紙上談兵之《渠道經(jīng)理》

1、.：.；二、渠道經(jīng)理 現(xiàn)代社會， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%AE%E%B%A%E% o 銷售渠道 銷售渠道包括 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BD%E%BB%C%E%E%AE o 網(wǎng)絡(luò)銷售 網(wǎng)絡(luò)銷售、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%AF%D%E%E%AE o 銷售 銷售、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%B%E%AE%E% o 零售商 零售商、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%E% o 分銷商 分銷商、商業(yè)同伴和銷售隊(duì)伍。 渠

2、道經(jīng)理是指經(jīng)過協(xié)作同伴包括零售商、分銷商和商業(yè)同伴這種銷售渠道進(jìn)展間接銷售，并提供效力支持的治理者。這個(gè)職位是廠商和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%A%E%E% o 代理商 代理商聯(lián)絡(luò)的窗口。普通情況下，客戶經(jīng)理是直接和最終用戶打交道的人，而渠道經(jīng)理那么是引領(lǐng)多個(gè)協(xié)作同伴的銷售團(tuán)隊(duì)，并經(jīng)過其發(fā)揚(yáng)杠桿作用，間接與最終用戶打交道，發(fā)明協(xié)作同伴和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AC%E%F%B o 公司 公司“雙贏的人。 渠道經(jīng)理的職責(zé) 一、確定不同渠道的管理規(guī)范 所謂 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE

3、%A%E%E%A%E%C% o 管理規(guī)范 管理規(guī)范，就是對渠道的拓展過程進(jìn)展系統(tǒng)的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%A%E% o 管理 管理，也就是銷售人員常說的市場維護(hù)。要想在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%C%BA%E%AB%E%E%BA% o 市場競爭 市場競爭中勝出，單純的結(jié)果導(dǎo)向已不能順應(yīng)情勢的要求，必需關(guān)注渠道的開展過程，確定關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理規(guī)范，從而打造一條順暢的通路。在傳統(tǒng)的渠道管理體系中 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BC%E%B%A o 企業(yè) 企業(yè)并不注重對渠道過程的管理，銷

4、售人員的目的主要集中在總銷量的短期目的上，對于影響長期開展的渠道建立往往會忽視因此，必需由渠道經(jīng)理來擔(dān)任對渠道進(jìn)展整體管理。 隨著渠道的細(xì)分，渠道經(jīng)理必需對每類渠道進(jìn)展細(xì)致的管理，在根底管理的原那么上結(jié)合不同渠道各自的特點(diǎn)，制定出詳細(xì)的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%A%E%E%A%E% o 管理規(guī)范 管理規(guī)范，從而指點(diǎn)銷售人員開展任務(wù)。包括： 、 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E%B%A%E%E%B%AE%E%A%E%AE%A%E%&action=edit o 渠道目的管理 渠道目的管理：渠道經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)

5、總體戰(zhàn)略目的，確定每類渠道的詳細(xì)目的，如銷量。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%E%B%A%E%E% o 鋪貨率 鋪貨率、生動(dòng)化等目的，并將其分解到各區(qū)域制定相應(yīng)的考評政策引導(dǎo)銷售人員正確執(zhí)行 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%A%E%E%AE%A%E% o 渠道管理 渠道管理措施。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E%B%A%E%E%BC%E%F%E%AE%A%E%&action=edit o 渠道開發(fā)管理 渠道開發(fā)管理：渠道經(jīng)理要明確不同渠道的整體開發(fā)方式，比如針對 HYPER

6、LINK wiki.mbalib/wiki/%E%BC%A%E%BB%F%E%B%A%E% o 傳統(tǒng)渠道 傳統(tǒng)渠道是自然輻射還是建立分銷結(jié)合體，針對現(xiàn)代渠道是直營還是經(jīng)過 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%F%E%E% o 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商拓展，是進(jìn)展全國性聯(lián)采還是分區(qū)域開發(fā)，采用什么方式開展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%E%B%A o 鋪貨 鋪貨等，為銷售人員提供整體的戰(zhàn)略方向指點(diǎn)，并且根據(jù)不同的開發(fā)方式配置相應(yīng)的費(fèi)用資源，確立詳細(xì)的費(fèi)用規(guī)范等，以提高區(qū)域渠道開發(fā)的效率。 、 HYPERLINK wiki.mbalib/w/

7、index.php?title=%E%B%A%E%E%BD%A%E%B%A%E%AE%A%E%&action=edit o 渠道籠統(tǒng)管理 渠道籠統(tǒng)管理：渠道籠統(tǒng)的重點(diǎn)是生動(dòng)化，無論傳統(tǒng)渠道還是現(xiàn)代渠道都必需注重。渠道經(jīng)理必需確定不同渠道的整體籠統(tǒng)建立規(guī)范，包括陳列規(guī)范。pop規(guī)范。人員溝通規(guī)范、籠統(tǒng)維護(hù)規(guī)范等內(nèi)容，并就關(guān)鍵內(nèi)容提煉出考評規(guī)范，同時(shí)還要對銷售人員進(jìn)展系統(tǒng)深化的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%F%B%E%AE%AD o 培訓(xùn) 培訓(xùn)。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E%B%A%E%E%BB%B%E%A%

8、BC%E%AE%A%E%&action=edit o 渠道價(jià)錢管理 渠道價(jià)錢管理：價(jià)錢管理是控制渠道；中突程度的中心，渠道經(jīng)理除了采用協(xié)議約束的方式外，還必需強(qiáng)化區(qū)域銷售人員的曰常管理，其重點(diǎn)就是在信息管理體系中及時(shí)反映不同渠道的價(jià)錢目的，并快速有效地協(xié)調(diào)處理價(jià)錢差別，嚴(yán)厲控制價(jià)錢沖突的范圍和程度，尤其是跨區(qū)域的KA終端。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E%B%A%E%E%BF%A%E%AF%E%AE%A%E%&action=edit o 渠道信息管理 渠道信息管理：渠道經(jīng)理必需建立起一套完善的信息管理體系，以此掌握不同渠道的開展動(dòng)態(tài)，從而有

9、效跟蹤渠道目的的完成情況，根據(jù)差別發(fā)現(xiàn)問題并攏出緣由，及時(shí)子以處理，推進(jìn)區(qū)域銷售人員注重渠道的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BF%E%A%B%E%AE%A%E% o 過程管理 過程管理。 二、關(guān)注不同渠道的開展過程 在當(dāng)前的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%C%BA%E%E%AF%E%A% o 市場環(huán)境 市場環(huán)境下，對渠道的細(xì)分化要求曰益劇烈，市場競爭的猛烈使企業(yè)不得不絞盡腦汁去發(fā)掘更多的渠道空間，去擠占更多的渠道資源，如此方能擁有一席立足之地。在實(shí)際中，有些企業(yè)在渠道利用上別出心裁，到達(dá)了有效切入市場、以小博大的效果。比如妙

10、士乳業(yè)在強(qiáng)勢品牌商超終端的強(qiáng)壓下，全力拓展餐飲渠道而打出一片新天地；可采眼貼膜在傳統(tǒng)曰化渠道競爭猛烈的情況下，巧妙進(jìn)入藥店終端迅速啟動(dòng)了市場； HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%B%E%B%B%E%B%A o 蒙牛乳業(yè) 蒙牛乳業(yè)在拓展市場初期，充分利用了社區(qū)送奶點(diǎn)的建立，短期內(nèi)橇開了市場等。而可口可樂、寶潔等 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%A%E%B%BD%E%BC%E%B%A o 跨國企業(yè) 跨國企業(yè)對渠道的細(xì)分拓展更是無微不至，可口可樂甚至將零售終端劃分為類加以專業(yè)化拓展。面對這種態(tài)勢，必需經(jīng)過渠道經(jīng)理的設(shè)立來達(dá)成對不同渠道的專

11、業(yè)化管理。 除了進(jìn)入更廣泛的渠道，企業(yè)還必需盡力到達(dá)渠道管理的深度，充分激發(fā)出現(xiàn)有渠道的話力。 渠道是一種有限的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%E%BA% o 資源 資源，商家的資源也有限，誰占有了渠道，就能博得 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AB%E%E%BA%E%BC%E%A%BF o 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢，而這那么依賴于對渠道進(jìn)展系統(tǒng)深化的管理。渠道經(jīng)理就要對不同類型渠道的開展過程進(jìn)展親密關(guān)注，定目的。造規(guī)劃、設(shè)規(guī)范常評價(jià)。勤指點(diǎn)，從而維護(hù)各類渠道的良性開展，構(gòu)成企業(yè)真正的中心競爭力。 三、控制渠道沖突 HYPERLINK w

12、iki.mbalib/wiki/%E%B%A%E%E%B%E%AA% o 渠道沖突 渠道沖突是市場競爭中無法逃避的一種形狀，其本質(zhì)是渠道間對利益的一種爭奪，引發(fā)這種爭奪的要素是價(jià)錢，而直接的表現(xiàn)主要為竄貨、降價(jià)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BF%E% o 促銷 促銷等方式。在今天的競爭中，渠道沖突是一種非常普遍的景象，無論是傳統(tǒng)零售渠道，還是現(xiàn)代耳售渠道，沖突范圍和程度都非常猛烈。對企業(yè)而言，區(qū)域內(nèi)部的渠道；中突，可以經(jīng)過銷售人員加以管理和控制，但是對于跨區(qū)域之間的渠道；中突那么必需經(jīng)過渠道經(jīng)理從宏觀的角度子以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。 現(xiàn)實(shí)中，渠道；中突往往表現(xiàn)出一種悖論：

13、中突范圍小、程度低的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E% o 產(chǎn)品 產(chǎn)品在市場中一定處于弱勢；而強(qiáng)勢的產(chǎn)品，渠道沖突的范圍和程度那么很突出，但是沖突一旦晉級或處于猛烈的程度和過廣的范圍，其危害會非常大甚至?xí)У粢粋€(gè)企業(yè)。企業(yè)平衡渠道；中突的根本在于：必需建立一套事前、事中、事后的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%A%E%E%E%A%E%B o 管理控制 管理控制體系。因此，渠道經(jīng)理必需經(jīng)過對渠道體系的良好設(shè)計(jì)，確立責(zé)權(quán)益相等的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%A%E%E%BF%E%A%B

14、o 渠道鼓勵(lì) 渠道鼓勵(lì)和管理規(guī)范，使渠道；中突維持一種良性的平衡，尤其需求處理好現(xiàn)代渠道在區(qū)域擴(kuò)張和競爭中產(chǎn)生的沖突問題。渠道經(jīng)理要進(jìn)展規(guī)劃和管理，制定符合 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%A%E%B%AE%E%A% o 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略目的的長期銷售政策，與 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%A%E%E%E% o 渠道成員 渠道成員建立 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%A%E%E%B%F o 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，確立價(jià)錢利益同盟，同時(shí)明確違約處分措施在政策上引導(dǎo)渠道競爭朝良性開展。另外明確區(qū)域銷售

15、人員渠道過程管理規(guī)范對渠道；中突情況定期評價(jià)、分析、協(xié)調(diào)并加以指點(diǎn)使區(qū)域渠道；中突處于一種穩(wěn)定、良性的形狀。 四、與產(chǎn)品經(jīng)理臺作達(dá)成完善的復(fù)臺管理 產(chǎn)品與渠道就像企業(yè)的雙翼，二者有效整合方能拉動(dòng)企業(yè)展翅騰飛。因此只需產(chǎn)品與渠道進(jìn)展復(fù)臺管理才干構(gòu)成競爭優(yōu)勢。渠道經(jīng)理的一個(gè)重要職責(zé)，就是必需與產(chǎn)品經(jīng)理嚴(yán)密協(xié)作，將 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E%E%AD%E%A o 產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略真正落實(shí)到渠道戰(zhàn)略的執(zhí)行中，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值。 雖然渠道經(jīng)理與 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E%E%BB%F%E% o 產(chǎn)品經(jīng)理

16、產(chǎn)品經(jīng)理有著區(qū)別：產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注的是不同產(chǎn)品的開展全過程，其立足點(diǎn)是產(chǎn)品，承當(dāng)?shù)呢?zé)任是發(fā)明最有價(jià)值的產(chǎn)品；而渠道經(jīng)理關(guān)注不同渠道的開展過程立足點(diǎn)是渠道，承當(dāng)?shù)呢?zé)任是使每類渠道的占有都根強(qiáng)勢從而表達(dá)出最優(yōu)秀的終端籠統(tǒng)。但在實(shí)踐操作中，渠道經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的配合應(yīng)非常嚴(yán)密，甚至?xí)?gòu)成一種他中有我，我中有他的互補(bǔ)局面。產(chǎn)品營銷規(guī)劃中的渠道部分，表達(dá)了產(chǎn)品的渠道構(gòu)造即某產(chǎn)品應(yīng)該進(jìn)入哪一類渠道，具有戰(zhàn)略性的方向和要求。但在管理中，產(chǎn)品經(jīng)理的立足點(diǎn)在于產(chǎn)品他只能擔(dān)任一類產(chǎn)品的管理而無法對其他產(chǎn)品的渠道規(guī)劃擔(dān)任，無法做到渠道管理的專業(yè)性和全局性；而渠道經(jīng)理的立足點(diǎn)就在于渠道，他可以一直關(guān)注某類渠道的開展過程，從

17、而做到非常專業(yè)的系統(tǒng)管理。他會根據(jù)不同產(chǎn)品的不同定位將相應(yīng)的產(chǎn)品納入適當(dāng)?shù)那肋M(jìn)展一致管理，與渠道成員和銷售人員進(jìn)展 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%F%E%A o 溝通 溝通，向他們提出一致的任務(wù)要求，并一致接納他們的信息反響這樣就使得產(chǎn)品營銷規(guī)劃得以詳細(xì)落實(shí)渠道管理任務(wù)更加簡單、專業(yè)和高效。 在產(chǎn)品與渠道的復(fù)合管理中渠道經(jīng)理必需做到將一切適宜本渠道銷售的產(chǎn)品納入進(jìn)來力爭在一切的渠道網(wǎng)點(diǎn)中都能見到這些產(chǎn)品；同時(shí)渠道經(jīng)理還必需為這些產(chǎn)品打造終端的籠統(tǒng)展現(xiàn)平臺，使本渠道的生動(dòng)化籠統(tǒng)最優(yōu)秀，從而推進(jìn)產(chǎn)品順利實(shí)現(xiàn)最終價(jià)值。 五、與區(qū)域經(jīng)理協(xié)作構(gòu)成強(qiáng)勢的渠道團(tuán)隊(duì) 渠道經(jīng)

18、理與 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%C%BA%E%F%F%E%BB%F%E% o 區(qū)域經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理是一種什么關(guān)系?區(qū)域經(jīng)理要聽從渠道經(jīng)理的命令嗎?渠道經(jīng)理如何開展任務(wù)呢?其實(shí)，這些問題在企業(yè)以前導(dǎo)入產(chǎn)品經(jīng)理方式的過程中已出現(xiàn)過，其關(guān)鍵就在于很多企業(yè)還沒有真正了解流程“的本質(zhì)，他們習(xí)慣的是直線式的上下級命令關(guān)系，只需在上級明確的指令之下才知道本人應(yīng)該做哪些任務(wù)。因此，當(dāng)他們面對產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理這種以規(guī)劃、統(tǒng)籌、指點(diǎn)、評價(jià)為中心職能的角色時(shí)，就不知道該如何辦了。嚴(yán)厲地講，渠道經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理都不居于“命令型的管理類型，而是屬于流程型的管理類型，他們不能直接對銷售部門

19、發(fā)號施令由于銷售人員只能有一個(gè)直接上司，而是經(jīng)過確立管理目的、業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范來指點(diǎn)銷售人員完成既定的任務(wù)，并對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)展動(dòng)態(tài)評價(jià)和考核，從整體上來約束和調(diào)整銷售人員的行為方式，本質(zhì)上這是一種“間接“而非“直接“的管理體系。 與產(chǎn)品經(jīng)理類似，渠道經(jīng)理就相當(dāng)于某一類渠道的“總代理“。他需求制定出渠道開展的整體戰(zhàn)略規(guī)劃、渠道銷售目的、渠道構(gòu)造體系、納入的產(chǎn)品體系、渠道的開發(fā)方式、渠道的空間占有、渠道的生動(dòng)化建立、渠道的過程管理等一系列管理內(nèi)容，然后再不斷推進(jìn)銷售團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行這些管理規(guī)范，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)過程中出現(xiàn)的種種問題，同時(shí)對銷售人員進(jìn)展指點(diǎn)、培訓(xùn)和評價(jià)。 渠道經(jīng)理必需為區(qū)域經(jīng)理提供明確的渠道開展

20、戰(zhàn)略和目的，要去了解不同區(qū)域的詳細(xì)特點(diǎn)，要去協(xié)助 他們制定出適宜的渠道拓展方式同時(shí)還要為他們制定出渠道管理的規(guī)范并為他們提供繼續(xù)的培訓(xùn)和指點(diǎn)評價(jià)他們的渠道拓展效果，為他們指出調(diào)整和改良的方向。另外，在跨區(qū)域渠道；中突嚴(yán)重的情況下，渠道經(jīng)理還必需從整體上提供根本性的管理體系同時(shí)配合過程中的協(xié)調(diào)、約束和獎(jiǎng)罰全力支持區(qū)域經(jīng)理的銷售任務(wù)，為他們掃除開展妨礙。企業(yè)有這樣一支渠道經(jīng)理與區(qū)域經(jīng)理強(qiáng)勢配合的優(yōu)秀 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%A%E%F o 團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)，將會無往不勝。 渠道是一種有限的資源，商家誰占有了渠道，就能博得了競爭優(yōu)勢。渠道經(jīng)理就要對不同類型渠道的開展

21、過程進(jìn)展親密關(guān)注，定目的、造規(guī)劃、設(shè)規(guī)范，常評價(jià)、勤指點(diǎn)，從而維護(hù)各類渠道的良性開展，構(gòu)成企業(yè)真正的中心競爭力。 渠道經(jīng)理必需具備的素質(zhì) 知識要求：渠道經(jīng)理普通要求具備市場營銷或相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷，具有市場營銷、產(chǎn)品知識、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E%B%A%E%BB%F%E%B%E o 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AC%E%B%E%B%E%B%BB o 公共關(guān)系 公共關(guān)系、管理技藝開發(fā)等方面的專業(yè)知識。 技藝要求：具備良好的渠道客戶關(guān)系管理才干，以及合理的目的設(shè)定和評定才干，熟習(xí)產(chǎn)品市場營銷

22、渠道開發(fā)和建立的業(yè)務(wù)，有良好的溝通技巧和言語表達(dá)才干及獨(dú)立任務(wù)才干，良好的市場判別力和開辟才干，具有較強(qiáng)的察看力、應(yīng)變才干和財(cái)務(wù)才干。 閱歷要求：最好具備兩年以上企業(yè) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%AE%E%AE%A%E% o 銷售管理 銷售管理的任務(wù)閱歷，對市場營銷任務(wù)有深化認(rèn)知，擅長對資金、資源和人力進(jìn)展整合。 職業(yè)素養(yǎng)：具備把握方向和大局的才干，具有一定的客戶網(wǎng)絡(luò)，有高度的任務(wù)熱情和良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，思緒清楚、樂于接受挑戰(zhàn)。 渠道經(jīng)理的職業(yè)現(xiàn)狀 對如今眾多的知名企業(yè)來說“渠道銷售曾經(jīng)不再是一個(gè)新穎的名詞。隨著中國市場渠道構(gòu)造的進(jìn)一步轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)渠道逐漸衰

23、落，現(xiàn)代渠道迅速崛起，企業(yè)必需關(guān)注不同渠道的全方位開展，達(dá)成專業(yè)化管理，并在不同渠道之間引入競爭，渠道經(jīng)理的產(chǎn)生是歷史的必然。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，對渠道的細(xì)分化要求日益劇烈，市場競爭的猛烈使企業(yè)不得不絞盡腦汁去發(fā)掘更多的渠道空間，去擠占更多的渠道資源，如此方能擁有一席立足之地。在實(shí)際中，有些企業(yè)在渠道利用上別出心裁，到達(dá)了有效切入市場、以小博大的效果。比如：可采眼貼膜在傳統(tǒng)日化渠道競爭猛烈的情況下，巧妙進(jìn)入藥店終端，迅速啟動(dòng)了市場；蒙牛乳業(yè)在拓展市場初期，充分利用了社區(qū)送奶點(diǎn)的建立，短期內(nèi)撬開了市場等。而 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%F%AF%E%F%A%E%F

24、%AF%E%B% o 可口可樂 可口可樂、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%D%E%B% o 寶潔 寶潔等跨國企業(yè)，對渠道的細(xì)分拓展更是無微不至，可口可樂甚至將零售終端劃分為類加以專業(yè)化拓展。面對這種態(tài)勢，必需經(jīng)過渠道經(jīng)理的設(shè)立來達(dá)成對不同渠道的專業(yè)化管理。 代理商什么是代理商 代理商是代企業(yè)打理生意，不是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%B%E%AD o 買斷 買斷企業(yè)的產(chǎn)品，而是廠家給額度的一種運(yùn)營行為，貨物的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%D% o 一切權(quán) 一切權(quán)屬于廠家，而不是商

25、家。他們不是本人用產(chǎn)品，而是代企業(yè)轉(zhuǎn)手賣出去。所以“代理商，普通是企業(yè)指，賺取企業(yè)代理傭金的商業(yè)單位的。 代理商的類型 (一)按代理權(quán)能否具有排他性分類 、總代理商，是指代理權(quán)具有排他性，被代理人不得再行指定其他代理商的情形。 、普通代理商，是指代理權(quán)不具有排他性，被代理人可以再行指定其他代理商進(jìn)展代理活動(dòng)的情形。 (二)按代理商能否有權(quán)處置法律行為分類 、媒介代理商是指僅有代理被代理人進(jìn)展媒介行為之權(quán)，無權(quán)與第三方訂立合同，因此，普通處置非法律行為的業(yè)務(wù)。 、訂約代理商是指擁有與第三方訂立合同之權(quán)，可以處置具有法律行為的業(yè)務(wù)。 (三)按代理商是受被代理人委托還是受其他代理商委托分類 、上級代

26、理商受被代理人本委托進(jìn)展代理業(yè)務(wù)活動(dòng)。 、次級代理商受上級代理商委托進(jìn)展代理業(yè)務(wù)活動(dòng)。 (四)按代理業(yè)務(wù)的不同分類 、商品代理商。它是指從事購買或銷售或二者兼?zhèn)涞那⑸倘蝿?wù),但不擁有商品一切權(quán)的代理商。又可以進(jìn)一步細(xì)分為購貨代理商與售貨代理商。前者指受被代理人委托以購買貨物為業(yè)務(wù)內(nèi)容的代理商；后者指受被代理人委托以銷售貨物為業(yè)務(wù)內(nèi)容的代理商。 、運(yùn)送代理商。它是指受被代理人的委托招徠貨物或客人，并為被代理人運(yùn)送貨物或人的代理商。又可以進(jìn)一步細(xì)分為陸上運(yùn)送代理商、海上運(yùn)送代理商及航空代理商。在國際貿(mào)易中，主要是海上運(yùn)送代理商，也稱為船務(wù)代理商。 、輸出代理商。它是指于輸出國，受本國商業(yè)主體委托，以

27、該商業(yè)主體名義向海外出賣商品的代理商。 、輸入代理商。它是指于輸入國，受國外商業(yè)主體委托，以該商業(yè)主體名義在輸入國從事商品售賣業(yè)務(wù)的代理商；輸入代理商在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%BD%E%E%B%B%E% o 國際貿(mào)易 國際貿(mào)易中非常普遍，往往是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%E%F%A%E% o 出口商 出口商翻開國外市場，進(jìn)展促銷而經(jīng)常借助的一條有效渠道。 、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%BF%E%A%E%BB%A%E%E% o 廣告代理商 廣告代理商。它是指受被代理人委托并以被

28、代理人名義為其方案、發(fā)明、制造及安排廣告業(yè)務(wù)的代理商。我國廣告業(yè)雖然起步較晚，但開展速度驚人,并在世上稀有，年代營業(yè)收入每年以%的速度迅猛遞增。年代已進(jìn)入大踏步開展時(shí)期，年廣告業(yè)營業(yè)收入達(dá).億元，年突破億元大關(guān)，已成為 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AC%AC%E%B%E%BA%A%E%B%A o 第三產(chǎn)業(yè) 第三產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)重要信息行業(yè)。隨著企業(yè)營銷戰(zhàn)略從傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售制定轉(zhuǎn)移到行銷企業(yè)整體籠統(tǒng)的塑造，已有越來越多的企業(yè)在導(dǎo)入CI(Corporate identity)或CIS(Corporate identity system-企業(yè)的識別系統(tǒng)，或企業(yè)的一致化體系

29、，或企業(yè)的自我引見)方略，我國的廣告業(yè)必將邁上新的臺階，廣告代理商也將進(jìn)入一個(gè)新的開展時(shí)期， 、招標(biāo)代理商。它是指代理廠商參與國內(nèi)外招標(biāo)業(yè)務(wù)的代理商,這種代理商，在開展中國家數(shù)量較多。 、保險(xiǎn)代理商。它是指受保險(xiǎn)人的委托經(jīng)過訂立保險(xiǎn)合同代理業(yè)務(wù)的代理商。這種代理商，在興隆國家數(shù)量較多。 、游覽代理商。它是指以旅客名義為旅客辦理一切游覽手續(xù)的代理商。如各種游覽社，代旅客辦理訂旅館、機(jī)票、車票等游覽必需的事項(xiàng)。 代理商授權(quán) 其作法是由委托人與代理人簽署代理協(xié)議，授權(quán)代理人在一定范圍內(nèi)代表他向第三者進(jìn)展商品買賣或處置有關(guān)事務(wù)(如簽署合同及其它與買賣有關(guān)的事務(wù)等)。代理人在委托人授權(quán)范圍所作的行為所產(chǎn)

30、生的權(quán)益和義務(wù)，直接對委托人發(fā)生效能，即代理人是在授權(quán)范圍內(nèi)以委托人的名義行事。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%A%E% o 代理 代理雙方屬于一種委托和被委托的代銷關(guān)系，而不是買賣關(guān)系。代理商在 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%A%E%E%B%A%E%A%A o 代理業(yè)務(wù) 代理業(yè)務(wù)中，只是代表委托人招徠客戶，招徠訂單，簽署合同，處置委托人的貨物，收受貨款等并從中賺取傭金，代理商不用動(dòng)用 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AA%E%C%E%B%E% o 自有資金 自有資金購買商品，不負(fù)盈虧。 HYP

31、ERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%A%E% o 代理 代理雙方經(jīng)過簽署代理協(xié)議建立起代理關(guān)系后，代理商有積極推銷商品的義務(wù)，并享有收取傭金的權(quán)益，同時(shí)代理協(xié)議普通規(guī)定有非競爭條款，即在協(xié)議有效期內(nèi)，代理人不能購買、提供與委托人的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E% o 商品 商品相競爭的商品或?yàn)樵撋唐方M織廣告；代理人也無權(quán)代表協(xié)議地域內(nèi)的其它相競爭的公司。 代理商特點(diǎn) 代理商是渠道的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%AD%E%B%E% o 中間商 中間商。 代理商不一定是獨(dú)立機(jī)構(gòu)。 代理商不擁有 HYPER

32、LINK wiki.mbalib/wiki/%E%E% o 商品 商品的一切權(quán)代理制造商的產(chǎn)品/效力。 代理商賺取傭金提成運(yùn)營活動(dòng)受供貨商指點(diǎn)和限制。 代理商供貨權(quán)益較大。 代理商主要分為 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%E%BB%A%E% o 總代理 總代理、區(qū)域與分品牌代理、總代理本人建立的省級 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%AC%E%F%B o 分公司 分公司等。 代理商可以分擔(dān)廠商的風(fēng)險(xiǎn)，使廠商與代理商共同拉動(dòng)市場從而降低廠商的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%F%E%A%E%A%E%

33、E%A o 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。 在代理商的層次上，除設(shè)立總代外，代理商還可以根據(jù)廠商的渠道方式，下設(shè)一級代理 或區(qū)域代理并同時(shí)與終端銷售商協(xié)作。這樣，代理商從簡單的分銷轉(zhuǎn)換成具有 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%A%E%E%C%E%BD o 管理職能 管理職能 的渠道維護(hù)者，除業(yè)務(wù)管理外，代理商同時(shí)具備 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%E%AE%A%E% o 品牌管理 品牌管理、促銷管理、效力對接、財(cái)務(wù) 管理等各項(xiàng)職能。 從制造商到消費(fèi)者的渠道途徑可以有： 、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B

34、%E%A%E% o 制造商 制造商總代理 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%F%E%E% o 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商消費(fèi)者 、制造商總代理一級代理 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%F%E%E% o 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商消費(fèi)者 、制造商總代理一級代理二級代理 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BB%F%E%E% o 經(jīng)銷商 經(jīng)銷商分經(jīng)銷商消費(fèi)者 。團(tuán)隊(duì)什么是團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目的而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，它合理利用每一個(gè)成員的知識和技藝協(xié)同任務(wù)，處理問題，到達(dá)共同

35、的目的。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為P，分別為目的、人、定位、權(quán)限、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%A%E% o 方案 方案。團(tuán)隊(duì)和群體有著根本性的一些區(qū)別，群體可以向團(tuán)隊(duì)過渡。普通根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團(tuán)隊(duì)分為三種類型： HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%E%A%E%A%A%E%B%E%E%B%E%B%A%E%F o 問題處理型團(tuán)隊(duì) 問題處理型團(tuán)隊(duì)、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AA%E%E%AE%A%E%E%E%B%E%B%A%E%F o 自我管理型團(tuán)隊(duì) 自我管理型團(tuán)隊(duì)、 HYPER

36、LINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%A%E%A%F%E%BD%E%E%B%E%B%A%E%F o 多功能型團(tuán)隊(duì) 多功能型團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素 團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)重要的構(gòu)成要素，總結(jié)為P 目的(Purpose) 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目的，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目的這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。 小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲在吃食物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆蟲帶隊(duì)去尋覓食物，這些昆蟲銜接起來就像一節(jié)一節(jié)的火車車箱。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%A%E%E

37、%AD%A%E%AE%B o 管理學(xué)家 管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一同，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。這個(gè)例子闡明在團(tuán)隊(duì)中失去目的后，團(tuán)隊(duì)成員就不知道上何處去，最后的結(jié)果能夠是餓死，這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值能夠就要打折扣。團(tuán)隊(duì)的目的必需跟組織的目的一致，此外還可以把大目的分成小目的詳細(xì)分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目的。同時(shí)，目的還應(yīng)該有效地向群眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目的，有時(shí)甚至可以把目的貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會議室里，以此鼓勵(lì)一切的人為這個(gè)目的去任務(wù)。 人(People) 人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最

38、中心的力量。個(gè)(包含個(gè))以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目的是經(jīng)過人員詳細(xì)實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中能夠需求有人出主意，有人定方案，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一同去任務(wù)，還有人去監(jiān)視團(tuán)隊(duì)任務(wù)的進(jìn)展，評價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的奉獻(xiàn)。不同的人經(jīng)過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目的，在人員選擇方面要思索人員的才干如何，技藝能否互補(bǔ)，人員的閱歷如何。 團(tuán)隊(duì)的定位(Place) 團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思： 團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決議團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對誰擔(dān)任，團(tuán)隊(duì)采取什么方式鼓勵(lì)下屬? 個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色?是訂方案還是詳細(xì)實(shí)施或評價(jià)? 權(quán)限(Pow

39、er) 團(tuán)隊(duì)當(dāng)中指點(diǎn)人的權(quán)益大小跟團(tuán)隊(duì)的開展階段相關(guān)，普通來說，團(tuán)隊(duì)越成熟指點(diǎn)者所擁有的權(quán)益相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)開展的初期階段指點(diǎn)權(quán)是相對比較集中。團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面： ()整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的決議權(quán)?比如說財(cái)務(wù)決議權(quán)、人事決議權(quán)、信息決議權(quán)。 ()組織的根本特征。比如說組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量能否足夠多，組織對于團(tuán)隊(duì)的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。 .方案(Plan) 方案的兩層面含義： ()目的最終的實(shí)現(xiàn)，需求一系列詳細(xì)的行動(dòng)方案，可以把方案了解成目的的詳細(xì)任務(wù)的程序。 ()提早按方案進(jìn)展可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只需在方案的操作下團(tuán)隊(duì)才會一步一步的貼近目的，從而最終實(shí)現(xiàn)目的。

40、團(tuán)隊(duì)的特征 團(tuán)隊(duì)具有以下八個(gè)根本特征： .明確的目的。團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要到達(dá)的目的，以及目的所包含的艱苦現(xiàn)實(shí)意義； .相關(guān)的技藝。團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目的所需求的根本技藝，并可以良好協(xié)作； .相互間信任。每個(gè)人對團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和才干都確信不疑； .共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對完成目的的奉獻(xiàn)精神； .良好的溝通。團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流； .談判的技藝。高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技藝； .適宜的指點(diǎn)。高效團(tuán)隊(duì)的指點(diǎn)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對團(tuán)隊(duì)提供指點(diǎn)和支持，而不是試圖去控制下屬； .內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的根底構(gòu)造，也包括外

41、部給予必要的資源條件。 團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別 群體的概念： 兩個(gè)以上相互作用又相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某些特定目的而結(jié)合在一同。群體成員共享信息，作出決策，協(xié)助 每個(gè)成員更好地?fù)?dān)負(fù)起本人的責(zé)任。 團(tuán)隊(duì)和群體的差別 團(tuán)隊(duì)和群體經(jīng)常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點(diǎn)： ()在指點(diǎn)方面。作為群體應(yīng)該有明確的指點(diǎn)人；團(tuán)隊(duì)能夠就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)開展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。 ()目的方面。群體的目的必需跟組織堅(jiān)持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生本人的目的。 ()協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊(duì)最根本的差別，群體的協(xié)作性能夠是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)

42、力的氣氛。 ()責(zé)任方面。群體的指點(diǎn)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了指點(diǎn)者要擔(dān)任之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要擔(dān)任，甚至要一同相互作用，共同擔(dān)任。 ()技藝方面。群體成員的技藝能夠是不同的，也能夠是一樣的，而團(tuán)隊(duì)成員的技藝是相互補(bǔ)充的，把不同知識、技藝和閱歷的人綜合在一同，構(gòu)成角色互補(bǔ)，從而到達(dá)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。 ()結(jié)果方面。群體的績效是每一個(gè)個(gè)體的績效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績效是由大家共同協(xié)作完成的產(chǎn)品。 群體和團(tuán)隊(duì)的實(shí)例區(qū)分 ()舉例 下面四個(gè)類型，哪些是群體?哪些是團(tuán)隊(duì)? 龍舟隊(duì) 游覽團(tuán) 足球隊(duì) 候機(jī)旅客 實(shí)踐上，龍舟隊(duì)和足球隊(duì)是真正意義上的團(tuán)隊(duì)；而游覽團(tuán)是由五湖四海的人組成的，它只是一個(gè)群

43、體；候機(jī)室的旅客也只能是一個(gè)群體。 ()舉例 NBA在每賽季終了后都要組成一個(gè)明星隊(duì)，由各個(gè)隊(duì)伍中不同的球員組成一支籃球隊(duì)，跟冠軍隊(duì)競賽，這個(gè)明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，或其它組織? 明星隊(duì)是團(tuán)隊(duì)還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊(duì)至少不是真正意義上的團(tuán)隊(duì)，只能說是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，由于最關(guān)鍵的一點(diǎn)是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有構(gòu)成一個(gè)整體的合力，當(dāng)然從個(gè)人技藝上來說也許明星隊(duì)個(gè)人技藝要高一些。所以以為它是一個(gè)潛在的團(tuán)隊(duì)，在國外也有人叫它偽團(tuán)隊(duì)。 群體向團(tuán)隊(duì)的過渡 從群體開展到真正的團(tuán)隊(duì)需求一個(gè)過程，需求一定的時(shí)間磨練。這個(gè)過程分為以下幾個(gè)階段： 圖 群體向團(tuán)隊(duì)的過渡 第一階段，由群體

44、開展到所謂的偽團(tuán)隊(duì)，也就是他們所說的假團(tuán)隊(duì)。 第二階段，由假團(tuán)隊(duì)開展到潛在的團(tuán)隊(duì)，這時(shí)曾經(jīng)具備了團(tuán)隊(duì)的雛形。 第三階段，由潛在的團(tuán)隊(duì)開展為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，它具備了團(tuán)隊(duì)的一些根本特征。真正的團(tuán)隊(duì)間隔 高績效的團(tuán)隊(duì)還比較遙遠(yuǎn)。 團(tuán)隊(duì)的類型 根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小可將團(tuán)隊(duì)分成三種類型。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%E%A%E%A%A%E%B%E%E%B%E%B%A%E%F o 問題處理型團(tuán)隊(duì) 問題處理型團(tuán)隊(duì) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AA%E%E%AE%A%E%E%E%B%E%B%A%E%F o 自我管理型團(tuán)隊(duì) 自

45、我管理型團(tuán)隊(duì) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%A%A%E%A%F%E%BD%E%E%B%E%B%A%E%F o 多功能型團(tuán)隊(duì) 多功能型團(tuán)隊(duì) 問題處理型團(tuán)隊(duì) 問題處理型團(tuán)隊(duì)的中心點(diǎn)是提高消費(fèi)質(zhì)量、提高消費(fèi)效率、改善企業(yè)任務(wù)環(huán)境等。在這樣的團(tuán)隊(duì)中成員就如何改動(dòng)任務(wù)程序和任務(wù)方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實(shí)踐權(quán)益來根據(jù)建議采取行動(dòng)。 【例如】 年代最流行的一種問題處理型團(tuán)隊(duì)是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%A%E%F%E%C% o 質(zhì)量圈 質(zhì)量圈，看一下它的構(gòu)造。 圖質(zhì)量圈 質(zhì)量圈分成六個(gè)單元，或六個(gè)部分。 首先要找到質(zhì)量方

46、面存在哪些問題，接下來在眾多問題中選擇一些必需馬上處理的，然后進(jìn)展問題的評價(jià)假設(shè)不處理能夠會帶來什么樣的損失，這個(gè)問題的等級是分量級的還是輕量級的?第四個(gè)部分是引薦的方案，要處理問題采取什么樣的方式比較好?第五是評價(jià)方案，看看可行不可行，它的本錢破費(fèi)是多少。最后一部分是決策最終能否實(shí)施。 圖 問題處理型的團(tuán)隊(duì) 通常質(zhì)量圈由到名員工組成，他們每周有幾個(gè)小時(shí)碰頭，著重討論如何改良質(zhì)量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質(zhì)疑。在質(zhì)量圈中問題確實(shí)認(rèn)這一部分是由管理層來最終實(shí)施的，團(tuán)隊(duì)的成員沒有權(quán)益來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個(gè)部分是由質(zhì)量圈的成員操作，最后兩個(gè)部分需求管理層和質(zhì)量圈的成員共同

47、把握。 在這個(gè)部分當(dāng)中權(quán)益其實(shí)是分解的，并不是一切質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的成員都有權(quán)益或才干完成這六個(gè)義務(wù)。 自我管理型的團(tuán)隊(duì) 質(zhì)量圈對表現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)量行之有效，但團(tuán)隊(duì)成員在參與決策方面的積極性顯得不夠，企業(yè)總是希望能建立獨(dú)立自主、自我管理的團(tuán)隊(duì) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AA%E%E%AE%A%E%E%E%B%E%B%A%E%F o 自我管理型團(tuán)隊(duì) 自我管理型團(tuán)隊(duì)。 圖自我管理型的團(tuán)隊(duì) 【例如】 美國 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E%BE%B%E%B%E%E%B%E%B%BD%E%AC%E%F%B&action=edit

48、 o 德州一汽公司 德州一汽公司由于推行自我管理型團(tuán)隊(duì)而獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)。美國最大的金融和保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)路得教友互動(dòng)會，由于推行自我管理團(tuán)隊(duì)在 年的時(shí)間中減員%，而業(yè)務(wù)量添加了%，主要的緣由是提高了員工的稱心度，推行了自我管理型的團(tuán)隊(duì)。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E%BD%E%A%B o 麥當(dāng)勞 麥當(dāng)勞成立了一個(gè)能源管理小組，成員于各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供本人鑒定的方寧，處理這一環(huán)節(jié)對企業(yè)的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%E%C%AC%E%E%A%E%B o 本錢控制 本錢控制非常有協(xié)助 。能源管理小組把一

49、切的電源開關(guān)用紅、藍(lán)、黃等不同顏色標(biāo)出，紅色是開店的時(shí)候開，關(guān)店的時(shí)候關(guān)；藍(lán)色是開店的時(shí)候開直到最后完全打烊后關(guān)掉。經(jīng)過這種色點(diǎn)系統(tǒng)他們就可以確定，什么時(shí)候開關(guān)最節(jié)約能源，同時(shí)又能滿足顧客的需求。這種能源小隊(duì)其實(shí)也是一個(gè)自我管理型團(tuán)隊(duì)，可以真正起到降低運(yùn)營本錢的作用。 但推行自我管理團(tuán)隊(duì)并不總是能帶來積極的效果，雖然有時(shí)員工的稱心度隨著權(quán)益的下放而提升，但同時(shí)缺勤率、流動(dòng)率也在添加。所以首先要看企業(yè)目前的成熟度如何，員工的責(zé)任感如何，然后再來確定自我管理團(tuán)隊(duì)開展的趨勢和反響。 多功能型的團(tuán)隊(duì) 圖 多功能型的團(tuán)隊(duì) 多功能型團(tuán)隊(duì)是由同一種等級不同領(lǐng)域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀念，處理

50、所面臨的一些問題。 年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有效果的類反響系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的義務(wù)攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，成員公司各個(gè)部門。由于團(tuán)隊(duì)成員知識、閱歷、背景和觀念不太一樣，加上處置復(fù)雜多樣的任務(wù)義務(wù)，因此實(shí)行這種團(tuán)隊(duì)方式，建立有效的協(xié)作需求相當(dāng)長的時(shí)間，而且要求團(tuán)隊(duì)成員具有很高的協(xié)作認(rèn)識和個(gè)人素質(zhì)。 【例如】 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BA%A%E%BD%E%A%B o 麥當(dāng)勞 麥當(dāng)勞有一個(gè) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%D%B%E%C%BA%E%AE%A%E% o 危機(jī)管理 危機(jī)管理隊(duì)伍，責(zé)任就是應(yīng)對艱苦的危機(jī)，由于麥當(dāng)勞營運(yùn)部、訓(xùn)練部、

51、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平常在共同接受關(guān)于危機(jī)管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機(jī)到來時(shí)怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時(shí)該怎樣處置?一些人員思索能否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬訊問或提出質(zhì)疑時(shí)如何對待?另外一些人要思索的是如何對這個(gè)受傷者擔(dān)任，保險(xiǎn)誰來出，怎樣確定保險(xiǎn)?一切這些都要求團(tuán)隊(duì)成員可以在復(fù)雜問題面前做出快速行動(dòng)，并且進(jìn)展一些專業(yè)化的處置。 雖然這種 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%D%B%E%C%BA%E%AE%A%E% o 危機(jī)管理 危機(jī)管理的團(tuán)隊(duì)終究在一年當(dāng)中有多少時(shí)候能用得上還是個(gè)問題，但對于

52、HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%A%E%B%BD%E%AC%E%F%B o 跨國公司 跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，由于一旦問題發(fā)生就不是一個(gè)小問題。在面臨危機(jī)的時(shí)候，假設(shè)做出快速而且專業(yè)的反響，危時(shí)機(jī)變成活力，問題會得到處理，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。 溝通什么是溝通 溝通是為了一個(gè)設(shè)定的目的，把信息、思想和情感，在個(gè)人或 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BE%A%E%BD% o 群體 群體間傳送，并且達(dá)成共同協(xié)議的過程。 溝通的組成人與人的溝經(jīng)過程包括輸出者、接受者、信息、渠道等四個(gè)主要要素。輸出者 信息的輸出

53、者就是信息的來源，他必需充分了解接受者的情況，以選擇適宜的溝通渠道以利于接受者的了解。要順利的完成信息的輸出，必需對編碼Encoding和解碼Decoding兩個(gè)概念有一個(gè)根本的了解。編碼是指將想法、認(rèn)識及覺得轉(zhuǎn)化成信息的過程。解碼是指信息的接受者將信息轉(zhuǎn)換為本人的想法或覺得。 在從事編碼的過程中，留意以下幾個(gè)方面有利于提高編碼的正確性： 相關(guān)性 信息必需與接受者所知道的范圍相關(guān)聯(lián)，如此才能夠使信息為接受者所了 解。一切信息必需以一種對接受者有意義或有價(jià)值的方式傳送出去。 簡明性 盡量將信息轉(zhuǎn)變?yōu)樽詈喢鞯姆绞剑捎谠绞呛喢鞯姆绞?，越能夠?yàn)榻邮苷?所了解。 組織性 將信息組織成有條理的假設(shè)干重點(diǎn)

54、，可以方便接受者了解及防止接受者承當(dāng) 過多的負(fù)擔(dān)。 反復(fù)性 主要是在口語的溝通中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)有利于接受者的了解和記憶。 集中性 將焦點(diǎn)集中在信息的幾個(gè)重要層次上，以防止接受者迷失在一堆雜亂無章 的信息之中。在口語溝通中，可憑仗特別的語調(diào)、舉止、手勢或面部表情來表達(dá)這些重點(diǎn)。假設(shè)以文字溝通方式，那么可采用劃線或強(qiáng)調(diào)語氣突出內(nèi)容的重要性。 接受者接受者是指獲得信息的人。接受者必需從事信息解碼的任務(wù)，即將信息轉(zhuǎn)化為他所能了解的想法和感受。這一過程要遭到接受者的閱歷、知識、才干、個(gè)人素質(zhì)以及對信息輸出者的期望等要素的影響。 信息信息是指在溝經(jīng)過程中傳給接受者包括口語和非口語的音訊，同樣的信息，輸出者

55、和接受者能夠有著不同的了解，這能夠是輸出者和接受者的差別呵斥的，也能夠是由于輸出者傳送了過多的不用要信息。 溝通渠道企業(yè)組織的溝通渠道是信息得以傳送的載體，可分為正式或非正式的溝通渠道、向下溝通渠道、向上溝通渠道、程度溝通渠道。 溝通的根本方式 、言語溝通 言語是人類特有的一種非常好的、有效的溝通方式。言語的溝通包括口頭言語、書面言語、圖片或者圖形。 口頭言語包括他們面對面的說話、開會議等等。書面言語包括他們的信函、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%B%BF%E%A o 廣告 廣告和，甚至如今用得很多的等。圖片包括一些幻燈片和電影等，這些都統(tǒng)稱為言語的溝通。 在溝經(jīng)

56、過程中，言語溝通對于信息的傳送、思想的傳送和情感的傳送而言更擅長于傳送的是信息。 、肢體言語的溝通 肢體言語包含得非常豐富，包括他們的動(dòng)作、表情、眼神。實(shí)踐上，在他們的聲音里也包含著非常豐富的肢體言語。他們在說每一句話的時(shí)候，用什么樣的音色去說，用什么樣的抑揚(yáng)頓挫去說等，這都是肢體言語的一部分。 他們說溝通的方式有言語和肢體言語這兩種，言語更擅長溝通的是信息，肢體言語更擅長溝通的是人與人之間的思想和情感。 溝通的技巧 對溝通技巧引見了如下方式 ： 、傾聽技巧 傾聽能鼓勵(lì)他人傾吐他們的情況與問題，而這種方法能協(xié)助他們找出處理問題的方法。傾聽技巧是有效影響力的重要關(guān)鍵，而它需求相當(dāng)?shù)哪托呐c全神貫注

57、。 傾聽技巧由個(gè)個(gè)體技巧所組成，分別是鼓勵(lì)、訊問、反響與復(fù)述。 )鼓勵(lì)：促進(jìn)對方表達(dá)的志愿。 )訊問：以探求方式獲得更多對方的信息資料。 )反響：通知對方他在聽，同時(shí)確定完全了解對方的意思。 )復(fù)述：用于討論終了時(shí)，確定沒有誤解對方的意思。 、氣氛控制技巧 平安而調(diào)和的氣氛，能使對方更情愿溝通，假設(shè)溝通雙方彼此猜忌、批判或惡意中傷，將使氣氛緊張、沖突，加速彼此心思設(shè)防，使溝通中斷或無效。 氣氛控制技巧由個(gè)個(gè)體技巧所組成，分別是結(jié)合、參與、依賴與覺察。 )結(jié)合：以興趣、價(jià)值、需求和目的等強(qiáng)調(diào)雙方所共有的事務(wù)，呵斥調(diào)和的氣氛而到達(dá)溝通的效果。 )參與：激發(fā)對方的投入態(tài)度，發(fā)明一種熱忱，使目的更快完

58、成，并為隨后進(jìn)展的推進(jìn)發(fā)明積極氣氛。 )依賴：發(fā)明平安的情境，提高對方的平安感，而接納對方的感受、態(tài)度與價(jià)值等。 )覺察：將潛在“爆炸性或高度沖突情況予以化解，防止討論演化為負(fù)面或破壞性。 、推進(jìn)技巧 推進(jìn)技巧是用來影響他人的行為，使逐漸符合他們的議題。有效運(yùn)用推進(jìn)技巧的關(guān)鍵，在于以明白詳細(xì)的積極態(tài)度，讓對方在毫無疑心的情況下接受他的意見，并覺得遭到 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%BF%E%A%B o 鼓勵(lì) 鼓勵(lì)，想完成任務(wù)。 推進(jìn)技巧由個(gè)個(gè)體技巧所組成，分別是回饋、提議、推論與加強(qiáng)。 )回饋：讓對方了解他對其行為的感受，這些回饋對人們改動(dòng)行為或維持適當(dāng)行為是相當(dāng)

59、重要的，尤其是提供回饋時(shí)，要以明晰詳細(xì)而非進(jìn)犯的態(tài)度提出。 )提議：將本人的意見詳細(xì)明確地表達(dá)出來，讓對方能了解本人的行動(dòng)方向與目的。 )推論：使討論具有進(jìn)展性，整理說話內(nèi)容，并以它為根底，為討論目的延伸而鎖定目的。 )加強(qiáng) ：利用加強(qiáng)對方出現(xiàn)的正向行為符合溝通意圖的行為來影響他人，也就是利用加強(qiáng)來鼓勵(lì)他人做他想要他們做的事。 管理溝通的三大作用 不注重溝通，這是企業(yè)管理人員經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，尤其是在中國企業(yè)中。企業(yè)管理人員，之所以犯這個(gè)錯(cuò)誤，是由于他們受儒家文化的等級觀念影響太深，以為 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E%AE%A%E%E% o 管理者 管理者與被管理

60、者之間不能有太多的平等，沒有必要告之被管理者做事的理由?！懊窨墒褂芍?，不可使知之。片面強(qiáng)調(diào)被管理者應(yīng)無條件地服從，“了解的執(zhí)行，不了解的也必需執(zhí)行。從而以為除了告之對方做什么、做到什么程度之外，再告之其它相關(guān)信息都是多余的。更不用說就對方的態(tài)度、情感，經(jīng)過溝通達(dá)成了解和認(rèn)同。 沒有充分有效的溝通，下屬員工，不知道做事的意義，也不明白做事的價(jià)值，因此做事的積極性也就不能夠高，發(fā)明性也就無法發(fā)揚(yáng)出來。不知道為什么要做這個(gè)事，所以他也就不敢在做事的方式上進(jìn)展創(chuàng)新，做事墨守陳規(guī)，按習(xí)慣行事，必然效益低下。 相反，假設(shè)有比較充分而有效的溝通，在讓下屬員工明了他所作的任務(wù)的目的和意義、價(jià)值后，會倍增他們的