贏在中層打造企業(yè)卓越管理團(tuán)隊(duì)

1、贏在中層打造企業(yè)卓越治理團(tuán)隊(duì) 主講：方永飛 什么緣故學(xué)習(xí)本課程中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫(kù)，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉！大量的案例和事實(shí)證明，一家企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中高層經(jīng)理的水平起到了80的作用！在多數(shù)企業(yè)中，由于利益和職責(zé)界定模糊導(dǎo)致部門之間、中高層治理者之間矛盾重重的現(xiàn)象俯拾皆是，而面對(duì)自己的左膀右臂，企業(yè)高層治理者則身處兩難境地；中高層經(jīng)理的素養(yǎng)與能力差不多成為企業(yè)縱深進(jìn)展的軟肋！“中高層革命”迫在眉睫！ 本課程學(xué)習(xí)目標(biāo) 打造高效能職業(yè)經(jīng)理人的治理思維 明確成功職業(yè)經(jīng)理人的角色定位 提升企業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行力 提升企業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng) 快速掌握部門治理、團(tuán)隊(duì)治理的各

2、種技能點(diǎn) 誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程 企業(yè)家 企業(yè)中高層治理者 企業(yè)各級(jí)主管 培訓(xùn)方式 激情演講，案例討論、問(wèn)答參與課程時(shí)刻 1天（6小時(shí)）或2天（12小時(shí)） 課程大綱第一部分 贏在中層 前言篇一、企業(yè)以后的三大強(qiáng)敵？（）外來(lái)企業(yè) （二）本土企業(yè)（三）WHO？二、時(shí)代變遷帶來(lái)治理的挑戰(zhàn) 三、企業(yè)“老鷹變小雞”現(xiàn)象的迷思 四、中層“斷層”，拷問(wèn)公司執(zhí)行力第二部分 贏在中層 思維篇一、思路決定出路（一）無(wú)形的鏈條,跳出條條框框 （二）企圖心二、經(jīng)理人的角色定位（一）“我是老總” （二）老總的代言人（三）上下左右差不多上資源三、解決問(wèn)題的思維原則四、三不放過(guò)（）發(fā)生問(wèn)題，沒(méi)有找到緣故不放過(guò)（二）發(fā)生問(wèn)題，沒(méi)有

3、找到責(zé)任人不放過(guò)（三）發(fā)生問(wèn)題，沒(méi)有整改措施不放過(guò)五、深耕法六、創(chuàng)新的三大核心（）觀念創(chuàng)新 （二）運(yùn)作模式創(chuàng)新（三）新技術(shù)的創(chuàng)新七、經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的以后（一）無(wú)知 （二）可怕 （三）懶惰第三部分 贏在中層 素養(yǎng)篇一、治理始于修煉：IQ+EQ+AQ二、成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)（）沒(méi)有規(guī)矩不成方圓 （二）關(guān)注細(xì)節(jié)打造細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力（三）正確的，堅(jiān)持；錯(cuò)誤的，反對(duì)（四）以身作則，講到做到（五）自動(dòng)自發(fā)，全力以赴 （六）務(wù)實(shí)同時(shí)積極的態(tài)度三、經(jīng)理人三忌（）差不多，過(guò)得去，慢慢來(lái)（二）罷了，下次注意 （三）我以為四、經(jīng)理人三問(wèn)（）你講如何辦？ （二）差距在哪里？（三）什么緣故？五、績(jī)效黑洞：職

4、員消極行為（）遲到、早退、假多 （二）逆反心理、牢騷抱怨（三）散布消極言論 （四）敷衍了事、無(wú)所事事（五）脫離團(tuán)隊(duì) （六）漠不關(guān)懷、沒(méi)有熱情第四部分 贏在中層 執(zhí)行篇一、高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵（一）打造職員理念與行為的組織忠誠(chéng)（二）全員開(kāi)展“OEC”運(yùn)動(dòng)!（三）你的時(shí)刻治理出問(wèn)題了嗎？（四）實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)及組織外的有效溝通（五）恰當(dāng)?shù)募?lì)與壓力的疏導(dǎo)（六）沒(méi)有通過(guò)訓(xùn)練的職員是公司最大的成本二、建立贏的執(zhí)行文化與精神（）標(biāo)竿治理 （二）建立競(jìng)賽規(guī)則、營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍（三）做一個(gè)激情領(lǐng)導(dǎo)，帶一個(gè)激情團(tuán)隊(duì)三、測(cè)評(píng)與治理基層工作環(huán)境的有用工具第五部分 贏在中層 團(tuán)隊(duì)篇一、高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的特征 二、中國(guó)傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)觀

5、、及先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)思想三、職員活力曲線四、高績(jī)效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的用人原則（）招聘、選用合適的職員（二）指導(dǎo)每一個(gè)職員，讓他們變得更優(yōu)秀（三）解雇那些在其位不謀其政的職員五、經(jīng)理人的四種治理風(fēng)格第六部分 贏在中層 細(xì)節(jié)篇一、忽視細(xì)節(jié)的代價(jià) 二、推行細(xì)節(jié)治理打造細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力三、三大層面的縱向細(xì)節(jié)治理四、細(xì)節(jié)鏈五、案例講第一講 斷層時(shí)代VS企業(yè)以后時(shí)代變遷帶來(lái)治理的挑戰(zhàn)20年前日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家小宮龍?zhí)O對(duì)中國(guó)進(jìn)行考查后，在香港召開(kāi)的招待會(huì)時(shí)提出：“中國(guó)沒(méi)有企業(yè)。”那么，在20年前中國(guó)沒(méi)有企業(yè)，20年后的中國(guó)呢？這20年間，中國(guó)許多企業(yè)成長(zhǎng)壯大，出現(xiàn)了包括聯(lián)想、華為等一批在世界上有阻礙力的企業(yè)。這時(shí)，另外一位日本經(jīng)

6、濟(jì)學(xué)家又提出：“中國(guó)沒(méi)有大企業(yè)?！蔽覀兎词∫幌?，在20年間，難道中國(guó)就沒(méi)出現(xiàn)大企業(yè)嗎？2007年6月在德國(guó)的一次企業(yè)家交流會(huì)上，有一位德國(guó)學(xué)者表示：“中國(guó)的中小企業(yè)治理做得專門好，比如聯(lián)想與海爾?！痹瓉?lái)在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)上，聯(lián)想、海爾、包括華為如此的企業(yè)都只是小企業(yè)。韓國(guó)三星在2004年就差不多突破2000億美金，而同年的海爾僅突破1000億美金。以那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考慮，贏在中層具有更大的時(shí)代特征性。如何考慮以后企業(yè)贏在哪里？過(guò)去的20年里，我們看到，有些有膽識(shí)的企業(yè)家由于敢于拼搏，從而獲得了成功。那么，接下來(lái)的20年，難道依舊靠膽識(shí)、靠勤奮與努力來(lái)成功么？這有待商榷。因此，企業(yè)以后贏在哪里？帶領(lǐng)企業(yè)走向輝

7、煌的人在哪里？是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)和考慮的重點(diǎn)。企業(yè)以后的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于人才，有優(yōu)秀的中層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)才能夠真正強(qiáng)大。中層“斷層”，拷問(wèn)公司執(zhí)行力企業(yè)的進(jìn)展離不開(kāi)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，了解經(jīng)濟(jì)背景、環(huán)境才可能實(shí)施有效的治理。在中國(guó)，斷層時(shí)代已全面到來(lái)，所謂的斷層包括：人文斷層、能源斷層、人才斷層、治理斷層以及教育斷層等。首先來(lái)看人文斷層：（一）人文斷層我們常常談到，現(xiàn)代的社會(huì)越來(lái)越浮躁了，不管企業(yè)家依舊職員，都越來(lái)越浮躁。前段時(shí)刻超女異常火爆，李宇春獲得冠軍，而李宇春的中性風(fēng)格直接導(dǎo)致了服裝企業(yè)裙裝銷量下滑，中性風(fēng)格在中國(guó)開(kāi)始流行。這在中國(guó)是前所未有的，那個(gè)時(shí)代帶給我們專門多的考慮。今天的環(huán)境和以往中國(guó)所經(jīng)歷

8、的大不相同。10年前，中國(guó)沒(méi)有鋪天蓋地的網(wǎng)絡(luò)游戲，沒(méi)有全民炒股的環(huán)境。環(huán)境會(huì)改變我們對(duì)外在事物的推斷，當(dāng)代人的浮躁會(huì)讓治理變得困難。我們都明白，認(rèn)確實(shí)人更容易治理，當(dāng)一個(gè)人內(nèi)心專門浮躁時(shí)，治理效果便收效甚微。美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主席保羅赫塞被中央電視臺(tái)邀請(qǐng)到北京與陳偉鴻對(duì)話時(shí)談到最多的一句話便是：“中國(guó)人要學(xué)會(huì)做人”88歲高齡的保羅赫塞的這一句話令我們不得不深思。中國(guó)文化淵遠(yuǎn)流長(zhǎng)，先哲們?cè)?jīng)講過(guò)：“先人而后事”。那么，在今天的社會(huì)中，先人而后事究竟做在哪里？在工作過(guò)程中，在開(kāi)展治理的過(guò)程中，對(duì)此要有所考量。1.文化沖突今天的國(guó)人正面對(duì)多元文化的沖撞，東方文化與西方文化、傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化、年長(zhǎng)文

9、化與年輕文化。文化在有些時(shí)候是不能互相兼容的，甚至?xí)饹_突。80后越來(lái)越多地進(jìn)入職場(chǎng)，為職場(chǎng)注入了新奇的血液，也帶來(lái)了新的問(wèn)題。80年關(guān)于環(huán)境過(guò)于敏感，貌似與60、70年代的人格格不入，事實(shí)上專門多沖突的緣故在于治理方式不正確。牛根先生曾講過(guò)：“改變他人難上加難，而改變自己最為簡(jiǎn)單?！比欢?，在我們的治理者中，有多少人是善于改變自己的？大多治理者不善于改變自己，大多以自我為中心，這自然會(huì)引起沖突，凸顯治理的壓力。中國(guó)自從加入WTO后，大片陸續(xù)引進(jìn)，每一部大片帶來(lái)的差不多上美國(guó)文化，逐漸引導(dǎo)我們進(jìn)入美國(guó)式思維；韓國(guó)國(guó)家盡管不大，但輸出文化的功力卻是一流，韓流、韓劇主宰著年輕一代的生活。美國(guó)人有統(tǒng)一

10、的信仰，相信耶穌；日本有天皇；英國(guó)有女王，在英國(guó)的成年禮上，要宣誓對(duì)女王效忠，而在中國(guó)并未形成統(tǒng)一的信仰，專門可能一個(gè)部門中5位職員擁有5種不同的信仰。這種情況下如何有效實(shí)施治理？這是治理者必須考慮的問(wèn)題。文化的不同或沖突專門容易形成企業(yè)一盤散沙的局面，這也是中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)三、五年后容易走下坡路的緣故所在。人文不統(tǒng)一，企業(yè)專門難凝聚人心，因此作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不管企業(yè)規(guī)模大小、不管歷時(shí)長(zhǎng)短，都需要考量企業(yè)文化是不是足夠強(qiáng)勢(shì)，一個(gè)沒(méi)有企業(yè)文化為全然的企業(yè)是走不遠(yuǎn)的。有400多年治理經(jīng)驗(yàn)的德國(guó)拜耳，其企業(yè)文化深入人心，這是拜耳得以進(jìn)展的專門重要的基礎(chǔ)。建議企業(yè)治理者，從現(xiàn)在開(kāi)始考慮企業(yè)的文化。現(xiàn)在上

11、到黨中央、下到地點(diǎn)各級(jí)政府，對(duì)文化都特不重視，國(guó)家三令五申強(qiáng)調(diào)要振興中國(guó)人文社會(huì)科學(xué)以警惕前蘇聯(lián)的瓦解，從八榮八恥，到建設(shè)和諧社會(huì)，其全然都在于人文與文化的建設(shè)。2.心理問(wèn)題人的浮躁和文化的沖突，所帶來(lái)的第三個(gè)問(wèn)題確實(shí)是心理問(wèn)題。50年往常，中國(guó)充其量被稱為傳染病時(shí)代。那時(shí)，天花、霍亂、麻疹橫行。50年來(lái)，隨著科技的進(jìn)步，中國(guó)開(kāi)始進(jìn)入到區(qū)級(jí)疾病時(shí)代，開(kāi)始有心臟病、肝病、胃病等。有社會(huì)學(xué)家預(yù)言，5年后中國(guó)將會(huì)全面進(jìn)入到神經(jīng)病時(shí)代。2007年人力資本雜志在北京、上海、廣州、深圳四座都市對(duì)一萬(wàn)名白領(lǐng)進(jìn)行了調(diào)研，調(diào)研的結(jié)果令人相當(dāng)擔(dān)心，月工資在30008000元之間的白領(lǐng)，有30%心理變態(tài)；而月工資在

12、8000元以上的人有80%心理變態(tài)。按照美國(guó)醫(yī)學(xué)大典的解釋，一個(gè)人持續(xù)地采納錯(cuò)誤的方法做情況，卻希望得到正確的結(jié)果便屬于神經(jīng)病。以醫(yī)學(xué)大典的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，我國(guó)神經(jīng)病的比例特不高，現(xiàn)代人心理壓力越來(lái)越大，許多企業(yè)設(shè)置了壓力干預(yù)辦公室，對(duì)職員進(jìn)行心理研究，鼓舞其士氣、排解其壓力。這種對(duì)心理壓力重視的做法，使我們對(duì)心理問(wèn)題了解得更加深入?！景咐?007年，陳曉旭去世。陳曉旭是87版紅樓夢(mèng)中林黛玉的扮演者，是廣受人民群眾喜愛(ài)的演員之一。陳曉旭在扮演過(guò)林黛玉后差不多沒(méi)如何拍電影，轉(zhuǎn)而下海經(jīng)商。起初加入北京長(zhǎng)城國(guó)際廣告公司擔(dān)任制作部總經(jīng)理，后自己創(chuàng)辦了北京世邦廣告公司，擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，企業(yè)做得有聲有色

13、，營(yíng)業(yè)額在二億左右。陳曉旭從柔弱的林妹妹變成了女強(qiáng)人，但事實(shí)上她承受著專門大的壓力。終于，在2007年初的時(shí)候，她北上長(zhǎng)春出家為尼，法號(hào)妙真，她的夫君亦南下深圳拜凈空法師為師，出家為僧。2007年5月，陳曉旭終因乳腺癌遠(yuǎn)離我們而去。有醫(yī)學(xué)常識(shí)的人都明白，情緒抑郁的，愛(ài)發(fā)火的人專門容易得乳腺癌。因此，要學(xué)會(huì)操縱自我的情緒，掌握調(diào)節(jié)情緒的方法，重視心理問(wèn)題。對(duì)企業(yè)治理者而言，以后要治理的，不僅僅是職員的行為，更是職員的心理，假如駕馭不了職員的心理就專門難經(jīng)營(yíng)好企業(yè)。能夠講，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的全然在于經(jīng)營(yíng)人心，人心在，企業(yè)自然在；人心散了，企業(yè)將專門難維持，這即“觀乎人文以化成天下”的道理。（二）能源斷層隨

14、著石油價(jià)格的飛漲，黨中央多次呼吁要節(jié)能減排，以后企業(yè)的壓力就在于能源，高能耗企業(yè)有必要考慮企業(yè)以后的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里。（三）人才、干部斷層在談人才和治理斷層前，有必要談?wù)劷逃?。以后將是一個(gè)終身教育的時(shí)代，終身教育，共享智慧和成長(zhǎng)是必須實(shí)現(xiàn)的教育形式，也是重要的人生補(bǔ)充?，F(xiàn)在，中國(guó)的中小學(xué)尤其幼兒園，大多數(shù)差不多上女教師，這將導(dǎo)致80%的女小孩太兇，而80%的男小孩過(guò)于柔弱。社會(huì)學(xué)家曾預(yù)言，以后30年后中國(guó)將全面進(jìn)入到母系社會(huì)。許多人做了一輩子的治理，卻未必真正了解治理的內(nèi)涵。治理有多種形式和方式，包括粗放的治理時(shí)期、相對(duì)先進(jìn)的治理時(shí)期以及現(xiàn)代科學(xué)的治理時(shí)期。能夠講，治理要分為幾個(gè)緯度來(lái)建設(shè)，需

15、要一個(gè)時(shí)期一個(gè)時(shí)期地向前進(jìn)展，不可能一開(kāi)始便是現(xiàn)代科學(xué)治理模式。許多治理者以為從粗放治理到經(jīng)驗(yàn)治理再到現(xiàn)代科學(xué)的治理是一個(gè)直線連續(xù)的過(guò)程，事實(shí)上并非如此。治理并非直線進(jìn)行，而是跳躍式進(jìn)展，從粗放到經(jīng)驗(yàn)需要突破，從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)亦需要突破。治理處于不斷地突破中才能夠逐漸成長(zhǎng)，這種突破也能夠稱之為變革。假如講中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要改變的話，首先要改變的是決心，勇于變革的決心。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)不善于變革，或者講不善于成功變革，多數(shù)死于搖籃當(dāng)中，死于變革前夕。20年前，中國(guó)企業(yè)家要靠膽識(shí)與勇氣來(lái)獲得成功，接下來(lái)的20年則需要靠職業(yè)治理，需要從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)治理、粗放治理進(jìn)入到現(xiàn)代技術(shù)治理層面，這時(shí)就需要變革，

16、引入職業(yè)經(jīng)理人。各位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，你是否做好了引進(jìn)職業(yè)經(jīng)驗(yàn)人的預(yù)備？你的機(jī)制、你的治理架構(gòu)、你的法人治理是否達(dá)成了，是否有雄心和寬容心接納職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍？企業(yè)變革過(guò)程諾基亞是轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)之一。諾基亞由木材加工廠起家，后轉(zhuǎn)型做橡膠、做能源，最后做手機(jī)，終于做到了手機(jī)業(yè)行業(yè)的NO.1。在2007年，諾基亞投資近600億開(kāi)始做手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)，拉開(kāi)了新的轉(zhuǎn)型大幕。這是一個(gè)不甘落后的企業(yè)。諾基亞拉開(kāi)嶄新的轉(zhuǎn)型大幕國(guó)內(nèi)也有想變革的企業(yè)，企圖進(jìn)軍國(guó)際化，比如TCL的李東生。李東生曾被中國(guó)企業(yè)家們封為“趕死隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”，企業(yè)要國(guó)際化，要領(lǐng)先殺入歐洲，那個(gè)過(guò)程實(shí)際上充滿了壓力。并購(gòu)阿爾卡特失敗、收購(gòu)湯姆遜失敗，李東生

17、的壓力越來(lái)越大，外敵當(dāng)前而內(nèi)亂不止。在TCL，諸侯文化盛行，手機(jī)、電腦等各大模塊，其掌門人均獨(dú)擋一方，各自為政，優(yōu)秀的人才留不住，李東生為此傷透了腦筋。李東生曾寫過(guò)一篇文章，題為鷹的重生，文中表示自己千不該萬(wàn)不該“三大縱容”，讓TCL的活力盡失。首先是縱容職員，職員言行與企業(yè)價(jià)值觀不一致；其次，縱容部分干部搞部門主義各自為政；再次，縱容某些干部在其位而不謀其政。這就談到了中層治理者的心理，中層治理者們各立山頭、在其位而不謀其職、互相推委責(zé)任，企業(yè)必定面臨壓力。李東生因此下定決心，從2006年下半年開(kāi)始陸續(xù)調(diào)整治理團(tuán)隊(duì)，像萬(wàn)明堅(jiān)、易春雨、楊偉強(qiáng)等人紛紛離開(kāi)了TCL，李東生終于有所醒悟，請(qǐng)來(lái)了飛利

18、浦的總裁梁耀榮先生，但現(xiàn)在令人擔(dān)心的問(wèn)題是，新外援的任期究竟能有多久？TCL國(guó)際化失敗導(dǎo)致巨額虧損，李東生被福布斯雜志評(píng)為“全球最差老總”，但李東生意識(shí)到了自己在治理中的問(wèn)題而開(kāi)始轉(zhuǎn)變，其本人多次公開(kāi)表示江湖式的治理需要改變。TCL作為上市企業(yè)，應(yīng)該講治理不至于太差，但透過(guò)如此的文字，依舊能夠看出一個(gè)企業(yè)在前進(jìn)的道路當(dāng)中，會(huì)面臨專門多考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，那個(gè)“趕死隊(duì)長(zhǎng)”依舊撐著，令人敬佩。從李東生身上，我們能夠看到中國(guó)企業(yè)家前行的壓力和考驗(yàn)?！敖降闹卫硇枰淖儭钡诙v 時(shí)代變遷VS企業(yè)治理企業(yè)以后的三大強(qiáng)敵？中國(guó)有太多的企業(yè)家施行江湖式治理模式，因此治理模式必須要有變革！往常向機(jī)會(huì)要效益，現(xiàn)在開(kāi)始

19、要向治理要效益。向治理要效益首先要求我們的干部要有成長(zhǎng)，假如中層治理者治理能力專門落后，企業(yè)面臨的壓力就會(huì)專門大，企業(yè)則專門難應(yīng)對(duì)三大敵人的考驗(yàn)。（）外來(lái)企業(yè)企業(yè)所面臨的第一個(gè)考驗(yàn)是進(jìn)入中國(guó)的外來(lái)企業(yè)，外來(lái)企業(yè)帶給中國(guó)企業(yè)太多的壓力。以牙膏業(yè)為例，以后5年內(nèi)中國(guó)本土牙膏企業(yè)壓力會(huì)異常大，中華、黑妹、兩面針、藍(lán)天六必治、田七等，哪一個(gè)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)狀況都不容樂(lè)觀，高露潔和佳潔士的進(jìn)入，短短幾年間便取得了中國(guó)牙膏市場(chǎng)50%的市場(chǎng)份額；連續(xù)三年，中國(guó)的本土手機(jī)全行業(yè)虧損，外來(lái)品牌從25%的市場(chǎng)占有率一躍升至75%，前兩年波導(dǎo)手機(jī)的廣告做得鋪天蓋地，“手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”現(xiàn)在則銷聲匿跡，轉(zhuǎn)型做神馬汽車。

20、可見(jiàn)，企業(yè)在前行的道路中會(huì)遇到許多的壓力。麥當(dāng)勞來(lái)到中國(guó)后前五、六年連續(xù)虧損，肯德基來(lái)到中國(guó)后前六、七連續(xù)虧損，寶潔來(lái)到中國(guó)差不多八、九年虧損，宜家來(lái)到中國(guó)已七年，依舊沒(méi)有實(shí)現(xiàn)贏利，許多人采訪宜家的老總問(wèn)其什么緣故不掙鈔票？宜家老總反問(wèn)道：“我干嘛要掙鈔票？”不拖死一批中國(guó)企業(yè)如何掙大鈔票？這批外來(lái)企業(yè)來(lái)到中國(guó)能夠十年不掙鈔票，先將行業(yè)秩序縷順，然后再掙鈔票，這是絕對(duì)的戰(zhàn)略。如何面對(duì)外來(lái)企業(yè)？如何面對(duì)外來(lái)企業(yè)大量收購(gòu)本土企業(yè)？中國(guó)企業(yè)究竟缺什么？所缺失的確實(shí)是壓力，隨著新的勞動(dòng)規(guī)范的制定，勞動(dòng)力成本將會(huì)逐漸上升，這對(duì)企業(yè)而言將是無(wú)可幸免的。東南亞、越南、柬埔寨、老撾這些國(guó)家的人力成本可能會(huì)比我

21、們低1/2到1/3，我們?nèi)绾闻c之進(jìn)行國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)？這確實(shí)是壓力所在。（二）本土企業(yè)我國(guó)本土企業(yè)的低層次競(jìng)爭(zhēng)也是企業(yè)必須面對(duì)的壓力之一。中國(guó)差不多98%99%的產(chǎn)品供過(guò)于求，當(dāng)產(chǎn)能超過(guò)需求時(shí)價(jià)格戰(zhàn)是唯一的銷售手段。彩電堆在倉(cāng)庫(kù)中1500萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)堆在倉(cāng)庫(kù)中1000萬(wàn)臺(tái)，堆在倉(cāng)庫(kù)中確實(shí)是廢銅爛鐵，只有銷售出去才可能實(shí)現(xiàn)資金回籠，在武漢的商場(chǎng)中彩電銷售競(jìng)爭(zhēng)差不多激烈到論斤銷售了。處于供過(guò)于求的時(shí)代，企業(yè)必須要講治理，不系統(tǒng)地治理將使企業(yè)面臨被淘汰的局面。2005年，中國(guó)中小企業(yè)平均壽命為5年，2006年時(shí)平均壽命3.8年，到2007年那個(gè)數(shù)字縮短到3年，市場(chǎng)正在加速淘汰，中國(guó)的企業(yè)正在打著生存仗，本土

22、的低層次競(jìng)爭(zhēng)，帶給我們專門多的考慮。聯(lián)通和移動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)由來(lái)已久，從技術(shù)上而言，聯(lián)通更加先進(jìn)，移動(dòng)只依靠G網(wǎng)。但聯(lián)通的兩網(wǎng)并進(jìn)策略分散了它的精力，移動(dòng)由此占據(jù)先機(jī)。兩個(gè)運(yùn)營(yíng)商互打價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)越來(lái)越薄，黨中央緊急決定，將聯(lián)通與移動(dòng)的老總互換。本土企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)斗，由打價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)到價(jià)值戰(zhàn)，要從經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品戰(zhàn)轉(zhuǎn)到品牌戰(zhàn)，專門多企業(yè)沒(méi)有考慮那個(gè)問(wèn)題，陷于價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中。那么，既然要轉(zhuǎn)入價(jià)值戰(zhàn)或品牌戰(zhàn)，有多少人明白得價(jià)值經(jīng)營(yíng)？有多少人明白得品牌運(yùn)作？企業(yè)中有沒(méi)有品牌運(yùn)作的高手？有沒(méi)有價(jià)值運(yùn)營(yíng)的高手？沒(méi)有相應(yīng)的人才做支撐，企業(yè)如何前行？（三）WHO？企業(yè)所面臨的第三個(gè)敵人，更多的是經(jīng)營(yíng)壓力。治理效率太低已成為中國(guó)絕

23、大多數(shù)企業(yè)最大的瓶頸，效率低的問(wèn)題并非一朝一夕形成。中國(guó)有專門多企業(yè)有規(guī)模，但規(guī)模效益沒(méi)有形成，許多企業(yè)部門越多執(zhí)行力越差。什么緣故企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大而利潤(rùn)卻越來(lái)越低？是由于效率。?？松梨诘娜司蔬h(yuǎn)在中石化之上，依照2005年的數(shù)據(jù)，美孚的人均效率是中石化的16倍，中石化浩浩蕩蕩40萬(wàn)職員，產(chǎn)生利潤(rùn)751億美金，而美孚8.6萬(wàn)人，制造了2710美金的利潤(rùn)。我們不得不考慮，如何提升效率？治理大師彼得德魯克表示，以后有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，將是用1/3的人力完成3倍產(chǎn)值的企業(yè)，也確實(shí)是講，努力讓人均效率提高9倍。在我們國(guó)內(nèi)，有多少企業(yè)能夠回答能夠？一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，首先考慮的是做減法，而并非做加法。減

24、法是將企業(yè)做強(qiáng)，加法是將企業(yè)做大。王石于2001年賣掉了旗下華南最大的百貨公司：萬(wàn)佳百貨，還賣掉了怡寶純凈水，用心做房地產(chǎn)，因此今天的萬(wàn)科才能夠成為中國(guó)房地產(chǎn)的領(lǐng)頭羊。1.總裁頭上要有四把刀第一把刀：裁掉不稱職的經(jīng)理巴菲特在2007年世界股東大會(huì)上曾講過(guò)：“再完善的公司治理體系也抵只是一個(gè)不稱職的經(jīng)理”，這講明一個(gè)不稱職的經(jīng)理帶給企業(yè)的危害是巨大的。第二把刀：裁掉不賺鈔票的產(chǎn)品第三把刀：裁掉不必要的部門第四把刀：調(diào)整掉多余的職員總裁頭上要有四把刀，將不稱職的經(jīng)理、不賺鈔票的產(chǎn)品、不必要的部門和多余的職員調(diào)整掉，精簡(jiǎn)企業(yè)以讓企業(yè)前行。【案例】UT斯達(dá)康的總裁吳鷹先生于2007年引咎辭職。UT20

25、07年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)在不理想，第一季度的財(cái)報(bào)專門長(zhǎng)時(shí)刻拿不出來(lái)，業(yè)界傳言有虧損，果然UT財(cái)報(bào)出來(lái)令大伙兒大吃一驚，第一季度虧損5400萬(wàn)美金，一個(gè)季度便虧損4、5個(gè)億，業(yè)界一片嘩然。UT的虧損有幾方面的緣故：首先是國(guó)家政策，國(guó)家對(duì)小靈通的政策一貫置之不理。其次是媒體評(píng)論太過(guò)，媒體對(duì)小靈通的批判有失公正，不可能有完美的產(chǎn)品，又要單向收費(fèi)、又要資費(fèi)低、又要信號(hào)強(qiáng)。2.品牌是企業(yè)追求的重要目標(biāo)透過(guò)以上種種現(xiàn)象，能夠看出全世界不管哪一個(gè)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)績(jī)效下降時(shí)，裁員是專門有必要的策略之一，裁員是挽救企業(yè)，但亦是不得已而為之的方法。什么緣故非要經(jīng)歷起死回生的時(shí)期呢？什么緣故不從現(xiàn)在開(kāi)始做精做強(qiáng)？企業(yè)治理，先做

26、小做穩(wěn)賺鈔票，沒(méi)有盈利妄談?lì)A(yù)期進(jìn)展是紙上談兵。中國(guó)的金融資本市場(chǎng)尚不發(fā)達(dá)，只有極少數(shù)企業(yè)能夠從銀行獲得貸款，因此企業(yè)必須以自身盈利能力為全然，其次再考慮做強(qiáng)做大做品牌。因此，在每一步，企業(yè)都要考慮精細(xì)化治理做得如何？21世紀(jì)做企業(yè)，再施行粗放的治理模式將使企業(yè)舉步維艱，精細(xì)化、追求細(xì)節(jié)、將基層做到極致，是企業(yè)必須考慮的問(wèn)題。目前，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品牌意識(shí)依舊不夠強(qiáng)烈。品牌不強(qiáng)烈的緣故在于中層治理者的心不在，老總是想做品牌的，但難以執(zhí)行，品牌也就不能夠做下來(lái)，品牌是企業(yè)追求的重要目標(biāo)。從以下兩幅圖中我們能夠看出品牌的必要性，圖4的T恤，售價(jià)人民幣10元，而圖5的T恤，售價(jià)人民幣300元，這兩件T

27、恤區(qū)不僅僅在于一個(gè)LOGO。一般T恤NIKE在雅戈?duì)柕纳a(chǎn)車間中，同樣的工人，同樣的布料，生產(chǎn)出的西服價(jià)格不同。打著雅戈?duì)朙OGO的1500萬(wàn)人民幣一套，而打著B(niǎo)oss LOGO的則售價(jià)人民幣15800元，這確實(shí)是品牌的力量。3.人才的稀缺困擾許多企業(yè)治理者的問(wèn)題是，領(lǐng)導(dǎo)者有實(shí)力有意愿要做品牌，但苦于找不到品牌運(yùn)營(yíng)人才，適合企業(yè)進(jìn)展的人才短缺已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重大考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)的人專門多，但人才寥寥，即人才斷層。杭州青春寶集團(tuán)的董事長(zhǎng)馮根生，75歲高齡了仍在主持公司的日常事務(wù)，緣故在于沒(méi)有合適的繼位者。專門難想象海爾失去張瑞敏會(huì)如何樣？華為失去任正非會(huì)如何樣？國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行人才接替的過(guò)程中

28、壓力顯著。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)是如此，以為職員能夠長(zhǎng)命百歲，以為職員能夠在公司工作到退休，而沒(méi)有考慮到人才的安全性。許多企業(yè)一個(gè)技術(shù)部經(jīng)理離職或者一個(gè)營(yíng)銷部經(jīng)理離職，整個(gè)公司的進(jìn)展在一、二年時(shí)刻內(nèi)都會(huì)受到阻礙。國(guó)外的企業(yè)都特不重視人才的接替，以日本公司為例，公司的一把手和二把手從可不能同乘一架航班，從不搭乘同一輛出租，確實(shí)是可怕同時(shí)遇險(xiǎn)，公司后繼無(wú)人，而許多國(guó)內(nèi)的企業(yè)董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等百十人同乘一個(gè)航班旅游、開(kāi)會(huì)，從未考慮過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全。贏在中層，就要求中層干部做得更強(qiáng)，治理者做得更專業(yè)，對(duì)人才接替有更多的考驗(yàn)，對(duì)企業(yè)有更多的借鑒。企業(yè)中的所有治理者，要透過(guò)這些啟發(fā)，反省自身的專業(yè)

29、和成長(zhǎng)，企業(yè)以后的預(yù)期進(jìn)展好了，自身才能夠有更大的進(jìn)展。第三講 人才短缺VS企業(yè)家胸懷作為企業(yè)治理者務(wù)必要勤于考慮、善于考慮，并勇于實(shí)踐，經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的以后。企業(yè)“老鷹變小雞”現(xiàn)象的迷思適合企業(yè)進(jìn)展的人才短缺，是經(jīng)營(yíng)企業(yè)不可幸免的話題之一，企業(yè)若想取得長(zhǎng)足進(jìn)展，必須培養(yǎng)一批能夠推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的人才。下圖是一組對(duì)比圖片，一張圖片上的人笑容滿面，而另一張上的人顯得愁眉苦臉。笑容滿面的是柳傳志，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席。柳傳志跳出了公司具體事務(wù)，關(guān)照著多個(gè)產(chǎn)業(yè)，而將精專的人才放于企業(yè)第一線：聯(lián)想科技授給了郭偉、聯(lián)想電腦授給了楊云慶。楊云慶手下又人才濟(jì)濟(jì)：阿梅里奧、陳紹鵬等人。因此，柳傳志才能

30、夠志得意、滿笑容滿面。笑容滿面的柳傳志另一位笑不出來(lái)的是娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后，“一個(gè)人的世界專門孤獨(dú)，”宗慶后權(quán)力無(wú)邊，但同時(shí)也勞累無(wú)邊。有一段對(duì)宗慶后的評(píng)語(yǔ)：“與天斗、與地斗、與人斗、與公司內(nèi)部人斗、與合作伙伴斗、與達(dá)能斗”他盡管在戰(zhàn)斗當(dāng)中能夠感受到充實(shí)以及煥發(fā)激情，但同時(shí)也承受了無(wú)比的壓力，企業(yè)家所面臨的最大壓力即在于此，即便要斗，也應(yīng)有人去斗，不要自己沖在風(fēng)口浪尖上。壓力重重的宗慶后國(guó)航的董事長(zhǎng)李家祥先生曾講過(guò)：“治理的精髓在于用人?！庇萌?，確實(shí)是將手下兄弟的激情喚發(fā)出來(lái)，這確實(shí)是治理的精髓所在。在阻礙一個(gè)企業(yè)成功的因素中，吸引和留住人才的能力占40%。因此，企業(yè)有沒(méi)有吸引和留住人才的

31、能力，在40%的程度上阻礙了企業(yè)能否成功。許多企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中不太重視吸引和留住人才的能力，以致于人才凋零，讓企業(yè)的進(jìn)展后繼無(wú)人。企業(yè)成功的關(guān)鍵因素【案例】有人采訪一位新畢業(yè)的大學(xué)生在某企業(yè)工作兩周后離職的緣故，這位大學(xué)生表示：“自己本是帶著信心和期望來(lái)到公司的，但剛來(lái)不久老職員即表示許多人都想跳槽，你那個(gè)時(shí)候加入干什么？還有一些干部奇特妙秘地打探自己在上面有沒(méi)有關(guān)系，打探后表示，沒(méi)關(guān)系可有苦頭吃了，基于以上兩個(gè)緣故離開(kāi)了單位?！币粋€(gè)企業(yè)成功的要素中不僅僅包含吸引和留住人才的能力，還包括培養(yǎng)人才的能力，這三點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的。許多企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理帶著人力資源部經(jīng)理到人才市場(chǎng)招聘職員，收獲頗豐地招

32、回了8只“老鷹”，半年后卻發(fā)覺(jué)，招聘進(jìn)來(lái)的時(shí)候是8只“老鷹”，現(xiàn)在卻成為了8只“小雞”。企業(yè)老總在批判這些職員時(shí)不妨自我反省一下，自己的企業(yè)有沒(méi)有責(zé)任？什么緣故有的企業(yè)總是在老鷹變小雞的惡性循環(huán)中，而有的企業(yè)能夠做到招聘進(jìn)來(lái)的差不多上小雞，一段時(shí)刻后這些小雞都成為展翅翱翔的雄鷹。企業(yè)不僅僅需要考慮吸引和留住人才的體系，還有必要重視快速?gòu)?fù)制人才的體系。大多數(shù)治理者都認(rèn)為治理環(huán)境專門重要，但這種重視多數(shù)停留在口頭上，多數(shù)改善環(huán)境的措施并未得到有效的落實(shí)。有的企業(yè)將辦公環(huán)境布置得比五星級(jí)酒店還要優(yōu)越，但卻并未注意提升職員的素養(yǎng)，在五星級(jí)環(huán)境中工作的職員僅僅是一星，工作氛圍不開(kāi)放、不兼容，引發(fā)企業(yè)專門

33、多弊病，如執(zhí)行力低下、團(tuán)隊(duì)績(jī)效不行。有的企業(yè)老總專門注重自我提升，到清華上研修班、到北大做EDP、到時(shí)代光華聽(tīng)課、加入時(shí)代光華總裁俱樂(lè)部，成長(zhǎng)速度特不快，但中層治理者自我提升的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)追不上老總的速度，以致于老總經(jīng)常會(huì)感到高處不勝寒，不僅一些策略得不到專門好的落實(shí)，還容易產(chǎn)生后繼無(wú)人的被動(dòng)局面。因此，企業(yè)家的執(zhí)行力越強(qiáng)，企業(yè)的執(zhí)行力往往就越弱。企業(yè)事實(shí)上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有透過(guò)人才建設(shè)，才能夠構(gòu)建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。只有改變才能存活原韓國(guó)三星總裁李健熙，是被人廣為稱道的企業(yè)家。李健熙有一句哲言：“除了夫人小孩之外一切都要改變，改變才能存活?！表n國(guó)三星集團(tuán)總裁李健熙李健熙于1987年從病逝的父親手中接過(guò)三星

34、的權(quán)杖，到1993年時(shí)遭遇進(jìn)展瓶頸，決定到美國(guó)西雅圖和洛杉磯參觀考察。在美國(guó)的商場(chǎng)里，這位老人邊走邊流眼淚，難過(guò)的緣故在于他發(fā)覺(jué)，索尼和松下的產(chǎn)品被擺在一流的位置，而韓國(guó)三星的產(chǎn)品則被放在角落無(wú)人問(wèn)津。回酒店后他便預(yù)備了幾份紅包，讓副總裁們將索尼和松下的產(chǎn)品買回國(guó)研究。在韓國(guó)三星研究院里，李健熙等人發(fā)覺(jué)，原來(lái)索尼先進(jìn)到這種程度，原來(lái)松下比我們領(lǐng)先這么多，因此李健熙喊出：“除了夫人小孩一切都要改變”的口號(hào)，還當(dāng)著全體三星職員喊出：“索尼是神，我們需要仰視?！崩罱∥跤?993年喊出這兩句口號(hào)，到2003年時(shí)，日本索尼董事長(zhǎng)出井伸之在日本索尼召開(kāi)職員大會(huì)上講道：“三星是神，我們需要仰視?！痹?003

35、年，韓國(guó)三星全面趕超日本索尼，震驚了全世界，韓國(guó)三星成為了世界電子第一品牌。一個(gè)韓國(guó)的企業(yè)，能制造如此奇跡，令人驚嘆！【案例1】李健熙從1993年開(kāi)始推動(dòng)韓國(guó)三星新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)，改變的第一點(diǎn)確實(shí)是將工作時(shí)刻由早上9點(diǎn)鐘提早到7點(diǎn)鐘，起初職員們不適應(yīng)，紛紛造反罷工。李健熙對(duì)罷工的職員們講：“那好，改日早上9點(diǎn)鐘所有干部到禮堂開(kāi)會(huì)?！?點(diǎn)鐘開(kāi)會(huì)，李健熙8點(diǎn)鐘就趕到會(huì)場(chǎng)，對(duì)著空無(wú)一人的會(huì)場(chǎng)，站在主席臺(tái)上鞠躬，一位59歲的老人，要鞠一小時(shí)的躬，副總裁和秘書在旁邊看著都落下了眼淚，20多分鐘時(shí)李健熙雙腿發(fā)抖，到40多分鐘時(shí)多次有昏厥表現(xiàn)，但照舊堅(jiān)持著，副總裁們自覺(jué)站成一圈圍著李健熙，用肩膀頂住了這位老人。到

36、9點(diǎn)鐘時(shí)，李健熙將頭抬起來(lái)，滿臉是淚地對(duì)大伙兒講：“過(guò)去10年來(lái)，我被索尼、松下折磨到?jīng)]有一個(gè)晚上能睡得著，請(qǐng)大伙兒理解我。”講完便昏了過(guò)去。全體職員都被感動(dòng)了，感到專門慚愧，從那之后，三星改為早上7點(diǎn)鐘上班?！景咐?】臺(tái)灣裕源集團(tuán)首席執(zhí)行官謝明達(dá)，為了能夠符合日本Seven eleven企業(yè)的要求，下達(dá)了禁止令，禁止車間里有飄飛的棉絮，這關(guān)于一個(gè)生產(chǎn)棉被的企業(yè)來(lái)講困難重重.起初所有的職員都表示做不到，謝明達(dá)作為首席執(zhí)行官當(dāng)場(chǎng)跪下，當(dāng)著全體職員的面講了一句話：“不為不的，就為我們中國(guó)人爭(zhēng)一口氣?！比齻€(gè)月后，車間內(nèi)再?zèng)]有飄飛的棉絮。以上兩個(gè)案例，證明了企業(yè)家的胸懷的作用。治理者若沒(méi)有如此胸懷，何

37、以凝聚人心？更加談不上經(jīng)營(yíng)人心。透過(guò)案例，建議每一位治理者，經(jīng)營(yíng)企業(yè)最重要的是要有企業(yè)家的胸懷。偉大的哲學(xué)家蘇格拉底死前告誡全世界的人類：小心你意圖制服世界，最后迷失自己。壓力每個(gè)人身上都有，但殺人一千常常自損八百。能夠講，領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷決定了治理的高度，思路決定出路，作為治理者要站在更高的平臺(tái)上看以后的進(jìn)展，要考慮一流的干部做什么？許多干部只知抱怨，抱怨條件不充分、抱怨機(jī)會(huì)不行、抱怨資源不夠，事實(shí)上問(wèn)題的關(guān)鍵并非在于機(jī)會(huì)不行，而是在于干部自身，作為治理者要談的是制造而不是談條件、機(jī)會(huì)，只知談資源的治理者永久是失敗的治理者。思路決定出路中國(guó)傳統(tǒng)的教育告訴我們什么是對(duì)、什么是錯(cuò)，卻沒(méi)有注重啟發(fā)智慧

38、，這是中國(guó)傳統(tǒng)教育的軟肋。無(wú)形的鏈條，跳出條條框框【案例1】新加坡，不像中國(guó)有萬(wàn)里長(zhǎng)城、不像日本有富士山、不像埃及有金字塔、也不像夏威夷有十幾米高的海浪，但一個(gè)國(guó)土面積與我國(guó)北京市大小類似的國(guó)家，旅游收入?yún)s一度排名亞洲第二。他們利用一年四季直射的陽(yáng)光，將新加坡建筑成了國(guó)際聞名的花園都市?！景咐?】許多專家、學(xué)者都曾用一道簡(jiǎn)單的題目來(lái)對(duì)比中美教育的不同。題：樹(shù)上有十只鳥(niǎo)，開(kāi)槍打死一只，樹(shù)上還有幾只鳥(niǎo)？在中國(guó)：同學(xué)甲回答：“一只?！薄板e(cuò)！”同學(xué)乙回答：“兩只?！薄板e(cuò)！”同學(xué)丙回答：“九只。”“錯(cuò)！”同學(xué)丁回答：“一只鳥(niǎo)都沒(méi)有?！崩蠋熃K于給予確信：“答對(duì)了！”在美國(guó)：同學(xué)甲回答：“一只?！薄皐hy?

39、”“因?yàn)槠渌胖圾B(niǎo)飛走了，一只死鳥(niǎo)掛上樹(shù)上掉不下來(lái)?！薄澳阆氲脤ｉT周到，對(duì)的?！蓖瑢W(xué)乙回答：“九只?！薄皐hy？”“因?yàn)槠渌胖圾B(niǎo)看到同伴被打死了，寧死不屈不肯飛走?！薄澳隳芟氲綄幩啦磺?，專門好！”同學(xué)丙回答：“有一千多只鳥(niǎo)?！薄皐hy？”“因?yàn)橛幸恢圾B(niǎo)被打死，其他九只鳥(niǎo)看到同伴被打死，因此發(fā)短信給周圍的鳥(niǎo)，鳥(niǎo)專門有團(tuán)隊(duì)精神，因此周圍的鳥(niǎo)都趕過(guò)來(lái)了。”“這么小就有團(tuán)隊(duì)精神，不錯(cuò)！”看，這確實(shí)是中美教育的不同，更換教材并不能從全然上改變，我們的教育是批判，小孩專門容易感到自卑，我們的教育是束縛式教育。在此提醒治理者，在治理過(guò)程當(dāng)中應(yīng)注重啟發(fā)下屬智慧。第四講 中層治理者的創(chuàng)新思維與角色定位創(chuàng)新的核

40、心黨中央提出中國(guó)要用20年進(jìn)入到創(chuàng)新型國(guó)家的行列，假如沒(méi)有每一個(gè)人、每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的努力，如此的口號(hào)難以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新、職員要進(jìn)步，與企業(yè)治理干部有沒(méi)有創(chuàng)新思維緊密相關(guān)。1. 創(chuàng)新的兩種形式創(chuàng)新有兩種形式，三種內(nèi)涵：把好的東西整合在一起確實(shí)是創(chuàng)新全球最大的連鎖企業(yè)，美國(guó)沃爾瑪，沒(méi)有一件商品是自己生產(chǎn)的，完全靠整合成就天下；曾經(jīng)的中國(guó)首富，國(guó)美電器董事長(zhǎng)黃光裕，同樣靠的是整合。在不人否定你之前先自我否定在不人否定之前先進(jìn)行自我否定，企業(yè)是在不斷的自我否定中前進(jìn)的，總是按部就班、因循守舊，企業(yè)遲早病入膏肓，最后不治而亡。2. 資源聯(lián)盟的時(shí)代差不多到來(lái)在感冒藥市場(chǎng)殺得如火如荼時(shí)，有一個(gè)企業(yè)迅速壯大，

41、那個(gè)企業(yè)確實(shí)是憑借創(chuàng)新而取得突破的，其廣告語(yǔ)朗朗上口：“白天服白片，不瞌睡，晚上服黑片，睡得香，治療感冒，黑白分明?！笨梢?jiàn)，創(chuàng)新并不需要有多復(fù)雜。中國(guó)的消費(fèi)者中感性者居多，利用什么樣的元素整合、創(chuàng)新，將會(huì)引發(fā)我們更多的考慮。日本曾有一篇文章題為可怕的中國(guó)人，可見(jiàn)中國(guó)人的智慧。因此中國(guó)人大可不必跨越300年的自卑去找自信，中國(guó)人完全有理由自傲，但重要的是將智慧變成推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的核心要素。【案例】綠盛集團(tuán)地處杭州，要緊從事牛肉干的加工制造。但在杭州做牛肉干并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，牛肉只能從外地運(yùn)輸，長(zhǎng)途跋涉，大大增加了企業(yè)的運(yùn)輸成本。2005年時(shí)綠盛集團(tuán)遭遇了進(jìn)展瓶頸，綠盛的董事長(zhǎng)林東，是一位剛從澳大利亞留學(xué)

42、回國(guó)的有為青年，想到了請(qǐng)形象代言人來(lái)擴(kuò)大企業(yè)的知名度，在與劉亦菲溝通后得知，代言費(fèi)600萬(wàn)元，高額的代言費(fèi)更加攤薄了企業(yè)的利潤(rùn)。因此，林東又與杭州一家名為天暢科技的游戲公司進(jìn)行談判，天暢科技新研發(fā)的網(wǎng)絡(luò)游戲是大唐風(fēng)云，里面的女主角是太平公主，談判進(jìn)行得異常順利，天暢集團(tuán)在游戲中開(kāi)了一家名為綠盛牛肉店的虛擬店鋪，銷售提升能量的QQ能量棗，而作為資源交換，綠盛集團(tuán)專門制作6000萬(wàn)個(gè)包裝袋，打上大唐風(fēng)云網(wǎng)絡(luò)游戲的廣告，綠盛集團(tuán)由此進(jìn)展形勢(shì)旺盛。由綠盛集團(tuán)的案例能夠看到創(chuàng)新帶給企業(yè)的系統(tǒng)突破是不可限量的，歐洲人將這種R&V非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟稱為：1+1=11的全新商業(yè)模式。綠盛牛肉干+大唐風(fēng)云網(wǎng)絡(luò)游戲

43、，結(jié)合成為全新的商業(yè)模式；蒙牛酸酸乳+超級(jí)女聲，營(yíng)業(yè)額從幾個(gè)億提升到幾十個(gè)億；可口可樂(lè)+麥當(dāng)勞，走向了全世界。21世紀(jì)，資源聯(lián)盟時(shí)代差不多全面到來(lái)，孤軍奮戰(zhàn)已不再是值得推崇的成功方式，有些時(shí)候企業(yè)不得不開(kāi)始考慮開(kāi)放兼容、開(kāi)始考慮如何與他人共享成功，將事業(yè)做得更高，這確實(shí)是所謂資源聯(lián)盟。2. 創(chuàng)新的三種內(nèi)涵學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的源泉，學(xué)習(xí)是創(chuàng)新生生不息的基礎(chǔ)。 觀念創(chuàng)新 運(yùn)作模式創(chuàng)新（機(jī)制） 新技術(shù)的創(chuàng)新經(jīng)理人的角色定位前面我們更多地談到治理者的智慧、視野、以及空間的突破，治理者不要以自我為中心，而應(yīng)以市場(chǎng)為中心、以周邊的伙伴和供應(yīng)鏈、商業(yè)鏈為中心，來(lái)尋求資源聯(lián)盟和商業(yè)突破，這是治理者首先應(yīng)完成的，從思維

44、、胸懷和思路當(dāng)中挽救自己的進(jìn)展方向。接下來(lái)我們談?wù)勔粋€(gè)優(yōu)秀的中層干部應(yīng)如何自我定位，其中包括六點(diǎn)：（一）三承三啟三承三啟即：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)啟面。一個(gè)優(yōu)秀的治理者絕對(duì)不是傳聲筒，從上傳到下，將誤會(huì)和是非傳出來(lái)，而應(yīng)承上啟下，承上面的思想到下面的人心，承過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)到以后的磨練，承個(gè)體的智慧到團(tuán)隊(duì)的力量，即三承三啟。許多人以為到公司當(dāng)干部，確實(shí)是將上級(jí)的原話傳到下級(jí)，將下級(jí)的聲音傳給上級(jí)，做的是傳遞者的工作而不是傳承者的工作，治理者的境地要傳承有道、成就天下，而并非傳遞是非、成就江湖。（二）做業(yè)務(wù)和專業(yè)的帶頭人干部首先自己要做到專業(yè)，不僅技術(shù)方面要做得專業(yè)，還要保證個(gè)人形象方面、個(gè)人素養(yǎng)方

45、面都堪稱職員的榜樣，如此才能調(diào)動(dòng)職員的趕超積極性。作為一個(gè)治理者，要讓自己變得專業(yè)，才能夠贏得他人的信賴。（三）業(yè)務(wù)技能輔導(dǎo)者業(yè)務(wù)技能輔導(dǎo)者確實(shí)是要關(guān)心職員進(jìn)步，在此特不強(qiáng)調(diào)，治理者并非最優(yōu)秀的人，但一定要有不可替代的優(yōu)勢(shì)，而且能夠利用這種優(yōu)勢(shì)發(fā)掘和培養(yǎng)職員。作為中層治理者，不止自己優(yōu)秀，還要能夠培養(yǎng)出優(yōu)秀的職員，這才是中層治理者的定位。評(píng)價(jià)一位治理者時(shí)，有一點(diǎn)特不重要，即能不能讓職員發(fā)揮所長(zhǎng)。治理者首先要具備一定程度的專業(yè)知識(shí)，其次能夠培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬，讓下屬們進(jìn)步。（四）下屬心態(tài)建設(shè)者佛祖歸納人生有七苦：生、老、病、死、怨憎會(huì)、愛(ài)不離、求不得。在此歸納人生七歷：20歲比學(xué)歷、30歲比能力、4

46、0歲比閱歷、50歲比財(cái)力、60歲比體力、70歲比病歷、80歲翻黃歷，人生盡在七歷間，從學(xué)歷到能力、到閱歷、財(cái)力、體力、病歷、黃歷，漫漫幾十載，有所求才能有所得。治理者的自豪在于退休后，屬下們都成為五百?gòu)?qiáng)的董事長(zhǎng)，而不是沒(méi)有一個(gè)人成就超越自己，這是治理者的失敗，因?yàn)槿绱说闹卫碚邚奈从眯呐嘤^(guò)自己的部屬。（五）下屬行為監(jiān)控者兩頭受氣、疲于奔命是中層治理者普遍的壓力，事實(shí)上不管兩頭受氣、依舊左右逢源；不管疲于奔命、依舊談笑治理，盡在個(gè)人取舍。所謂得失，將得放之于前；所謂舍得，將舍放之于前，作為治理干部要考慮自己將什么放之于前，將得放之于前，隨之而來(lái)確實(shí)是失；將舍放之于前，隨之而來(lái)便是得，將什么放之于

47、前是治理者要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題。（六）部門項(xiàng)目進(jìn)展的策略建議者有太多的人過(guò)于計(jì)較得失，活得專門痛苦，這種人生不應(yīng)是追求的方向，只有大舍的人才會(huì)大得，才能夠獲得人生的成就和杰出進(jìn)展，人生的成功和失敗，不是他人左右的，而是自己的信念所至。一個(gè)治理者要用什么樣的心態(tài)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一方、治理企業(yè)、推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)展？舍得的心胸或許是人生和事業(yè)的關(guān)鍵所在。用牛根生先生的話講：“小勝靠智、大勝靠德，財(cái)散人聚、財(cái)聚人散”，假如能體會(huì)語(yǔ)中內(nèi)涵，相信人生和事業(yè)將會(huì)更加透悟。第五講 中層治理者如何應(yīng)對(duì)企業(yè)問(wèn)題“所謂成功便是肩負(fù)更大的重任，去面對(duì)更棘手的問(wèn)題”邱吉爾解決問(wèn)題的思維原則作為一名治理者，應(yīng)如何對(duì)待企業(yè)成長(zhǎng)當(dāng)中所面臨

48、的問(wèn)題？（一）問(wèn)題差不多上經(jīng)理人“造”出來(lái)的，昨天的決定形成今天的問(wèn)題每一個(gè)企業(yè)都會(huì)存在問(wèn)題，這是作為企業(yè)治理者不可幸免的問(wèn)題，沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)也就沒(méi)有進(jìn)展的可能，聯(lián)想、華為、海爾如此，索尼、三星、通用也是如此，都會(huì)存在問(wèn)題。企業(yè)確實(shí)是由一堆問(wèn)題所組成的，重要的是如何看待問(wèn)題。1. 企業(yè)有問(wèn)題并不可怕，可怕的是人為制造問(wèn)題對(duì)許多企業(yè)而言，治理并不難，難在人情，總有人基于人情、面子，以及所謂的個(gè)人喜好而制造問(wèn)題或縱容問(wèn)題。2. 看不到問(wèn)題才是最大的問(wèn)題“看不到問(wèn)題才是最大的問(wèn)題”，海爾將這句格言打印出來(lái)釘在墻上，鼓勵(lì)所有的治理者。問(wèn)題明明存在，治理者卻視而不見(jiàn)，這才是最大的問(wèn)題。3. 看到問(wèn)題所在

49、，卻不積極主動(dòng)解決，將會(huì)帶來(lái)致命的問(wèn)題治理者看到問(wèn)題所在，卻不主動(dòng)解決，而姑息縱容，將會(huì)為企業(yè)埋下巨大的隱患。4. 多次讓自己或部門犯同一個(gè)錯(cuò)誤自己或部門重復(fù)犯同一個(gè)錯(cuò)誤，一定是作風(fēng)問(wèn)題。不要讓同一個(gè)錯(cuò)誤在自己或部門身上多次出現(xiàn)。（二）有問(wèn)題才需要經(jīng)理人，經(jīng)理人確實(shí)是發(fā)覺(jué)與解決問(wèn)題的人君子有兩個(gè)典型特征，一為不二過(guò)；一為不二心。1. 不二過(guò)不二過(guò)是指同樣的錯(cuò)誤不犯兩次，不要讓同樣的問(wèn)題多次在企業(yè)中發(fā)生。2. 不二心不二心是指不能身在曹營(yíng)心在漢，不能想做這件事同時(shí)又開(kāi)始做其他的情況，有二心者專門難成功。因此君子坦蕩蕩、小人常戚戚，君子是有二不作為前提的，但專門遺憾，許多人沒(méi)有君子精神，希望治理者

50、們能明白自身的定位。企業(yè)聘請(qǐng)你作為治理者，是請(qǐng)你來(lái)解決問(wèn)題，而不是抱怨問(wèn)題、制造問(wèn)題的。企業(yè)中誰(shuí)都有資格抱怨問(wèn)題，只有干部沒(méi)有資格。因此，干部不要抱怨問(wèn)題，要有正確的觀念來(lái)理解和對(duì)待問(wèn)題，問(wèn)題越多，干部的使命感就應(yīng)該越強(qiáng)，因?yàn)閱?wèn)題越多，要做的情況就越多，要解決的苦惱就越多。（三）對(duì)待問(wèn)題：三不放過(guò)面對(duì)問(wèn)題時(shí)應(yīng)有三不放過(guò)的精神，三不放過(guò)即：沒(méi)有找到緣故不放過(guò)；沒(méi)有找到責(zé)任人不放過(guò)；沒(méi)有整改措施不放過(guò)。1.發(fā)生問(wèn)題，沒(méi)有找到緣故不放過(guò) 2.發(fā)生問(wèn)題，沒(méi)有找到責(zé)任人不放過(guò)3.發(fā)生問(wèn)題，沒(méi)有整改措施不放過(guò)作為一名治理者，需要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度對(duì)待工作，當(dāng)發(fā)生一件情況時(shí)，要找出事件背后的緣故所在、找到事件對(duì)應(yīng)

51、的責(zé)任人、找到整改的措施，假如面對(duì)問(wèn)題時(shí)睜一只眼閉一只眼放任過(guò)去，一定會(huì)為日后的治理工作造成更大的苦惱?！景咐考种邪偕虖B發(fā)生火災(zāi)造成重大人員傷亡，要緊緣故有兩個(gè)：電器行雇員于紅新在禁區(qū)抽煙，最后導(dǎo)致火源；第二消防設(shè)施長(zhǎng)期失修，形成消防責(zé)任，這兩大緣故造成吉林中百商廈發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。責(zé)任人，電器行雇員于紅新在禁區(qū)內(nèi)抽煙犯縱火罪，被判處有期徒刑七年；吉林中百商廈總經(jīng)理，被判處有期徒刑六年、副總經(jīng)理被判處有期徒刑五年、保衛(wèi)科科長(zhǎng)被判處有期徒刑四年、保衛(wèi)科副科長(zhǎng)被判處有期徒刑三年半，一干責(zé)任人等被捕入獄。吉林中百商廈就地拆除重新建筑。這就叫做三不放過(guò)。作為企業(yè)治理者必須有如此的考慮，要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙?duì)

52、待工作，如此才能保證職員越走越好，才能將小問(wèn)題全部處理掉，將大問(wèn)題解決于搖籃中，才能夠使企業(yè)保持健康安全的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。（四）企業(yè)的問(wèn)題是每一個(gè)人的問(wèn)題每一位企業(yè)的職員都必須為企業(yè)負(fù)責(zé)任，許多學(xué)生畢業(yè)走入社會(huì)，所犯的第一個(gè)嚴(yán)峻的錯(cuò)誤是認(rèn)為自己是打工的，這也是人生最大的悲傷。步入企業(yè)，認(rèn)為自己只是名打工者，這是失敗人生的造型。一個(gè)人最大的成確實(shí)是走上社會(huì)步入企業(yè)，從那一天起，就認(rèn)為自己是自己的。許多治理干部學(xué)得最快的確實(shí)是罵人和推卸責(zé)任，銷售部找生產(chǎn)部、生產(chǎn)部找采購(gòu)部、采購(gòu)部找財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部又找回到銷售部，轉(zhuǎn)了一圈問(wèn)題仍然得不到解決，中國(guó)式治理確實(shí)是太極治理，各部門都在打太極，推拖拉現(xiàn)象盛行。美國(guó)總

53、統(tǒng)杜魯門的辦公桌上貼著一條格言：Buckets stop here，即皮球踢到我那個(gè)地點(diǎn)為止，把問(wèn)題看成是自己的。每一位治理者，遇到問(wèn)題后最要緊的確實(shí)是能夠坐下來(lái)解決問(wèn)題，而并非坐下來(lái)抱怨，因?yàn)橹卫碚叩氖姑_實(shí)是承擔(dān)責(zé)任，而并非推卸責(zé)任。【案例】華為曾在深圳體育館召開(kāi)職員大會(huì)，幾千人的大會(huì)，散會(huì)后會(huì)場(chǎng)竟一點(diǎn)垃圾都沒(méi)有，深圳晚報(bào)為此曾特不做過(guò)報(bào)道。假如每個(gè)企業(yè)都能做到華為如此，從個(gè)體責(zé)任考慮到企業(yè)責(zé)任，進(jìn)而考慮到社會(huì)責(zé)任，這是個(gè)人責(zé)任觀的提升。因此，企業(yè)的問(wèn)題是每一個(gè)職員的問(wèn)題，假如企業(yè)的每個(gè)職員都具備主人翁的思想，企業(yè)不難有進(jìn)展、不難有進(jìn)步。（五）主管沒(méi)有資格與職員一起抱怨請(qǐng)問(wèn)你站在哪一邊？主

54、管沒(méi)有資格與職員一起抱怨，這對(duì)企業(yè)特不重要。亮劍里國(guó)民黨軍官楚云飛曾講過(guò)：“動(dòng)搖軍心者，殺！”作為企業(yè)治理者，在職員面前批判自己的公司、評(píng)價(jià)上級(jí)的是非，這確實(shí)是動(dòng)搖軍心。許多企業(yè)存在此類問(wèn)題，企業(yè)風(fēng)氣不行、士氣低落、執(zhí)行力低下，職員抱怨成堆，這時(shí)只有使用硬功夫，由總裁下達(dá)硬指標(biāo)：主管沒(méi)有資格在職員面前抱怨，如經(jīng)查實(shí)，立即開(kāi)除，只有此舉才能迅速扭轉(zhuǎn)企業(yè)風(fēng)氣。主管沒(méi)資格在職員面前抱怨，這是企業(yè)的天條，也是作為治理者的天條，治理者絕不能夠犯如此低級(jí)的錯(cuò)誤，絕不能夠在職員面前抱怨公司的不是，假如治理者在職員面前抱怨企業(yè)，那么職員如何理解公司？如何提升企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)士氣？如何提升執(zhí)行力？因此，許多公司不是

55、競(jìng)爭(zhēng)只是對(duì)手，而是競(jìng)爭(zhēng)只是主管的抱怨和負(fù)面?zhèn)鞑?。在此，建議各位治理者，以此自省，你能夠有尊嚴(yán)地選擇離開(kāi)，而不能夠選擇留下抱怨。抱怨只能夠?qū)ι希f(wàn)不可對(duì)下，好消息能夠?qū)ι?，壞消息只能?duì)上，治理者不能夠在職員面前發(fā)泄、更不能在家人面前發(fā)泄，只能對(duì)上傾訴，這才是治理者的行徑。其次，企業(yè)能否成功，關(guān)鍵要看中層干部站在哪一邊？老總們因此求變，希望公司越變?cè)胶?，企業(yè)越做越賺鈔票；而職員通常不希望求變，安于現(xiàn)狀，幸免苦惱，那么改革能否成功的關(guān)鍵就在于中層干部。產(chǎn)業(yè)界有一個(gè)共識(shí)，即變更的最大敵人在中層，從中能夠看出中層關(guān)于企業(yè)的變革起著至關(guān)重要的作用。有些干部做好人的水平專門高，常常站在中立位置，關(guān)于這類干部

56、亦應(yīng)殺無(wú)赦！中層治理者不得力，老總的執(zhí)行力提升不上去，許多老總有眼光、有戰(zhàn)略、有企圖心，而到職員那兒則變成死氣沉沉，專門大一部分緣故就在于中層治理者的態(tài)度。據(jù)跟蹤調(diào)查，國(guó)內(nèi)120家實(shí)施ERP的企業(yè)，失敗81家，成功21家。從實(shí)施ERP失敗的企業(yè)中可看出，這類企業(yè)具一個(gè)共性，即在實(shí)施ERP的過(guò)程中，總有幾個(gè)中層干部不認(rèn)真，錯(cuò)誤頻出，而實(shí)施ERP成功的企業(yè)都有一個(gè)共性，即所有的職員、干部與老總上下一心?！景咐?999年聯(lián)想開(kāi)始做ERP，以楊元慶為代表的聯(lián)想電腦、以郭偉為代表的聯(lián)想科技曾有過(guò)抵觸，柳傳志因此召集所有干部開(kāi)會(huì)，會(huì)上發(fā)言：“我今天表個(gè)態(tài)，假如聯(lián)想實(shí)施ERP失敗，李勤你給我下臺(tái)?！崩钋谑?/p>

57、聯(lián)想集團(tuán)副總裁，聽(tīng)到柳傳志的話，也站起來(lái)表態(tài)：“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP失敗，我李勤下臺(tái)，然而在我下臺(tái)之前，我一定先把楊元慶和郭偉干掉?！币虼松?huì)后楊元慶和郭偉又分不召集所有部門經(jīng)理開(kāi)會(huì)，兩個(gè)月后，聯(lián)想宣布實(shí)施ERP空前成功，不僅聯(lián)想自己成功了，還關(guān)心中國(guó)100多家企業(yè)成功實(shí)施ERP。這確實(shí)是聯(lián)想，成功和失敗就系于治理干部一念之間。由華南理工大學(xué)等多所大學(xué)聯(lián)合做了一個(gè)調(diào)研，調(diào)研的結(jié)果令人擔(dān)憂，一個(gè)企業(yè)中有20%的職員是與老總對(duì)著干的，還有20%的職員是為企業(yè)增加成本的，有20%的職員是增加庫(kù)存的，還有20%的職員是由于工資而留在企業(yè)中，只剩20%的職員是與企業(yè)共存亡的。因此，干部站在哪一隊(duì)對(duì)企業(yè)而言

58、至關(guān)重要，干部要堅(jiān)決地與老總統(tǒng)一戰(zhàn)線。堅(jiān)決與老總統(tǒng)一戰(zhàn)線并不意味著干部不能夠給老總提意見(jiàn)，提意見(jiàn)與背地反對(duì)是兩回事。公司決策下來(lái)以后，在背后議論或陽(yáng)奉陰違，是站在了老總的對(duì)立面，直接將自己的意見(jiàn)反映給老總，這是站在老總周圍的表現(xiàn)?！景咐刻粕畮ьI(lǐng)的那個(gè)團(tuán)隊(duì)目前正在遭遇磨難，其中豬八戒的消極怠工令他傷透腦筋。假如你是唐僧，面對(duì)豬八戒如此的職員，你該如何辦？A、先晾著他，找個(gè)合適的機(jī)會(huì)再收拾他B、找豬八戒談心，鼓舞他去降伏妖怪C、一邊和豬八戒談心，一邊對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)，培養(yǎng)他降妖的能力D、因人設(shè)崗，發(fā)揮他的特長(zhǎng)，將豬八戒從降妖部調(diào)到妖精談判部假如你是唐僧，你將如何選擇？依照調(diào)查，選擇D選項(xiàng)的最多，D那

59、個(gè)答案乍看之下專門符合因人施教的治理方法，但細(xì)究之下漏洞頗多。首先，人力資源治理不能夠因人設(shè)崗，因人設(shè)崗是人力資源治理的大忌，企業(yè)的人力資源治理要因崗定邊，以邊定人；其次，將豬八戒由降妖部調(diào)到妖精談判部大概發(fā)揮了他的專長(zhǎng)，但假如降妖都降不住，通過(guò)談判就能夠達(dá)成統(tǒng)一？參與談判的前提是要有原則，而豬八戒最大的缺陷恰在于缺乏原則；其次，下屬能力不佳，做治理者的不要?jiǎng)硬粍?dòng)就提出調(diào)崗，這事實(shí)上是治理者自己沒(méi)有能力的表現(xiàn)，因?yàn)槟銢](méi)有能力培養(yǎng)下屬提升工作水平，選擇D選項(xiàng)的，從美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力中心40年的研究表明，在潛意識(shí)當(dāng)中培養(yǎng)職員的耐心不夠，依據(jù)美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心的答案，相對(duì)而言C答案更加科學(xué)，要追究職員消極怠

60、工的緣故何在，這才是問(wèn)題的解決之道，才能夠真正關(guān)心職員進(jìn)展。第六講 IQ+EQ+AQ ：成功始于修行成功始于修行成功始于修行，治理始于修煉，作為企業(yè)治理者，要注意3個(gè)Q的修煉，3個(gè)Q即：IQ+EQ+AQ。（一）IO：智商智商：人對(duì)科學(xué)知識(shí)的理解?！景咐堪⒗锇桶偷氖紫瘓?zhí)行官馬云，個(gè)人并不專門聰慧，但專門有智慧，贏在中國(guó)點(diǎn)評(píng)馬云是專門有力量感的人，馬云的力量更多地來(lái)自于他的智慧和對(duì)事業(yè)生涯的總結(jié)。馬云在讀書時(shí)數(shù)學(xué)第一年考了一分，第二年發(fā)憤圖強(qiáng)考了19分，馬云曾講過(guò)：“中國(guó)人當(dāng)中我能成功，85%的人應(yīng)該比我更成功。”這事實(shí)上也是他的肺腑之言，但從今天來(lái)看，馬云身價(jià)40億美金，并沒(méi)有85%的人比他更