企業(yè)管理基礎(chǔ)完整版課件全套ppt最全電子教案整書(shū)教案教學(xué)設(shè)計(jì)教學(xué)教程

1、第 1 章企業(yè)管理基礎(chǔ)現(xiàn)代企業(yè)管理（慕課版） | 1.1 | 認(rèn)識(shí)企業(yè)管理目錄CATALOG1.2 | 建設(shè)企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)1.3 | 建立現(xiàn)代企業(yè)制度1.4 | 塑造企業(yè)文化1.5 | 項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)為宏鑫設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)認(rèn)識(shí)企業(yè)管理1.11認(rèn)識(shí)企業(yè)1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)是以營(yíng)利為目的，為滿足社會(huì)需要，運(yùn)用土地、人力、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素依法從事生產(chǎn)、流通和服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束、獨(dú)立核算的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。2企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)是社會(huì)生產(chǎn)力和商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。從歷史的角度出發(fā)，企業(yè)是在人類(lèi)社會(huì)發(fā)展過(guò)程中逐步形成的，企

2、業(yè)形成總共包括3個(gè)標(biāo)志性的階段。01原始社會(huì)初期沒(méi)有出現(xiàn)勞動(dòng)分工個(gè)人擁有勞動(dòng)資料家庭和手工業(yè)作坊生產(chǎn)0215世紀(jì)至18世紀(jì)的西歐工場(chǎng)手工業(yè)迅速發(fā)展實(shí)行勞動(dòng)的分工和協(xié)作0318世紀(jì)中心大機(jī)器代替手工以分工協(xié)作為基礎(chǔ)，對(duì)勞動(dòng)過(guò)程實(shí)行集中化管理，形成企業(yè)1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理在企業(yè)形成之后，隨著人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步和科技、生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)也經(jīng)歷了由“量變”到“質(zhì)變”的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程。手工生產(chǎn)時(shí)期家庭手工業(yè)手工業(yè)作坊手工業(yè)工場(chǎng)工廠生產(chǎn)時(shí)期工業(yè)革命推動(dòng)了機(jī)器的運(yùn)用，機(jī)器生產(chǎn)代替手工勞動(dòng)，從手工業(yè)工場(chǎng)生產(chǎn)過(guò)渡到工廠生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)時(shí)期生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，從工廠生產(chǎn)時(shí)期過(guò)渡到現(xiàn)代的企業(yè)生產(chǎn)時(shí)期，形成科學(xué)管理制度3企

3、業(yè)的素質(zhì)與能力1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)素質(zhì)企業(yè)素質(zhì)指企業(yè)各要素的質(zhì)量及其相互結(jié)合的本質(zhì)特征，它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須具備的基本要素的有機(jī)結(jié)合所產(chǎn)生的整體功能。1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)能力企業(yè)能力是企業(yè)素質(zhì)的表現(xiàn)形式，包括企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、管理者能力、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、基礎(chǔ)能力等。4常見(jiàn)的企業(yè)類(lèi)型1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理劃分方式分類(lèi)按企業(yè)的投資主體國(guó)有企業(yè)、集體所有制企業(yè)、股份制企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)按企業(yè)產(chǎn)權(quán)的組織形式單個(gè)業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè) 按實(shí)體的集約程度 單一企業(yè)、多元企業(yè)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán) 按企業(yè)從屬的行業(yè) 工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、金融企業(yè)、其他類(lèi)型企業(yè) 按企業(yè)規(guī)模 特大型企

4、業(yè)、大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè) 按生產(chǎn)要素密集程度 勞動(dòng)密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、知識(shí)密集型企業(yè) 按企業(yè)同外國(guó)資本聯(lián)合方式 合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)與合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)5企業(yè)管理1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理企業(yè)管理經(jīng)歷的階段階段產(chǎn)生時(shí)期標(biāo)志代表理論傳統(tǒng)管理階段18世紀(jì)末19世紀(jì)初近代手工業(yè)代替工場(chǎng)手工業(yè)，管理職能與體力勞動(dòng)分離羅伯特歐文：人力資源的重要性查爾斯巴貝奇：論機(jī)器與制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)亞當(dāng)斯密：勞動(dòng)分工、生產(chǎn)的研究與改進(jìn)等科學(xué)管理階段19世紀(jì)末20世紀(jì)40年代資本所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，管理人員總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，形成系統(tǒng)化并發(fā)展弗雷德里克溫斯泰勒：科學(xué)管理理論亨利法約爾：一般管理理論馬克思韋伯：行政組織理論現(xiàn)代管理階

5、段20世紀(jì)50年代以后電子計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和應(yīng)用，經(jīng)濟(jì)的定性概念發(fā)展為定量分析布拉罕馬斯洛：需要層次理論（行為科學(xué)理論）弗雷德里克赫茲伯格：雙因素理論（激勵(lì)、保?。ㄐ袨榭茖W(xué)理論）道格拉斯麥克雷戈：XY理論（行為科學(xué)理論）英爾斯和洛希：超Y理論邁克爾哈默、詹姆斯錢(qián)皮：公司再造（管理科學(xué)理論）1.1.1企業(yè)與企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)管理的特征01重視戰(zhàn)略決策02重視科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用03重視員工的作用04實(shí)行系統(tǒng)化管理1.1.2企業(yè)管理的觀念1人本管理觀念人本管理觀念是一種以人為本的管理觀念，該觀念認(rèn)為人是管理的主要對(duì)象及重要資源，因此企業(yè)管理要確立以人為本的指導(dǎo)思想，激發(fā)、調(diào)動(dòng)并充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，從

6、而達(dá)到提高企業(yè)工作效率的目的。1.1.2企業(yè)管理的觀念2系統(tǒng)管理觀念企業(yè)自身是一個(gè)一體化系統(tǒng)，由人、物資、設(shè)備和其他資源組成，企業(yè)的發(fā)展受系統(tǒng)內(nèi)所有組成要素的影響，其中，人是主要影響要素。企業(yè)是一個(gè)由許多子系統(tǒng)組成的開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，是社會(huì)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，受社會(huì)中各因素（企業(yè)外部的消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、政府、公眾等）的影響。運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)考察管理的基本職能，可以使管理人員明確自身在組織中的地位和作用，避免只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)的情況，從而有效提高企業(yè)的整體效率。1.1.2企業(yè)管理的觀念3權(quán)變管理觀念權(quán)變管理觀念指管理沒(méi)有固定的模式，企業(yè)要隨著管理?xiàng)l件和管理環(huán)境的

7、變化，因地制宜地采取相應(yīng)的管理方法和管理模式。權(quán)變管理觀念認(rèn)為不存在一成不變的最佳領(lǐng)導(dǎo)和管理方式，強(qiáng)調(diào)管理環(huán)境的變化性、管理活動(dòng)的應(yīng)變性和有效性，以及權(quán)宜應(yīng)變的科學(xué)性，這就要求企業(yè)管理應(yīng)適應(yīng)環(huán)境、選擇環(huán)境、改善環(huán)境，從而做出適宜于具體環(huán)境的組織設(shè)計(jì)和管理行為。1.1.2企業(yè)管理的觀念4效益管理觀念效益管理觀念即企業(yè)在管理的過(guò)程中，要通過(guò)一系列管理活動(dòng)創(chuàng)造效益。其中，效益包括經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益、生態(tài)效益等方面。經(jīng)濟(jì)效益指通過(guò)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)取得的產(chǎn)出大于投入的這一部分價(jià)值；社會(huì)效益指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)社會(huì)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、生產(chǎn)力提高等產(chǎn)生的影響；生態(tài)效益指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生的影響。1.1.2企業(yè)管理的觀念5文

8、化管理觀念文化管理觀念指在現(xiàn)代企業(yè)管理中，要重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化是20 世紀(jì)80 年代從管理科學(xué)中分化出的新學(xué)科，中外許多學(xué)者都對(duì)企業(yè)文化的概念和意義進(jìn)行了闡述。企業(yè)文化是一種無(wú)形的管理方式，對(duì)規(guī)范企業(yè)人員行為、提高企業(yè)人員素質(zhì)、團(tuán)結(jié)企業(yè)人員具有重要意義。通過(guò)文化管理，企業(yè)可以引導(dǎo)、激勵(lì)、控制、優(yōu)化、協(xié)調(diào)企業(yè)人員的行為和企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，營(yíng)造健康、積極的工作氛圍，塑造鮮明的企業(yè)形象。1.1.2企業(yè)管理的觀念6創(chuàng)新管理觀念1912 年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論中首次提出“創(chuàng)新”的概念，他認(rèn)為創(chuàng)新就是對(duì)生產(chǎn)要素、生產(chǎn)條件的重新組合，包括引進(jìn)新產(chǎn)品、引進(jìn)新技術(shù)、開(kāi)辟新市場(chǎng)、控制原材料的新供

9、應(yīng)來(lái)源、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新組織等，強(qiáng)調(diào)了生產(chǎn)技術(shù)的革新和生產(chǎn)方法的變革在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的重要作用。1.1.3企業(yè)管理的主要內(nèi)容制度文化管理戰(zhàn)略決策管理生產(chǎn)運(yùn)作管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理創(chuàng)新管理信息數(shù)據(jù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理1.1.4企業(yè)管理的職能1計(jì)劃職能計(jì)劃指通過(guò)調(diào)查研究，預(yù)測(cè)與分析企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)和方針，然后制定并選擇生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方案，對(duì)其進(jìn)行綜合權(quán)衡，最后做出決策。計(jì)劃的正確與否將直接決定企業(yè)的成敗，因此，計(jì)劃是企業(yè)管理的首要職能。1.1.4企業(yè)管理的職能決策是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的特定目標(biāo)，基于一定的信息和經(jīng)驗(yàn)，借助合理的工具、技巧和方法，分析、計(jì)算、判斷和篩選影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的

10、因素，并做出決定的過(guò)程。決策的制定建立在環(huán)境分析、市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，同時(shí)要根據(jù)所要解決的問(wèn)題來(lái)制定。2決策職能1.1.4企業(yè)管理的職能3組織職能組織職能的執(zhí)行需要從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)出發(fā)，并服從于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針與決策。123建立并完善管理體制、管理規(guī)章制度和管理機(jī)構(gòu)。合理挑選和配備各類(lèi)人員，并適時(shí)調(diào)整?？茖W(xué)地組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。1.1.4企業(yè)管理的職能4指揮職能1324滿足員工需求，激發(fā)員工潛力消除企業(yè)內(nèi)部矛盾，培養(yǎng)和諧工作關(guān)系改善信息溝通方式，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果施展領(lǐng)導(dǎo)才能1.1.4企業(yè)管理的職能5控制職能控制指檢查企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)行情況，分析實(shí)際進(jìn)行情況與原定計(jì)劃的差異及出現(xiàn)差異的原因

11、，并采取必要的糾偏對(duì)策。01建立有明確責(zé)任制和獎(jiǎng)懲辦法的合理的規(guī)章制度02建立完整的定額或標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行系統(tǒng)的檢查和嚴(yán)格的核算03將實(shí)際工作績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析偏差并糾正1.1.4企業(yè)管理的職能6協(xié)調(diào)職能縱向協(xié)調(diào)與橫向協(xié)調(diào)?？v向協(xié)調(diào)指上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員和職能部門(mén)之間活動(dòng)的協(xié)調(diào)，橫向協(xié)調(diào)指同級(jí)各單位、各部門(mén)之間活動(dòng)的協(xié)調(diào)。內(nèi)部協(xié)調(diào)與外部協(xié)調(diào)。內(nèi)部協(xié)調(diào)指企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，外部協(xié)調(diào)指企業(yè)與其他單位之間的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)指企業(yè)為有效實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)，調(diào)節(jié)企業(yè)各方面工作與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使其相互配合、互補(bǔ)疊加。1.1.4企業(yè)管理的職能7激勵(lì)職能激勵(lì)可以推動(dòng)員工向著期望目標(biāo)前進(jìn)，企業(yè)想要鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力

12、，需要滿足員工需要，盡可能地把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)與員工的個(gè)人利益結(jié)合起來(lái)。為此，企業(yè)內(nèi)部必須采用多種形式來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)職能。例如：實(shí)行全員培訓(xùn)，以提高員工的文化、技術(shù)和業(yè)務(wù)水平；實(shí)行按勞分配，建立合理的獎(jiǎng)懲制度等，把員工的個(gè)人收入與其對(duì)國(guó)家、企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤。建設(shè)企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)1.21.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式1直線制直線制是工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，較為簡(jiǎn)單，又稱(chēng)單線制。直線制的特點(diǎn)是從最高管理層到最低管理層，上下垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能管理機(jī)構(gòu)。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品單一、供銷(xiāo)渠道穩(wěn)定、工藝過(guò)程簡(jiǎn)單和規(guī)模較小的企

13、業(yè)適合采取直線制組織結(jié)構(gòu)。缺點(diǎn)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的職能機(jī)構(gòu)和人員，意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有助手，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人才；面對(duì)生產(chǎn)規(guī)模日益擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步復(fù)雜化的局面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者容易顧此失彼、難以應(yīng)付。優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、用人較少、費(fèi)用較低，工作效率較高，權(quán)責(zé)分明、指揮與命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷、決策迅速。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式2職能制職能制是在直線制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，指在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下，以專(zhuān)業(yè)分工為依據(jù)設(shè)置管理職能部門(mén)，各職能部門(mén)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)力向下級(jí)發(fā)布命令和下達(dá)指示，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者或者執(zhí)行者主要聽(tīng)從上級(jí)各職能部門(mén)的指揮。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式職能制組織結(jié)構(gòu)適用于中小型、

14、產(chǎn)品品種較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。缺點(diǎn)易造成“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，可能不利于企業(yè)的統(tǒng)一指揮、建立健全責(zé)任制和整體工作效率的提高。優(yōu)點(diǎn)按職能對(duì)企業(yè)管理工作進(jìn)行分工不僅適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)較為復(fù)雜、管理工作分工較細(xì)的特征，還有利于提高管理的專(zhuān)業(yè)化程度，減輕各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式3直線職能制直線職能制是企業(yè)管理機(jī)構(gòu)的基本組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)生產(chǎn)區(qū)域管理制。直線職能制是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置對(duì)應(yīng)的職能部門(mén)或參謀部門(mén)，為各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)者從事專(zhuān)業(yè)管理。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式一般來(lái)說(shuō)，直線職能制比較適用于企業(yè)規(guī)模不大、工藝穩(wěn)定、產(chǎn)

15、品品種不太復(fù)雜，以及市場(chǎng)情況比較容易掌握的企業(yè)。既能保證直線制的統(tǒng)一效果，又可以發(fā)揮各職能部門(mén)和人員的專(zhuān)業(yè)作用，使組織結(jié)構(gòu)的效能得到更好的發(fā)揮；同時(shí)，職能部門(mén)分擔(dān)了大部分專(zhuān)業(yè)職能方面的工作，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)者可以集中精力組織指揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，做出最佳經(jīng)營(yíng)決策；此外，該組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)管理人員嚴(yán)格遵守各自的職責(zé)。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)從橫向上看，各專(zhuān)業(yè)分工的職能部門(mén)之間的聯(lián)系較少，容易出現(xiàn)工作脫節(jié)和矛盾，以至于影響企業(yè)整體的管理效率。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式4矩陣制矩陣制是一種新型的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)目標(biāo)規(guī)劃管理制。矩陣制是將按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)與按規(guī)劃項(xiàng)目（產(chǎn)品、工程項(xiàng)目）劃分的橫向組織系

16、統(tǒng)相結(jié)合，形成一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)AB管理部門(mén)之間的縱向和橫向聯(lián)系較強(qiáng)，有利于各職能部門(mén)之間的配合、溝通和共同決策，提高了工作效率；把不同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人員的積極性、創(chuàng)造性，使專(zhuān)業(yè)人員的團(tuán)隊(duì)效能得到更好的發(fā)揮，同時(shí)提高了技術(shù)水平和管理水平；在完成某特定項(xiàng)目時(shí)，有利于集中各種專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，提高組織管理的機(jī)動(dòng)性和靈活性。管理關(guān)系的雙重性使領(lǐng)導(dǎo)者在指揮上容易發(fā)生矛盾；當(dāng)工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，難以分清責(zé)任；項(xiàng)目小組成員不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，一定程度上會(huì)影響工作。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式5事業(yè)部制事業(yè)部制的管理原則是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，

17、即企業(yè)最高管理機(jī)構(gòu)掌握著人事決策、財(cái)務(wù)決策、規(guī)定價(jià)格幅度和監(jiān)督等大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)等指標(biāo)控制各事業(yè)部。事業(yè)部主管則根據(jù)總部的指示進(jìn)行工作，對(duì)其主管的事業(yè)部及其組成單位進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。1.2.1企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部作為半獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，可以替企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層處理日常事務(wù)，使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層能集中精力搞好企業(yè)的戰(zhàn)略決策、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和人才開(kāi)發(fā)；事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立、自負(fù)盈虧，促進(jìn)了事業(yè)部之間的競(jìng)賽，給企業(yè)增添了活力；有利于經(jīng)營(yíng)管理人才的培養(yǎng)；有助于充分發(fā)揮各事業(yè)部主管的能動(dòng)性，增強(qiáng)其經(jīng)營(yíng)管理能力，達(dá)到提高工作效率的目的。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)上看，因事業(yè)部制的橫向聯(lián)系差，事業(yè)部之間難以進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，各事業(yè)部容易產(chǎn)

18、生只考慮自己利益、忽視企業(yè)整體利益的本位主義，從而導(dǎo)致短視行為；總部與各事業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊，會(huì)增加管理費(fèi)用等成本，或出現(xiàn)管理部門(mén)增多、機(jī)構(gòu)膨脹和工作效率降低等情況。1.2.2企業(yè)的管理層次1管理層次的劃分決策層領(lǐng)導(dǎo)層管理層督導(dǎo)層執(zhí)行層12345企業(yè)組織的最高決策機(jī)關(guān)，負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略、綱領(lǐng)和方案。決策層的下屬機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理工作。領(lǐng)導(dǎo)層的下屬機(jī)構(gòu)，多為企業(yè)各職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人。管理層的下屬機(jī)構(gòu)，多為各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的下屬管理者。督導(dǎo)層的下屬機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)通過(guò)各種方式將督導(dǎo)層下達(dá)的任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)。1.2.2企業(yè)的管理層次2管理層次的劃分步驟管理層次的劃分，需考慮

19、企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)等因素。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要?jiǎng)澐止芾韺哟危员ＷC企業(yè)管理低耗高效，讓企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。01分析企業(yè)情況，確定基本的管理層次02基于有效管理、提高效率的前提，推算并確定具體的管理層次。03按照企業(yè)組織不同部分的特點(diǎn)，對(duì)管理層次做局部調(diào)整。1.2.3企業(yè)的管理部門(mén)劃分按職能劃分按職能劃分是一種十分常見(jiàn)的劃分方式，指以專(zhuān)業(yè)原則為基礎(chǔ)，根據(jù)工作或任務(wù)的性質(zhì)對(duì)部門(mén)進(jìn)行劃分。按職能劃分并沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)而定。1.2.3企業(yè)的管理部門(mén)劃分按地區(qū)劃分如果企業(yè)規(guī)模較大、業(yè)務(wù)分布范圍廣，也可以按照地區(qū)來(lái)劃分部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)都由專(zhuān)門(mén)的管理

20、者負(fù)責(zé)管理。例如，華北部、華中部。按產(chǎn)品劃分很多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大的企業(yè)，會(huì)按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來(lái)組織生產(chǎn)活動(dòng)，為了方便管理，便按照產(chǎn)品來(lái)劃分部門(mén)。例如，冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部，每一部門(mén)中又可設(shè)置財(cái)務(wù)、物流、客服等部門(mén)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度1.31.3.1現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn)1產(chǎn)權(quán)清晰產(chǎn)權(quán)清晰是指企業(yè)制度要用法律的形式來(lái)界定出資者與企業(yè)之間的關(guān)系，使出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離，保證企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立、完整，明確出資者和企業(yè)法人之間的權(quán)利、責(zé)任。01通過(guò)清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評(píng)估的方式來(lái)界定資產(chǎn)的歸屬，明確出資者及其所有權(quán)02通過(guò)界定企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)的范圍和享有的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)來(lái)明確資產(chǎn)的管理與經(jīng)營(yíng)權(quán)03產(chǎn)權(quán)的

21、出讓、出售和流動(dòng)1.3.1現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn)2權(quán)責(zé)明確出資者的有限權(quán)利和有限責(zé)任出資者享有的有限權(quán)利是按投入企業(yè)的資本享有所有者權(quán)益，包括資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等。企業(yè)法人的權(quán)利與責(zé)任企業(yè)法人享有的權(quán)利是以其全部法人財(cái)產(chǎn)，依法自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)利；其責(zé)任是承擔(dān)依法納稅、自負(fù)盈虧，以及實(shí)現(xiàn)出資者資產(chǎn)保值、增值的責(zé)任。1.3.1現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn)3政企分開(kāi)政企分開(kāi)即政府的職能與企業(yè)的職能分開(kāi)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家不直接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是通過(guò)政策法規(guī)和經(jīng)濟(jì)手段的方式在宏觀層面調(diào)控國(guó)民經(jīng)濟(jì)，引導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。各類(lèi)企業(yè)在市場(chǎng)中平等競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，一些長(zhǎng)期虧損、資不抵債的企業(yè)應(yīng)依法申請(qǐng)破產(chǎn)

22、。01政府的社會(huì)行政管理職能與國(guó)有資產(chǎn)所有者職能分開(kāi)02國(guó)有資產(chǎn)管理者職能與國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)者職能分開(kāi)03出資人機(jī)構(gòu)與企業(yè)分開(kāi)1.3.1現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn)4管理科學(xué)管理科學(xué)要求企業(yè)建立一套激勵(lì)與約束相結(jié)合的科學(xué)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，包括科學(xué)的組織管理機(jī)構(gòu)、科學(xué)的內(nèi)部管理體制與企業(yè)規(guī)章制度，用以調(diào)節(jié)企業(yè)所有者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)員工之間的關(guān)系。1.3.2現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度1企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的發(fā)展階段業(yè)主制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度業(yè)主制企業(yè)又稱(chēng)“個(gè)體企業(yè)”，誕生于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)早期，是最原始的企業(yè)形式。合伙制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度合伙制企業(yè)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人共同擁有企業(yè)的組織形式，一般適用于資產(chǎn)規(guī)模較小、管理不復(fù)雜、不需設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)

23、和經(jīng)營(yíng)企業(yè)。公司制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度公司制企業(yè)具有聯(lián)合性公司制企業(yè)的出資者所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離公司制企業(yè)的公司法人財(cái)產(chǎn)具有整體性、穩(wěn)定性和連續(xù)性公司制企業(yè)實(shí)行有限責(zé)任制度1.3.2現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度2現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的特點(diǎn)1324權(quán)責(zé)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系穩(wěn)固產(chǎn)權(quán)配置靈活歸屬清晰1.3.3現(xiàn)代企業(yè)組織制度1股東會(huì)股東會(huì)是企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由全體股東組成。股東是公司的出資人，也是公司經(jīng)營(yíng)的最大受益人和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，享有股東權(quán)。股東會(huì)作為公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，依法享有以下職權(quán)。345審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告。審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或監(jiān)事的報(bào)告。審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。對(duì)公

24、司增加或減少注冊(cè)資本作出決議。對(duì)公司發(fā)行債券作出決議。對(duì)公司合并、分立、解散、清算或變更公司形式作出決議。修改公司章程。公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃。選舉和更換非由職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)。12789101161.3.3現(xiàn)代企業(yè)組織制度2董事會(huì)董事會(huì)是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。在現(xiàn)代企業(yè)組織制度中，股東會(huì)只對(duì)重大決策進(jìn)行決議，董事會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)行股東會(huì)重要決策，同時(shí)也兼具一般經(jīng)營(yíng)的自主決策權(quán)345決定公司的經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?wù)。為股東會(huì)準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。為股東會(huì)準(zhǔn)備利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。為股東會(huì)準(zhǔn)備增資、減資方案和發(fā)行公司債券的方案。制定公司合并、分立

25、、解散方案。決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)（除了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)之外）的設(shè)置。聘任或解聘公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)。制定公司的基本管理制度。董事會(huì)作為股東會(huì)的常設(shè)機(jī)關(guān)是股東會(huì)的合法召集人。作為股東會(huì)的受托機(jī)構(gòu)，需執(zhí)行股東會(huì)的決議。127891061.3.3現(xiàn)代企業(yè)組織制度3監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，是為了檢查監(jiān)督公司的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況而設(shè)立的公司機(jī)關(guān)。通知經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)停止其違法行為。當(dāng)董事或經(jīng)理人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)違反了法律公司章程的規(guī)定或超出營(yíng)業(yè)范圍時(shí)，監(jiān)事會(huì)有權(quán)通知其停止該行為。可以隨時(shí)調(diào)查公司財(cái)務(wù)狀況，審查公司賬冊(cè)文件，并有權(quán)要求董事會(huì)向其說(shuō)明具體的情況?？梢詫?duì)董事會(huì)編

26、制并提供給股東大會(huì)的報(bào)表進(jìn)行審核，完成審核后把審核意見(jiàn)報(bào)給股東大會(huì)。當(dāng)監(jiān)事會(huì)認(rèn)為有必要時(shí)，如公司出現(xiàn)重大問(wèn)題，可提議召開(kāi)股東大會(huì)。12341.3.3現(xiàn)代企業(yè)組織制度4經(jīng)理機(jī)構(gòu)經(jīng)理又稱(chēng)經(jīng)理人，是由董事會(huì)決議和聘任的用于主持公司日常經(jīng)營(yíng)管理工作的公司負(fù)責(zé)人，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理等。經(jīng)理機(jī)構(gòu)是公司常設(shè)的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)，專(zhuān)門(mén)輔助董事會(huì)執(zhí)行業(yè)務(wù)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，其選任和解聘均由董事會(huì)決定。12主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)的決議。組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案。擬定公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規(guī)章。提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。決定聘

27、任或者解聘除董事會(huì)聘任或解聘以外的管理者。公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)。5678341.3.4現(xiàn)代企業(yè)管理制度1領(lǐng)導(dǎo)制度領(lǐng)導(dǎo)制度是指獨(dú)立的或相對(duì)獨(dú)立的組織系統(tǒng)進(jìn)行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的具體制度，用以規(guī)定企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)方式等，從而保證企業(yè)穩(wěn)定、長(zhǎng)期地運(yùn)行?？茖W(xué)的領(lǐng)導(dǎo)制度有利于企業(yè)引入先進(jìn)的管理思想和管理技術(shù)，有利于企業(yè)制定正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，有利于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。1.3.4現(xiàn)代企業(yè)管理制度2人力資源管理制度現(xiàn)代人力資源管理是獲取、整合、激勵(lì)、控制、調(diào)整及開(kāi)發(fā)人力資源的過(guò)程，建立現(xiàn)代化的人力資源管理制度有利于企業(yè)打造具有良好素質(zhì)的員工隊(duì)伍，充分發(fā)揮

28、員工的作用，從而更好地對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、調(diào)配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。1.3.4現(xiàn)代企業(yè)管理制度3財(cái)務(wù)管理制度在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、人事等多個(gè)方面幾乎都會(huì)與財(cái)務(wù)產(chǎn)生聯(lián)系。因此，要想提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)就必須建立包含財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、設(shè)施管理等內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理制度，通過(guò)嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度合理地約束和管控資金的使用，為企業(yè)的籌資、投資、運(yùn)營(yíng)、成本、收入與分配等活動(dòng)制定合理的規(guī)章制度，保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的順利落實(shí)。1.3.4現(xiàn)代企業(yè)管理制度4市場(chǎng)管理制度市場(chǎng)管理制度就是企業(yè)在發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場(chǎng)的過(guò)程中涉及和運(yùn)用的相關(guān)管理制度。為了實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)市場(chǎng)機(jī)

29、會(huì)、細(xì)分和選擇目標(biāo)市場(chǎng)、制定市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略、控制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算、執(zhí)行和控制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃等一系列過(guò)程中，需要制定相應(yīng)的管理制度。1.3.4現(xiàn)代企業(yè)管理制度5文化管理制度文化是企業(yè)的軟實(shí)力，建立積極的企業(yè)文化管理制度有利于提高企業(yè)的素質(zhì)和樹(shù)立企業(yè)良好的形象，培養(yǎng)員工的凝聚力和向心力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展繁榮。企業(yè)文化管理制度包含的內(nèi)容十分廣泛，企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)規(guī)范等都屬于企業(yè)文化管理制度的范疇。塑造企業(yè)文化1.41.4.1企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成的，具有企業(yè)特色意識(shí)形態(tài)，是企業(yè)使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念的一種體現(xiàn)，是被企業(yè)全體員工共同認(rèn)同和遵守，且在生產(chǎn)與經(jīng)

30、營(yíng)活動(dòng)中所持有的價(jià)值觀念。1.4.2企業(yè)愿景、使命與核心價(jià)值觀企業(yè)愿景的主要內(nèi)容是企業(yè)核心理念和企業(yè)未來(lái)前景。企業(yè)核心理念是企業(yè)員工共同認(rèn)可的企業(yè)長(zhǎng)期不變的信條，企業(yè)未來(lái)前景則是企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)間段的目標(biāo)或最終目標(biāo)?；诖?，在設(shè)計(jì)企業(yè)愿景時(shí)，企業(yè)管理者首先必須明確企業(yè)的業(yè)務(wù)和存在的意義、企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)等根本問(wèn)題。1企業(yè)愿景舉例如下：“把世界帶入 時(shí)代。”（企業(yè)愿景體現(xiàn)對(duì)社會(huì)的作用）“成為世界一流軟件集團(tuán)?！保ㄆ髽I(yè)愿景體現(xiàn)對(duì)企業(yè)自身的作用）“為員工提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)。”（企業(yè)愿景體現(xiàn)對(duì)員工的作用）“讓我們的服務(wù)超出用戶的預(yù)期?！保ㄆ髽I(yè)愿景體現(xiàn)對(duì)用戶的作用）1.4.2企業(yè)愿景、使命與核心價(jià)值觀企

31、業(yè)使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想的一種體現(xiàn)，是企業(yè)對(duì)自身生存目的、經(jīng)營(yíng)觀念、生產(chǎn)形象的定位，可以為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。2企業(yè)使命通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在確定自身使命時(shí)，首先應(yīng)該思考以下幾個(gè)問(wèn)題。企業(yè)存在的目的是什么？（生存目的）企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么？將來(lái)的業(yè)務(wù)是什么？（經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）企業(yè)能給用戶、社會(huì)提供什么樣的價(jià)值？（對(duì)用戶、社會(huì)的價(jià)值）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)政策和價(jià)值觀是什么？（經(jīng)營(yíng)理念）企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中想對(duì)社會(huì)展示出怎樣的形象？（生產(chǎn)形象）1.4.2企業(yè)愿景、使命與核心價(jià)值觀企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)價(jià)值體系中非常重要的部分，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中逐漸形成

32、的、企業(yè)全體員工共同認(rèn)同并堅(jiān)守的核心理念，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中始終堅(jiān)持且不會(huì)輕易變更的精神準(zhǔn)則和指導(dǎo)思想。3企業(yè)核心價(jià)值觀舉例如下：“以人為本，正直、聰明、樂(lè)觀、自省?！保嫦騿T工的核心價(jià)值觀）“無(wú)私奉獻(xiàn)，追求卓越?！保嫦蚱髽I(yè)自身的核心價(jià)值觀）“領(lǐng)導(dǎo) 工業(yè)，造福社會(huì)大眾?！保嫦蛏鐣?huì)的核心價(jià)值觀）“成就客戶?！保嫦蛴脩舻暮诵膬r(jià)值觀）1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法1企業(yè)儀式管理儀式種類(lèi)具體表現(xiàn)形式重大典禮開(kāi)業(yè)典禮、奠基典禮節(jié)日或紀(jì)念日一般節(jié)日、企業(yè)周年紀(jì)念日、年會(huì)、安全生產(chǎn)日等工作儀式班前早會(huì)、培訓(xùn)、展會(huì)、工作會(huì)議等管理儀式招聘、解聘、考勤等獎(jiǎng)勵(lì)儀式授獎(jiǎng)儀式、晉升儀式、表彰儀式等娛樂(lè)儀式聯(lián)

33、歡、競(jìng)賽、聚會(huì)等1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法2提煉企業(yè)文化符號(hào)動(dòng)物借動(dòng)物的特點(diǎn)來(lái)體現(xiàn)企業(yè)文化，以動(dòng)物形象作為企業(yè)文化符號(hào)。例如，騰訊企業(yè)文化符號(hào)就以動(dòng)物來(lái)體現(xiàn)，正直（長(zhǎng)頸鹿）、進(jìn)?。êＱ啵?、合作（犀牛鳥(niǎo)）、創(chuàng)新（鸚鵡螺）。1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法植物借植物的品格來(lái)體現(xiàn)企業(yè)文化。例如，中國(guó)民生銀行就以竹子作為企業(yè)文化象征，借竹子虛懷若谷、堅(jiān)韌不拔、生生不息、節(jié)節(jié)高升等品格，反映企業(yè)的文化理念，預(yù)示企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新、節(jié)節(jié)高升。1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法人物在企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如果出現(xiàn)了具有積極影響力的模范人物、代表人物等，也可以將其提煉為企業(yè)的文化符號(hào)。特殊象

34、征借助某些特殊物質(zhì)的特殊屬性來(lái)表達(dá)企業(yè)文化。例如，有些公司利用水的“靜水流深，包容萬(wàn)物”的特性來(lái)表達(dá)企業(yè)“厚重，包容”的文化精神，或利用風(fēng)的“善變、活力、力量”等特性來(lái)表達(dá)企業(yè)“乘浩蕩長(zhǎng)風(fēng)，鼓磅礴大氣”的文化精神。1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法抽象形態(tài)通過(guò)對(duì)有形或無(wú)形的物體、抽象內(nèi)涵等進(jìn)行塑造或拼合，傳遞具體的精神，表現(xiàn)企業(yè)文化。例如，很多航空公司就對(duì)飛禽類(lèi)的動(dòng)物進(jìn)行抽象化的表達(dá)，體現(xiàn)吉祥、幸福、安寧、團(tuán)結(jié)等含義。1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法3運(yùn)用新媒體社交工具現(xiàn)在作為企業(yè)主要生產(chǎn)力的年輕一代，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的適應(yīng)度、親和度非常高，他們更喜歡通過(guò)微信、微博、釘釘?shù)刃旅襟w社交工具來(lái)獲取信息、

35、表達(dá)觀點(diǎn)。因此從企業(yè)文化建設(shè)的角度來(lái)看，企業(yè)通過(guò)新媒體社交工具可以實(shí)時(shí)將信息傳達(dá)給企業(yè)員工，員工也可以隨時(shí)隨地對(duì)信息進(jìn)行接收和反饋，極大地提高了互動(dòng)和溝通的效率，更利于企業(yè)文化的塑造和建設(shè)。1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法4企業(yè)文化建設(shè)的具體實(shí)施方法企業(yè)文化體現(xiàn)在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中，因此企業(yè)文化的建設(shè)也應(yīng)該落實(shí)到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)管理者可以在工作中的各個(gè)方面對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行展現(xiàn)，甚至讓企業(yè)員工親身參與企業(yè)文化建設(shè)。文化建設(shè)形式具體實(shí)施方法企業(yè)文化宣傳手冊(cè)編制企業(yè)文化宣傳手冊(cè)，可以對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行宣傳和傳播，加深企業(yè)全體員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知企業(yè)文化培訓(xùn)組織相關(guān)的培訓(xùn)，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行統(tǒng)一學(xué)習(xí)企業(yè)文化

36、榜樣人物在企業(yè)內(nèi)部挑選對(duì)企業(yè)文化貫徹落實(shí)得較好的優(yōu)秀員工，將其培養(yǎng)為企業(yè)文化宣傳的示范人物，激勵(lì)其他員工。也可宣傳企業(yè)中知名的榜樣人物、英雄人物，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行展現(xiàn)1.4.3企業(yè)文化建設(shè)的工具和方法文化建設(shè)形式具體實(shí)施方法企業(yè)文化標(biāo)語(yǔ)提煉出企業(yè)文化的核心內(nèi)容，將其張貼在企業(yè)內(nèi)部的宣傳黑板中，或印刷在企業(yè)相關(guān)物品上企業(yè)文化活動(dòng)舉辦相關(guān)主題娛樂(lè)活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)拓展活動(dòng)等，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行傳播，讓員工在實(shí)際的游戲過(guò)程中感受和體驗(yàn)企業(yè)文化企業(yè)文化展覽在線上或線下建立企業(yè)文化展覽館，通過(guò)文章、圖片、視頻等形式豐富的內(nèi)容對(duì)企業(yè)文化精神進(jìn)行展示企業(yè)文化競(jìng)賽通過(guò)比賽、表演、辯論等類(lèi)型的活動(dòng)，讓員工在競(jìng)技

37、的環(huán)境中開(kāi)拓思維，以創(chuàng)新性的形式對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行展示和表達(dá)企業(yè)文化歷史通過(guò)對(duì)企業(yè)歷史進(jìn)行宣傳，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的精神內(nèi)涵，增強(qiáng)員工的企業(yè)文化自豪感企業(yè)文化之歌編寫(xiě)企業(yè)文化之歌，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行傳唱項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)為宏鑫設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)1.51.5.1實(shí)訓(xùn)背景宏鑫是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，主要生產(chǎn)計(jì)算機(jī)硬件設(shè)備等產(chǎn)品，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、訂單量的不斷增加，宏鑫的業(yè)務(wù)范圍也在不斷擴(kuò)大和延伸。市場(chǎng)部需要兼顧物資采購(gòu)和物流等工作，生產(chǎn)部需要兼顧質(zhì)量控制的工作，各部門(mén)業(yè)務(wù)繁雜，層級(jí)不清晰，管理混亂，這種情況嚴(yán)重影響了宏鑫的日常運(yùn)營(yíng)。原本以市場(chǎng)部、生產(chǎn)部和技術(shù)部為主要核心部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法滿足宏鑫的需要，宏鑫急需改革組

38、織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。1.5.2實(shí)訓(xùn)要求根據(jù)宏鑫的現(xiàn)狀，幫助該公司設(shè)計(jì)合理的管理層級(jí)，然后選擇一種部門(mén)劃分方式，重新劃分部門(mén)。為宏鑫選擇一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)形式，并繪制組織結(jié)構(gòu)圖。121.5.3實(shí)訓(xùn)實(shí)施閱讀背景資料，結(jié)合你對(duì)本章知識(shí)的理解，為宏鑫設(shè)計(jì)一個(gè)合適的管理層次，并基于該管理層次對(duì)企業(yè)的部門(mén)進(jìn)行劃分。1管理層次職級(jí)崗位領(lǐng)導(dǎo)層（示例）總經(jīng)理（示例）總經(jīng)理、副總經(jīng)理等（示例）1.5.3實(shí)訓(xùn)實(shí)施根據(jù)宏鑫的基本情況，為其選擇一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)形式，并繪制相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。2謝 謝 觀 看！現(xiàn)代企業(yè)管理（慕課版） | 第 2 章實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略決策現(xiàn)代企業(yè)管理（慕課版） | 2.1 | 分析企業(yè)戰(zhàn)

39、略環(huán)境目錄CATALOG2.2 | 制定企業(yè)戰(zhàn)略2.3 | 實(shí)施和控制企業(yè)戰(zhàn)略2.4 | 評(píng)價(jià)與優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略2.5 | 項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)為宏鑫制定發(fā)展戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境2.11分析宏觀環(huán)境2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境分析因素分析內(nèi)容政治環(huán)境政治制度、政治結(jié)構(gòu)、政治體制、方針政策、政治形勢(shì)等經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：國(guó)家的人口數(shù)量及增長(zhǎng)趨勢(shì)、國(guó)民收入、國(guó)民生產(chǎn)總值、國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等社會(huì)文化環(huán)境國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)性質(zhì)、社會(huì)結(jié)構(gòu)、人們共有的價(jià)值觀念、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、地理分布、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、行為規(guī)范等科技環(huán)境國(guó)

40、家或地區(qū)的科技政策、科技水平、新產(chǎn)品研發(fā)能力、技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等生態(tài)環(huán)境水資源、土地資源、生物資源、氣候資源。法律環(huán)境國(guó)家或地區(qū)的法律法規(guī)，國(guó)家司法、行政執(zhí)法機(jī)關(guān)等與企業(yè)相關(guān)的社會(huì)法制系統(tǒng)及其運(yùn)行狀態(tài)對(duì)企業(yè)策略產(chǎn)生的影響。2分析行業(yè)環(huán)境2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境分析行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過(guò)程，當(dāng)行業(yè)中的市場(chǎng)增長(zhǎng)率、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、進(jìn)入壁壘及退出壁壘、技術(shù)變革、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為等數(shù)據(jù)發(fā)生明顯變化時(shí)，行業(yè)情況也會(huì)隨之發(fā)生變化，隨著這種變化的加劇，行業(yè)會(huì)逐步經(jīng)歷由成長(zhǎng)到衰退的演變過(guò)程。2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特教

41、授認(rèn)為，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)的議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力、替代者的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5 大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，會(huì)對(duì)行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生影響，從而進(jìn)一步影響行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和獲得利潤(rùn)的最終潛力。2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境新進(jìn)入者的威脅替代者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)新進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)一般是以分享市場(chǎng)份額和資源為目的加入當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，則替代品所帶來(lái)的威脅就越大。供應(yīng)商主要可以通過(guò)提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)壓價(jià)、要求提

42、供更好的質(zhì)量和服務(wù)等方式使企業(yè)之間互相競(jìng)爭(zhēng)，給行業(yè)施加壓力現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)為價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)。2.1.2分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境1分析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在參與競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中所發(fā)生或可形成的各種“關(guān)系”資源競(jìng)爭(zhēng)力指企業(yè)已擁有或可獲得的各種“資源”，包括人力資源、土地資源等能力競(jìng)爭(zhēng)力能夠保證企業(yè)生存發(fā)展以及戰(zhàn)略實(shí)施的“能力”，包括企業(yè)的戰(zhàn)略、體制等2.1.2分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境2分析企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)，可以說(shuō)企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)等都以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為目的。企業(yè)在分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，可以使用波士頓矩陣。波士頓矩陣主要根據(jù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率兩

43、項(xiàng)指標(biāo)來(lái)分析產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，其分析結(jié)果可為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。2.1.2分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境在波士頓矩陣中，每一個(gè)區(qū)域中的產(chǎn)品都呈現(xiàn)出不同的特征，因此其適用的戰(zhàn)略、投資情況等也有所區(qū)別。區(qū)域戰(zhàn)略重心盈利能力投資情況現(xiàn)金流量瘦狗區(qū)放棄、清算等弱或?yàn)樨?fù)不投資負(fù)值金牛區(qū)維護(hù)或籌資轉(zhuǎn)向強(qiáng)少量投資高幼童區(qū)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率或放棄、籌資轉(zhuǎn)向弱或?yàn)樨?fù)大量投資或不投資負(fù)值明星區(qū)維護(hù)或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率強(qiáng)大量投資低2.1.3分析企業(yè)內(nèi)外部綜合環(huán)境SWOT 分析法是對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness），企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threat）進(jìn)行綜合評(píng)估的分析方法。

44、SWOT 分析法可以幫助企業(yè)了解企業(yè)目前的狀況，根據(jù)當(dāng)前狀況制定和選擇戰(zhàn)略，包括SO 戰(zhàn)略、WO 戰(zhàn)略、ST 戰(zhàn)略和WT 戰(zhàn)略。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)，改進(jìn)內(nèi)部劣勢(shì)威脅（T）ST戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅WT戰(zhàn)略克服內(nèi)部劣勢(shì)，回避外部威脅2.1.3分析企業(yè)內(nèi)外部綜合環(huán)境SWTO劣勢(shì)- 機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略當(dāng)外部機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部資源不適合時(shí)，企業(yè)往往需要提供和追加某種資源，促進(jìn)內(nèi)部資源從劣勢(shì)向優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化，適應(yīng)外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)。優(yōu)勢(shì)- 威脅（ST）戰(zhàn)略當(dāng)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生威脅時(shí)，企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)也可能受到影響或難以得到

45、充分發(fā)揮，此時(shí)企業(yè)必須克服威脅以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。劣勢(shì)- 威脅（WT）戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境表現(xiàn)均不佳時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)盡力化解劣勢(shì)，避開(kāi)威脅。優(yōu)勢(shì)- 機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相互適應(yīng)時(shí)，企業(yè)可將自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相結(jié)合，把握時(shí)機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。制定企業(yè)戰(zhàn)略2.22.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略1穩(wěn)定型戰(zhàn)略1324維持利潤(rùn)戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略無(wú)變化戰(zhàn)略2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于企業(yè)在原有產(chǎn)品和市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，規(guī)避新品開(kāi)發(fā)資金投入、參與激烈競(jìng)爭(zhēng)等風(fēng)險(xiǎn)，也可以降低企業(yè)在資源分配、人員安排上的難度，但穩(wěn)定型戰(zhàn)略也可能減弱企業(yè)發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的能力和抵抗風(fēng)

46、險(xiǎn)的能力。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)增速緩慢、產(chǎn)業(yè)增速降低企業(yè)資源不充分時(shí)，盡力維持競(jìng)爭(zhēng)地位行業(yè)中的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟、技術(shù)更新緩慢企業(yè)資源充分時(shí)，計(jì)劃開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)消費(fèi)者需求穩(wěn)定，變動(dòng)小行業(yè)衰退時(shí)，具有資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定行業(yè)衰退時(shí)，在細(xì)分市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略2緊縮型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略企業(yè)可通過(guò)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)和加速收回企業(yè)資產(chǎn)等來(lái)配合轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的實(shí)施。放棄戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)一個(gè)或幾個(gè)主要業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)，包括一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或一個(gè)事業(yè)部等。清算戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)無(wú)法挽回時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡早地制定清算戰(zhàn)略，從而有計(jì)劃地、盡可能多地收回資產(chǎn)，減少損失。2.2

47、.1制定發(fā)展戰(zhàn)略3增長(zhǎng)型戰(zhàn)略密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的份額，并通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)量和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，來(lái)提高盈利水平。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化改造，對(duì)新產(chǎn)品或新服務(wù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，從而增加銷(xiāo)售量的一種戰(zhàn)略。2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)范圍，可分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類(lèi)型。其中后向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)為了降低成本，與輸入端企業(yè)聯(lián)合；前向一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)為了降

48、低成本，與輸出端企業(yè)聯(lián)合。12.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)為了達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固市場(chǎng)地位、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)實(shí)力等目的，通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式，與同行企業(yè)聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。一般來(lái)說(shuō)，兼并與收購(gòu)是企業(yè)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑。22.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)具有一定關(guān)聯(lián)性的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的一種戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略可以保證企業(yè)在經(jīng)營(yíng)自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)一步開(kāi)展其他相關(guān)業(yè)務(wù)，從而分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。12.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又被稱(chēng)為無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品

49、或服務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面不存在任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。例如汽車(chē)銷(xiāo)售企業(yè)進(jìn)軍軟件工程行業(yè)。22.2.2制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用范圍實(shí)施途徑可以大批量生產(chǎn)產(chǎn)品，且產(chǎn)量達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模規(guī)模效應(yīng)（使固定成本分?jǐn)傇诟喈a(chǎn)品上）有較高的市場(chǎng)占有率，能夠嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價(jià)和初始虧損技術(shù)優(yōu)勢(shì)（提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本）經(jīng)營(yíng)地優(yōu)勢(shì)（原材料產(chǎn)地優(yōu)勢(shì)、投資環(huán)境優(yōu)勢(shì)等）有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，可以有效提高生產(chǎn)效率資源整合（整合資源，獲得更多協(xié)同效應(yīng)）企業(yè)能夠嚴(yán)格控制一切費(fèi)用的開(kāi)支價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)（提高價(jià)值鏈的整體效益，或與價(jià)值鏈中的其他業(yè)務(wù)建立合作關(guān)系）2.2.2制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2差異化戰(zhàn)略適用范圍實(shí)施途徑具備研發(fā)人員和研

50、發(fā)能力，具備創(chuàng)新眼光產(chǎn)品差異化（突出特性、創(chuàng)新、突出品牌等）產(chǎn)品服務(wù)具備良好知名度和美譽(yù)度服務(wù)差異化具有較強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力員工差異化產(chǎn)品本身具備差異化開(kāi)發(fā)的可能性形象差異化2.2.2制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3集中化戰(zhàn)略適用范圍實(shí)施途徑行業(yè)中或某一地區(qū)存在有特殊需求的消費(fèi)者將產(chǎn)品系列中的某一部分作為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)沒(méi)有其他試圖在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中采取集中戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將不同需求的消費(fèi)群作為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱，不適合過(guò)于廣泛的市場(chǎng)目標(biāo)將某特定地區(qū)作為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)2.2.3制定職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)制定的，用以指導(dǎo)部門(mén)具體職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)。職能戰(zhàn)略主要用于確定和協(xié)調(diào)短期的經(jīng)營(yíng)

51、活動(dòng)，因此職能戰(zhàn)略必須具有行動(dòng)導(dǎo)向性，能夠指明具體的方向和計(jì)劃。2.2.4制定國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程階段具體表現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化的基礎(chǔ)階段，暫無(wú)出口業(yè)務(wù)，該階段的任務(wù)是保證和擴(kuò)大國(guó)內(nèi)生產(chǎn)和銷(xiāo)售量出口企業(yè)設(shè)有專(zhuān)門(mén)的出口部門(mén)和海外銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，但依然以國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)為主國(guó)際企業(yè)設(shè)有國(guó)際部，由國(guó)內(nèi)總部控制，海外設(shè)有代理部或合資企業(yè)多國(guó)企業(yè)在多個(gè)國(guó)家成立子公司，各子公司之間聯(lián)系不緊密，且擁有較大的自主權(quán)。在該階段，國(guó)外業(yè)務(wù)已經(jīng)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量相當(dāng)跨國(guó)企業(yè)決策權(quán)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較集中，決策時(shí)需考慮整體戰(zhàn)略利益超國(guó)界企業(yè)以世界為工廠，以全球?yàn)槭袌?chǎng)，實(shí)行資源全球配置2.2.4制定國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類(lèi)

52、型1324國(guó)際化戰(zhàn)略跨國(guó)化戰(zhàn)略多國(guó)化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略2.2.4制定國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略34種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的對(duì)比實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)在國(guó)外設(shè)立多種形式的組織，并對(duì)國(guó)內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。4 種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在降低成本和快遞響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)兩方面的表現(xiàn)4 種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在“全球協(xié)作程 度”和“本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力”兩方面的表現(xiàn)2.2.4制定國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4 種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征如表所示。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略特征全球化戰(zhàn)略“中央集權(quán)”、全球布局、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、成本領(lǐng)先、反應(yīng)速度慢、管理困難跨國(guó)化戰(zhàn)略中央領(lǐng)導(dǎo)、全球布局、產(chǎn)品本土差異化、反應(yīng)速度快國(guó)際化戰(zhàn)略中央領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、

53、成本高、反應(yīng)速度慢多國(guó)化戰(zhàn)略高度分權(quán)、產(chǎn)品本土差異化、成本高、反應(yīng)速度快2.2.4制定國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略44 種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和局限性戰(zhàn)略類(lèi)型優(yōu)勢(shì)局限性全球化戰(zhàn)略獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益 響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)能力弱 本土化水平低國(guó)際化戰(zhàn)略具有向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力具有轉(zhuǎn)讓技能或產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力 難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益 難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效益 響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)能力低跨國(guó)化戰(zhàn)略獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益改善當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)反應(yīng) 實(shí)施難度較大多國(guó)化戰(zhàn)略能使產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)能在既定市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)潛在且有新吸引力的市場(chǎng) 難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益 難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效益 難以向國(guó)外輸出獨(dú)特

54、競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)施和控制企業(yè)戰(zhàn)略2.32.3.1戰(zhàn)略實(shí)施的階段01戰(zhàn)略計(jì)劃與分析階段02戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施階段03戰(zhàn)略實(shí)施的運(yùn)作階段04戰(zhàn)略實(shí)施的考核與評(píng)價(jià)階段形成總的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方案對(duì)應(yīng)不同的企業(yè)現(xiàn)狀，準(zhǔn)確判斷和分析企業(yè)是否適合執(zhí)行該戰(zhàn)略方案為了方便對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行控制、實(shí)施和執(zhí)行，企業(yè)管理者可以從時(shí)間和空間兩個(gè)方面來(lái)分解和細(xì)化戰(zhàn)略方案在分解和細(xì)化了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方案后，管理者就可正式根據(jù)方案進(jìn)行戰(zhàn)略運(yùn)作。對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行考核、控制與評(píng)價(jià)，有助于企業(yè)管理者驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性2.3.2戰(zhàn)略實(shí)施的模式指揮型模式合作型模式增長(zhǎng)型模式變革型模式文化型模式2.3.3戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法1戰(zhàn)略控制的

55、原則2.3.3戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法2戰(zhàn)略控制的流程2.3.3戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法3戰(zhàn)略控制的方法與工具目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是一種非常有效的戰(zhàn)略控制方法，其本質(zhì)是將企業(yè)戰(zhàn)略分解為多個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，明確每一位員工的目標(biāo)和任務(wù)，制訂有效的行動(dòng)計(jì)劃，通過(guò)考核員工的工作績(jī)效，來(lái)評(píng)估戰(zhàn)略的實(shí)施效果。2.3.3戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法杜邦分析法杜邦分析法由美國(guó)杜邦公司開(kāi)發(fā)和使用，是從財(cái)務(wù)的角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效和戰(zhàn)略實(shí)施狀況的方法。其通過(guò)幾種主要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)綜合分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，再根據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從而判斷企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果。2.3.3戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)

56、由哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授羅伯特西蒙斯在其1998 年撰寫(xiě)的利潤(rùn)計(jì)劃要訣一文中提出，是用于制定戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)和控制戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的戰(zhàn)略管理工具。利潤(rùn)計(jì)劃輪盤(pán)將利潤(rùn)作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯起點(diǎn)，在高層管理者和各級(jí)員工之間建立戰(zhàn)略溝通，評(píng)估企業(yè)資源是否滿足戰(zhàn)略需求，投資回報(bào)率是否能滿足股東期望。2.3.3戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度通過(guò)營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率和經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)進(jìn)行衡量。消費(fèi)者角度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度消費(fèi)者角度通過(guò)消費(fèi)者滿意度、消費(fèi)者保持率、消費(fèi)者獲得率、消費(fèi)者盈利率和目標(biāo)市場(chǎng)中所占份額等指標(biāo)進(jìn)行衡量。內(nèi)部流程角度可以幫助企業(yè)提供價(jià)值主張，吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者，滿足股

57、東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度通過(guò)員工滿意度、員工保持率和員工培訓(xùn)成本等指標(biāo)來(lái)衡量。內(nèi)部流程角度評(píng)價(jià)與優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略2.42.4.1戰(zhàn)略評(píng)價(jià)1戰(zhàn)略方向的評(píng)價(jià)識(shí)別和評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)環(huán)境認(rèn)識(shí)當(dāng)前的宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境，了解其特征及變化趨勢(shì)。識(shí)別當(dāng)前產(chǎn)業(yè)的驅(qū)動(dòng)要素。預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)。分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的利潤(rùn)來(lái)源及其分布形勢(shì)。識(shí)別并評(píng)估產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)。識(shí)別和評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)在了解產(chǎn)業(yè)環(huán)境后，企業(yè)管理者還需要了解企業(yè)自身目前的情況。了解企業(yè)在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)狀況。了解企業(yè)目前的工作效率和業(yè)績(jī)。分析企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力。分析企業(yè)目前存在的戰(zhàn)略性問(wèn)題。2.4.1戰(zhàn)略評(píng)價(jià)2戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)價(jià)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)、方向和

58、方針不變以后，企業(yè)戰(zhàn)略即可進(jìn)入正式的運(yùn)作和實(shí)施階段。企業(yè)的市場(chǎng)份額變化情況（上升、不變或下降）。企業(yè)的利潤(rùn)變化情況及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比。企業(yè)的盈利能力的變化情況及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比。12企業(yè)的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)的變化情況及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比。企業(yè)整體銷(xiāo)售額的變化情況及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比。企業(yè)形象、聲譽(yù)的變化情況。企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)力變化情況等。345672.4.1戰(zhàn)略評(píng)價(jià)3戰(zhàn)略效果的評(píng)價(jià)為了方便對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行控制和監(jiān)督，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)往往會(huì)將整個(gè)戰(zhàn)略分解細(xì)化成多個(gè)任務(wù)，然后按階段來(lái)執(zhí)行和落實(shí)。2.4.2戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整1企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的原因一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)能力、

59、條件、資源等發(fā)生變化，或外部的政策、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)管理者都需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行有效調(diào)整，以使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。除此之外，當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生變化，需要重新調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和方向時(shí)，企業(yè)也需要調(diào)整現(xiàn)行的戰(zhàn)略。2.4.2戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整2企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的方法戰(zhàn)略規(guī)劃階段規(guī)劃時(shí)間戰(zhàn)略精確度戰(zhàn)略調(diào)整方法短期戰(zhàn)略規(guī)劃12年高日常調(diào)整中期戰(zhàn)略規(guī)劃34年一般定期調(diào)整長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃510年或10年以上低滾動(dòng)調(diào)整2.4.2戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整日常調(diào)整根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的日常監(jiān)測(cè)情況，對(duì)企業(yè)的季度、年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃等做出必要有效的調(diào)整。定期調(diào)整根據(jù)戰(zhàn)略制定過(guò)程中每階段的執(zhí)行和考核情況，定期

60、對(duì)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和修訂。滾動(dòng)調(diào)整根據(jù)每一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃要求和戰(zhàn)略完成情況，結(jié)合未來(lái)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的趨勢(shì)，滾動(dòng)調(diào)整并制定未來(lái)幾年的戰(zhàn)略規(guī)劃。項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)為宏鑫制定發(fā)展戰(zhàn)略2.52.5.1實(shí)訓(xùn)背景宏鑫自進(jìn)入數(shù)碼配件生產(chǎn)領(lǐng)域以來(lái)，發(fā)展勢(shì)頭一直比較良好。為了提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，宏鑫確定了企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略方針，計(jì)劃利用自己的優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，進(jìn)入新的領(lǐng)域。2.5.2實(shí)訓(xùn)要求使用SWOT 分析法分析宏鑫的內(nèi)外部綜合環(huán)境，并提出戰(zhàn)略建議。使用波士頓矩陣分析宏鑫目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，了解其競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及宏鑫的總體戰(zhàn)略方針，為其選擇合適的企業(yè)戰(zhàn)略。1232.5.3實(shí)訓(xùn)實(shí)