品牌營銷廣告主(第4期)

1、PAGE PAGE 30品牌營銷廣告主第004期目錄：廣告主品牌戰(zhàn)略1-2（1） “南北鞋王”營銷策略比較 廣告主品牌文化1-3（1） HYPERLINK /pinpaigushi/200809/151113.html o 保時捷的品牌故事 t _blank 保時捷的品牌故事 （2） HYPERLINK /pinpaigushi/200809/152070.html o 勞力士鐘表奢侈品品牌解讀 t _blank 勞力士鐘表奢侈品品牌解讀廣告主品牌管理1-4（1） HYPERLINK /gl/gl/200809/151970.html o 企業(yè)文化與企業(yè)品牌、形象 t _blank 企業(yè)文化與

2、企業(yè)品牌、形象 （2） HYPERLINK /gl/gl/200809/151968.html o 六招塑造你的品牌形象 t _blank 六招塑造你的品牌形象（3） HYPERLINK /gl/gl/200809/151965.html o 企業(yè)運作品牌，盤活資源很關(guān)鍵 t _blank 企業(yè)運作品牌，盤活資源很關(guān)鍵（4） HYPERLINK /gl/gl/200809/151780.html o 科龍之多品牌戰(zhàn)略在歷史的陣痛中分娩 t _blank 科龍之多品牌戰(zhàn)略在歷史的陣痛中分娩廣告主品牌評論1-5（1） HYPERLINK /attn/200809/151338.html o 可口可

3、樂收購匯源背后的啟示 t _blank 可口可樂收購匯源背后的啟示（2） HYPERLINK /pinpaipinglun/200809/151816.html o 從樂百氏到匯源“賣品牌很可怕” t _blank 從樂百氏到匯源“賣品牌很可怕”3 HYPERLINK /pinpaipinglun/200809/151588.html o 匯源淪陷，娃哈哈能堅持到最后嗎？ t _blank 匯源淪陷，娃哈哈能堅持到最后嗎？廣告主品牌公關(guān)1-6（1） HYPERLINK /ppgg/kjgg/200809/152083.html o 網(wǎng)絡(luò)時代的危機處理 t _blank 網(wǎng)絡(luò)時代的危機處理（2）

4、 HYPERLINK /ppgg/wjgg/200809/152096.html o 中小企業(yè)如何應(yīng)對“關(guān)門潮”大考 t _blank 中小企業(yè)如何應(yīng)對“關(guān)門潮”大考) 廣告主品牌戰(zhàn)略“南北鞋王”營銷策略比較 中國的鞋型千姿百態(tài)：溫州腳瘦;山東腳肥;廣東腳窄;西北腳厚;東北腳長。中國鞋業(yè)的競爭格局逐步形成五個層次：第一層次是國外的著名品牌及合資品牌，尤其是意大利、西班牙，如：萊爾斯丹。登喜路;第二層次便是以森達，康奈。奧康等為代表的品牌，第三層次是百麗，達萊妮，哈森，F(xiàn)ED，千百度等新興品牌。第四層次便是以金猴，紅蜻蜓為代表的中小品牌，第五層次是眾多的不知名的區(qū)域性的品牌以及皮爾斯丹，花花公子

5、，老人頭代為加工的品牌，森達與奧康同為中國制鞋業(yè)的“鞋王”。人們可以通過這兩大品牌的成長之路感知中國制鞋業(yè)營銷歷程。不同的成長路徑“北鞋王”森達的創(chuàng)業(yè)之路是從制鞋開始的。朱湘桂“把困難當(dāng)作成功的階梯”1977年，從鹽城崛起，挺進上海，稱雄全國，走向世界。森達“要讓中國人制造的皮鞋成為世界名牌”的愿望。整整打造了25年。現(xiàn)已成為全球最大的單個制鞋企業(yè)，并出口到美國，日本，意大利等40多個國家和地區(qū)?！澳闲酢眾W康的創(chuàng)業(yè)之路是從賣鞋崛起的，“引廠進店，以銷定產(chǎn)”。1988年創(chuàng)辦了永嘉奧林鞋廠。王振滔由在溫州賺取第一桶金開始，經(jīng)過15年的艱苦創(chuàng)業(yè)，把一個家庭小作坊發(fā)展成為全國民營百強企業(yè)，產(chǎn)品出口到

6、全世界20多個國家和地區(qū)。森達，奧康兩大馳名品牌依托于蘇南，溫州兩大區(qū)域經(jīng)濟模式。蘇南模式發(fā)起于20世紀(jì)70年代，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，集體經(jīng)濟，加工工業(yè)為主;傾向于政府(社區(qū))發(fā)動型;路徑依賴是自上而下的體制內(nèi)供給型強制型制度變遷。溫州模式發(fā)起于20世紀(jì)70年代至80年代中期，以發(fā)展個體和私營經(jīng)濟為中心;傾向于資金自給型(內(nèi)生型);路徑依賴是自下而上的體制外需求型誘致性制度變遷。2002年以來，蘇南和浙江模式出現(xiàn)了融合之勢，隨著發(fā)展環(huán)境的變化現(xiàn)在都在轉(zhuǎn)向股份制公司形式的現(xiàn)代企業(yè)制度。品牌梯隊各有千秋森達順應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，對“好人緣”、“梵詩蒂娜”，“法雷諾”，“百思圖”“雅波迪”等專業(yè)品牌實

7、行品牌經(jīng)營獨立運作?？繂我黄放拼蛱煜乱巡荒苓m應(yīng)消費者的需求，將逐漸被品牌梯隊?wèi)?zhàn)略取代。它相繼推出了高檔品牌“法雷諾”，高檔女鞋品牌“梵詩蒂娜”，滿足少數(shù)追求新潮時尚的“百思圖”，適應(yīng)工薪階層和農(nóng)村市場的“好人緣”，前衛(wèi)，時尚的“雅波笛”等一系列品牌，以不同的品牌個性，不同的設(shè)計風(fēng)格，不同的價格定位，爭取不同的消費群。據(jù)有關(guān)評估，森達名品牌家族的無形資產(chǎn)已經(jīng)超過100億元。營銷手法對照設(shè)計“森達”設(shè)計思想的源泉來自于“讓消費者參與營銷過程”。由消費者參與設(shè)計，根據(jù)他們的需要設(shè)計皮鞋鞋式，楦型，顏色和尺碼;根據(jù)他們的意愿調(diào)整銷售渠道和促銷方法，根據(jù)他們的要求，改變宣傳策略和廣告投放的大小，消費者成

8、為“森達”發(fā)展的設(shè)計者和推動者。1998年以來，“奧康”堅持“中外結(jié)合，洋為中用”的方針，“奧康”分別設(shè)立了意大利設(shè)計中心，廣州信息中心，溫州開發(fā)中心，每年開發(fā)1000多個新款，公司聘用意大利設(shè)計名師約翰長年駐在公司，擔(dān)任奧康首席工藝師。廣告“森達”主要是借助電視廣告?zhèn)鬟_品牌理念。借用了沙漠元素，以它的熱與涼鞋的涼形成對比，強調(diào)產(chǎn)品的突出特點，反映“涼-夏”的傳播主題;廣告中引入嶄新的視覺識別元素風(fēng)車，既可以表現(xiàn)涼爽的特點，又能突出鞋款的繽紛多樣，也可應(yīng)用于賣場，POP等，營造出森達涼鞋新潮，俏麗，精致不俗的情趣與個性;“免疫”作為“森達”涼鞋的附加值，在廣告中出現(xiàn)，便于記憶?！皧W康”每年都投

9、入幾千萬元的宣傳費，通過電視，報紙，雜志，展銷會，燈箱，路牌等多種媒體，使“穿奧康，走四方”的廣告語家喻戶曉，婦孺皆知?！皧W康”的電視廣告創(chuàng)意新穎，形、聲、色俱佳，富于親和力，感染力，使觀眾產(chǎn)生共嗚，樂于接受，圖文并茂，強化視覺沖擊和情感震憾的報紙廣告使鞋王風(fēng)采每每呼之欲出。，此外它還選擇在中外鞋業(yè)北京皮革，中國商法等專業(yè)性強，知名度高的刊物進行宣傳，提高了產(chǎn)品的知名度，美譽度。共同的愿望：國際化森達集團和海爾、聯(lián)想等16家具有國際競爭力的企業(yè)一起。共同簽署了向世界名牌進軍?北京宣言，森達鞋業(yè)集團董事長朱相桂袒露心聲：“市場是創(chuàng)新者的樂園，不是保守者的樂土，跨越發(fā)展就是最好的守業(yè)?！薄吧_”以

10、上要以上?！坝佬瘛睘辇堫^，實現(xiàn)人才，資本，品牌，產(chǎn)品，市場等全要素的國際化，以及融資，融智的本土化?！皧W康”的國際化進程表現(xiàn)在產(chǎn)品，人才，智理，市場，品牌國際化5個方面?！皧W康”推出了面向國外市場的第四品牌“瑪麗露琦”;同時“奧康”準(zhǔn)備與意大利CEOX品牌實行“強強聯(lián)合”打造中國的國際名牌。廣告主品牌文化保時捷的品牌故事 保時捷的歷史可追溯至1900年，第一部以保時捷為名的汽車Lohner-Porsche正式登場并造成轟動。這部雙座跑車是由費迪南德?保時捷(FerdinandPorsche,以下簡稱大保時捷)設(shè)計,當(dāng)時才是二十五歲的大保時捷受聘于Lohner車廠擔(dān)任設(shè)計師。在這里他已顯示了出眾

11、的才能。 創(chuàng)始人：Ferdinand Porsche年代：1900年國家：德國保時捷(PORSCHE) 品牌故事保時捷的歷史可追溯至1900年，第一部以保時捷為名的汽車Lohner-Porsche正式登場并造成轟動。這部雙座跑車是由費迪南德?保時捷(FerdinandPorsche,以下簡稱大保時捷)設(shè)計,當(dāng)時才是二十五歲的大保時捷受聘于Lohner車廠擔(dān)任設(shè)計師。在這里他已顯示了出眾的才能。大保時捷1875年出生于奧地利，父親是一個白鐵工。費迪南德從小就喜歡干白鐵工的話，同時對電工也感興趣，1890年開始從事電動國玫汽油電動車的開發(fā)工作。1906年，大保時捷轉(zhuǎn)到Daimler(戴姆勒)車廠的

12、奧地利分公司，擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)。在接下來的十?dāng)?shù)年中，他設(shè)計了多款具有劃時代意義的新車，如戴姆勒奔馳的SS和SSK運動車、汽車聯(lián)合公司(Auto Union，也就是奧迪的前身)的大獎賽車(Grand Prix Car)，在德國汽車工業(yè)中都是光輝的篇章。更在1923年晉升為戴姆勒總廠的總工程師。戴姆勒與本茨(Benz)車廠于1926年合并為現(xiàn)在的奔馳車廠。期間，大保時捷向奔馳建議生產(chǎn)一部大眾皆買得起生產(chǎn)型轎車，不過遭到了當(dāng)時董事會的否決。這使得大保時捷不得不掛冠而去。1931年3月6日，大保時捷在幾位投資者的幫助下，在德國斯圖加特建立了一家設(shè)計公司，專門開發(fā)汽車 ，飛機及輪船的發(fā)動機。費利?保時捷(F

13、erry Porsche以下簡稱小保時捷)也在24歲時加入了設(shè)計小組。其后，父子倆便開始著手“大眾車”的開發(fā)計劃。鮮為人知的是，保時捷父子的愿望竟然和當(dāng)時臭名昭著的希特勒不謀而合。希特勒還專門召見大保時捷商量此事。在第二次世界大戰(zhàn)中，他還為希特勒設(shè)計了威震歐洲戰(zhàn)場的虎式坦克。因為他和德國納粹的關(guān)系,二戰(zhàn)結(jié)束后,他被美國人逮捕，后來交給了法國，坐了兩年牢，這是后來暫且不提。四年后(即1935年)原型車誕生，它就是大眾車廠的“甲殼蟲”。至今它已經(jīng)連續(xù)生產(chǎn)了五十多年并是世界上產(chǎn)量最大的車款。在30年代，大保時捷也為奧迪車廠的前身Auto Union設(shè)計了3款高性能賽車，這幾款賽車也被認為是保時捷跑車

14、的前身。 子承父業(yè) 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的1946年，保時捷的設(shè)計公司遷往奧地利，小保時捷與其妹妹露易絲?皮耶希(Louise Piech)也正式加入經(jīng)營管理陣容。露易絲已成為皮耶希家族的媳婦，兩個家族從此緊密結(jié)合在一起。大保時捷在一對兒女的輔助下，以“甲殼蟲”為基礎(chǔ)，共同著手保時捷汽車的研發(fā)工作，由于父子倆對性能皆有難以言喻的狂熱，因此第一部自行研制的保時捷汽車自然是一部以性能著稱的跑車,這即是1948年面世的Porsche356.如同日后推出的保時捷跑車一般,356擁有輕巧的車身、低風(fēng)阻系數(shù)、靈活的操縱性能及氣冷式發(fā)動機。這些特性使它與眾不同。大保時捷在實現(xiàn)了制造自己的跑車的夢想之后，于1

15、951年去世。發(fā)揚光大父親去世后，小保時捷隨即肩負起經(jīng)營的重任。1963年，保時捷歷史上最重要的車型911在法蘭克福車展面世。為了保持并提高保時捷的品質(zhì)， 保時捷于1971年在總廠附近的 魏斯薩赫建成一座現(xiàn)代化的研究開發(fā)中心及大型測試場地。雖然保時捷的品質(zhì)有目共睹，不過它卻在80年代中期遭遇該廠有史以來最嚴(yán)重的經(jīng)營危機，汽車產(chǎn)量銳減一半，之后歷經(jīng)大幅降價及裁員三分之一才穩(wěn)住陣腳。直到1993年發(fā)表Boxster概念車后，保時捷的生存才露出曙光 。這部敞篷小跑車于1996年上市后，即在全球造成一片搶購熱潮。大保時捷的遺志：推出一款高品質(zhì)低價位的大眾化的跑車,終于在他逝世四十多年后得以實現(xiàn)。199

16、8年，保時捷又乘勝追擊，于日內(nèi)瓦車展發(fā)表了全新的911敞篷車。保時捷廠家目前雖然由專業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營，但保時捷家族仍舊擁有制造廠的大部分股權(quán)。據(jù)統(tǒng)計，該家族所擁有的資產(chǎn)總值高達50億馬克。勞力士鐘表奢侈品品牌解讀 漢斯。威爾斯多夫1881年出生在巴伐利亞的一座城市。1905年，他和一個姓戴維斯的英國人合伙在倫敦創(chuàng)辦了“威爾斯多夫與戴維公司”，開始經(jīng)營鐘表業(yè)務(wù)。1908年7月2日，威爾斯多夫在瑞士的拉夏德芬注冊了勞力士（rolex）商標(biāo)。世界鐘表業(yè)從此多了一個奢侈品牌，并出現(xiàn)了一次又一次里程碑式的創(chuàng)新。 1914年，勞力士的一款小型腕表獲得英國KEW天文臺頒發(fā)的A級證書，這是權(quán)威天文臺對鐘表精確度的

17、最高級別認可。這一殊榮使得勞力士身價倍增，此后數(shù)十年，勞力士成為了“精確”的代名詞。 第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的1926年，勞力士推出了世界上第一只防水防塵表，即著名的勞力士“蠔式（OYSTER）”表。1927年，一位英國女游泳運動員戴著這種防水表橫渡英吉利海峽。在水中整整浸泡了15個小時后，那只勞力士表仍舊分秒不差，運轉(zhuǎn)如常。當(dāng)時，這件事被英國媒體稱為“制表技術(shù)最偉大的勝利”。勞力士由此奠定了在手表防水技術(shù)上的領(lǐng)先地位。 1931年，勞力士制造出了后來風(fēng)靡一時的“恒動（PERPETUAL）”表，給鐘表業(yè)帶來了一場革命。這種自動表的中軸有一個擺鉈，能把手腕擺動的輕微動作轉(zhuǎn)換為手表的動力，因而無需人

18、工上鏈。這在當(dāng)時被公認為最精確可靠的手表自動上鏈技術(shù)。1945年勞力士推出全球首只可以自動轉(zhuǎn)換日期的手表，1956年推出了具備星期顯示功能的日歷表，并有26國文字可供選擇。 勞力士手表一向以專業(yè)功能見長，因此深得全世界專業(yè)人士的推崇。1955年勞力士發(fā)明飛行員手表，以便人們在不同時區(qū)測量精確的時間。同年，勞力士為深海潛水員研制的潛水表問世，其防水深度達到100米。 目前，勞力士專業(yè)手表主要有以下幾類：探險家型（EXPLORER），附帶24小時紅色輔助針，以方便探險愛好者辨別日夜。潛航者型（SUBMARINER），防水深度超過300米。游艇名士型（YACHTMASTER），配有可旋轉(zhuǎn)外圈，方便計

19、算時差。格林尼治型（GMTMASTER），其可轉(zhuǎn)動外圈及24小時指針，不僅同時顯示兩個時區(qū)時間，更可將時針獨立移動至另一時區(qū)，而毋須移動分針及秒針。宇宙計型（COSMOGRAPH），為一款多功能手表，能滿足工程、運動及商業(yè)等多種需要。 勞力士最初使用的標(biāo)志是一只五指伸開的手掌，寓意其產(chǎn)品完全靠手工精制，后來逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在人們所熟知的皇冠，展現(xiàn)著勞力士在制表業(yè)的帝王之氣。在國際市場上，一只普通勞力士手表的價位從1000美元到15000美元不等。雖然價格不菲，但人們還是認為物有所值。這不僅由于勞力士的品質(zhì)精良，而且因為它具有獨特的投資價值。勞力士古董表的“抗跌”能力極強，2002年在日內(nèi)瓦舉行的一

20、次拍賣會上，一只越南末代皇帝保大戴過的1952年款勞力士萬年歷金表，曾以34.2萬瑞士法郎（當(dāng)時約合23.54萬美元）天價拍出。 在上世紀(jì)的機械表時代，勞力士一直是全球手表業(yè)的領(lǐng)頭羊。時至今日，超卓的工藝與技術(shù)依舊使得勞力士保持著手表業(yè)的翹楚地位。目前，勞力士在全球20多個大城市設(shè)有分公司，年產(chǎn)量達到約80萬只，銷售額穩(wěn)居瑞士鐘表業(yè)龍頭地位。廣告主品牌管理企業(yè)文化與企業(yè)品牌、形象 企業(yè)的品牌是一個錯綜復(fù)雜的象征，它是產(chǎn)品、服務(wù)、聲譽、效益、消費群體及社會形象等等的無形總和；企業(yè)形象是企業(yè)自身在消費者心目中的地位和價值的體現(xiàn)，是企業(yè)在長期經(jīng)營中形成的消費者對企業(yè)的評價或口碑。良好的企業(yè)品牌和形象

21、是各企事業(yè)單位的一項重要的無形資產(chǎn)，它不僅代表了一組忠實的顧客，形成了穩(wěn)定的消費群，還由于知名度、信任度和美譽度使企業(yè)的營銷成本減少，使銷售額穩(wěn)定，利潤的上升；綜觀現(xiàn)在的企業(yè)，我們也可以得到這樣的結(jié)論：業(yè)績突出的企業(yè)往往具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化最終影響著企業(yè)的經(jīng)營績效。 企業(yè)品牌與形象和企業(yè)文化都與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著正相關(guān)的聯(lián)系，兩者越來越受到當(dāng)代企業(yè)家的關(guān)注，那么，企業(yè)文化與企業(yè)的品牌和形象是什么關(guān)系呢？企業(yè)文化又與企業(yè)的形象有什么區(qū)別呢？ 企業(yè)形象受企業(yè)文化的指導(dǎo)和約束。企業(yè)文化是企業(yè)信奉并附諸于實踐的價值理念，這種大家都認可的價值觀和理念會在公司內(nèi)形成一個統(tǒng)一的做事原則和做事風(fēng)格，從

22、而形成對事物的是非判斷的統(tǒng)一認識進而影響到員工的行為，而員工的行為和行為的結(jié)果最終影響到了社會對企業(yè)的評價，所以企業(yè)形象是外界對企業(yè)文化所帶來的各種影響的反應(yīng)，只有好的企業(yè)文化才會有好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象是在良好的企業(yè)理念、文化指引下逐步形成的。“海爾”這個家電品牌可為家喻戶曉，它已經(jīng)成為消費者心目中優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的象征，滲透到員工內(nèi)心的“海爾，真誠到永遠”，“為客戶提供星級服務(wù)”等價值理念，體現(xiàn)了海爾品牌的訴求點由單一的產(chǎn)品訴求轉(zhuǎn)向全方位的服務(wù)，正是這種理念深入人心，從而對員工的行為產(chǎn)生引導(dǎo)，才會形成優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)形象；梅賽德斯奔馳公司的“公平、盡責(zé)”核心理念，以及“安全、優(yōu)質(zhì)、

23、舒適、可靠”傳統(tǒng)價值觀，形成了現(xiàn)在成功人士夢寐以求的品味、身份的象征。 企業(yè)形象既是企業(yè)文化影響結(jié)果的一部分，又是企業(yè)文化外在表現(xiàn)。企業(yè)文化作為一個大系統(tǒng)，含有企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)民主、企業(yè)道德、企業(yè)制度、團結(jié)意識、企業(yè)文體活動、企業(yè)價值觀、企業(yè)實體、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)形象等若干子系統(tǒng)，幾乎涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，它象氣泡一樣滲透到了企業(yè)經(jīng)營的每一個工作環(huán)節(jié)，影響到了公司、企業(yè)經(jīng)營的每一個成果。企業(yè)文化內(nèi)聚人心，外樹形象。一個企業(yè)在社會的形象可以通過如下三個載體來反映：企業(yè)的物質(zhì)表象環(huán)境，企業(yè)員工的行為和企業(yè)運營的業(yè)績。企業(yè)的物質(zhì)表象環(huán)境是企業(yè)形象的表層載體，它就象人的臉面和

24、穿著一樣，給人以第一印象，企業(yè)的建筑、廠房、廠歌、廠內(nèi)環(huán)境、員工著裝儀表、商標(biāo)、產(chǎn)品的包裝、廣告與宣傳都是在社會中企業(yè)的外在表象，讓社會對企業(yè)形成初步的認識，而企業(yè)這些表層現(xiàn)象正是企業(yè)文化的最外層的物質(zhì)文化，我們可以從一個企業(yè)對各處環(huán)境和建筑，以及宣傳的投資反映出這個企業(yè)的文化，一個對企業(yè)本身和文化感到自豪的企業(yè)會通過其環(huán)境來反映，同時企業(yè)的表象環(huán)境反映了企業(yè)對員工的態(tài)度，因而企業(yè)的物質(zhì)表象環(huán)境是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)；員工的行為展示的是企業(yè)職工形象、管理形象、經(jīng)營形象、市場形象等等，同時員工的行為又受企業(yè)長期形成的共同價值觀所影響和制約，所以員工的行為也是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)；企業(yè)文化最終影響企業(yè)

25、的經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果就是產(chǎn)品和服務(wù)的形象，業(yè)績好的企業(yè)受社會的認同度也會高，因此企業(yè)的運營業(yè)績同時是企業(yè)文化在反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營與管理時的外層表現(xiàn)。我們通常通過一個人的為人處事來判斷他的素質(zhì)和涵養(yǎng)，同樣，我們也可以通過企業(yè)的外在行為來判斷它的企業(yè)文化，從而形成了對企業(yè)的評價。企業(yè)文化是企業(yè)形象的靈魂與支柱。有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)形象，可以這么說，如果把企業(yè)比作一個人，那么企業(yè)形象就如他的外表或行為給別人的印象，而企業(yè)文化則是他內(nèi)在的修養(yǎng)和素質(zhì)，是他的價值觀和精神世界，這不僅決定了他對外表的重視程度，而且還影響著行為，所以企業(yè)文化支配和支撐著企業(yè)的形象。在這個世界上，從事銀行工作，

26、甚至其他經(jīng)濟工作的人，幾乎沒有誰沒有聽說過花旗銀行，用很多經(jīng)濟指標(biāo)衡量，花旗銀行都是全世界最好、最成功的銀行，能在花旗工作是各國名牌大學(xué)頂級優(yōu)秀學(xué)生的就業(yè)夢想；在各經(jīng)濟學(xué)或金融類專著中，只要出現(xiàn)“金融創(chuàng)新”的字眼，那么，在后面的注釋必定會頻頻出現(xiàn)“花旗銀行”的大名?！耙匀藶楸荆蛻糁辽?，追求創(chuàng)新”文化素養(yǎng)已經(jīng)成為花旗的精神支柱，伴隨著她的成長、壯大乃至成功。 企業(yè)文化與企業(yè)形象既密不可分又有區(qū)別，兩者的區(qū)別在于：一、企業(yè)文化是企業(yè)員工的意識形態(tài)，它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)并在員工長期工作中形成。企業(yè)文化由深層向表層可分為精神文化、制度文化、行為文化和表層物質(zhì)文化，這些形成的主體是企業(yè)的員工；而且形象則需

27、社會公眾和社會機構(gòu)的認同和評價，不以企業(yè)員工的意識的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移，企業(yè)形象的意識主體是社會，但可以通過企業(yè)的行動和業(yè)績來改變，而這些又受企業(yè)文化所支配；二、企業(yè)文化以企業(yè)精神的共識為核心，由企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)民主、企業(yè)道德、企業(yè)制度、群體意識、企業(yè)形象等構(gòu)成一個大系統(tǒng)，而企業(yè)形象只是企業(yè)文化大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它是企業(yè)文化的一部分；三、企業(yè)文化是內(nèi)在的，精神性的范疇，是企業(yè)的意識形態(tài)和上層建筑；而企業(yè)形象則側(cè)重于企業(yè)內(nèi)含的外在表現(xiàn)；四、企業(yè)文化的功效以企業(yè)員工能否認同為評判標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)形象的塑造則以社會公眾的認知和評價為標(biāo)準(zhǔn)。 綜觀現(xiàn)在所有知名、擁有好口碑的企業(yè)無不具有獨特、優(yōu)秀的企業(yè)文化。

28、中國移動認為，文化建設(shè)鍛造內(nèi)力，形象塑造磨練外功，內(nèi)外兼修將成為中國移動通信塑造卓越品牌和邁向世界一流通信企業(yè)的動力源泉，它們的價值觀是持續(xù)為社會、為企業(yè)創(chuàng)造更大價值；企業(yè)精神為改革創(chuàng)新、只爭朝夕、艱苦創(chuàng)業(yè)、團隊合作；企業(yè)服務(wù)理念是溝通從心開始，這就是中國移動的服務(wù)品牌和形象靈魂；以“創(chuàng)新”為企業(yè)文化的核心，在變化莫測的市場中“迅速反應(yīng)，馬上行動”，如今的海爾不僅是國內(nèi)知名的家電品牌，而且正在朝著國際化品牌的路線前進，不斷壯大的海爾離不開海爾精神的支撐；麥當(dāng)勞的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔”的價值理念指導(dǎo)著每一個員工每一天的工作，它的品牌形象讓顧客感受消費的不僅僅它的食品，更是消費它的文化，正是這種文化

29、使它成為全球最大的以經(jīng)營漢堡為主的速食公司；在日本，曾有過這樣一個感人之幕：一位頭發(fā)花白的老人在經(jīng)過一家五星級酒店的停車場時，看到一輛豐田汽車車尾處沾滿了飛濺的淤泥，他走過去，從口袋處掏出一張潔白的手帕，主動為這輛汽車清潔污垢，車主很奇怪問其原因，他說道：“我不希望在街道上看到這么臟的豐田車！”，后來才知道他是已退休十年的豐田工人豐田人這種認真負責(zé)的精神造就了風(fēng)靡世界的豐田汽車。 我們在管理企業(yè)的時候，不僅要重視企業(yè)物質(zhì)和財富的增長，更要重視員工的思想基礎(chǔ)建設(shè)，不要一味地為了追求企業(yè)的業(yè)績而追求業(yè)績。企業(yè)未來的競爭將是品牌和形象的競爭，而品牌的競爭歸根到底又是文化的競爭，企業(yè)文化的建設(shè)不是一朝

30、一夕的。六招塑造你的品牌形象 20世紀(jì)50年代，大衛(wèi)奧格威從品牌傳播的角度提出品牌形象傳播的概念，倡導(dǎo)用廣告樹立品牌形象。至此，品牌形象的概念開始進入人們的視野，塑造品牌形象成為塑造品牌的重要內(nèi)容。品牌形象是消費者對品牌認知的總和，是品牌競爭力的總體表現(xiàn)。21世紀(jì)的市場競爭主要是以“形象力”為中心的品牌競爭，品牌形象如何，直接關(guān)系到企業(yè)的品牌經(jīng)營狀況，關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是否為消費者所接受，也關(guān)系到企業(yè)的成敗。 在塑造品牌形象的過程中，雖然有很多捷徑可尋，不過也要遵循一定的原則。包括立足品牌精髓、創(chuàng)造獨特形象和保持前后一致性等原則。品牌形象不是空中樓閣，不是憑空創(chuàng)造出來的；品牌形象有其內(nèi)在價

31、值底蘊，是對品牌含義的推斷，對品牌符號的解釋，它必須依附和服從于品牌精髓。因此，塑造品牌形象必須立足于品牌精髓，包括理解和傳達品牌定位與品牌個性。 然而，在品牌形象塑造的實踐中，很多品牌形象的打造都沒有進行品牌形象內(nèi)涵的提煉?；蛘哌M行了提煉但沒有提煉的內(nèi)涵作為品牌形象塑造的深層基礎(chǔ)。很多企業(yè)憑借非科學(xué)的“想當(dāng)然”或者經(jīng)驗主義給自己要推出的品牌一個形象概念，再大力對這個憑空提出的缺少品牌內(nèi)涵的形象進行傳播與運作，這樣的做法顯然違背了“立足于品牌精髓”這一原則。而違背這一原則塑造的品牌形象都難以逃脫兩個結(jié)局：先天不足與徹底失敗。僥幸運作成功的品牌形象將在進一步深化與發(fā)展的過程中遇到瓶頸，缺少內(nèi)涵與

32、底蘊使得這類品牌形象先天不足，如金嗓子喉寶；醫(yī)治的良方仍然是挖掘品牌精髓，讓品牌形象的塑造根植于其品牌內(nèi)涵。而更多的則是品牌塑造徹底失敗的例子，多少品牌形象在市場上曇花一現(xiàn)，就連世界著名的品牌可口可樂都曾經(jīng)遭受違背這一原則的懲罰?？煽诳蓸返摹敖?jīng)典”形象基于其品牌精髓精心打造來維系的，然而，當(dāng)面對百事可樂“新一代的可樂”的挑戰(zhàn)時，可口可樂居然推出一個與其品牌定位和個性完全沒有聯(lián)系的“新型”可樂配方，這一空的形象很快就因為消費者的拒絕接受而被淘汰，直到可口可樂重新恢復(fù)“經(jīng)典”路線，這一風(fēng)波才得以平息。 品牌形象的獨特性和心理性等特點，決定了品牌形象的塑造不僅要依靠邏輯、理性的科學(xué)手段，更需要的是藝

33、術(shù)、創(chuàng)造和形象的翅膀。營銷者要運用形象思維、藝術(shù)手法和創(chuàng)意來塑造和維護品牌形象。 品牌形象要與時俱進、不斷發(fā)展，但這并不意味著見異思遷。變來變?nèi)サ钠放菩蜗笾荒芙o消費者留下模糊的印象，不能達到強而有力的品牌威懾效果。因此，在塑造品牌形象的過程中，要注意保持品牌形象的前后一致性，每一個后來品牌形象的塑造都應(yīng)該是對前一個品牌形象的深入或補充，只有這樣，才是在一個方向上塑造與發(fā)展品牌形象，通過這種方式打造出來的品牌形象才是最穩(wěn)固的。 品牌形象的要點是立足于品牌帶給消費者的利益點，將品牌精髓價值、文化和個性傳達到消費者。根據(jù)品牌形象塑造的循序漸進的過程，可以從消費者需求研究、品牌形象價值內(nèi)化、品牌形象載

34、體選擇、品牌形象符號設(shè)計、品牌形象整合傳播和品牌形象動態(tài)發(fā)展等六個方面進行品牌形象塑造。 一、消費者需求研究。 品牌形象目標(biāo)受眾是該品牌所指向的目標(biāo)消費者。顧客導(dǎo)向的現(xiàn)代營銷理論要求企業(yè)在做任何決策時都不能離開顧客的需要與需求，進行品牌形象塑造決策也不例外。由于品牌形象塑造最終是在消費者心理上產(chǎn)生一定的影響，研究消費者需求就成為品牌形象塑造的第一步。從消費者需求出發(fā)，研究消費者對該品牌所在行業(yè)、企業(yè)及其所涵蓋的產(chǎn)品的理解、聯(lián)想與期望，有利于品牌形象的確立及其長遠發(fā)展。 二、品牌形象價值內(nèi)化。 品牌形象具有綜合性，如果僅僅將其等同于名稱、標(biāo)識等這些表面化的東西，就會忽略品牌形象更深層次的關(guān)鍵點品

35、牌形象的內(nèi)涵。因此，品牌形象塑造的第一步是奠定一個品牌形象的堅實基礎(chǔ)。將品牌的精髓內(nèi)化到品牌形象中，以保證品牌形象的生命力。一個品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)，品牌形象內(nèi)涵就源于這一基礎(chǔ)。更為具體的說，品牌形象的內(nèi)涵來自于對品牌定位的把握和對品牌個性的詮釋。 三、品牌形象載體選擇。 品牌形象不等同于企業(yè)形象，品牌所覆蓋的不是一個企業(yè)所有的產(chǎn)品與服務(wù)，支撐品牌形象的只是該品牌所涵蓋的那些表現(xiàn)出品牌個性與價值的載體，找到這樣的載體是品牌形象塑造的第三個關(guān)鍵步驟。 四、品牌形象符號設(shè)計。 主要是如何進行品牌名稱、品牌標(biāo)識和包裝設(shè)計。 五、品牌形象整合傳播。 整合傳播是品

36、牌塑造過程中的重要一環(huán)，正是傳播在消費者與品牌形象之間建立了聯(lián)系只有認識到要將品牌的核心價值傳播給目標(biāo)消費者，品牌形象的指向性才更明確；也只有品牌形象的核心價值傳達到了消費者，消費者的大腦中才會建立起清晰的品牌形象。 六、品牌形象動態(tài)發(fā)展。 市場在變化，消費者在變化，品牌形象也應(yīng)該順應(yīng)時代，“與時俱進”。品牌形象的動態(tài)發(fā)展就是指企業(yè)根據(jù)市場和消費者的變化及時調(diào)整自己的企業(yè)形象，或者通過深化內(nèi)涵，或者通過改變符號，或者設(shè)計全新的品牌形象來更接近消費者。 即使是第一位的品牌，其品牌形象也必須是不斷豐富內(nèi)涵不斷發(fā)展的，既要繼承品牌形象一貫的傳統(tǒng)，又要兼顧市場、消費者以及競爭等變量提出的新的要求。因此

37、，品牌形象的塑造是一個長期的過程，永遠沒有完結(jié)，它必須不斷的發(fā)展，順應(yīng)時代、順應(yīng)潮流！企業(yè)運作品牌，盤活資源很關(guān)鍵 如今有個詞在企業(yè)界非常時髦和流行，那就是資源整合。就象一度在營銷界、管理界非常流行的“紅海戰(zhàn)略”、“藍海戰(zhàn)略”一樣，無論是企業(yè)大腕、還是創(chuàng)業(yè)新秀，也無論是處于資產(chǎn)置換、戰(zhàn)略結(jié)盟，還是行業(yè)并購，總之，資源整合出現(xiàn)的頻率之高，是我們的眼球和耳膜經(jīng)常享受到的潛意識形態(tài)中的觸動。今年下半年，宏觀經(jīng)濟將按照“穩(wěn)政策，推政策；降能耗、調(diào)結(jié)構(gòu)；重民生、促和諧”的宏觀調(diào)控取向，在繼續(xù)實施穩(wěn)健的財政政策和貨幣政策的基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥推進重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改革，保持宏觀經(jīng)濟政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。更加

38、重視調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變增長方式，更加重視社會發(fā)展和民生，更加重視從體制機制上解決深層次問題，為中長期經(jīng)濟穩(wěn)定健康發(fā)展創(chuàng)作條件，促進經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)入全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展軌道。2008年，世界經(jīng)濟運行雖然處于經(jīng)濟增長周期之中，但經(jīng)濟增長中的不穩(wěn)定因素增多，金融市場持續(xù)動蕩，能源資源價格上漲，糧食安全問題突出，全球通脹壓力增大。因此，我國宏觀調(diào)控的預(yù)見性、針對性和靈活性將進一步增強。預(yù)計GDP增長率將達到10左右，國民經(jīng)濟仍可繼續(xù)保持較快的增長。眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)歷經(jīng)風(fēng)雨洗禮，大浪淘沙，更多是營銷累積起來的資產(chǎn)，那是血與淚的交織，而新銳企業(yè)謀求突破和創(chuàng)新，更多的是資源整合起來的財富，那是心與智的相融。記得

39、當(dāng)年牛根生從伊利黯然出局時，除了它所經(jīng)營的各種關(guān)系，剩下的只有“老驥伏櫪，志在千里”的悲愴與勇氣。如果老牛沒有良好的上下游資源、銀行資源，也許遠在邊陲的蒙牛仍然寂寂無名。為此，他在分析了蒙牛與分眾兩個品牌時認為，那些靠資本起家的品牌，在崛起之后，不約而同地選擇了并購作為快速成長之途?！霸诘烷T檻競爭的行業(yè)，誰跑馬圈地的速度越快，誰就將最大程度地占領(lǐng)市場份額。這不僅需要資本的力量，更需要高超的整合能力，而這正是破譯1+12密碼的關(guān)鍵所在。就整個行業(yè)來看，隨著原材料漲價、人民幣升值、勞動法的制約等政策的出臺，一些企業(yè)開始變得沒有方向，就象無頭蒼蠅一樣，一時顯得無所適從。從中我接觸到的一些老板，盡管其

40、所在單位有的顯赫招搖，有的默默無聞，實力有大小，規(guī)模各不同，但相同的是許多人都顯得迷茫和困惑，且做的時間越長愈發(fā)沒有感覺，找不到資源的依靠和經(jīng)營的真諦，品牌之舟在四處漂泊中艱難地找尋方向，難啊。如果說當(dāng)今許多企業(yè)都意識到了資源整合的重要性和必要性，無論是品牌的強強聯(lián)合，還是以小搏大，都需要創(chuàng)新平臺來接納包容。那么，整個行業(yè)的整合更多的要考慮如何在規(guī)避市場風(fēng)險的征途中，將價值鏈中生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售渠道、市場營銷環(huán)節(jié)充分聯(lián)系，發(fā)揮積各環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢資源，形成優(yōu)勢互補，獲取利益最大選擇。作為藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)的CEO，記得我在南京給企業(yè)界人士一次講課中，曾大膽提出了現(xiàn)今新銳品牌迅速成長的“一個中心

41、，二個基本點”觀念。這里的一個中心就是指資源整合，二個基本點則是利益和創(chuàng)新。尤其是資源整合，需要企業(yè)借助天時、地利、人和，構(gòu)造全新的市場價值體系和核心競爭優(yōu)勢，讓同樣的產(chǎn)品賣出不同來，用速度和夢想引領(lǐng)未來?，F(xiàn)在的企業(yè)老板，其心情就象TCL李東生反思中所說的“因為過去一些曾支持我們成功的因素今天卻成為我們發(fā)展的問題”一樣，焦慮萬分其實現(xiàn)在有許多經(jīng)銷商分布在二、三級城市，他們擁有在當(dāng)?shù)貜V泛的人脈資源和社會關(guān)系，通過靈活的營銷策略變通方法仍舊可以長袖善舞。因此，在憂患意訓(xùn)面前，只要我們認清形勢，鎮(zhèn)定情緒，認識到第三終端迅速發(fā)展的前瞻性，圍繞終端變精細化運作為精益化運作，闖出新的一片天是遲早的事。由此

42、，反過來想想，感覺到傳統(tǒng)品牌的兢兢業(yè)業(yè)，需要用漫長歲月來累積經(jīng)歷、用艱苦營銷累積資產(chǎn)的這種長期一貫制的規(guī)律其實是完全可以打破的。說老實話，“超女”作為一個神話般崛起的品牌，會給我們帶來很深啟發(fā)。再如劉翔，110米欄其實在整個世界田徑賽中并非屬王牌項目，但他找準(zhǔn)平臺，制定科學(xué)戰(zhàn)略，尋求創(chuàng)新方法，最終的成功收獲了更多的眼球。劉翔品牌告訴我們，在這個時代，需要有一定的爆發(fā)力和沖擊力，需要借助社會輿論、宣傳等資源來張揚一種精神，只有充分整合好，我想，原本國外白人、黑人一統(tǒng)田徑天下的固有規(guī)律沒有什么不能打破。由此看來，企業(yè)運做品牌，尤其是在當(dāng)今強調(diào)速度和規(guī)模時代，想靠自身的營銷體系和市場布局顯然只會帶來

43、意識的陳舊和行動的遲緩，相反，只有資源整合才是新鮮和有活力的?？讫堉嗥放茟?zhàn)略在歷史的陣痛中分娩 近段時間，關(guān)于家電行業(yè)采取“多品牌戰(zhàn)略”，是否可行，多有疑議。支持的也有，反對的也有。但多半聲音是就品牌談品牌，往往把思路局限在某種品牌模式所伴隨的優(yōu)劣勢上面，而離開了企業(yè)采取品牌戰(zhàn)略賴以生存的環(huán)境和土壤。其實，每一種品牌模式都有其可取之處，也有不利的方面。關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)的現(xiàn)狀，包括企業(yè)的歷史淵源和發(fā)展需求。 本文以業(yè)內(nèi)爭議最大的“科龍多品牌”，作為典型案例，圍繞“科龍多品牌”的前因后果，探討家電行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的可行性。科龍走向多品牌戰(zhàn)略，是有其歷史原因的，而采取此戰(zhàn)略，又與其冰箱、空調(diào)領(lǐng)域

44、的立體化、金字塔式的定位策略息息相關(guān)。文章的目的，不是為了得出家電行業(yè)必須采取多品牌、或者必須采取單一品牌的簡單結(jié)論，更多的則是從“科龍”個案中探討那些成功實行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)內(nèi)在的基因與要素，從而給整個行業(yè)一個典型借鑒。意在給出這樣的一個行業(yè)指南：具備這些基因和要素的企業(yè)，可以采取多品牌戰(zhàn)略，不具備的企業(yè)，則不能采取多品牌戰(zhàn)略。最后，我們的結(jié)論是，“家電行業(yè)不排斥多品牌戰(zhàn)略”。 歷史，讓科龍扛起多品牌的大旗 在科龍的旗下，擁有科龍，容聲，華寶，康拜恩等品牌，具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調(diào)有科龍，華寶，康拜恩等三個品牌。以冰箱、空調(diào)等制冷家電為主業(yè)的科龍公司由此形成了一

45、個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。 很多朋友談到科龍時，都會涉及到她的多品牌運作。的確，這里面有著值得玩味的故事。因為，科龍不同于海爾、長虹等一體化品牌的企業(yè)，她是在發(fā)展過程中自發(fā)形成的，是歷史讓科龍不自覺的走上了多品牌之路，是歷史，讓科龍第一個扛起了多品牌運作的大旗，當(dāng)然，截今為止，也是家電行業(yè)唯一的一個?？讫?，猶如是寶潔和歐萊雅等企業(yè)在美容化妝品領(lǐng)域的表現(xiàn)，采取了以價格、檔次等作為區(qū)分的多品牌戰(zhàn)略。事實上，寶潔和歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略同樣也是伴隨著一系列的收購和新創(chuàng)動作后，面對現(xiàn)狀，不得不采取的品牌模式。 科龍的多品牌運作，從一開始就受到了業(yè)界的普遍關(guān)注，許多業(yè)內(nèi)人士指出，在多品牌的運作

46、過程中，存在著資源分散，平均用力的問題。的確，科龍也為之苦惱過，而且在科龍高層中一度產(chǎn)生過放棄多品牌戰(zhàn)略的想法。因此，科龍的多品牌之路，亦并非坦途。 眾所周知，科龍是靠容聲冰箱起家的，19年，風(fēng)雨與陽光，成就了容聲在消費者心中良好的知名度和美譽度。2002年，在國務(wù)院發(fā)展研究中心出具的一份調(diào)研報告中，容聲品牌的知名度、美譽度、第一提及率和潛在購買用戶的指標(biāo)，高居行業(yè)首位。 那么，既然歷史將容聲這個品牌拭亮了，為什么又增加科龍呢？這是因為，科龍公司在改制之前屬于容桂鎮(zhèn)政府，具體來講，應(yīng)該是容聲電器集團，屬于集體所有制經(jīng)濟體制。容聲商標(biāo)的所有權(quán)不歸屬上市公司，而是鎮(zhèn)政府。在這個前提下，當(dāng)時科龍的高

47、層就決定發(fā)展“科龍”這個品牌。無庸諱言，科龍既是企業(yè)的品牌，又是產(chǎn)品(冰箱、空調(diào))的品牌。在歷史發(fā)展過程中，科龍不自覺的將容聲定位為大眾型品牌，而科龍作為一個高端品牌，可以說，科龍將所有尖端前沿的技術(shù)都運用在科龍冰箱和科龍空調(diào)上了?！翱萍嫉木摭垺?，這是潘寧時代留下的財富，至今仍然享用。因此，科龍便一直默默的承擔(dān)著家電行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的角色，也代表了中國制冷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。但其企業(yè)文化中的務(wù)實與低調(diào)，讓這些可以傳播的資源閑置與浪費，沒有在消費者心中形成明確的定位。 華寶呢，作為中國最早的空調(diào)品牌，曾經(jīng)在空調(diào)市場獨占鰲頭。但隨著市場競爭的加劇，格力、美的、海爾等后起之秀，在空調(diào)市場上風(fēng)生水起。由于體

48、制的羈絆，華寶逐漸失去了當(dāng)年的銳氣與優(yōu)勢。在順德市政府的安排下，98年，科龍并購華寶，但華寶的所有權(quán)不屬于科龍。 而康拜恩，這個帶著洋味的新品牌，涵蓋了冰箱、空調(diào)和小家電等領(lǐng)域。在2002年底推出，甫一上市，便在消費者和經(jīng)銷商層面掀起狂瀾。這個針對中低端市場的品牌，已經(jīng)在市場上攻城掠池，極具威懾力。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心的報告顯示，康拜恩冰箱已經(jīng)串升至行業(yè)第五位。業(yè)內(nèi)人士認為，康拜恩是中國家電行業(yè)價格戰(zhàn)的產(chǎn)物，亦是科龍成本領(lǐng)先優(yōu)勢的集中體現(xiàn)。 由是觀之，科龍多品牌是在歷史發(fā)展過程中形成的，并非開始時的選擇。是歷史讓科龍第一個扛起了多品牌運作的大旗?？讫埗嗥放茟?zhàn)略，在歷史的陣痛中分娩 科龍的多品牌

49、戰(zhàn)略，經(jīng)歷了較長時間的彷徨與迷茫，有人說，科龍的多品牌戰(zhàn)略是在歷史的陣痛中分娩出來的。這其中交織著科龍不同時代的變遷和高層迭換帶來的迷茫。 眾所周知，科龍電器的發(fā)展是以“容聲”品牌的發(fā)展壯大為基礎(chǔ)的?！叭萋暋笔窃萜鎻V播器材廠的品牌，寓意為“容奇之聲”。改為容奇電飯鍋廠后，“容聲”商標(biāo)成為“容聲”小家電產(chǎn)品的商標(biāo)。商標(biāo)所有權(quán)歸其所有。1983年，容奇鎮(zhèn)政府成立冰箱試制組，開始生產(chǎn)冰箱，沿用“容聲”商標(biāo)。1984年，廣東順德珠江冰箱廠成立后，容聲電冰箱的銷量迅速增長，“容聲容聲，質(zhì)量取勝”廣告語深入人心，容聲品牌知名度急劇提高。1991年至1998年，容聲冰箱連續(xù)八年保持產(chǎn)銷量全國第一，成為科龍

50、電器的主要利潤來源。99年1月，容聲商標(biāo)被國家工商行政管理局商標(biāo)局認定為中國馳名商標(biāo)。 據(jù)悉，在科龍品牌剛推出的幾年中，“科龍”品牌未能達到所期望的形象和知名度。隨著“科龍”企業(yè)形象的上升，“科龍空調(diào)”的銷量出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，并逐漸成為空調(diào)業(yè)的強勢品牌。1999年，科龍集團推出科龍牌冰箱，以搶占高檔冰箱的市場份額?？讫堧娖饕浴翱讫垺逼放聘淖兞似放撇荒塥氂械臓顟B(tài)，樹立品牌高檔形象，建立和保護自有的品牌資產(chǎn)，為其參與國際競爭做出了準(zhǔn)備。99年12月，科龍商標(biāo)被國家工商行政管理局商標(biāo)局認定為中國馳名商標(biāo)。 “華寶空調(diào)”是1998年新加盟科龍的品牌。該品牌在空調(diào)市場經(jīng)營多年，有著很好的市場基礎(chǔ)和較高的品牌知名

51、度。其專業(yè)制冷形象使其仍有一定的市場基礎(chǔ)。 上述一切讓科龍的高層左右為難。在王國端時期，當(dāng)時他聘任國際知名的跨國公司羅蘭貝格，給沉疴已久的科龍作診斷咨詢。羅蘭貝格基本的思路是“2+X”的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，這是科龍在歷史上第一次對品牌從戰(zhàn)略上給予明晰的定義。 什么是“2+X”呢？根據(jù)羅蘭貝格的建議，科龍的品牌戰(zhàn)略以科龍、容聲品牌為主，科龍作為高檔品牌，而容聲定位為大眾性品牌。應(yīng)該說，這是科龍人能夠接受的品牌戰(zhàn)略。 但歷史的步伐總是迂回曲折的。當(dāng)徐鐵峰接過科龍的權(quán)杖時，他確定的是“3-2-1”的單一品牌戰(zhàn)略，也就是做一個從“科龍、容聲、華寶科龍、容聲科龍”的品牌減法。其實，這樣一個決策多少帶有一些浪

52、漫主義色彩和對市場的漠視。 一直以來，科龍是戰(zhàn)略性品牌，而容聲才是盈利性品牌，華寶作為策略性品牌。如果說，讓華寶品牌弱者愈弱，筆者認為，這或許可以理解。但是，讓容聲這個擁有18年歷史的品牌，也逐步退出歷史舞臺。這是科龍人和2000萬消費者(容聲的老用戶)不能答應(yīng)的，而科龍的現(xiàn)狀也不允許。 科龍人對容聲品牌的感情，可以用這樣一句在科龍內(nèi)部流傳至今的話來表達：“誰讓容聲品牌受到損害，誰就是科龍的罪人”。 如果說華寶品牌的漸弱，容聲品牌的逐漸老化在改制之前的科龍已成為事實的話，那么，徐的品牌遞減策略是這一硬傷最大的內(nèi)因之一。 讓科龍真正回歸到多品牌戰(zhàn)略，認識且充分發(fā)揮其作用的，是在科龍體制轉(zhuǎn)型后。以

53、顧雛軍為首的新管理層入駐科龍，首先確定的六大戰(zhàn)略中，將多品牌戰(zhàn)略納入其中。科龍第一次真正運用多品牌戰(zhàn)略征戰(zhàn)市場，并卓有成效。 科龍的多品牌戰(zhàn)略，便是在歷史的不斷反復(fù)和迂回中演繹。這中間有面對多品牌在管理上的困惑，有過在實施單一品牌戰(zhàn)略時留下的遺憾。正像前言里所說，是在歷盡了孤獨后，迎來了鮮花的芬芳與美好。廣告主品牌評論可口可樂收購匯源背后的啟示 9月3日，可口可樂宣布，計劃斥資大約24億美元全資收購中國果汁與飲料生產(chǎn)商匯源果汁集團。這是可口可樂歷史上第二大收購案，若收購成功，也將成為迄今最大的一筆外資收購中資企業(yè)控股權(quán)的交易。令市場意外的是可口可樂出價高達每股12.20港元，不僅遠遠高于停牌前

54、的4.14港元，也比去年匯源在香港證券交易所上市發(fā)行價高出一倍。這樁交易需要經(jīng)過國家審查才能通過，由于并不存在壟斷嫌疑或涉國家安全，成功概率較高。作為一家上市公司正常的商業(yè)并購案，不僅在資本市場慘淡之際刺激了投資者的神經(jīng)，也有撩起中國經(jīng)濟民族主義的可能，畢竟，中國民族品牌將易主美國公司。在國民心理不適之際，我們更應(yīng)該思考匯源股東為何要出售，而且賣出了高價。 匯源在國內(nèi)快速發(fā)展的果汁市場占據(jù)龍頭地位，建有400多萬畝的水果基地與30多家工廠，并成為擁有顧客忠誠度的著名品牌，形成成熟鏈條。在其發(fā)展過程中，曾多次通過合資、并購與被并購方式獲得跨越式成長，并于去年2月在香港成功上市。應(yīng)當(dāng)說，合資或出讓

55、部分股權(quán)對這家大企業(yè)來說屬情理之中，但匯源三大股東同意出售所持全部股權(quán)令人意外，股東動機(尤其是創(chuàng)建人朱新禮)仍然是一個謎。不過，這也昭示了中國民營企業(yè)的困境：發(fā)展遇到天花板后茫然而失守。中國最為著名的那些民營企業(yè)與中國經(jīng)濟一起飛速成長，但是由于缺乏人才，在渠道建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新以及企業(yè)管理等方面遭遇瓶頸，隨著市場產(chǎn)能過剩和競爭激烈，容易因疲憊而追求眼前的快錢。每一次經(jīng)濟衰退，都是企業(yè)并購的最好時機，尤其是資本市場大跌之際。但是，擁有世界最多外匯儲備的中國，主要是由國家機構(gòu)與壟斷性國企在全球金融、能源以及礦產(chǎn)等領(lǐng)域進行股權(quán)投資，以獲取資本收益和資源供給。中國最強大企業(yè)大都處于國有壟斷的資源或服務(wù)性

56、領(lǐng)域，而當(dāng)前大量中小企業(yè)倒閉，有一定規(guī)模的民營企業(yè)則面臨被國企和外資大規(guī)模并購的可能。尤其中國市場潛力吸引大批外資，在中國企業(yè)面臨生存壓力之時“收割”，以低成本獲得資源、渠道和資產(chǎn)，這不利于中國經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展。之所以出現(xiàn)這種景象，主要是民營企業(yè)生存環(huán)境較為惡劣，難以通過市場競爭做大，創(chuàng)品牌過于艱難。由于對健康的擔(dān)憂，含糖和卡路里過多的碳酸飲料市場逐漸式微，可口可樂一直渴望借助其碳酸飲料已經(jīng)成熟的生產(chǎn)和銷售平臺進入非碳酸飲料領(lǐng)域。擁有13億人口的中國飲料市場潛力最大， 2007年，中國果汁飲料市場大幅增長，若以價值計，果蔬汁已成為碳酸飲料后第二大飲料市場，這可能是可口可樂在資本市場低迷而以

57、高溢價收購匯源的主要原因。在并購游戲中，中國投資者在股市亢奮期經(jīng)常有“賤賣論”的聲音，但在當(dāng)前股市大跌之際，可口可樂的高溢價收購正在嘲笑“中國式估值”。目前，已有一些公司股票跌破凈值，所謂大國崛起的“價值重估”已經(jīng)沒有信仰者。這說明中國投資者更像投機者，缺乏對資產(chǎn)估值的能力，眼里沒有價值只有價格。當(dāng)然，可口可樂整合匯源有其品牌和能力的自信與溢價，這也正是中國所缺乏的品牌價值。但是，它也警示在這個世界上市場成長性最大的國家，以當(dāng)前經(jīng)濟的波動而喪失對一個優(yōu)秀公司或經(jīng)濟體的信心是多么幼稚。當(dāng)然，在一系列民族品牌易主之后，我們在感到惋惜之余不是糾纏于價格，而應(yīng)思考中國的百年企業(yè)在哪里？從樂百氏到匯源“

58、賣品牌很可怕” 朱新禮曾經(jīng)給匯源果汁的定位是“學(xué)習(xí)兩樂，超越兩樂”，現(xiàn)在卻要將匯源果汁拱手讓給可口可樂。 2000年，樂百氏被達能公司收購，現(xiàn)在樂百氏品牌已基本退出市場。法國歐萊雅2003年收購小護士。今天，小護士在市場上也幾乎銷聲匿跡。 2008年，匯源果汁將被可口可樂收購。匯源果汁到底會有怎樣的命運？ 東方早報理財一周報記者/林奇 樂百氏、大寶、中華牙膏、樂凱、娃哈哈 外資收購民族品牌，一起接著一起，現(xiàn)在輪到了匯源果汁。 9月3日，可口可樂公司宣布擬以24億美元現(xiàn)金收購中國最大的果蔬汁生產(chǎn)商中國匯源果汁集團有限公司（以下簡稱匯源果汁1886.HK）。 這次賣品牌的是朱新禮 1992年，朱新

59、禮在山東省創(chuàng)立了匯源公司，兩年后將總部遷至北京。 匯源果汁集團有限公司董事長朱新禮全資控股匯源控股，而匯源控股占匯源果汁總股本的41.53，按此計算，朱新禮將坐收超過74億港元（合計約65億元人民幣）的股份出讓款。 “學(xué)習(xí)兩樂（可口可樂和百事可樂），超越兩樂?！敝煨露Y曾經(jīng)這樣定位與兩樂的關(guān)系。 去年在央視贏在中國欄目中朱新禮的豪言壯語還猶在眼前，他教創(chuàng)業(yè)者如何創(chuàng)業(yè)，如何贏得世界的尊敬。而現(xiàn)在，他將自己辛辛苦苦創(chuàng)造的品牌拱手賣給了他的競爭對手 匯源將被可口可樂收購的消息傳出后，朱新禮表示，他想回到產(chǎn)業(yè)鏈的上端，把自己的精力放在果樹品種的開發(fā)上面，而自己對品牌打造并不在行。 除匯源果汁之外，朱新禮

60、擁有的資產(chǎn)還包括贛南果業(yè)有限責(zé)任公司、北京藍貓?zhí)詺庖纛l營銷有限公司和很多果園。 多少民族品牌消失 從上世紀(jì)90年代至今，外資收購中國民族品牌事件數(shù)不勝數(shù)，而被收購的民族品牌大多數(shù)都失去了當(dāng)年的風(fēng)采，要么被人們遺忘，要么市場份額日漸萎縮。 1990年，上海家化與莊臣合資，“美加凈”商標(biāo)被擱置。上海家化于1994年出5億元收回美加凈商標(biāo)，但已失去了寶貴時機。 1994年初，聯(lián)合利華取得上海牙膏廠的控股權(quán)，并采用品牌租賃的方式經(jīng)營上海牙膏廠“中華”牙膏，如今，中華牙膏在市場上的份額已少得可憐。 1996年，與德國美潔時公司合資后，雙方規(guī)定的合資公司洗衣粉產(chǎn)量的50使用“活力28”品牌的承諾沒有兌現(xiàn)，