麥肯錫卓越工作策劃方案培訓(xùn)

1、69/69高效理念 黃金法則麥肯錫卓越工作方法 從優(yōu)秀到卓越,麥肯錫靠的是方法。不論是公司或個人,學(xué)習(xí)麥肯錫的優(yōu)秀工作方法,都能極大的提高效率和效能。沒有什么比忙忙碌碌更容易,沒有什么比事半功倍更難。麥肯錫的工作方法讓工作更輕松，讓生活更美好。每個人都應(yīng)該讀一讀此書。 這是一本小書，內(nèi)容簡易,輕松掌握；同時這又是一本大書,將最優(yōu)秀公司的最優(yōu)秀工作方法奉獻給了大伙兒。 本書是麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結(jié)。 序言 就像是世界上出現(xiàn)鎖以后就必定有與之相應(yīng)的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個治理者需要認真對待的問題。事半功倍的麥肯錫工作方法 第

2、一章 正確做事，更要做正確的事 治理大師彼得德魯克曾在有效的主管一書中簡明扼要地指出：“效率是以正確的方式做事，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們因此希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率?！毙逝c效能 首先，找出“正確的事” 開始時就懷有最終目標 第二章 做要事，而不是做急事 一個人在工作中常常難以幸免被各種瑣事、雜事所糾纏。有許多人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得力倦神疲，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，全然就不明白哪些是最應(yīng)該

3、做的事，結(jié)果白白白費了大好時刻，致使工作效率不高，效能不顯著。編排行事優(yōu)先次序 精心確定主次 情況的四個層次 把重要情況擺在第一位 第三章 關(guān)注大畫面 在麥肯錫，當(dāng)我們接手任務(wù)的時候，內(nèi)心早就打定主意，那確實是不管遇到什么困難，我們的最終目標確實是把任務(wù)完成，把問題解決。如此促使著我們歷經(jīng)坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽的重要緣故。最終目標(1) 最終目標(2) 我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標(1) 我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標(2) 第四章 麥肯錫高效時刻治理技巧 減少文件堆積的最有效工具之一，是個大廢紙簍。不錯，一個小的廢紙簍可能立即就要堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地點

4、。但是，一旦紙簍滿了，人們常找其他較為耐久的場所去放置廢物。這有點不像話，因為丟進紙簍里的文件可不能再出現(xiàn)，而你把文件放在其他地點，將占用大量的空間和時刻，而本質(zhì)上卻一點用處都沒有。每天制一個圖表 有效的方式，從廢紙簍開始 雜亂無章是一種壞適應(yīng) 第五章 麥肯錫的建議 請記?。耗悴豢赡軐⒄麄€海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經(jīng)驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔(dān)心功勞被不人搶走。甭想把整個海洋煮沸 先摘好摘的果子 重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù) 一次只能解決一件事 序言 就像是世界上出現(xiàn)鎖以后就必定有與之相應(yīng)的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作

5、方法，是每一個治理者需要認真對待的問題。事半功倍的麥肯錫工作方法 就像是世界上出現(xiàn)鎖以后就必定有與之相應(yīng)的鑰匙一樣，問題與方法也是共存的。而如何找到最合適、最高效的工作方法，是每一個治理者需要認真對待的問題。 我們的工作,事實上確實是通過不同的手段，達到解決問題、實現(xiàn)目標的過程。在那個過程中，選擇好的方法至關(guān)重要。因為在正確的方法指導(dǎo)下,我們能以最少的時刻、最少的資源達到目標。如此不僅為我們節(jié)約了時刻，更使我們在與不人的競爭中占盡先機，處于領(lǐng)先地位。 正確的方法關(guān)于我們的工作專門重要。麥肯錫在80余年的工作實踐過程中，積存了豐富的關(guān)于每個時代不同企業(yè)的工作經(jīng)驗，而又以對當(dāng)今信息爆炸時代的經(jīng)驗最

6、為充足。假如我們想成為一個高效能的職員，成為一個能夠卓有成效解決問題的人，我們就必須學(xué)習(xí)，真正學(xué)習(xí)到一些有用的方法,如此才能夠做到我們想要做的。 下面是麥肯錫關(guān)心解決諾貝爾獎金問題的經(jīng)典案例。 諾貝爾獎每次00萬美元的獎金的確值得大伙兒關(guān)注，諾貝爾基金會每年公布5個獎項,因而每年必須支付高達50萬美元的高額獎金。你確信禁不住要問，諾貝爾基金會的基金到底有多少，才能夠承擔(dān)起每年的巨額支出?事實上，諾貝爾基金會之因此能夠順利支付高額獎金,除了諾貝爾本人捐獻的一筆龐大的基金外，更應(yīng)歸功于諾貝爾基金會的投資有方。 諾貝爾基金會成立于189年，由諾貝爾捐獻980萬美元建立。由于該基金成立的目的是用于支付

7、獎金，基金的治理不容許出現(xiàn)任何差錯。因此，基金會成立初期,其章程中明確規(guī)定了基金的投資范圍,這筆資金被限制在安全且有固定收益的投資上,例如銀行存款與公債，不同意用于有風(fēng)險的投資,尤其不同意投資于股票或房地產(chǎn),那樣會使基金處于價格漲跌的高風(fēng)險之中。這種保本重于酬勞率、安全至上的投資原則，的確是穩(wěn)健的做法，幸免了基金損失的情況。但犧牲酬勞率的結(jié)果是，隨著每年獎金的發(fā)放與基金會運作的開銷，歷經(jīng)0多年后,低酬勞率使得諾貝爾基金的資產(chǎn)流失了近3，到了9年,該基金會的資產(chǎn)只剩下300多萬美元。眼見資產(chǎn)將消耗殆盡,諾貝爾基金會的理事們及時覺醒，他們立即查找咨詢顧問以應(yīng)對所面臨的不利局面。幸運的是,他們找到了

8、在商業(yè)界差不多聲譽鵲起的麥肯錫咨詢公司。面對如此一個問題,麥肯錫人迅速地組成了一個團隊,同時投入到工作之中。在做了充分的研究工作之后，那個團隊意識到提高投資酬勞率對財寶積存的重要性,并在當(dāng)年就把這一建議慎重地交給了諾貝爾基金會。因此諾貝爾基金會在這一建議的指導(dǎo)下，在1953年做出了突破性的改革更改基金治理章程,將原先只準存放在銀行和買公券的資金轉(zhuǎn)向投資股票和房地產(chǎn)。新的理財觀一舉扭轉(zhuǎn)了整個諾貝爾基金的命運,其后的幾年,巨額獎金照發(fā)、基金會照常運轉(zhuǎn)。到了99年，基金會不但挽回了過去的虧損，基金總資產(chǎn)也增長到了2億多美元。諾貝爾基金會的成長離不開麥肯錫；而麥肯錫的迅速成功又得力于公司總結(jié)出的高效工

9、作方法。 事實上,對麥肯錫來講，如此的例子數(shù)不勝數(shù)。麥肯錫人差不多上每天都沉醉在大大小小的商業(yè)問題之中。但也正是如此，使得麥肯錫人的經(jīng)驗以及實踐能力不斷加強,反過來又增加了麥肯錫的實力。 麥肯錫自1923年建立以來,一直處于不斷的探究、進步之中,通過多年的積存，慢慢形成了專門多理論法則，這些被統(tǒng)稱為麥肯錫法則。它們是我們解決問題的法寶，因為麥肯錫法則不僅涉及到了專門多工作的不同方面所能夠遇到的問題,而且它關(guān)于每個問題都有比較深入的研究以及可靠的解決方法。 盡管麥肯錫方法本來是被應(yīng)用于商業(yè)方面,但它同時也具有能指導(dǎo)我們?nèi)粘Ｉ罘绞降囊庀氩坏降钠婷盍α俊｛溈襄a方法主張：以最快捷的方式,最少的時刻、

10、資源來解決工作中遇到的問題。 當(dāng)你第一次接觸這些方法的時候，或許你并不認為它有什么特不之處。然而,當(dāng)你在工作中或是生活上遇到棘手問題的時候,你都能夠用這些方法找到答案,找到解決方法。不管你意識到了依舊沒有意識到,當(dāng)你接觸了麥肯錫，它總是對你的工作、生活產(chǎn)生如此或那樣的阻礙。 因此,讓麥肯錫方法融會于簡單的事實中,便成了麥肯錫人的使命。他們要讓我們每一個人都理智地按照這些方法所昭示的真理前行，不白費生命中點點滴滴的時刻和精力,使所有的物質(zhì)和精神財寶都最大限度地發(fā)揮作用麥肯錫方法本質(zhì)上是一種效能法則，是使你工作順利與生活幸福的原理。 一言以蔽之,“效能”二字是麥肯錫工作法則的精華。這是我們那個時代

11、提出來的一個全新話題，我們必須勇敢地正視，并在自己的生活和工作中努力去實踐和提高。本書的目的，正是為了就一些普遍適用的、高效卓越的方法和技巧與每一位想使工作變得更富有成效的人進行溝通。在后面的章節(jié)中,這些已被實踐證明有效的方法將給你的工作帶來意想不到的效率和效能。任何按照麥肯錫方法行事的人都會找到在今日競爭激烈的社會中生存的秘訣。需要特不講明的一點是,本書會為每一位與治理顧問打交道的治理人員提供更多的關(guān)心，至少能夠讓人們明白,那些“怪人”（麥肯錫咨詢公司顧問）是如何考慮問題以及運用高效方法解決問題的。相信本書能夠讓你的生活和工作有一個全新的開始。第一章 正確做事，更要做正確的事 治理大師彼得德

12、魯克曾在有效的主管一書中簡明扼要地指出：“效率是以正確的方式做事，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們因此希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率?！毙逝c效能 首先，找出“正確的事” 開始時就懷有最終目標 效率與效能治理大師彼得德魯克曾在有效的主管一書中簡明扼要地指出：“效率是以正確的方式做事,而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應(yīng)偏廢,但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們因此希望同時提高效率和效能,但在效率與效能無法兼得時,我們首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率?！?多么

13、經(jīng)典的論述！請注意,在這段論述中，彼得德魯克提出了兩組并列的概念：效率 和效能,正確做事和做正確的事。在現(xiàn)實生活中，不管是企業(yè)的商業(yè)行為,依舊個人的工作方法，人們關(guān)注的重點往往都在于前者：效率和正確做事。但實際上,第一重要的卻是效能而非效率，是做正確的事而非正確做事。正如彼得德魯克所講:“對企業(yè)而言,不可缺少的是效能，而非效率?！?“正確地做事”強調(diào)的是效率，其結(jié)果是讓我們更快地朝目標邁進;“做正確的事”強調(diào)的則是效能，其結(jié)果是確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進。換句話講，效率重視的是做一件工作的最好方法，效能則重視時刻的最佳利用這包括做或是不做某一項工作。麥肯錫卓越工作方法的最大秘訣

14、確實是，每一個麥肯錫人在開始工作前必須先確保自己是在“做正確的事”。 “正確地做事”與“做正確的事”有著本質(zhì)的區(qū)不?！罢_地做事”是以“做正確的事”為前提的,假如沒有如此的前提，“正確地做事”將變得毫無意義。首先要做正確的事,然后才存在正確地做事。試想，在一個工業(yè)企業(yè)里，職員在生產(chǎn)線上，按照要求生產(chǎn)產(chǎn)品,其質(zhì)量、操作行為都達到了標準,他是在正確地做事。然而假如那個產(chǎn)品全然就沒有買主,沒有用戶，這就不是在做正確的事。這時不管他做事的方式方法多么正確,其結(jié)果差不多上徒勞無益的。 正確做事，更要做正確的事，這不僅僅是一個重要的工作方法,更是一種專門重要的治理思想。任何時候，關(guān)于任何人或者組織而言,“

15、做正確的事”都要遠比“正確地做事”重要。對企業(yè)的生存和進展而言,“做正確的事”是由企業(yè)戰(zhàn)略來解決的，“正確地做事”則是執(zhí)行問題。假如做的是正確的事,即使執(zhí)行中有一些偏差，其結(jié)果可能可不能致命;但假如做的是錯誤的情況，即使執(zhí)行得完美無缺，其結(jié)果關(guān)于企業(yè)來講也確信是災(zāi)難。 對企業(yè)而言，倡導(dǎo)“正確做事”的工作方法和培養(yǎng)“正確做事”的人與倡導(dǎo)“做正確的事”的工作方法和培養(yǎng)“做正確的事”的人，其產(chǎn)生的效果是截然不同的。前者是保守的、被動同意的,而后者是進取創(chuàng)新的、主動的。麥肯錫資深咨詢顧問奧姆威爾格林紹曾指出：“我們不一定明白正確的道路是什么,但卻不要在錯誤的道路上走得太遠?！边@是一條對所有人都具有重要

16、意義的告誡，他告訴我們一個十分重要的工作方法，假如我們一時還弄不清晰“正確的道路”（正確的事)在哪里,最起碼,那就先停下自己手頭的工作吧!首先,找出“正確的事”工作的過程確實是解決一個個問題的過程。有時候，一個問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身差不多相當(dāng)清晰，解決問題的方法也專門清晰。然而,不管你要沖向哪個方向，想先從那個地點下手,正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題專門有可能，它并不是先前交給你的那個問題。一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機而復(fù)雜的,就 跟醫(yī)學(xué)問題一樣。病人到大夫的辦公室講，自己有一點發(fā)燒。他會告訴大夫自己的

17、癥狀:嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。大夫可不能立即就相信病人的結(jié)論。他會翻開病歷,問一些探究性的問題，然后再做出自己的診斷。病人也許是發(fā)燒，也許是感冒了，還可能得了什么更嚴峻的病,但大夫可不能依靠病人自己對自己的推斷進行診斷。在麥肯錫，我們發(fā)覺，客戶對自己的診斷往往并不比大夫的病人更強，有時候他們帶給我們的問題表達得極不清晰。我在公司進行第一項研究的時候，我們的團隊同意的任務(wù)是關(guān)心紐約一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個病人告訴大夫“我覺得不舒服”一樣。另一個案例是,麥肯錫的一個團隊前去為一家制造業(yè)公司的分支機構(gòu)評估擴張機會。通過幾個星期的資料收集和分析之后，那個團隊意識到,那個分支機構(gòu)需要的

18、不是擴張，而是關(guān)閉或賣掉。搞清晰交給你的問題是不是真正的問題,惟一的方法確實是更深入地挖掘和收集事實,問問題，到處逛。一般用不了多久,你就能搞清晰自己走的方向到底對不對。 當(dāng)黑白電視機處于成熟期，而彩色電視機正方興未艾時，若仍選定黑白電視機為目標產(chǎn)品,則不論其生產(chǎn)效率有多高，這種產(chǎn)品確信要滯銷。盡管提高生產(chǎn)效率是在正確做事，但因為做了不正確的事,導(dǎo)致?lián)p失巨大。 當(dāng)你確信自己是在為一個錯誤的問題傷腦筋時,你會做些什么?當(dāng)大夫認為病人的輕微癥狀掩蓋了某些更為嚴峻的問題時,他會告訴自己的病人:“瓊斯先生，我能夠治療你的頭疼,只是我認為這是某種更為嚴峻的病情的癥狀,我會做進一步的檢查?！卑凑胀瑯拥姆椒?/p>

19、,你應(yīng)該去找你的客戶或者是你的老總只要是最開始要求你進行投入的人就行告訴他:“你讓我去了解X問題，但真正對我們的業(yè)績有阻礙的是來自于對Y問題的解決。只要你真想的話,我現(xiàn)在就能夠解決X問題,只是我認為把精力放在Y上面更符合我們的利益?！?假如你有支持自己的資料,客戶既能夠同意你的建議，也能夠讓你接著處理原來的問題,然而你差不多盡到了依照客戶的最佳利益行事的責(zé)任。這確實是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出“正確的問題”,則是做正確的事的第一步。開始時就懷有最終目標每一件事和每一項工作都會有其特定的最好結(jié)果,那個最好結(jié)果確實是我們做一件事和一項工作所期望達到的最終目標。在開始做事

20、之前，只要明確地記住了最終目標，就能確信，不管哪一天干哪一件事都可不能違背你為之確定的最重要的標準，你做的每一件事都會為那個最終目標作出有意義的貢獻。假如沒有目標，就不可能有切實的行動,更不可能獲得實際的結(jié)果。高效能人士最明顯 的特征確實是,他們往往在做事之前，就清晰地明白自己要達到一個什么樣的目的,清晰為了達到如此的目的,哪些事是必須的,哪些事往往看起來必不可少，事實上是無足輕重的。他們總是在一開始時就懷有最終目標,因而總是能事半功倍,能卓越而高效。 一開始時心中就懷有最終目標,意味著從一開始時你就明白自己的目的地在哪里,從一開始時你就明白自己現(xiàn)在在哪里。朝著自己的目標前進,至少能夠確信,你

21、邁出的每一步差不多上方向正確的。那種看似忙忙碌碌、最后卻發(fā)覺自己是背道而馳的情況是特不令人沮喪的。這是許多效率低下、不明白得卓越工作方法的人最容易出現(xiàn)的錯誤，他們往往半途而廢，把大量的時刻和精力白費在了無用的情況上。 每天都有許多的情況等待著我們?nèi)ヌ幚恚矣性S多情況看起來還顯得特不緊急,比如響個不停的電話，下一個小時的某個會議,給某個客戶的回信等等。陷入事務(wù)性的圈子,把我們變得忙忙碌碌的情景看來是必須而且是能夠理解的。然而實際情況并非如此。在麥肯錫工作所獲得的經(jīng)驗告訴我，每個人在一天所做的情況中,至少有8%是并不重要的。換句話講，可能我們每天%的時刻和精力是在正確做事,卻不是在做正確的事。這

22、是一種專門危險的工作方法。 一開始時心中就懷有最終目標能關(guān)心我們專門快地確定情況的重要性，它是讓我們永久走在做正確的事的大道上的重要保障。那個“最終目標”會時刻提醒我們,這件事盡管緊急，卻并不重要,那件事盡管看起來還能夠拖延,但它卻有助于我們向目標更快地邁進。 有一個被廣泛傳播的事例。我們走進一片叢林,開始清除矮灌木。當(dāng)我們費盡千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林,直起腰來,預(yù)備享受一下完成了一項困難工作后的樂趣時，卻猛然發(fā)覺,不是這塊叢林，旁邊還有一片叢林,那才是需要我們?nèi)デ宄膮擦?有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐矮灌木,甚至沒有意識到要砍的并非是那片叢林。

23、一開始時心中就懷有最終目標會讓我們逐漸形成一種良好的工作方法,養(yǎng)成一種理性的推斷規(guī)則和工作適應(yīng)。假如我們一開始時心中就懷有最終目標,就會呈現(xiàn)出與眾不同的眼界。事實上,這種不是著眼于某一個具體情況上的思維適應(yīng)和工作方法讓我受益匪淺,在麥肯錫后來的工作歲月中，這種工作方法許多次地給我?guī)砹艘庀氩坏降南矏偤褪斋@。第二章 做要事，而不是做急事 一個人在工作中常常難以幸免被各種瑣事、雜事所糾纏。有許多人由于沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得力倦神疲，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，全然就不明白哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白白費了大好時刻，致使工作效率不高，效

24、能不顯著。編排行事優(yōu)先次序 精心確定主次 情況的四個層次 把重要情況擺在第一位 編排行事優(yōu)先次序一個人在工作中常常難以幸免被各種瑣事、雜事所糾纏。有許多人由于沒有掌握高效能的工作方法,而被這些事弄得力倦神疲,心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所蒙蔽，全然就不明白哪些是最應(yīng)該做的事，結(jié)果白白白費了大好時刻,致使工作效率不高，效能不顯著。 大量研究表明,在工作中,人們總是依據(jù)下列各種準則決定情況的優(yōu)先次序： （）先做喜愛做的事,然后再做不喜愛做的事。 （2)先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 （3）先做容易做的事，然后再做難做的事。（4）先做只需花費少量時刻即可做好

25、的事，然后再做需要花費大量時刻才能做好的事。 （5)先處理資料齊全的事，再處理資料不齊全的事。 (6)先做已排定時刻的事,再做未經(jīng)排定時刻的事。 （7）先做通過籌劃的事，然后再做未經(jīng)籌劃的事。 (8)先做不人的事,然后再做自己的事。 （)先做緊迫的事,然后再做不緊迫的事。(10)先做有味的事,然后再做枯燥的事。 （1）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事。 (12)先做自己所尊敬的人或與自己有緊密的利害關(guān)系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒有緊密的利害關(guān)系的人所拜托的事。（3）先做已發(fā)生的事，然后做未發(fā)生的事。 專門顯然,上述各種準則,

26、都不符合高效工作方法的要求。 工作是以目標的實現(xiàn)為導(dǎo)向的,在一系列以實現(xiàn)目標為依據(jù)的待辦事項之中,到底哪些事項應(yīng)先著手處理？哪些事項應(yīng)延后處理,甚至不予處理? 關(guān)于那個問題，麥肯錫公司給出的答案是：應(yīng)按情況的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。所謂“重要程度”,即指對實現(xiàn)目標的貢獻大小。對實現(xiàn)目標越有貢獻的事越是重要，它們越應(yīng)獲得優(yōu)先處理；對實現(xiàn)目標越無意義的情況,愈不重要，它們愈應(yīng)延后處理。簡單地講,確實是依照“我現(xiàn)在做的,是否使我更接近目標”這一原則來推斷情況的輕重緩急。在麥肯錫，每個人都養(yǎng)成了“依據(jù)事物的重要程度來行事”的思維適應(yīng)和工作方法。在開始每一項工作之前,我們總是適應(yīng)于先弄清晰哪些是

27、重要的事,哪些是次要的事,哪些是無足輕重的,而不管它們緊急與否。每一項工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時刻的工作打算也是如此。 在上述的十三種決定優(yōu)先次序的準則中,對我們最具支配力的可能是第九種“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”,大凡低效能的職員，他們每天80%的時刻和精力都花在了“緊迫的事”上。也確實是講，人們慣常地適應(yīng)是按照情況的“緩急程度”決定行事的優(yōu)先次序,而不是首先衡量情況的“重要程度”。按照這種思維,他們經(jīng)常把每日待處理的事區(qū)分為如下的三個層次: (）今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）。 （2)今天“應(yīng)該”做的事（即有點緊迫的事)。 （3)今天“能夠”做的事(即不緊迫

28、的事）但遺憾的是,在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。比如向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規(guī)劃，甚至個人的軀體檢查等,往往因其不緊迫而被那些“必須”做的事(諸如不停的電話、需要立即完成的報表）無限期地延遲了。因此，在麥肯錫公司，我們告訴新來的職員的第一個法寶確實是：做要事，而不是做急事。這也是麥肯錫卓越工作方法的精髓之一。精心確定主次做要事而不是做急事的觀念如此重要，但常常為我們所遺忘。必須讓那個重要的觀念成為我們的工作適應(yīng)，在每開始一項工作時,都必須首先讓自己明白什么是最重要的事,什么是我們最應(yīng)該花最大精力去重點做的事。 精心確定情況的主次有助于我們養(yǎng)成如此的適應(yīng)。在確定每一年或

29、每一天該做什么之前,你必須對自己應(yīng)該如何利用時刻有更全面的看法。要做到這一點，你要問自己四個問題： 1我從哪里來,要到哪里去？ 我們每一個人都肩負著一個沉重的責(zé)任，盡管現(xiàn)在我每天在做著一些平凡的事,但再過10年或20年，我們中的有些,可能會成為公司的領(lǐng)導(dǎo)。大企業(yè)家、大科學(xué)家。因此，我們要解決的第一個問題確實是,我們要明白自己今后要干什么?只有如此，我們才能朝著那個目標不斷努力，把一切和自己無關(guān)的情況統(tǒng)統(tǒng)拋棄。 2我需要做什么? 要分清緩急，還應(yīng)弄清自己需要做什么?？倳行┤蝿?wù)是你非做不可的。重要的事你必須分清某個任務(wù)是否一定要做，或是否一定要由你去做。這兩種情況是不同的。非做不可，但并非一定要

30、你親自做的情況,你能夠委派不人去做,自己只負責(zé)監(jiān)督其完成。 3什么能給我最高回報？ 人們應(yīng)該把時刻和精力集中在能給自己最高回報的情況上,即會比不人干得出色的情況上。在這方面，讓我們用帕累托定律來引導(dǎo)自己：人們應(yīng)該用0的時刻做能帶來最高回報的情況,而用0%的時刻做其他情況,如此使用時刻是最具有戰(zhàn)略眼光的。 4什么能給我最大的滿足感？ 有些人認為能帶來最高回報的情況就一定能給自己最大的滿足感。但并非任何一種情況差不多上如此。不管你地位如何,你總需要把部分時刻用于做能夠帶給你滿足感和歡樂的情況上。如此你會始終保持生活熱情，因為你的生活是有味的。 明白了上述四個問題，并以此來推斷我們立即面對的紛至沓來

31、的情況,就不至于讓我們陷入到事務(wù)性的泥潭中,我們能夠?qū)ｉT快地確定出情況的主次，以最有效率的工作方法去獲得最大效能的收獲。情況的四個層次我們每個人每天面對的情況,按照輕重緩急的程度,能夠分為以下四個層次，即重要且緊迫的事;重要但不緊迫的事;緊迫但不重要的事；不緊迫也不重要的事。 1重要而且緊迫的情況 這類情況是你最重要的情況，而且是當(dāng)務(wù)之急,有的是實現(xiàn)你的事業(yè)和目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié),有的則和你的生活息息相關(guān),它們比其他任何一件情況都值得優(yōu)先去做。只有它們都得到合理高效地解決,你才有可能順利地進行不的工作。 2重要但不緊迫的情況這種情況要求我們具有更多的主動性、積極性和自覺性。從一個人對這種情況處理的好

32、壞,能夠看出那個人對事業(yè)目標和進程的推斷能力。因為我們生活中大多數(shù)真正重要的情況都不一定是緊急的。比如讀幾本有用的書、休閑娛樂、培養(yǎng)感情、克制飲食、鍛煉軀體。這些情況重要嗎？因此，它們會阻礙我們的健康、事業(yè)還有家庭關(guān)系。然而它們急迫嗎？不。因此專門多時候這些情況我們都能夠拖延下去，同時大概能夠一直拖延下去,直到我們后悔當(dāng)初什么緣故沒有重視，沒有早點來著手重視解決它們。 緊迫但不重要的情況 有如此的情況嗎？因此，而且隨時隨地會出現(xiàn)。本來你差不多洗漱停當(dāng)預(yù)備休息,好養(yǎng)足精神改日去圖書館看書時,突然電話響起，你的朋友邀請你現(xiàn)在去泡吧談天。你確實是沒有足夠的勇氣回絕他們，你不想讓你的朋友們失望。然后，

33、你去了,次日清晨回家后,你頭暈?zāi)X漲,一個白天都昏昏沉沉的。你被不人的情況牽著走了,而你認為重要的情況卻沒有做，這或許會造成你專門長時刻都比較被動。 4既不緊迫又不重要的情況 專門多如此的情況會在我們的生活中出現(xiàn)，它們或許有一點價值，但假如我們毫無克制地沉溺于此,我們確實是在白費大量寶貴的時刻。比如，我們吃完飯就坐下看電視,卻常常不明白想看什么和后面要播什么。只是被動地同意電視發(fā)出的信息。往往在看完電視后覺得不如去讀幾本書,甚至不如去跑跑健身車,那么剛才我們所做的確實是白費時刻。事實上你要注意的話，專門多時候我們花在電視上的時刻差不多上被白費掉了。 上述情形能夠用一個坐標表現(xiàn)得專門清晰。 你的時

34、刻都花費在哪個象限了呢?是嗎?要是那樣,能夠想像你每天的忙亂程度,這么做會耗費你巨大的精力，而一個又一個問題會像大浪一樣向你沖來。要是經(jīng)常如此，你早晚有一天會被擊倒、壓垮、焦頭爛額、狼狽不堪。 要是C的話,你的工作效率就可想而知了。不要以為這些是緊急的事就認為它們也專門重要,實際情況是，這些情況的緊迫性常常是由不人的輕重緩急來決定的,你始終在被不人牽著鼻子走路。 要是D呢？專門遺憾,假如長此以往,你將一事無成。你既沒有工作效率，也沒有絲毫的工作效能可言。它除了白費了你專門多時刻以外,還證明你是一個操縱不住自己情緒的人。只有在象限B，它才是卓有成效的個人治理的核心。盡管這些事不緊急，但它卻決定了

35、我們的生活質(zhì)量、受教育程度、品味培養(yǎng)、工作業(yè)績等等。只有養(yǎng)成“做要事不做急事”的良好個人適應(yīng)，你工作起來才會駕輕就熟。你會提早做工作打算,按時復(fù)習(xí)功課，經(jīng)常鍛煉軀體,保持良好狀態(tài)，同時幸免了臨陣磨槍的緊張和尷尬。這也確實是我們所提倡的。 聞名治理大師彼得德魯克通過大量研究發(fā)覺,那些在工作中忙碌卻效率低下的人士（專門不幸，如此的比比皆是）,他們把自己90的時刻花在了象限A，以應(yīng)付那些看來永無窮盡的緊急事，又幾乎把剩下的0%的時刻用在了象限。他們的行為與那些高效能人士恰恰相反,如此的人差不多上過著一種不負責(zé)任的生活。把重要情況擺在第一位工作是要有章法的，不能眉毛胡子一把抓,要分輕重緩急!如此才能一

36、步一步地把情況做得有節(jié)奏、有條理,達到良好結(jié)果。在緊急但不重要的情況和重要但不緊急的情況之間，你首先去辦哪一個？面對那個問題你或許會專門為難。 在現(xiàn)實生活中，許多人差不多上如此，這正如法國哲學(xué)家布萊斯巴斯卡所講：“把什么放在第一位，是人們最難明白得的?！痹S多人都不幸被這句話言中,他們完全不明白把人生的任 務(wù)和責(zé)任按重要性排列。他們以為工作本身確實是成績,但這事實上是大謬不然。 在確定了應(yīng)該做哪幾件情況之后，你必須按他們的輕重緩急開始行動。大部分人是依照情況的緊迫感而不是情況的優(yōu)先程度來安排先后順序的。這些人的做法是被動的而不是主動的。明白得生活的人不能如此,而是按優(yōu)先順序開展工作。以下是兩個建

37、議:1每天開始都有一張優(yōu)先表 伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯舒瓦普曾會見效率專家艾維利。會見時，艾維利講自己的公司能關(guān)心舒瓦普把他的鋼鐵公司治理得更好。舒瓦普講他自己明白得如何治理,但事實上公司不盡如人意。但是他講自己需要的不是更多的知識,而是更多的行動。他講：“應(yīng)該做什么，我們自己是清晰的。假如你能告訴我們?nèi)绾胃玫貓?zhí)行打算,我聽你的，在合理范圍內(nèi)價鈔票由你定?！?艾維利講能夠在10分鐘內(nèi)給舒瓦普一樣?xùn)|西，這東西能使他的公司的業(yè)績提高至少。然后他遞給舒瓦普一張空白紙,講:“在這張紙上寫下你改日要做的最重要的六件事。”過了一會兒又講:“現(xiàn)在用數(shù)字標明每件情況關(guān)于你和你的公司的重要性次序?！边@花了大約

38、5分鐘。艾維利接著講:“現(xiàn)在把這張紙放進口袋。改日早上第一件情況確實是把這張紙條拿出來，做第一項。不要看其他的，只看第一項。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣方法對待第二件事、第三件事直到你下班為止。假如你只做完第一件情況，那不要緊。你總是做著最重要的情況?！?艾維利又講:“每一天都要如此做。你對這種方法的價值深信不疑之后，叫你公司的人也如此干。那個實驗?zāi)銗圩龆嗑镁妥龆嗑茫缓蠼o我寄支票來，你認為值多少就給我多少?！?整個會見歷時不到半個鐘頭。幾個星期之后，舒瓦普給艾維利寄去一張2萬美元的支票，還有一封信。信上講從鈔票的觀點看，那是他一生中最有價值的一課。后來有人講,五年之后，那個當(dāng)年不

39、為人知的小鋼鐵廠一躍成為世界上最大的獨立鋼鐵廠，而其中，艾維利提出的方法功不可沒。那個方法還為舒瓦普賺得一億美元。把情況按先后順序?qū)懴聛恚贫ㄒ粋€進度表 把一天的情況安排好，這關(guān)于你成就大情況是專門關(guān)鍵的。如此你能夠每時每刻集中精力處理要做的事。但把一周、一個月、一年的時刻安排好,也是同樣重要的。如此做給你一個整體方向,使你看到自己的宏圖。 真正的高效能人士差不多上明白輕重緩急的道理的,他們在處理一年或一個月、一天的情況之前,總是按分清主次的方法來安排自己的時刻。 商業(yè)及電腦巨子羅斯佩羅講：“凡是優(yōu)秀的、值得稱道的東西，每時每刻都處在刀刃上,要不斷努力才能保持刀刃的銳利?！绷_斯認識到，人們確定

40、了情況的重要性之后,不等于情況會自動辦得好。你或許要花大力氣才能把這些重要的情況做好。始終要把它們擺在第一位，你確信要費專門大的勁。下面是有助于你做到這一點的三步打算: (1)估價。首先，你要用目標、需要、回報和滿足感這四項內(nèi)容對將要做的情況做一個估價。 （2）去除。第二是去除你不必要做的情況,把要做但不一定要你做的情況托付不人去做。 （)可能。記下你為目標所必須做的事,包括完成任務(wù)需要多長時刻，誰能夠關(guān)心你完成任務(wù)等資料。第三章 關(guān)注大畫面 在麥肯錫，當(dāng)我們接手任務(wù)的時候，內(nèi)心早就打定主意，那確實是不管遇到什么困難，我們的最終目標確實是把任務(wù)完成，把問題解決。如此促使著我們歷經(jīng)坎坷卻從容不迫

41、。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽的重要緣故。最終目標(1) 最終目標(2) 我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標(1) 我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標(2) 在麥肯錫，當(dāng)我們接手任務(wù)的時候,內(nèi)心早就打定主意，那確實是不管遇到什么困難，我們的最終目標確實是把任務(wù)完成,把問題解決。如此促使著我們歷經(jīng)坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽的重要緣故。 然而，讓人最為沮喪的并非是自己還沒有達到最終的結(jié)果,而是意識到就手頭的問題來講,自己所干的一點意義都沒有。要關(guān)注大畫面。當(dāng)你想方設(shè)法去解決一個困難而復(fù)雜的問題時，假如同時盯著許多需求，就容易喪失目標。當(dāng)你感到完全被它包圍時，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在

42、努力完成的內(nèi)容。問問自己，現(xiàn)在干的情況與大畫面吻合得如何？它是否引導(dǎo)團隊向目標進軍？假如不是,那確實是白費時刻,而時刻實在是太寶貴了。 你要時不時地從正在做的情況中抬起頭來想一想。問自己一些最差不多的問題:你在做的情況對解決問題究竟如何?它是如何推進你的思路的？這是不是你現(xiàn)在正在進行的最重要的情況？假如它沒有多大的關(guān)心，你什么緣故還要做呢？ 當(dāng)你正在想方設(shè)法為客戶或自己的公司解決一個困難的問題時，假如你同時盯著許多要求，專門容易就會失去目標。這就像你身陷泥沼時要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析A,接著分析，接下來分析C又會緊接其后。新的資料來了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一

43、天（每一夜）。 當(dāng)你覺得完全被它包圍時,就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在想完成的任務(wù)。通過關(guān)注“大畫面”組成你的工作假設(shè)的一系列事物來做到這一點。你正在干的情況與大畫面吻合的如何？一項專門的分析也許在認識上是正確的，甚至專門有意思,但假如與解決問題相去甚遠，那確實是在白費時刻。要找出你的優(yōu)先順序,你一天能干的情況就那么多。 正如一位前麥肯錫項目經(jīng)理告訴我的：“也許在公司期間我學(xué)到的最有價值的東西確實是從大的畫面去考慮問題:退后一步，琢磨琢磨要想達到的目標，然后看一看正在干的情況，再問問自己這確實專門要緊嗎？” 對你來講，最全然的一點確實是要在行動之前清晰地決定自己的價值觀并確立明確的終極目標。

44、那么什么是終極目標呢?打個比方,你玩過100片拼圖嗎?從開始做那個游戲的時候你的目標是什么呢?是把這些凌亂的碎片組裝成一幅漂亮的圖畫，這確實是你的終極目的。你所貼上的每一個圖片,差不多上為了那個終極目的服務(wù)的。你走錯了路子,立即推翻重來，也沒有改變你那個目的。我們所進行的工作像拼圖游戲,總是圍繞一個確定的目標進行,行進中能夠犯錯誤，但卻不能夠偏離方向。 確立那個終極目標，并不是講要確定以后每一天都做些什么，干什么職業(yè)，生活在哪個都市，或者決定和誰在一起生活一輩子。那個終極目標指的是，把你的工作或是人生按照一個整體來考慮，明確自己想要什么，從一開始就明白自己的目的地,清晰自己在哪里，在做什么,自

45、己每一天每做一件事都可不能偏離自己的目標,自己每邁出的一步始終差不多上沿著正確的方向進行的。并不是每個人都能成功地實現(xiàn)自己的終極目標的。盡管有些人生活得也許專門燦爛,忙忙碌碌,然而只有他們明白這些東西差不多上和他們心中最想要的偏離了專門遠專門遠。從報紙等各種媒體對一些明星或者知名人士的采訪中，我們會經(jīng)常聽到如此的話，“我生活地專門累呀，有時候靜下來想一想,卻發(fā)覺專門多時候自己越來越不像自己了，離自己想要的越來越遠了,不明白自己在忙些什么”。 專門多人認為這些名人講得不是確實,生活在萬眾矚目之下,過著高檔次的生活,還有什么好抱怨的。然而不要忘了，人在專門多時候是身不由己的。就像我們玩拼圖游戲,有

46、時候是專門明顯地拼接錯誤了,看起來仍然是專門漂亮的畫面，但是假如我們一直按照那個方向走下去,那么我們永久也達不到最漂亮、最輝煌的終點。 “時刻確實是效率”這句話大概差不多被時代尊奉為最高的價值推斷標準。但實際上，“效率”僅僅是一個形式上的東西，一個速度的問題。 而更加重要的實質(zhì)性問題是“效果”或效能，即我們匆匆忙忙、快馬加鞭地干了以后,是不是能達到我們的最終目標，這才是真正重要的問題。聞名的時刻治理大師肖恩柯維講,各行各業(yè)的人大夫、院士、演員、政治家、職業(yè)企業(yè)家、運動員和管子工差不多上常常為得到更高的收入、更多的承認或者某種程度的專業(yè)能力而奮斗，陷入了事務(wù)性的圈子，為生活忙忙碌碌,在成功的階梯

47、上日益奮力地攀登，可到頭來卻發(fā)覺梯子靠錯了墻。我們奮力爭取的名望、成就、金鈔票或者其他一些什么東西可能甚至不是梯子該靠的墻的一部分,結(jié)果我們每走一步就向錯誤的地點接近一步。我們可能專門忙,可能“效率”專門高，然而只有從一開始心中就有最終目標,我們才會有真正的“效果”。這一原則完全是人生自我領(lǐng)導(dǎo)的提綱挈領(lǐng)式的言論,值得我們深思。 我們能夠用最簡單的方式,來描述一下如何確立那個終極目標并最終把它實現(xiàn)的過程。首先，你要多問問自己,“你最鐘愛的是什么?充滿了你的心靈,讓你感到無比幸福的又是什么?”你若以真誠的靈魂回憶過去,一定能夠找出答案，找出自己的人生價值觀。 你能夠把你自己所仰慕的人物列出來,并回

48、想自己為何尊敬他們,從這些緣故之中找出一項你認為自己之因此尊敬他們的共同緣故。當(dāng)你通過認真考慮后，發(fā)覺那個的確是你最想達到的境地,或許你的人生價值觀也確實是終極目標就初步成型了。今后，你只要以此為依據(jù),努力去實行就能夠了。 假如稍有成就,不妨再從這些偶像身上,選幾項你認為值得學(xué)習(xí)的善行加以補充，最后你定可青出于藍。然后再以他們作為你步向成功的標尺，一步一步地往上爬,最后你必定能夠找到“自我”，實現(xiàn)你的終極價值。那個終極價值并非隱藏在你的內(nèi)心深處，而是在你無法想像的高處，至少是在比你平日所認識的“理想”更高的層次里。能夠成為你自己本身的導(dǎo)師與典范的,惟有發(fā)自你的天性。惟有自己認識到了，你才能傾注

49、全力去關(guān)注它,去實現(xiàn)它。因此，在每日忙忙碌碌的生活中,我們一定要隨時懷有那個終極目標,隨時關(guān)注著人生那個大畫面,隨時豐富自己的人生價值觀。如此，我們才能獲得專門高的效能,獲得自己想要 我現(xiàn)在做的，是否使我更接近目標在工作生活中,我們都見過許多如此的人,他們盡管懷有大干一番事業(yè)、做出輝煌成績的方法，但是總不見行動，只是把這些方法掛在嘴邊,每天都踏步不前。因此，為了幸免成為一個空談主義者，我們必須立即行動起來。首先該做的確實是必須將我們的終極目標化為明確的具體目標,化為實際可行的目標，同時立即朝著那個目標完全行動起來。當(dāng)你在人生閱歷比較豐富，思想比較成熟,終極目標也差不多定型的時候,你就要盡早脫

50、離出年輕時那種探尋人生價值觀的狀態(tài),一步步向著自己的終極目標行進。然而任何大的目標的實現(xiàn)，差不多上依托在一個個小的時期上的，要想實現(xiàn)你的方法，你就要安排好最眼前的生活，設(shè)定出一個個比較具體的按照你的思想行動的目標。這些具體目標的設(shè)立原則確實是“我現(xiàn)在做的,是否使我更接近目標”。美國治理大師杜拉克講過:“不能治理時刻,便什么也不能治理！”因此你必須在你的終極目標的指引下，列出你近一個時期的目標，那個時期能夠是0年,也能夠是6個月。也許過了這段時刻后你的人生時期會到達另一個層次，比如你大學(xué)畢業(yè)了，或許你在一個公司達到了自己職業(yè)生涯的巔峰等等。 你的目標必須不能是空泛的。你不能喊諸如“我確實是要享受

51、生活,戰(zhàn)勝自卑”等口號,你要寫下具體的目標,比如，大學(xué)畢業(yè)后你一定要考上研究生,30歲之前要擁有自己的汽車，你要完成多少文字的稿件等等。你所開列的這些近期打算對你的終極目標實現(xiàn)或許會專門有關(guān)心,既然寫下了它們，就不能當(dāng)作幻想，想了就一定要去做，去爭取，去完成。為了不使自己所列的這些目標成為空談,我們預(yù)備了一些問題，希望你在做打算的時候,參照一下，時時追問一下自己，把所有的方法都實實在在地考慮清晰。 (1)我訂下的這套遠期、中期與近期目標是不是明確,是不是可行? (2）關(guān)于下星期所想從事的工作，我是不是已有清晰的概念？ （3）在一個工作日開始之前,我是不是已考慮妥當(dāng)這一天的工作次序? (4）我是

52、不是以事實之重要性而非以其緊迫性作為確定行事優(yōu)先次序的依據(jù)?（5)我是不是把注意力集中于目標而非集中于過程，又是不是以績效而非以活動量作為自我考核之依據(jù)？(）我是不是能在工作效率最高的時刻內(nèi)做重要的事? （7）我今天能否為達成遠期、中期或近期目標做某些事？ (8)我是不是每天都保留少量的時刻做打算,并考慮與我的工作有關(guān)的問題？ (9）我是不是善用上下班的時刻? （10)我是不是有意減少中午的飯量,以免在下午打瞌睡？ (11)我是不是對自己的作息時刻做松馳的安排,以令自己擁有時刻應(yīng)付突發(fā)的危機及意外事件？ (12）我是不是盡量將工作授權(quán)他人處理呢? （13)我是不是將挑戰(zhàn)性的工作以及例行性工作都

53、授權(quán)他人處理呢? (14)我是不是依照“權(quán)責(zé)相稱”的原則將工作授權(quán)給他人呢?（15）我是不是努力組織下屬對他們感到困難或不耐煩的工作進行“反授權(quán)”呢? （16）我是不是有效地利用下級的協(xié)助讓自己能比較輕松地調(diào)度自己的時刻,同時又幸免成為白費部屬時刻的根源呢？（17)我是不是采取了某些措施，防止一些無用的資料及刊物擺放在我的辦公桌上同時占用我的時刻呢? （8）當(dāng)我與客戶進行溝通時,我是不是能嘗試以電話或親身到訪的形式去處理情況，而只有在無可幸免的情況下才利用書面的形式溝通呢？ (19）除了在例外情況下，我是不是嘗試在下班后把工作拋到腦后呢？ (0）倘若需要加班，而且可自由選擇加班時刻，我是不是寧

54、可提早上班而不延遲下班？ (1）我是不是能促使自己迅速地作出一些微小的決策？ (22）我是不是在獲得關(guān)鍵性資料的第一時刻就立即制定決策? (23)對經(jīng)常會出現(xiàn)的工作或者精神危機,我是不是時時保持警覺性，并采取預(yù)防措施呢? （24）我是不是經(jīng)常為自己及他人定下工作完成的截止時刻呢？ (2）最近我是不是能夠拒絕任何毫無益處的例行工作或例行活動呢?（2）我是不是在口袋中或書包中,攜帶一些文件材料，如在排隊時，在等候室中、在火車內(nèi)，或在飛機上的空閑時刻里拿出來進行處理呢？ （27)當(dāng)我面對許多需要解決的問題時,我是不是應(yīng)用“/2原則”（即帕累托原則，指只集中精力處理20%的重要問題,而不受80%的不重

55、要的問題所困擾)來應(yīng)付呢?(）我是不是真正能夠操縱自己的時刻?我的行動是不是取決于自己，而不是取決于環(huán)境,或按照他人的優(yōu)先次序來進行呢? （9）我是不是努力一次就把一件情況做好呢? (0)我是不是積極地設(shè)法幸免常見的干擾(如訪客、會議、電話等)，好不讓它們經(jīng)常阻礙我每天的工作呢？(）我是不是能總是面對現(xiàn)實，考慮現(xiàn)在需要做的情況，而不是總懷念過去的得失成敗，或者擔(dān)心以后的變化莫測呢?（32）我是不是能總是牢記“時刻確實是金鈔票”這句話呢？（3)我是不是能騰出一些時刻為下級進行培訓(xùn)，或考慮幫他們查找培訓(xùn)機會呢? (4）我是不是盡量將該打的電話集中在一起進行呢？在打電話之前是不是先預(yù)備好有關(guān)的資料，

56、而不是想起什么講什么，卻常常不記得了最重要的事呢? ()我是不是能熟練掌握對處理文件專門有關(guān)心的計算機系統(tǒng)呢3)我是不是有時把自己的工作環(huán)境封閉起來,以幸免工作受到他人之干擾?(7）在一天工作完了之后,我是不是反省一下:哪些工作無法按原定打算進行?無法按原定打算進行的緣故是什么？以后假如再出現(xiàn)這種情況,我該如何補救？ （8）在我籌備會議之前，我是不是先考慮一下還有沒有比開會更好的解決問題的方法 ？ (39）開會時我是不是注意操縱自己的講話時刻和方式,以幸免自己和大伙兒的時刻白費在空洞的會議中，使會議的效率盡量提高呢? （40）我是不是定期檢查自己的時刻支配方式，以確定自己有沒有擺脫往常那種白費

57、時刻的陷阱呢? 這40個問題,或許太過細致瑣碎,然而假如你確實能對每一個問題都能做出令人中意的回答的話，我相信，你一定差不多把自己的打算做得特不完善了，那個打算一定會幫你向著你的終極目標作飛躍性前進。第四章 麥肯錫高效時刻治理技巧 減少文件堆積的最有效工具之一，是個大廢紙簍。不錯，一個小的廢紙簍可能立即就要堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量文件的好地點。但是，一旦紙簍滿了，人們常找其他較為耐久的場所去放置廢物。這有點不像話，因為丟進紙簍里的文件可不能再出現(xiàn)，而你把文件放在其他地點，將占用大量的空間和時刻，而本質(zhì)上卻一點用處都沒有。每天制一個圖表 有效的方式，從廢紙簍開始 雜亂無章是一種壞適應(yīng) 每天制一

58、個圖表在麥肯錫工作,典型的一天可能會有如此一些內(nèi)容：早晨9點，你以快速的頭腦風(fēng)暴開始一天的工作，點鐘跑去訪問客戶,11點去工廠,然后是和你的上司一起吃一頓快餐。接下來也許是訪問更多的客戶，參加團隊一天的小結(jié)會,然后又急急忙忙趕到沃頓商學(xué)院參加一個招聘會。在所有這一切進行的過程中,事實專門容易會彼此交錯在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問時你做了專門好的記錄，在團隊會上也有筆記，要點依舊有可能漏掉。事實上,這種情況每一個工作中的人每天都能遇到。情況是如此的多,而工作又千頭萬緒。我經(jīng)常聽到有人向我抱怨:每天總是忙碌而凌亂，有時候累得暈頭轉(zhuǎn)向，卻又常常將一些重要的事遺忘,真不知

59、該如何辦才好? 要幸免如此,麥肯錫的經(jīng)驗是，每天制定一個表格，讓表格來關(guān)心你。只要養(yǎng)成了適應(yīng)，你會發(fā)覺，表格自己會講話。 究竟每天要做些什么呢？你能夠在一天結(jié)束時靜坐半個小時,首先問問自己:“今天我做到的3件最重要的情況是什么？”然后把它們記在一兩個表格里沒有什么奇特的，整不整齊也不重要。假如事實不易制成表格,把要點記下來就行了。把它們放在不易丟失的地點不要僅僅把它們?nèi)M文件格了事。隨后再想想改日的工作打算，并以表格的形式把它們記載下來。有時候,你還能夠把你的所感所想和了解到的新內(nèi)容記下來。這些東西有助于深化你自己的思維。你有可能用到它,也可能用不到,不管如何,一旦你把它凝聚在紙上,你就可不能

60、不記得了。 這是真正行之有效的工作方法。制作一張簡單的圖表并不需要多大的精力，然而真正寶貴的應(yīng)該是它的內(nèi)容。通過制作圖表,你能夠查找通向成功的最近距離的路,從而減少一些坎坷崎嶇；你能夠及時地對自己的工作進行反思,甚至及時地注意到可能發(fā)生的情況。這既是你對以后的預(yù)覽,也是你對現(xiàn)在的掌握。 圖表是用來傳遞和表達信息的一種工具,不把他當(dāng)成是一件藝術(shù)品。圖表越復(fù)雜，傳遞信息的效果就越差。圖表所要表達的信息務(wù)必一目了然,因此,假如你想用相同的圖表表達不同的信息,那么最好依舊重畫幾張,以便清晰地講明每個問題。 像制定圖表一樣,每天抽出幾分鐘，對當(dāng)天的工作和圖表的內(nèi)容進行小結(jié)和回憶。這是這項高效工作方法的最