豐田生產(chǎn)方式中所歸納的七種浪費

1、.：.；豐田消費方式中所歸納的七種浪費作者: HYPERLINK mailto: 不詳 發(fā)布日期:-: HYPERLINK 上海培訓(xùn)網(wǎng) 閱讀次豐田消費方式中所歸納的“七種浪費，主要發(fā)生在消費現(xiàn)場，但是產(chǎn)生這些浪費的深層次的緣由是什麼?假設(shè)僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的浪費，而不處理被景象所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末。為了使消除浪費的活動深化有效地開展下去，他們初次提出管理任務(wù)中的“七種浪費的概念，來引導(dǎo)大家共同叁與這項任務(wù)。 管理任務(wù)不能“等 在管理任務(wù)中，等待的浪費主要表如今以下幾方面： 等待上級的指示上級不安排任務(wù)下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不訊問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。

2、多干事情多吃虧，出了問題怎麼辦?聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多任務(wù)是在多次檢查和催辦下才完成的，呵斥極大的浪費。 等待下級的匯報義務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)視。不自動深化調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決議或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。 等待對方的回復(fù)我已與對方聯(lián)絡(luò)過，什麼時候得到回復(fù)我無法決議，延誤任務(wù)的責(zé)任應(yīng)該由對方擔(dān)任，我只能等。清查責(zé)任也不怕，我某月某日把這份檔送給對方，這 記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎麼辦?他還是和對方聯(lián)絡(luò)一下吧，以免耽擱任務(wù)。 等待消費現(xiàn)場的聯(lián)絡(luò)職能部門不自動去為現(xiàn)場提供效力，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)絡(luò)，有時還很不耐

3、煩，以為多等一會有什麼了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了消費現(xiàn)場問題的及時處理。 這些“等待在任務(wù)中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和自動精神，不情愿承當(dāng)責(zé)任。對於這種浪費，他們以為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氣氛，假設(shè)不能用Y實際鼓勵員工去消除等待的浪費，就需求用X實際去加強(qiáng)管理，例如對於較重要的任務(wù)，可以用WH來進(jìn)展計畫分解，然後進(jìn)展控制、檢查和考核。實踐上，X和Y實際都不能從根本上處理問題，X+Y相輔相成也許更好一些。 把無序變有序 “沒有規(guī)榘，不成方圓，這句古語闡明了次序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，任務(wù)中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但假設(shè)有令不行、有章不循，

4、按個人志愿行事呵斥的無序浪費，更是非常糟糕的事。 職責(zé)不清呵斥的無序由於制度、管理等方面的緣由，呵斥某項任務(wù)好似兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，呵斥極大浪費。某個部門某個人，當(dāng)看到一項任務(wù)比較緊急，假設(shè)不做就會影響到公司利益時，進(jìn)展了補(bǔ)位。這時就出現(xiàn)了一種怪景象：那麼，今後這項任務(wù)就由他們來做吧，責(zé)任部門反而放任不論了，這也是一種無序。 業(yè)務(wù)才干低下呵斥的無序素質(zhì)低下、才干不能滿足任務(wù)需求，都會呵斥了任務(wù)的無序。應(yīng)該承當(dāng)某項任務(wù)的部門和人員，因才干不夠而導(dǎo)致任務(wù)混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變卦時，任務(wù)交接不力，協(xié)作不到位，原來構(gòu)成的任務(wù)流程經(jīng)常被推翻，人為添加了從“

5、無序恢復(fù)到“有序的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的任務(wù)規(guī)范化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完本錢來無法完成的任務(wù)。 有章不循呵斥的無序隨心所欲，把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守那么，沒有自律，不以身作那么，不按制度進(jìn)展管理考核，呵斥無章無序的管理，影響員工的積極性和發(fā)明性，影響部門的整體任務(wù)效率和質(zhì)量。這種人為呵斥的無序危害更大。 業(yè)務(wù)流程的無序直線職能制的縱向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多思索一項任務(wù)在本部門能否得到仔細(xì)貫徹，而很少思索如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。通常思索以本部門為中心，而較少以任務(wù)為中心，不是部門援助流程，而是要求流程圍繞部門轉(zhuǎn)，

6、從而導(dǎo)致流程的混亂，任務(wù)無法順利完成，需求反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理本錢。有興趣的朋友可以查閱一下本人公司的各項管理規(guī)定，也許會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的景象：公司的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩個部門間如何交接那么語焉不詳，實施時就會呵斥無序。 這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會呵斥企業(yè)的管理混亂。管理者應(yīng)該分析呵斥無序的緣由，努力抓住主要矛盾，思索在這種的無序形狀中，如何經(jīng)過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揚出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該留意和重點思索的問題之一。 協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力 所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、任務(wù)或活動要調(diào)和地配合，以便

7、於組織的整體目的可以順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)的協(xié)同效應(yīng)。因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項根本職能。而假設(shè)在管理任務(wù)中協(xié)調(diào)不力，就會呵斥任務(wù)停滯等方面的浪費： 任務(wù)進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力由兩個部門共同承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)出現(xiàn)問題，雙方都不自動聯(lián)絡(luò)，還需求第三個部門協(xié)調(diào)，任務(wù)進(jìn)度當(dāng)然會遭到影響。某些任務(wù)應(yīng)由哪個部門擔(dān)任沒有明確界定，處於部門間的斷層，相互間的任務(wù)缺乏協(xié)作精神和交流認(rèn)識，彼此都在張望，以為應(yīng)該由對方部門擔(dān)任，結(jié)果任務(wù)沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。 上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力對上級的任務(wù)指示及相關(guān)會議布置的任務(wù)沒有傳達(dá)，即使傳達(dá)了卻沒有進(jìn)展有效的協(xié)調(diào)來組織落實，構(gòu)成口號接力，任務(wù)在本部門出現(xiàn)

8、停滯，沒有得到有效地貫徹，構(gòu)成任務(wù)盲區(qū)。 資訊傳送的協(xié)調(diào)不力資訊流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn)了停滯，使應(yīng)該得到這些資訊的相關(guān)部門掌握不到，難以有效地開展任務(wù)。資訊沒有分類匯總，停滯在分散之中；資訊沒有得到充分分析、核實和利用，照舊停滯在原始形狀之中；資訊不準(zhǔn)確，呵斥消費盲目、物資供應(yīng)混亂、計畫的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的添加。更有甚者，把資訊視為本部門或個人私有，有意不再傳送，那么影響更大。 業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需求兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由於縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會構(gòu)成一些中斷點，假設(shè)不能及時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能

9、順利運轉(zhuǎn)，會呵斥後續(xù)流程停滯，構(gòu)成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也呵斥效率降低，還能夠達(dá)不到預(yù)期的效果。 協(xié)調(diào)不力是管理任務(wù)中最大的浪費之一，它使整個組織不能構(gòu)成凝聚力，缺乏團(tuán)隊認(rèn)識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致任務(wù)效率的低下。 即使對於大連三洋制冷這樣的管理程度較高的企業(yè)，協(xié)調(diào)也是非常令人傷腦筋的。在三洋制冷，為理處理協(xié)調(diào)問題，把他們消費管理部設(shè)定為消費運營相關(guān)聯(lián)任務(wù)的總協(xié)調(diào)部門，後又給予部分指揮答應(yīng)權(quán)，雖然理順了一些任務(wù)，但協(xié)調(diào)本錢太高。目前，他們正在嘗試進(jìn)展組織構(gòu)造調(diào)整，減少縱向的職能部門數(shù)量，經(jīng)過對部長課長的授權(quán)，建立專案責(zé)任制，逐漸打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸，分階段地實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造。讓閑置的“

10、動起來 他們把管理任務(wù)中的庫存浪費稱之為“閑置。機(jī)構(gòu)重疊，職能重疊構(gòu)成人浮於事，使消費運營要素不能得到有效利用，呵斥了閑置的浪費。 固定資產(chǎn)的閑置過於樂觀地估計了市場情勢和低估了消費潛力，熱衷於擴(kuò)展規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資產(chǎn)的閑置，廠房、消費設(shè)備等因開工缺乏而導(dǎo)致浪費，使公司的本錢升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪費最容易出如今高層指點身上，由于他們要把組織做大，發(fā)明政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂觀的估計，甚至指點者有認(rèn)識地夸張預(yù)期效果。 職能的閑置或重疊公司在進(jìn)展組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實踐任務(wù)中，該職能卻沒有發(fā)揚作用，呵斥了部門職能的閑置，而且對公司的相關(guān)任務(wù)產(chǎn)生了影響

11、。兩個部門承當(dāng)了類似的任務(wù)，職責(zé)有部分交叉重疊，好似誰都可以擔(dān)任，其實是誰都不擔(dān)任。錯時相互推諉，獲得了成果又相互爭功，易導(dǎo)致任務(wù)中相互牽制，影響組織效率。 任務(wù)程式復(fù)雜化構(gòu)成的重疊在某些情況下，對於一些不重要的義務(wù)，上級其實只承當(dāng)簽字的職能，但假設(shè)沒有上級的簽字或認(rèn)可，那么業(yè)務(wù)就無法進(jìn)展，會出現(xiàn)等待和停滯等浪費。為什麼會出現(xiàn)這種浪費?上級假設(shè)擔(dān)憂失去權(quán)益，那么下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級的管理者都能夠犯的錯誤。唯有敢於授權(quán)，才干簡化流程，提高效率。 人員的閑置人多好辦事，都強(qiáng)調(diào)本部門任務(wù)的重要性，添加人員，三個人干兩個人的任務(wù)。由於任務(wù)量不飽和，帕金

12、森定律就發(fā)生作用了：為了防止上級“人浮於事的批判，就開場制造出額外的任務(wù)，例如總務(wù)部添加一個秘書，為了填滿她的任務(wù)時間，就會以公司或者部門的名義通知其他部門，請?zhí)峤挥嫯?、總結(jié)和報表，於是就制造出了額外的任務(wù)，構(gòu)成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有任務(wù)可做了，而且到達(dá)了“細(xì)化管理的效果。 資訊的閑置在當(dāng)今競爭日益猛烈的情況下，公司內(nèi)外充斥著大量的資訊，該當(dāng)從中汲取有用的資訊，經(jīng)過匯總、分析等處置，進(jìn)展放大輸出；但有些公司在資訊閑置方面的浪費是極其驚人的，需求從根本上進(jìn)展變革，從資訊的有目的搜集開場，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪費，并進(jìn)展根除。 扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造

13、、組織再造、過程管理等方法，都是任務(wù)流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，假設(shè)能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思想，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。 應(yīng)付景象最常見 顧名思義，應(yīng)付就是任務(wù)雖然干了，但是不自動、不仔細(xì)，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實踐效果，是責(zé)任心不強(qiáng)的一種表現(xiàn)方式，這種浪費在任務(wù)中是經(jīng)常見到的。 應(yīng)付根底任務(wù)在體系管理中，許多應(yīng)該日常進(jìn)展的任務(wù)沒有仔細(xì)去做，不注重日常規(guī)范管理，缺乏踏實的根底任務(wù)，審核前突擊外表任務(wù)，以應(yīng)付審核，實踐效果可想而知。為什麼國內(nèi)的ISO質(zhì)量體系資歷證書的含金量

14、越來越低?由于許多企業(yè)都可以把來人擺平，即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流，末次會議上只會開出幾個普通不符合項，整改後自然獲得經(jīng)過。應(yīng)付一下也能過，那麼仔細(xì)干什麼。 應(yīng)付檢查公司布置的任務(wù)，沒有按方案要求去完成，只做一些外表文章，去應(yīng)付公司的檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是程度問題，其中的含義是非常值得玩味的。假設(shè)檢查任務(wù)的人員也應(yīng)付，或者礙於情面不予指出，就會構(gòu)成空對空。 應(yīng)付導(dǎo)致前松後緊在涉及系統(tǒng)性和流程性任務(wù)時，假設(shè)前面不仔細(xì)，那么將對後續(xù)任務(wù)產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致消費制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。 應(yīng)付呵斥虎頭蛇尾在任務(wù)中沒有方案與自查

15、，做事只做前面，隨著時間的推移，後面的就忘做了甚至不做了。任務(wù)缺乏自動，讓做什麼事，只是應(yīng)付了事，而不是本人嚴(yán)厲要求要做得更好。這些都對任務(wù)產(chǎn)生極大的危害。 應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強(qiáng)和素質(zhì)低下等呵斥的，它實踐上是任務(wù)中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐漸侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費景象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)視考核機(jī)制，以減少浪費。 回絕“低效反復(fù)發(fā)生 低效的含義包括： 任務(wù)的低效率或者無效率相對於管理任務(wù)的高效率而言，低效率呵斥的隱性浪費是非常大的；原來只需一個人承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，需求兩個以上人員來完成；應(yīng)該按方案完成的義務(wù)反復(fù)

16、拖期。 錯誤的任務(wù)是一種負(fù)效率沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的任務(wù)被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。假設(shè)是高效率地完成了錯誤的任務(wù)，那么損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的緣由、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，呵斥類似的浪費。 他們允許的是發(fā)明性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。 低效率是由什麼緣由呵斥的呢? 管理者的低素質(zhì)學(xué)習(xí)才干的缺乏，危機(jī)認(rèn)識的淡化，呵斥許多人員的素質(zhì)滿足不了任務(wù)的需求。在每個組織中，人員的素質(zhì)一定叁差不齊，埋怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只需低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)

17、的管理者可以經(jīng)過培訓(xùn)指點，用人所長，人盡其才，有效地帶著員工完成義務(wù)。一頭獅子帶著一群羊和一只羊帶著的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋覓緣由，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。 方法不當(dāng)人員安排不得當(dāng)，會導(dǎo)致低效率，計畫安排不合理，任務(wù)難以按期完成；順序安排有問題，會呵斥主次不分，重點任務(wù)無人做 固步自封的僵化思想過去的勝利閱歷、過去行之有效的方法，會使某些“勝利人沾沾自喜，沉溺于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續(xù)提高本人，運用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進(jìn)腳步，成為整個組織前進(jìn)的絆腳石。只需不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，

18、才有能夠處理新問題。 管理必需真正有“理可依 管理本錢是企業(yè)本錢構(gòu)成的一項重要組成部分，即各職能部門在消費、供應(yīng)、設(shè)計、質(zhì)量、財務(wù)、營銷等過程中產(chǎn)生的費用本錢。管理必需依“理行事，來控制本錢，減少浪費，否那么就會遭到懲罰?！袄碓谄髽I(yè)管理中詳細(xì)指“目的、目的、預(yù)算、計畫，但是，假設(shè)“理本身存在問題，那么危害更大。 目的目的不合理管理是要有“理可依，但前提是“理是正確的。假設(shè)“理本身出現(xiàn)了問題，或者他們了解錯了，那麼結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，假設(shè)知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。 計畫編制無根據(jù)公司下達(dá)了目的目的，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子和想當(dāng)然去制

19、定預(yù)算和計畫，缺乏可執(zhí)行性。對於非量化的任務(wù)，不進(jìn)展細(xì)化，不具備可操作性。短期計畫沒有圍繞中長期計畫進(jìn)展編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背叛，沒思索延續(xù)性。計畫編制拖遷延拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對於這種計畫，假設(shè)不進(jìn)展修正和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。 計畫執(zhí)行不嚴(yán)肅上級沒通知我，我不知道計畫的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實踐情況變化過快，使計畫無法執(zhí)行；由於前道環(huán)節(jié)任務(wù)沒有及時完成，致使計畫無法完成；公司制定的目的、目的由於執(zhí)行有困難而不予落實，按照本人想像的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計畫後根本不看，計畫的內(nèi)容是什麼都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。 計畫檢查不仔細(xì)反正計畫考核由

20、公司一致進(jìn)展，日常我就不用再進(jìn)展檢查了。計畫出現(xiàn)了偏向，要麼是計畫報高了，要麼是計畫漏編了，一定是有緣由的，何必清查呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。 計畫考核不到位由於無法了解和掌握計畫的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差別的緣由，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題後，措施不到位，致使下期的計畫中又沒有表達(dá)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個公司任務(wù)，低頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒事兒。 投入產(chǎn)出不匹配目的目的雖然完成了，但是本錢能否過高?投資報答率是多少?曾經(jīng)知道要得不償失，但由于曾經(jīng)向總公司提交了計畫，而硬著頭皮干究竟，不情愿成認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)蒙受損失和構(gòu)成新的浪費。 這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而構(gòu)成的