武漢朕宇房地產(chǎn)開發(fā)有限公司營銷體系績效管理

1、武漢朕宇房地產(chǎn)開發(fā)營銷體系績效管理方案目 錄一、問題總結(jié)及方案設(shè)計思緒二、績效管理方案內(nèi)容三、任務(wù)成果經(jīng)過管理診斷，明確陽光100營銷體系在績效管理方面的主要問題簡單移植的績效管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略導(dǎo)向性、針對性不強1部分業(yè)績考核目的設(shè)計不盡合理，未能得到有效評價2績效管理過于偏重短期結(jié)果，缺乏中長期導(dǎo)向3員工的提升、培訓(xùn)等任務(wù)開展短少根據(jù)4針對管理診斷出的問題，分別采取如下處理思緒處理思緒問題簡單移植的績效管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略導(dǎo)向性、針對性不強經(jīng)過引入平衡記分卡BSC， 從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與開展角度將企業(yè)戰(zhàn)略目的實施有效分解經(jīng)過績效溝通的過程，經(jīng)過上下級的充分溝通，使員工的任務(wù)目的及努力方向得到明確

2、和有效改良， 經(jīng)過考核目的，結(jié)合才干目的、態(tài)度目的構(gòu)成果效考核數(shù)據(jù)，為員工的提升、培訓(xùn)提供根據(jù)部分業(yè)績考核目的設(shè)計不盡合理，未能得到有效評價經(jīng)過提取崗位關(guān)鍵業(yè)績目的KPI， 建立衡量個人部門任務(wù)業(yè)績的科學(xué)的規(guī)范績效管理過于偏重短期結(jié)果，缺乏中長期導(dǎo)向員工的提升、培訓(xùn)等任務(wù)開展短少根據(jù)正略鈞策工程組對營銷中心層面及各崗位目的設(shè)計進展了深化的分析各部門崗位營銷中心層面考核目的設(shè)計營銷中心層面考核內(nèi)容從哪些方面對公司戰(zhàn)略構(gòu)成支撐？能否反映了公司所關(guān)注的關(guān)鍵產(chǎn)出？公司的目的能否有效分解到各個部門？部門目的能否有效分解到每個崗位？關(guān)鍵產(chǎn)出能否有反映？態(tài)度、才干目的能否有針對性？此次，正略鈞策設(shè)計的營銷體

3、系績效管理方案基于以下三個目的保證企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)績效管理體系起到溝通公司戰(zhàn)略、指引斗爭方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用經(jīng)過規(guī)范化的任務(wù)目的設(shè)定、溝通、績效審查與反響任務(wù)，改良和提高營銷管理人員的管理才干和效果，促進被考核者任務(wù)方法和績效的提升，最終實現(xiàn)營銷組織整體任務(wù)方法和任務(wù)績效的提升。作為物質(zhì)鼓勵工資調(diào)整、傭金獎金分配、人員調(diào)整人員提升、降職調(diào)職的根據(jù)和日常精神鼓勵的根據(jù)與評判規(guī)范。成為管理者的有效管理手段有效鼓勵目 錄一、問題總結(jié)及方案設(shè)計思緒二、績效管理方案內(nèi)容三、任務(wù)成果垂直營銷體系的績效考核目的體系參考集團總體績效方案的構(gòu)成設(shè)計績效考核目的KPI考核目的該目的為產(chǎn)出目的KP

4、I指反映員工關(guān)鍵任務(wù)業(yè)績的目的，表達員工在企業(yè)中的價值大小，是考核的中心內(nèi)容包括定量KPI， 才干態(tài)度考核目的才干目的為投入目的反映各崗位所需的主要才干情況，既包括通用的才干要求，也包括相應(yīng)的知識與技藝，每一工程有不同權(quán)重態(tài)度目的為轉(zhuǎn)化目的任務(wù)態(tài)度是員工對任務(wù)的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，任務(wù)態(tài)度是任務(wù)才干向任務(wù)業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁定性KPI中心KPI崗位職責(zé)階段性重點任務(wù)崗位KPI分解營銷中心層面平衡記分卡為結(jié)合崗位職責(zé)、階段性重點任務(wù)等制定不同崗位的考核目的奠定了根底內(nèi)容關(guān)鍵首先明確該職位的任務(wù)內(nèi)容，既要確實掌握該職務(wù)的任務(wù)內(nèi)容；經(jīng)過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進展溝通，找出該職務(wù)任務(wù)的關(guān)鍵點

5、。這些關(guān)鍵點是績效評價重點評價的內(nèi)容找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來對于定量目的列明詳細的計算公式，以便于評分人操作對于定性目的設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)規(guī)范將確定的KPI目的每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進展細化，最終確定每項獲得總分值的規(guī)范結(jié)果；評價規(guī)范是KPI各項目的的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度步驟一確定KPI目的步驟二：定量定性目的評價步驟三：建立評價規(guī)范步驟四：明確評價流程每項目的從數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評價規(guī)范的一系列過程明確KPI目的原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)搜集人KPI評價流程設(shè)計的可操作性，以便于評價人順利完成評價任務(wù)KPI目的可以反映該崗位主要任務(wù)結(jié)果

6、經(jīng)過合理設(shè)計的表格反映出定量目的評價的內(nèi)容關(guān)鍵績效目的評價體系建立包含有四大規(guī)范步驟，即確定關(guān)鍵績效目的、設(shè)計定量定性目的評價方法、建立評價打分規(guī)范、明確評價流程基于平衡記分卡的KPI目的分解體系，首先對營銷體系情況了解、分析，梳理出營銷中心層面關(guān)鍵績效目的然后針對崗位特點設(shè)計關(guān)鍵績效考核目的基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值0分10分12分評價分?jǐn)?shù)0經(jīng)過確定不同的計算公式影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超越努力值的封頂分?jǐn)?shù)為12分低于基準(zhǔn)值的分?jǐn)?shù)為0基準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值經(jīng)過確定基準(zhǔn)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的區(qū)間當(dāng)實踐完成值 努力值時，考核得分 12； 或當(dāng) 挑戰(zhàn)值實踐完成值 努力值時， 考核得分 102(實踐完成值努力值) /(挑

7、戰(zhàn)值努力值)當(dāng)基準(zhǔn)值 實踐完成值 努力值時，考核得分 按照給出的不同線性計算公式得出。 詳細的考核方法為：對于大部分定量的KPI均設(shè)立基準(zhǔn)值、努力值、挑戰(zhàn)值三個考核規(guī)范，到達努力值即得總分值，超越努力值將根據(jù)不同考核目的情況再獲得兩分額外獎勵或按照新的計算公式得出分?jǐn)?shù)，考核規(guī)范同考核分?jǐn)?shù)的對應(yīng)關(guān)系如以下圖所示：1210定量KPI的表示努力值定量KPI考核舉例俱樂部經(jīng)理考核目的舉例定性KPI普通選取主要評價要素如及時性、準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、全面性、有效性等要素去衡量，并分別對每個目的描畫出優(yōu)秀、良好、合格、需改良四個檔次指標(biāo)名稱權(quán)重指標(biāo)含義評分方法（可在某一等級范圍內(nèi)選擇一個整數(shù)分?jǐn)?shù)）優(yōu)秀（910分

8、）良好（78分）合格（56分） 需改進（4分以下）4市場調(diào)研20%項目定位調(diào)研報告的及時性、有效性 市場調(diào)研報告的及時性、有效性能出色地組織完成項目前期的可行性調(diào)研分析工作，并能及時提交高質(zhì)量的項目定位建議報告；與設(shè)計部就市場調(diào)研和產(chǎn)品改進工作協(xié)同配合默契，每周的市場總體調(diào)研匯總報告有效及時，數(shù)據(jù)真實，分析清晰到位。能較好地組織完成項目前期的可行性調(diào)研分析工作，并能提交有效的項目定位建議報告；與設(shè)計部就市場調(diào)研和產(chǎn)品改進工作協(xié)同配合效果好，每周的市場總體調(diào)研匯總報告數(shù)據(jù)真實，分析思路清晰。能夠組織完成項目前期的可行性調(diào)研分析工作，并能提交有參考價值的項目定位建議報告；能夠按時完成每周的市場總體

9、調(diào)研報告。不能及時組織完成項目前期的可行性調(diào)研分析工作，提交的項目定位建議報告參考意義不大；每周的調(diào)研報告只是羅列信息、流于形式，敷衍了事。舉例才干態(tài)度目的評分方法表示指標(biāo)名稱權(quán)重指標(biāo)含義評分方法（可在某一等級范圍內(nèi)選擇一個整數(shù)分?jǐn)?shù)）優(yōu)秀（910分）良好（78分）合格（56分）需改進（4分以下）計劃能力20為了實現(xiàn)目標(biāo)，對時間、人力、資金、物資、人脈等資源進行從優(yōu)配置的能力 1、主動根據(jù)公司發(fā)展和行業(yè)變化,制定本部門長期目標(biāo),并細化為中期、短期目標(biāo)。2、進行階段性分析和總結(jié),及時調(diào)整計劃。3、能夠承擔(dān)跨多個專業(yè)或職能范圍的綜合性計劃制訂工作。1、部門工作計劃性較強。2、能從公司戰(zhàn)略、工作規(guī)劃以

10、及上級給出的概括性任務(wù)目標(biāo)中提煉出指導(dǎo)性要求，制定短期或中長期目標(biāo)。1、部門工作具有一定計劃性。2、能根據(jù)工作的具體目標(biāo),將工作分解為若干的關(guān)鍵步驟,形成時間進度表。3、能夠提前對完成目標(biāo)所需資源進行分析,并有所準(zhǔn)備。1、完成工作時只關(guān)注結(jié)果，很少抽出時間和精力進行必要的計劃工作。2、部門工作缺乏計劃性，工作程序混亂無序，不能按標(biāo)準(zhǔn)組織部門員工完成工作任務(wù)。2組織協(xié)調(diào)能力30在組織內(nèi)根據(jù)任務(wù)的重要程度、緊急程度、目標(biāo)需要對人力、物資和財務(wù)資源進行配置的能力1、資源的分配和調(diào)動能夠做到及時、合理和高效2、保持同各方面融洽關(guān)系，能成功解決工作中的沖突或矛盾3、建立過程監(jiān)控和反饋機制，保證工作有節(jié)奏

11、地開展1、能根據(jù)任務(wù)的重要緊急程度，提前分配或調(diào)動資源，并及時調(diào)整。2、能夠平衡各方利益關(guān)系，及時解決一般性的沖突和矛盾，以得到有關(guān)部門及人員配合，保證任務(wù)順利開展。3、組織各項工作或活動考慮周到，井井有條。1、能夠基本保證完成任務(wù)所需的資源按時到位。2、通常能與各方面保持良好關(guān)系，出現(xiàn)沖突時具有基本的調(diào)解技巧，必要時借助上級或其他力量以保證工作繼續(xù)開展。3、能夠良好處理公司內(nèi)部跨部門間的協(xié)調(diào)工作。1、常出現(xiàn)資源不到位或他人配合程度不足而影響工作進程的情況。2、有時對他人或有關(guān)單位、部門利益關(guān)系考慮不周全，而導(dǎo)致矛盾沖突或不滿。3、組織活動或工作常出現(xiàn)考慮不周或安排欠妥，影響效果，甚至出現(xiàn)混亂

12、?？己似谙抟约径群湍甓瓤己藘煞N方式進展，綜合定量和定性KPI目的最終給出績效考核系數(shù) 優(yōu)秀（12分Y 9.5分）良好（ 9.5分Y 8分）合格（ 8分 Y 6分）需改進（ Y 6分） KPI加權(quán)得分(Y) 績效考核系數(shù)1.411.020.830.6崗位季度績效考核系數(shù)KPI加權(quán)平均得分對應(yīng)的績效考核區(qū)間：崗位年度績效考核系數(shù)KPI得分與才干態(tài)度目的得分加權(quán)平均后所對應(yīng)的績效考核區(qū)間：KPI指標(biāo)得分能力態(tài)度指標(biāo)得分部門經(jīng)理級8020員工級7030注：各工程營銷體系和營銷中心部門經(jīng)理以下人員的考核結(jié)果按照評為“優(yōu)的不大于參評總?cè)?數(shù)的15，評為“需改良的不小于參評總?cè)藬?shù)的10的分布規(guī)范進展強迫陳列

13、一線銷售部門的績效考核體系在原有末位淘汰制的根底上，添加了團隊建立、客戶關(guān)系管理等關(guān)注部門長期開展后勁、培育可繼續(xù)銷售中心才干等定性考核目的根據(jù)銷售人員每個賽季銷售義務(wù)完成情況,確定銷售人員的工資發(fā)放比例及傭金計提比例:置業(yè)顧問銷售副總監(jiān)銷售總監(jiān)工資100%80%100%60%100%100%傭金2或401 00.35 0.28 銷售義務(wù)額完成銷售義務(wù)額沒完成銷售副總監(jiān)、置業(yè)顧問的賽季綜合考評參照崗位KPI目的體系，考核結(jié)果用于賽季末傭金發(fā)放額調(diào)整；銷售總監(jiān)，副總監(jiān)，置業(yè)顧問綜合定性、定量KPI，才干態(tài)度目的得出最終的年度績效考評結(jié)果，用于職業(yè)開展，崗 位變動，培訓(xùn)開展等方面。季度考核年度考核

14、KPI能力態(tài)度KPI能力態(tài)度銷售總監(jiān)銷售副總監(jiān)置業(yè)顧問營銷體系非一線銷售崗位員工績效考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤方法考核結(jié)果影響年度績效獎金設(shè)定獎金系數(shù)，規(guī)定季度銷售業(yè)績與績效獎金分配的系數(shù)關(guān)系：銷售任務(wù)完成情況完成60%銷售任務(wù)完成70%銷售任務(wù)完成80%銷售任務(wù)完成90%銷售任務(wù)完成100%銷售任務(wù)超額銷售情況下的系數(shù)獎金系數(shù)0.50.60.70.811.25(只對超出部分)部門經(jīng)理季度績效獎金發(fā)放額績效目的獎金部門績效考核系數(shù)獎金系數(shù)超額獎金部門員工季度績效獎金發(fā)放額績效目的獎金部門績效考核系數(shù)獎金系數(shù)員工績效考核系數(shù)超額獎金考核結(jié)果影響季度績效獎金員工個人獎金基數(shù)部門獎金總額/ 員工的固定工

15、資和該員工個人年度考核系數(shù)計獎月數(shù)員工獎金數(shù)員工個人獎金基數(shù)員工的固定工資數(shù)個人年度考核系數(shù)計獎月數(shù)組織機構(gòu)方面，正略鈞策建議營銷中心辦公室對營銷體系的績效管理任務(wù)進展全面指點和管理考核關(guān)系，工程營銷體系的績效考核任務(wù)請工程公司人力資源部協(xié)助辦理擔(dān)任評價人員最終決策人指點人考核組織架構(gòu)質(zhì)詢指點人對被評價人的評價，最終決議評價結(jié)果，制定和同意相應(yīng)人事決議和個人改良方案評價組織體系內(nèi)人力資源配置情況，制定、同意改良方案與被評價人溝通人事?lián)稳藰?gòu)成并匯報初步業(yè)績評價建議、獎懲決議和個人改良方案初步評價組織人力資源配置情況，構(gòu)成改良建議普通為直接上級提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評價結(jié)果被評

16、價人員最終決策人：中心總經(jīng)理/工程營銷副總?cè)耸聯(lián)稳耍恨k公室或工程公司人力資源主管指點人：工程營銷副總營銷體系部門正職擔(dān)任人最終決策人：部門擔(dān)任人人事?lián)稳耍恨k公室或工程公司人力資源主管指點人：部門正副職擔(dān)任人部門主管/以及關(guān)鍵崗位人員被評價人最終決策人：部門擔(dān)任人人事?lián)稳耍汗こ坦救肆Y源主管指點人：業(yè)務(wù)主管或部門副職其他崗位參與/擔(dān)任人任務(wù)內(nèi)容直接指點人搜集用以計算被考核人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)直接指點人填寫相應(yīng)的季度、年度崗位業(yè)績考評表直接指點人主持會議、人事?lián)稳酥С峙c監(jiān)視、間接指點人、其他有關(guān)人員必要時會議聽取直接指點人的考評意見；研討決議對被考核人的評價結(jié)果和獎懲方案等。討論重點是

17、最好和最差人員的處置方案從邏輯順序上講，考評流程包含有四大規(guī)范步驟，即數(shù)據(jù)搜集、填寫表格、開會評議、決策反響步驟一：數(shù)據(jù)搜集步驟二：填寫表格步驟三：開會評議步驟四：決策反響間接指點人提出被考評人的未來努力方向，聽取被考評人的意見和看法安排有關(guān)人員的培訓(xùn)、安排新員工的招聘、改良考評體系、安排整體人力資源方案等更新考評檔案要求考評人提交考評方案安排匯總考核結(jié)果季度績效考核流程表示辦公室/工程公司人力資源部被考評人存檔考評人完本錢季度考評任務(wù)方案信息提供方提供定量目的考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的定性目的報告就績效考評成果與被考評人溝通向被考評人公布各自考評成果考評意見反響?yīng)劷鸢l(fā)放管理流

18、程能否合格是否部門擔(dān)任人審批被考評人績效考評成果季度考任務(wù)總結(jié)進展季度考評任務(wù)總結(jié)更新考評檔案組織績效管理開展發(fā)動會要求考評人提交考評方案安排匯總考核結(jié)果制定員工提升開展方案制定下年度員工培訓(xùn)方案年度績效考核流程表示被考評人存檔考評人完成考評任務(wù)方案信息提供方提供定量目的考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的定性報告提供年度任務(wù)報告任務(wù)方案完成情況評分完成被考評人任務(wù)才干態(tài)度考評就考評成果與被考評人溝通就考評成果、個人開展、級別調(diào)整與各被考評人溝通提出對績效考評、個人開展的意見部門擔(dān)任人審批考評能否合格是否行政工資級別調(diào)整流程年度培訓(xùn)方案制定流程被考評人績效考評成果獎金發(fā)放管理流程辦公室/

19、工程公司人力資源部最終決策人人事?lián)稳酥更c人被考核人擔(dān)任就考核結(jié)果與被考核人一對一溝通交流，指出被考核人的強項和缺乏之處，提出改良方案，并聽取被考核人對考核結(jié)果的評價意見以及對直接指點的看法這種溝通是最終決策人進展人力資源管理的最主要手段之一擔(dān)任獎懲措施與改良方案實施情況的跟蹤檢查。對于未實施的改良方案，人事?lián)稳擞辛x務(wù)進展提示；對提示之后依然沒有行動的，將建議暫停其職務(wù)任務(wù)保證考核結(jié)果的有效性及公正性直接擔(dān)任考核決策的執(zhí)行擔(dān)任協(xié)助被考核人改良方案的實施。對被考核人改良方案的實施進度不是結(jié)果負有直接責(zé)任指點下屬業(yè)務(wù)改良必需執(zhí)行考核決策中對其業(yè)績改良的相關(guān)決議可與間接指點人進展直接溝通，把本人對

20、任務(wù)以及人際關(guān)系等方面的看法同間接指點展開面對面交流。對考核結(jié)果不滿可以進展贊揚，在贊揚處置過程期間對考核結(jié)果仍須無條件執(zhí)行確?？己斯_、公正、公平考核結(jié)果的決策反響任務(wù)是業(yè)績改良的關(guān)鍵任務(wù)內(nèi)容目的正略鈞策建議將考核結(jié)果同時運用于崗位變動、崗位工資調(diào)整和員工培訓(xùn)等方面考核結(jié)果的運用績效工資的發(fā)放崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)崗位變動考核結(jié)果運用于員工崗位工資級別的調(diào)整延續(xù)兩年年度考評良提升一檔年度考評優(yōu)提升一檔年度考評合格不變年度考評需改良降低一檔考核結(jié)果運用于員工任務(wù)崗位的調(diào)整表示員工提升對年終績效考核成果在良含良以上的員工，人事部門根據(jù)當(dāng)時公司的用人需求情況和員工職業(yè)生涯開展規(guī)劃，制定員工提升提案，供公司績效管理指點小組決策。任務(wù)調(diào)動根據(jù)員工年度考核結(jié)果,對于考核等級為合格的員工,公司可思索調(diào)整崗位、待崗一年或依法解除勞動合同。假設(shè)被考核人以為在別的崗位更能發(fā)揚其才干并能提高任務(wù)業(yè)績，該員工可在績效考核終了后1個月內(nèi)向部門擔(dān)任人提出任務(wù)調(diào)動懇求。解雇對于年度考核等級延續(xù)兩年為需改良的員工，或待崗36個月仍無法上崗的員工，公司有權(quán)選擇依法解除勞動合同。業(yè)務(wù)扎實 不動 提供有針對性的 輔導(dǎo)發(fā)展支持主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人 提升到高一級超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵 手段能力差 提供有針對性的 輔導(dǎo)發(fā)展支持業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實