SUN在白眼中長大 壕溝中還能怎樣掙扎-

1、 SUN在白眼中長大 壕溝中還能怎樣掙扎?sun是在白眼中長大的。現(xiàn)在，它不得不再次直面許許多多的懷疑。蘋果公司曾被一家媒體判了9次死刑，卻都頑強地活了下來。類似的經(jīng)歷同樣發(fā)生在sun身上。但sun畢竟不甘于充當(dāng)一家專家型公司。當(dāng)它試圖向通才型公司轉(zhuǎn)變時，發(fā)明了“爪哇”語言的sun能否不被人拋到爪哇？另一個蘋果？太陽微系統(tǒng)公司(sun)是在白眼中長大的。1984年成立以后，就不斷有人斷定它會夭折。sun不僅活了下來，而且很風(fēng)光。當(dāng)然，這個過程并不總是很順利。20年來，創(chuàng)始人兼ceo麥尼利駕駛的這條船始終沒有翻過。上世紀(jì)90年代初，技術(shù)權(quán)威力勸sun放棄工作站業(yè)務(wù)。麥尼利“一意孤行”，他選擇了另

2、一個方向服務(wù)器。結(jié)果，sun搭上了互聯(lián)網(wǎng)繁榮的快車。在華爾街許多人眼中，麥尼利猶如一個魔術(shù)師，每次都能令人驚奇地從帽子里變出活蹦亂跳的兔子來。而“多難興邦”的定律更是在sun身上得到一次又一次的印證。外人的“唱衰”非但沒有挫傷麥尼利的銳氣，反而促使他和他的員工更加奮發(fā)圖強。到后來，他們甚至喜歡聽到sun會失敗的預(yù)言。該公司前總裁桑德爾曾說：“這只會促使我們更加發(fā)奮。我們喜歡證明，這些家伙錯了！”今天的sun再次遭到許多人的白眼。這次的情況似乎不同以往。長期以來，sun被視為高科技行業(yè)最富創(chuàng)新精神的公司。然而，在技術(shù)衰退中，sun的表現(xiàn)卻遜于ibm、惠普和戴爾等競爭對手。在2003年6月30日結(jié)

3、束的2003財年中，該公司營業(yè)收入為114億美元，下降%.麥尼利表示，2003財年是sun“非常嚴(yán)峻的一年”。loCaLhOSt惟一的好消息是，sun在2003財年創(chuàng)造了10億美元現(xiàn)金(截止到2003年9月，該公司現(xiàn)金已達(dá)57億美元)。在9月28日結(jié)束的2004財年第一財季，sun凈虧損億美元。虧損額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于華爾街的預(yù)期。據(jù)預(yù)計，在2004年6月結(jié)束的財年里，sun將虧損億美元，營業(yè)收入預(yù)計為104億美元。市場條件的惡化是sun虧損的原因之一。sun之所以能從一條不被人看好的小舢板成長為硅谷大公司，主要得益于網(wǎng)絡(luò)泡沫時期對該公司高端服務(wù)器的強勁需求。安然就曾與sun達(dá)成協(xié)議，在2004年年底前

4、向sun采購億美元服務(wù)器。安然東窗事發(fā)之時，sun的大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司客戶和一些電信大客戶也正或是申請破產(chǎn)重組，或是被迫清算，數(shù)以億美元計的sun服務(wù)器以極其低廉的價格被拍賣。這直接削弱了對sun新產(chǎn)品的需求一些公司通過拍賣購買這些服務(wù)器后，可能兩三年內(nèi)都不會考慮采購新服務(wù)器。另一方面，經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致的it支出下降也抑制了高端服務(wù)器的需求。過去兩年，服務(wù)器中的暢銷品是價格在2000美元至1萬美元之間的服務(wù)器，這恰好是sun的市場空當(dāng)。這些低端服務(wù)器多使用英特爾的芯片，微軟的操作系統(tǒng)或linux操作系統(tǒng)。2003年第一季度，sun在美國整體服務(wù)器的市場份額為%，比去年同期下降了%，而銷售低端服務(wù)器的

5、戴爾份額則上升了，為%.其他對手，如ibm和惠普在服務(wù)器市場的銳氣也不遜于戴爾。據(jù)idc公司調(diào)查，sun的優(yōu)勢已經(jīng)縮小，曾以sun馬首是瞻的服務(wù)器市場被“眾列強”瓜分豆剖，sun兩面受敵：高端有ibm，低端有戴爾。遭到夾擊的sun只好降價應(yīng)戰(zhàn)。價格戰(zhàn)使服務(wù)器平均價格下降了10%，某些情況下，降幅甚至高達(dá)50%.2000年后，sun的利潤率下降了17%.網(wǎng)絡(luò)泡沫前sun每年約20%的高速增長已成明日黃花。比爾.蓋茨曾指出，麥尼利未能及時推出滿足市場需求的產(chǎn)品。這與sun此前的市場定位有關(guān)。杰格迪什。謝斯和拉金德拉。西索迪亞在其三法則一書中，將企業(yè)劃分為三種：通才型企業(yè)和專家型企業(yè)以及兩者之間處于

6、壕溝里的企業(yè)。sun的定位偏向于專家型。在服務(wù)器市場，sun堅持自行設(shè)計芯片，自行開發(fā)操作系統(tǒng)。人們認(rèn)為，sun可能會成為另一家蘋果公司，滿足于高端服務(wù)器提供商的角色充當(dāng)專家型企業(yè)。然而，一種可怕的結(jié)局是，它也可能步dec公司的后塵因未能適應(yīng)計算機行業(yè)削減成本的變化，1998年dec被康柏收購。美林公司一名分析師預(yù)測，如果幾年內(nèi)sun無法扭轉(zhuǎn)被動局面，它很可能被其他公司收購。從1998年至2002年10月，在標(biāo)準(zhǔn)普爾的評級中，戴爾和sun均為bbb+級。2002年10月，戴爾的公司信貸等級升為a-，而sun則被下調(diào)到bbb級。這從一個側(cè)面反映出了兩家公司的實力變化。2001年，sun首度虧損。

7、在新環(huán)境中，sun是自己的對手。sun之所以能在80年代成為工作站市場的頂尖公司，在90年代末成為主流服務(wù)器市場的佼佼者，是因為它比對手更勇于創(chuàng)新。然而，或者是網(wǎng)絡(luò)泡沫，或者是市場老大的位置，蒙住了麥尼利的雙眼，使他看不到暗涌的巨大潛流。調(diào)整：進(jìn)退維谷就在sun沉迷于向網(wǎng)絡(luò)公司和電信公司客戶大把大把收錢時，對手們趕上來了。最初，sun服務(wù)器芯片是64位，而英特爾芯片是32位，sun擁有技術(shù)上的優(yōu)勢。后來，英特爾和amd分別推出各自的64位芯片，而且價格比sun公司的ultrasparc芯片低，因此被惠普、ibm、戴爾等公司所采用。以前被認(rèn)為只在主機技術(shù)中擁有競爭力的ibm推出了新的高端服務(wù)器，

8、包括許多人認(rèn)為處理速度與sun高端產(chǎn)品不相上下，售價180萬美元的regatta服務(wù)器。在低端服務(wù)器市場，微軟推出windows 2000后，戴爾和康柏的服務(wù)器更加穩(wěn)定可靠，低價服務(wù)器漸成氣候。2002年以前，孤傲的麥尼利拒絕承認(rèn)這種現(xiàn)實。他說，cio們?nèi)哉J(rèn)為sun是最棒的，sun的服務(wù)器遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過對手。然而，客戶的選擇才能說明問題。據(jù)一家市場調(diào)研機構(gòu)調(diào)查，sun的客戶中約有1/3考慮轉(zhuǎn)而購買其他公司的產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅前，安裝微軟windows和英特爾芯片的服務(wù)器根本無法和sun的服務(wù)器相抗衡?，F(xiàn)在的情況已截然不同。更讓麥尼利頭痛的是，linux開放源碼軟件也侵入了麥尼利的市場，并對服務(wù)器價格

9、形成強大的下123下一頁 拉之力。麥尼利發(fā)現(xiàn)，他如同在中低檔的本田車消費者市場銷售奔馳車。哈佛商學(xué)院一名管理學(xué)教授指出，sun應(yīng)徹底改造其商業(yè)模式。2002年以前，誰要是對麥尼利說這些話，他會反駁說，服務(wù)器市場的最高端有sun的空間，而這個空間不會受到linux和微軟軟件支持的服務(wù)器的侵襲。他打比方說：“錘子是商品，釘子是商品，但電腦不是商品?！痹趪?yán)酷的現(xiàn)實面前，麥尼利不得不調(diào)整自己的心態(tài)以及公司的發(fā)展戰(zhàn)略。在所有調(diào)整中，最重要的是該公司linux戰(zhàn)略的微妙轉(zhuǎn)變。2002年年底，sun開始銷售安裝linux操作系統(tǒng)的服務(wù)器。2003年5月份，sun推出了多款安裝英特爾芯片和linux操作系統(tǒng)的

10、低端服務(wù)器。麥尼利的期望很高。雖然他沒有公開表示，但據(jù)sun幾名高管透露，麥尼利去年曾告訴他們，他希望未來兩年能獲得30%的市場份額，即大約20億美元的收入。在該公司2002年分析師大會上，麥尼利甚至還打扮成linux的吉祥物企鵝。為了超過對手，麥尼利將sun的linux服務(wù)器的生產(chǎn)外包出去，以降低成本。由于在該市場sun是從零開始，30%的目標(biāo)顯然有些過高。不過，如果麥尼利能達(dá)到目標(biāo)，到2004年sun的低端服務(wù)器可為該公司增加4億美元毛利。這能部分抵消該公司安裝solaris操作系統(tǒng)的中檔服務(wù)器銷售下滑造成的損失。據(jù)美林公司預(yù)測，從2001年到2004年，sun的中檔服務(wù)器營業(yè)收入將減少6

11、0%，利潤損失約6億美元。麥尼利明顯陷入了進(jìn)退維谷的絕地。sun在linux服務(wù)器方面的起步比對手晚了兩年，目前其市場份額遠(yuǎn)低于處于領(lǐng)跑地位的惠普，因此麥尼利的預(yù)期能否實現(xiàn)存在許多變數(shù)。由于sun的業(yè)務(wù)重心放在高端，潛在客戶對該公司的linux服務(wù)器并不是十分信任。而進(jìn)入該市場后，不僅sun的高端服務(wù)器業(yè)務(wù)會受到侵蝕，該公司原本的高利潤率也會下降。然而，正如麥尼利所指出的，這塊肉如果sun不吃，別人也會吃掉。除此之外，sun還銷售安裝英特爾芯片和sun自行開發(fā)的solaris操作系統(tǒng)的低價服務(wù)器。sun實際上是在走回頭路。20世紀(jì)90年代末，sun停止開發(fā)適合英特爾芯片的solaris系統(tǒng)。不

12、久前，麥尼利承認(rèn)，當(dāng)時的決定是個錯誤。麥尼利同時也承認(rèn)，在今天的環(huán)境下，硬件已無法再創(chuàng)造出豐厚的利潤了。因此，他把另一枚重要的棋子放在軟件上。按麥尼利的設(shè)想，未來軟件要為sun貢獻(xiàn)80%的毛利。位于麥尼利設(shè)想核心的，是一種名為n1的軟件一種完全智能化的軟件。比如，如果一臺電腦內(nèi)存不足，軟件會在網(wǎng)絡(luò)中為它尋找合適的內(nèi)存空間；而如果軟件出現(xiàn)小故障，程序本身就會自動修復(fù)，無需人力。問題是，麥尼利必須在n1項目上大量投入才有可能與對手競爭，因為ibm和惠普也都有類似的項目，而且投入非常龐大。令人費解的是，麥尼利在軟件方面的研發(fā)投入僅占研發(fā)總額的一半多一點，與其理想顯然不太相稱。要成為一家軟件大公司并非

13、易事。涉足該市場后，sun不可避免地與以前的一些合作伙伴為敵。bea系統(tǒng)公司就是其一。后者曾為sun的solaris服務(wù)器操作系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用軟件。sun染指軟件業(yè)把bea公司推到了英特爾的懷中，因為英特爾不可能像sun那樣在軟件業(yè)與它競爭。據(jù)了解，bea已推出了能在英特爾芯片運行的linux軟件。麥尼利的另一個轉(zhuǎn)變是在服務(wù)方面。在ibm大張旗鼓地向服務(wù)進(jìn)軍時，麥尼利曾嗤之以鼻。后來，他終于不得不認(rèn)真考慮服務(wù)。sun負(fù)責(zé)服務(wù)業(yè)務(wù)的副總曾在去年表示，該公司的目標(biāo)是到2003年服務(wù)業(yè)務(wù)季度收入要達(dá)到10億美元。一些分析師指出，如果沒有第三方的協(xié)助，sun很難做大服務(wù)業(yè)務(wù)，因為它缺乏內(nèi)部技術(shù)基礎(chǔ)。在這種

14、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中，麥尼利無疑會遇到困難的抉擇。一方面，為了降低研發(fā)成本，他可能不得不放棄他自珍的一些技術(shù)，包括sparc芯片和solaris服務(wù)器操作軟件。這兩者的研發(fā)費用每年要耗費約兩億多美元，這些資金主要用于升級版的研發(fā)。但另一方面，如果他真的放棄了，sun原有的技術(shù)優(yōu)勢又可能面臨著蕩然無存的危險。sun仍保持其每年19億美元的研發(fā)費用，相當(dāng)于2003財年營業(yè)收入的%.麥尼利希望，創(chuàng)新方面的大量投入能使sun再次成為技術(shù)領(lǐng)頭羊。然而，當(dāng)他試圖讓sun由一家專家型企業(yè)變成一家提供全線產(chǎn)品或服務(wù)的通才型企業(yè)時，他又面臨著另一個風(fēng)險：掉進(jìn)介于兩者之間的壕溝里。其結(jié)果是利潤率下降，甚至是虧損和破產(chǎn)。告別

15、偏執(zhí)成長在白眼中的人，多少會有些許偏執(zhí)。在與微軟和其他反對者長達(dá)十幾年的斗爭中，麥尼利磨就了一副鐵齒銅牙。在2002年年初的一次股東大會上，他諷刺微軟的“。net”為“。not(不)”，而把ibm的regatta.服務(wù)器譏為regretta(遺憾的服務(wù)器)。他甚至把戴爾貶為微軟的雜貨店。他刻薄地說：“所有人都知道，惟一能使雜貨店的香蕉增值的，就是把它搗碎?！丙溎崂目裢秃枚吩鴱浡麄€公司。其他公司在談及競爭對手時往往出言謹(jǐn)慎，但sun的經(jīng)理們卻會在沒有任何由頭的情況下攻擊對手。sun高管對微軟微詞最多，誰要是和他們在一起喝咖啡，坐下不到5分鐘，他們就會說微軟這個不好，那個不好。在麥尼利虛張聲

16、勢的表面下，sun已發(fā)生了許多微妙的變化。2002年9月18日，在向sun的客戶發(fā)表演講前，sun負(fù)責(zé)軟件的副總裁喬納森。施瓦茲和麥尼利打了個*：如果麥尼利在整個演講過程中只字不提微軟，他將給麥尼利2美元。打*的結(jié)果是，麥尼利贏了?；蛟S麥尼利已最終意識到，罵微軟不僅無損于微軟的形象，反而會給客戶一種印象：sun是一家以自我為中心的公司。實際上，麥尼利的自大在一些人看來是很幼稚的。客戶并不關(guān)心sun的對手是否像微軟那樣壟斷，而只是關(guān)心產(chǎn)品和服務(wù)本身。美林公司曾是sun最好的客戶之一。sun使用美林做活廣告，希望美林公開宣揚兩家公司的關(guān)系，并為sun說好話。然而，現(xiàn)在爭取到美林的卻是戴爾和微軟。據(jù)

17、美林cio說，個中的原因很簡單戴爾的服務(wù)器總成本(包括硬件、軟件和維護(hù))很低，比sun服務(wù)器低40%.現(xiàn)在，美林那個日處理數(shù)以千萬客戶的零售呼叫中心(retail call center)使用的就是戴爾服務(wù)器，而非sun服務(wù)器。為了拉住現(xiàn)有客戶，并擴大客戶基礎(chǔ)，sun加大了推銷力度，并將推銷活動擴大到醫(yī)療、零售、制造和政府部門。以前，sun的推銷重心放在網(wǎng)絡(luò)公司和電信公司，并不重視這些客戶。麥尼利解釋說，其原因是這些機構(gòu)的周期性不像網(wǎng)絡(luò)公司和電信公司那樣強。2002年10月，他甚至把辦公室從加州圣克勞茲的總部搬到門羅公園，使他能更加接近客戶中心?，F(xiàn)在，麥尼利的許多時間都是在那里度過的。沒有客戶

18、要會見時，麥尼利就把精力放在公司管理的改革上。以前，sun實行分散的管理結(jié)構(gòu)。這有利于公司的創(chuàng)新和快速決策。隨著公司日漸龐大，這種管理結(jié)構(gòu)的弊端也逐漸顯露。為此，麥尼利根據(jù)扁平化的原則對公司管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，僅主管人員就取消了兩級。麥尼利認(rèn)為，所有主管和經(jīng)理的直接匯報下屬應(yīng)在10至12個左右。這樣做的目的是使他們無法進(jìn)行過細(xì)的管理而是切實起到領(lǐng)導(dǎo)的作用。他像戰(zhàn)場上的軍官一樣，確保經(jīng)理們在戰(zhàn)斗中能緊密按照他的戰(zhàn)略部署去行動。麥尼利也效仿韋爾奇的做法培養(yǎng)和提拔新一代領(lǐng)導(dǎo)人。2002年4月，他公布了相關(guān)計劃。然而，他似乎沒有學(xué)到家。就在這個計劃實施后不久，sun總裁桑德爾辭職。桑德爾辭職后，sun的股價一周內(nèi)下跌了10%.麥尼利大吃一驚。他打電話給韋爾奇，向韋爾奇請教他到底什么地方做錯了。韋爾奇對他說：“別擔(dān)心。用不了多久他們就會把這事給忘了?！背松５聽?，離