企業(yè)管理知識與技能訓(xùn)練

1、企業(yè)管理知識與技能訓(xùn)練本課程根據(jù)基層管理者的工作分析設(shè)計 1、角色定位，理解職責(zé)2、收集信息，審視環(huán)境 3、確定目標，制定決策 4、編制計劃，分配工作5、設(shè)計崗位，培育下屬 6、激勵下屬，實施領(lǐng)導(dǎo) 7、協(xié)調(diào)執(zhí)行，監(jiān)督控制 8、考核績效，尋求改進9、總結(jié)經(jīng)驗，提高能力學(xué)習(xí)情境1角色定位，理解職責(zé)能力目標： 能夠通過設(shè)想自己成功的景象，明確自己學(xué)習(xí)管理知識的目標。知識目標： 1、了解管理者的層次劃分 2、理解管理的內(nèi)涵 3、理解學(xué)習(xí)管理知識對個人的價值態(tài)度目標 1、樹立競爭意識 2、了解智商、性格類型、自我認知與成功之間的關(guān)系，強化成為管理者的信心 任務(wù)1 競爭管理崗位什么是目標什么是目標？ 目標

2、是希望達到的未來狀態(tài),即指你想要完成的事，它可能很龐大或很渺小，也許是未來或就在今天。哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下： 3%10%60%27%有清晰且長期 的目標有清晰但短期 的目標有較模糊目標無目標10%3%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英 大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)

3、人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷⑶页３６荚诒г顾?，抱怨社會，抱怨世界 魅力展示，作出承諾各個小組的組長進行魅力展示，許下承諾：帶領(lǐng)本小組成員認真、按時完成各項訓(xùn)練任務(wù)。 承諾就是明確目標 互動環(huán)節(jié)各個小組依次展示小組組名、組徽、口號、目標等。思考：如果你沒有被選為小組的管理者，或者你的目標不是成為管理者，那么學(xué)習(xí)管理知識有什么用？小組項目訓(xùn)練：舉辦“學(xué)生專業(yè)技能與就業(yè)專題研討會”分解任務(wù)1：認知班長的管理職責(zé)分解任務(wù)2：收集和分析工

4、作信息分解任務(wù)3：目標分解分解任務(wù)4：排程與工作分配分解任務(wù)5：企業(yè)調(diào)查分解任務(wù)6：協(xié)調(diào)與激勵分解任務(wù)7：主持討論會分解任務(wù)8：總結(jié)評價項目工作分解任務(wù)9：課程學(xué)習(xí)總結(jié)個人訓(xùn)練任務(wù)1、了解差距，制定改進計劃2、收集學(xué)生專業(yè)技能與就業(yè)信息3、大學(xué)生涯規(guī)劃1目標分解4、大學(xué)生涯規(guī)劃2排程5、時間管理分析報告爭取晉升機會案例升職夢想，海市蜃樓？【啟示】職場的競爭是殘酷的，晉升的機會是有限的。 一、成為管理者的好處 （一）組織的人員可分為兩類執(zhí)行者直接執(zhí)行工作或任務(wù)，不必肩負監(jiān)督他人工作的責(zé)任。管理者：督導(dǎo)組織中其它人的工作晉升成為管理者，你可以得到承認和獲得組織中的地位，發(fā)揮影響組織產(chǎn)出的作用，以及

5、獲得比原來更高的工資、獎金、股票期權(quán)等方式的報酬；作為一個管理者，你會從你所增長的技能、能力和你所做的努力中獲得一種滿足感。 【課堂訓(xùn)練1-2】連闖三關(guān) 討論：1、什么情況下有機會升職？2、決定能否升職的要素主要有哪些？決定能否升職的因素 1、業(yè)績出色，經(jīng)驗豐富2、善于合作，長于協(xié)調(diào)3、認同企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)理念5類人難升職 第一類：伴郎型這種人工作任勞任怨，認真負責(zé)，可是你的工作卻很少被人知道，尤其是你的上司。別人總是用你的成績?nèi)蠊?，你?nèi)心也想得到榮譽、地位和加薪，但沒有學(xué)會如何使人注意你，注意到你的成就。一些坐享其成的人在擷取你的才智后，你只能面壁垂泣。 5類人難升職 第二類：水牛型對任

6、何要求，都笑臉迎納。別人請你幫忙，你總是放下本職工作去支援，自己手頭拉下的工作只好另外加班。你為別人的事犧牲不少，但很少得到別人的感謝與上司的賞識，背后還說你是無用的老實人。在同事、領(lǐng)導(dǎo)面前不會說“不”，受到委屈，只好到家中發(fā)泄了。 5類人難升職 第三類：抱怨型一邊埋頭工作，一邊對工作不滿意;一邊完成任務(wù)，一邊愁眉苦臉。讓人總覺得你活得被動。同事認為你難相處，而上司認為你是干擾工作、愛發(fā)牢騷的人，被稱之為“刺兒頭”。結(jié)果升級、加薪的機會被別人得去了，你只有“天真”的牢騷。 5類人難升職 第四類：鴿子型這種人勤于工作，也有技術(shù)和才華，但別人升遷，加薪，晉級，你卻只是增加工作量。對這種境遇，你早就

7、不滿了，但你不能大膽陳述、努力捍衛(wèi)，而只是拐彎抹角地講一講。信息得不到傳達，或根本被上司忽視了。一切全因你像一只鴿子樣溫順馴服。 5類人難升職 第五類：敵視型這種人不能說不自信，甚至說是自信過了頭。在工作上很能干，表現(xiàn)也很不錯，卻看不起同事，總是以敵視的態(tài)度與人相處，與每個人都有點意見沖突。行為上太放肆，常常干涉別人。大家對這種人只會“恨而遠之”，無人理會你的好想法、好成績。管理者的分類 基層管理者中層管理者高層管理者組織層級高層管理者中層管理者基層管理者作業(yè)人員管理者總裁營運總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)信息總監(jiān)廠長主任, 經(jīng)理, 地區(qū)經(jīng)理股長科長領(lǐng)班組員,行政人員作業(yè)員首席品牌官【CBO】 chief br

8、and officer 首席文化官【CCO】 Chief Cultural Officer 開發(fā)總監(jiān) 【CDO】 chief Development officer 首席執(zhí)行官【CEO】 Chief Executive officer 首席財務(wù)官【CFO】 Chief finance officer 人事總監(jiān) 【CHO】 Chief Human resource officer 首席信息官【CIO】 chief information officer 首席知識官【CKO】 chief knowledge officer 首席市場官【CMO】 chief Marketing officer 首席

9、談判官【CNO】 chief Negotiation officer 首席營運官【COO】 chief Operation officer 公關(guān)總監(jiān) 【CPO】 chief Public relation officer 質(zhì)量總監(jiān) 【CQO】 chief Quality officer 銷售總監(jiān) 【CSO】 chief Sales officer 首席技術(shù)官【CTO】 chief Technology officer 評估總監(jiān) 【CVO】 chief Valuation officer 檢查對待晉升的態(tài)度【啟示】能否真正認識自我，肯定自我，如何塑造自我形象，如何把握自我發(fā)展，將在很大程度上影響

10、或決定著一個人的前途和命運。一個人可能渺小而平庸，也可能美好而杰出，這在很大程度上取決于你的自我意識究竟如何。 （一）高智商未必有優(yōu)勢你也可以獲得成功管理者由情商導(dǎo)致的能力主要體現(xiàn)在三方面： 一是溝通力。 二是決斷力。 三是意志力。所以，只要你堅持不懈，并養(yǎng)成定期總結(jié)的習(xí)慣，即使你不是很聰明，你也可以成功！ 世界名人智商 達芬奇230 陶哲軒210 歌 德210 牛 頓190 伏爾泰190 愛迪生185 笛卡兒180 伽利略185 康 德175馬丁路德170 約翰遜165 莫扎特165 愛因斯坦160 富蘭克林160 比爾蓋茨160 達爾文160 倫布蘭特155 林 肯150 拿破侖145 華

11、盛頓140 霍 金140 格蘭特130 025分 白癡2550分 癡呆 5070分 愚笨7090分 遲鈍90110分 正常120140分 聰明人140分以上 天才（二）性格內(nèi)向人的優(yōu)勢你也能成為一個優(yōu)秀的管理者 性格內(nèi)向是人的一種個性特征。它與害羞或孤僻的人格特征不同，與疾病無關(guān)。 1、內(nèi)向的人善于保存精力 2、內(nèi)向的人不一定孤僻 3、內(nèi)向的人更有深度 4、內(nèi)向外向無所謂好壞 你是哪種類型？單元總結(jié) 競爭原理 競爭上崗體現(xiàn)了人員配備的競爭原理?？杖钡穆毼粚θ魏稳碎_放，它不僅要求候選人能夠勝任空缺的職務(wù)，而且要求他能比別人更有效地實現(xiàn)該職務(wù)對他的要求。只有進行公開競爭，組織才有可能選到最合適的人

12、選。 任務(wù)2 牢記管理者的職責(zé) 能力目標： 能夠用管理能力自我測試手段，發(fā)現(xiàn)自身在管理能力方面的優(yōu)缺點，根據(jù)基層管理者的管理職責(zé)要求，制定有針對性的改進計劃。知識目標： 1、理解管理者的角色、管理的職能及兩者之間的關(guān)系； 2、了解基層管理者的職責(zé)和技能結(jié)構(gòu)要求。管理者的角色1960年代末，Henry Mintzberg仔細研究五位總裁的工作，發(fā)現(xiàn)管理者的活動是千變?nèi)f化的，沒有一定的模式可循，而且常常是短時間的。因為管理者經(jīng)常被打斷，所以很少有時間可以做深度的思考。管理者的大部份活動持續(xù)不到9分鐘。Mintzberg根據(jù)其觀察，將管理者扮演的角色分為三大類，十種角色人際關(guān)系角色信息角色決策角色

13、管理者的角色人際關(guān)系角色 決策角色信息角色代表人領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)絡(luò)人監(jiān)聽人傳播人發(fā)言人企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者人際關(guān)系角色代表人公司的象征，有義務(wù)執(zhí)行若干例行的法律或社會的工作，如社交禮儀的代表接待賓客、簽署法律文件、開球、開舞、致詞領(lǐng)導(dǎo)人聘雇、訓(xùn)練、激勵和教養(yǎng)員工促使部屬了解組織或部門的目標聯(lián)絡(luò)人連系外部來源，以獲取信息處理信件等信息角色：管理者必須接受、搜集和傳播信息監(jiān)聽人管理者在部門內(nèi)是主要的信息接受者隨時留意顧客喜好的改變和競爭對手的計劃傳播人將信息傳播給組織內(nèi)的員工發(fā)言人代表組織向外發(fā)布信息與組織外部的群體溝通決策角色：管理者必須做選擇企業(yè)家擬定計劃， 促成或監(jiān)督項目，以提升組織績效

14、混亂駕馭者采取行動，以因應(yīng)預(yù)料之外的事件資源分配者管理人力、設(shè)備、財務(wù)、時間資源談判者為自己單位的利益和他人協(xié)商供貨商、顧客、政府機構(gòu)【訓(xùn)練任務(wù)1-5】王有德：代表人、談判者。 王軍：聯(lián)絡(luò)者、談判者。 李剛：混亂駕馭者羅蘭：資源分配者、混亂駕馭者。 根據(jù)羅伯特卡茨(Katz，1974)的研究，管理者要具備三類技能。管理者在行使七種管理職能和扮演三類角色時，必須具備這三類技能。 1技術(shù)技能：技術(shù)技能是指“運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力” 如監(jiān)督會計人員的管理者必須懂會計。 2人際技能：人際技能(有時稱為人際關(guān)系技能)是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力” 3概念

15、技能：概念技能是指“把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力” 管理者的技能概念技能技術(shù)技能概念技能概念技能技術(shù)技能人際技能人際技能技術(shù)技能人際技能高層管理者中層管理者基層管理者管理者的技能各級管理人員所需能力的最優(yōu)化組合 專業(yè)技能人際技能概念技能高層管理者17.9%39.4%42.7%中層管理者22.8%42.4%34.8%基層管理者50.3%37.7%12.0%管理職能組織決定應(yīng)該做什么、如何做、由誰來做領(lǐng)導(dǎo) 帶領(lǐng)和激勵相關(guān)人員,并解決沖突計劃 界定目標、研擬策略、建立協(xié)調(diào)活動的計劃控制 監(jiān)督活動確保其依既定計劃完成達成組織既定目標 職能層次計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層管理者28%36%

16、22%14%中層管理者18%33%36%13%基層管理者15%24%51%10%管理職能請分析下表中各種活動屬于哪個管理層的主要職責(zé) 序號管理活動高層管理者中層管理者基層管理者1制定、解釋公司目標2做計劃3分配工作4監(jiān)督5指導(dǎo)下屬工作6進行績效考核7贊揚下屬8與下屬進行溝通9參加必要的公關(guān)活動10閱讀報告11寫公文基層管理人員的職責(zé)要求 個人行為團隊合作組織行為個人績效組織績效團隊素質(zhì)轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出投入個人素質(zhì)組織核心競爭力團隊績效小組任務(wù)：認知班長的管理職責(zé)班長的苦惱班長的職責(zé)1、抓好班委自身建設(shè)。2、嚴以律己，模范帶頭。3、狠抓班級學(xué)習(xí)和考勤工作。4、督促搞好宿管工作。5、注重思想和安全

17、教育。6、倡導(dǎo)團結(jié)友愛，增強班級凝聚力。7、認真組織各種活動，豐富課余生活。8、搞好自身學(xué)習(xí)，提高能力素質(zhì)。9、積極支持和配合團支部各項工作10、做好信息員工作，及時向班主任、輔導(dǎo)員匯報發(fā)散思考：中層主管的管理職責(zé)上司中層主管同事下屬常常反省上司如何看你 自動報告你的工作進度（復(fù)命） 讓上司知道 對上司的詢問，有問必答，而且清楚 讓上司放心 充實自己，努力學(xué)習(xí)，才能了解上司的言語 讓上司輕松 接受批評，不犯二次過錯 讓上司省事 不忙的時候，主動幫助他人 讓上司有效 毫無怨言地接受任務(wù) 讓上司圓滿 對自己的業(yè)務(wù)，主動提出改善計劃 讓上司進步 1.作為下屬的中層主管 注重溝通與協(xié)調(diào)不用命令口氣平常

18、多協(xié)助同事解決困難以退為進，可以避開許多不必要的磨擦多檢討自己，少檢討別人，改變自己比改變別人來的容易吃虧就是占便宜以大團隊利益為重，犧牲小我精神中層主管間的矛盾是最讓人頭疼2.作為平行關(guān)系的中層主管 不輕易惡語傷人，令對方難堪平常注意關(guān)系的維護愛，要先付出，才能收到回報不吝嗇稱贊對方不用指頭指向?qū)Ψ秸f話，殊不知用一只指頭指著別人時，另外三只指頭正指向自己。 避免造成以下誤區(qū) 當部屬抱怨時，中層主管一起跟著罵，表示同情。作為中層主管隨時考慮：公司希望我做些什么？或者說我的職責(zé)要求我做什么？團隊的最大利益是什么？誤區(qū)一： 作為中層主管和下屬們溝通時，實際上沒有“個人意見”，只有“職務(wù)意見”。 誤

19、區(qū)二： 3.作為上司的中層主管 員工工作績效模型 內(nèi)部因素外部因素激勵技能環(huán)境機會績效效率和效能方法:效率結(jié)果:效能目標低waste高attainment資 源 利 用目標達成管理者不僅要達成組織的目標, 而且要有效率地達成領(lǐng)導(dǎo)與管理技能企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)將事情做對；效率；速度；方法；實踐；在系統(tǒng)中；很快地爬上梯子；做正確的事；效益；方向；目的；原則；改善系統(tǒng)；梯子是否靠對墻；管理能力領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力 主持會議 溝通表達個人管理思維能力 擬訂計劃 科學(xué)決策解決問題組織能力 團隊建設(shè) 領(lǐng)導(dǎo)技巧激勵培養(yǎng)績效管理 制定標準 過程控制績效評估管理技能培養(yǎng)高效管理者的特征主動積極以終為始要事第一雙贏思維知己

20、解彼統(tǒng)合終效不斷更新管理者的職權(quán)職位權(quán)力構(gòu)成性質(zhì)作用作用基礎(chǔ)適用范圍支配權(quán)命令必須服從工作需要在管理者本職工作范圍內(nèi)強制權(quán)威脅迫使下屬懼怕要求下屬履行應(yīng)盡職責(zé)獎賞權(quán)獎勵誘使交換原則要求下屬從事額外工作單元總結(jié) 管理者職責(zé) 組織中上、中、下三個層次中，人人都是管理者，又都是被管理者。即建立一種自我約束、自我管制的機制，使管理者自身有章可循。 具體內(nèi)容包括： （1）確保下級的設(shè)想、意愿、努力等能朝著共同的目標前進； （2）培養(yǎng)集體合作精神； （3）培訓(xùn)下級； （4）建立健全組織機構(gòu)。學(xué)習(xí)情境2 收集信息，審視環(huán)境溝通案例:可以么?在美國一個農(nóng)村，住著一個老頭，他有三個兒子，大兒子，二兒子都在城里工

21、作，小兒子和他在一起父子相依為命。突然有一天，一個人找到老頭，對他說：“尊敬的老人家，我想把你的小兒子帶到城里去工作，可以嗎？”老頭氣憤地說：“不行，絕對不行，你滾出去吧！”這個人說：“如果我在城里給你的兒子找個對像，可以嗎？”老頭搖搖頭：“不行，你走吧！”這個人又說：“如果我給你兒子找的對象，也就是你未來的兒媳婦是洛克菲勒的女兒呢？”這時，老頭動心了。過了幾天，這個人找到了美國首富石油大五洛克菲勒，對他說：“尊敬的洛克菲勒先生，我想給你的女兒找個對象，可以嗎？”洛克菲勒說：“快滾出去吧！”這個人又說：“如果我給你女兒找的對象，也就是你未來的女婿是世界銀行的副總裁，可以嗎？”洛克菲勒同意了。又

22、過了幾天，這個人找到了世界銀行總裁，對他說：“尊敬的總裁先生，你應(yīng)該馬上任命一個副總裁！”總裁先生說：“不可能，這里這么多副總裁，我為什么還要任命一個副總裁呢，而且必須馬上？”這個人說：“如果你任命的這個副總裁是洛克菲勒的女婿，可以嗎？”總裁先生當然同意了。提升溝通技巧，掌握五個方面的技巧 陳述技巧：即如何有效地表達自己的觀點；發(fā)問技巧：及如何獲得有價值的信息；傾聽技巧：即會聽的人才能收集到更多有效的信息，給對方留下一個謙虛的印象，準確理解對方的意圖，以便做出下一步?jīng)Q策；反饋技巧：即如何給予員工正面和修正性的反饋；化解異議：即如何達到雙贏。（一）陳述技巧1、對事不對人2、坦誠自己的真實感受3、

23、多提建議少提主張4、充分發(fā)揮語言的魅力 5. 讓對方理解自己的意思互動游戲:單項陳述溝通操作程序:1.一名愿意主動協(xié)助的同學(xué)2.一張事先準備好的圖片.3.向大家描述這張紙上所畫的內(nèi)容。請大家按他所描述的將該圖示畫出來。4.請他背向大家站立以避免任何目光接觸,只能做口頭表述，不可以用任何姿勢或其它手勢。5. 其他同學(xué)不可以提問，只能進行單向交流。誰和我一樣?321456單項溝通VS雙向溝通單項溝通雙向溝通短時間獲得大量信息短時間獲得專項信息效果差效果好準確性差準確性高節(jié)省時間需花費較多時間不能檢查聆聽方的理解能夠檢查聆聽方的了解聆聽方無法給予反饋溝通雙方可進行討論及充分反饋（二）發(fā)問技巧“問”的

24、分類 *開放性問題 *封閉性問題開放式封閉式益處避免自以為是；可獲得足夠的信息；在對方不察覺的情況下控制局面；讓對方覺得在主導(dǎo)談話，給對方制造參與感；有利于氣氛的和諧；有利于打破尷尬局面；很快了解對方的想法；可用來鎖定對方的意圖；可用來確認聽到的情況是否正確；弊端需要更長的時間；要求對方參與。在對方不愿意參與的情況下會面臨僵局；有走題的危險；容易自以為是。用得不恰當?shù)臅r候容易自以為得到正確的結(jié)論，需要問很多的問題才能夠了解情況；容易制造負面氣氛；方便了那些不肯合作的人；（三）積極聆聽的技巧1、重復(fù)對方的話2、說出我的理解3、保持沉默。4、聽的過程中要目光接觸，要看對方的眼睛。 5、不要打斷對方

25、。 6、不要急于下結(jié)論，聽完了后要斟酌。 傾聽測試:商店打烊時故事情節(jié):某商人剛關(guān)上店里的燈，一男子來到店堂并索要錢款，店主打開收銀機，收銀機內(nèi)的東西被倒了出來而那個男子逃走了，一位警察很快接到報案。仔細閱讀下列有關(guān)故事的提問，并在“對”、“不對”、或“不知道”中作出選擇，劃圈。請不要耽擱時間,每題回答時間不超過10S1、店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達2、搶劫者是一男子3、來的那個男子沒有索要錢款4、打開收銀機的那個男子是店主5、店主倒出收銀機中的東西后逃離6、故事中提到了收銀機，但沒說里面具體有多少錢7、搶劫者向店主索要錢款8、索要錢款的男子倒出收銀機中的東西后，急忙離開9、搶劫者打開了

26、收銀機10、店堂燈關(guān)掉后，一個男子來了11、搶劫者沒有把錢隨身帶走 12、故事涉及三個人物：店主，一個索要錢款的男子，以及一個警察答案解析1、店主將店堂內(nèi)的燈關(guān)掉后，一男子到達？商人不等于店主2、搶劫者是一男子？不確定，索要錢款不一定是搶劫3、來的那個男子沒有索要錢款 F4、打開收銀機的那個男子是店主？ 店主不一定是男的5、店主倒出收銀機中的東西后逃離?6、故事中提到了收銀機，但沒說里面具體有多少錢T7、搶劫者向店主索要錢款？8、索要錢款的男子倒出收銀機中的東西后，急忙離開？9、搶劫者打開了收銀機F10、店堂燈關(guān)掉后，一個男子來了T11、搶劫者沒有把錢隨身帶走 ？ 12、故事涉及三個人物：店主

27、，一個索要錢款的男子，以及一個警察 ？ （四）反饋的技巧1、正面反饋2、修正性反饋3、負面的反饋4、沒有反饋：比負面反饋更糟糕。 （五）化解異議1、識別和挖掘出異議在哪里，把它擺到桌面上來； 2、找出異議的原因。 3、做一些建設(shè)性的反對意見。 4、說明原因，為什么堅持這樣做。 5、最后一步是識別并滿足對方的利益。 減少抵觸、怨恨溝通五法則：首先掌握事實-以德服人了解當事人的想法-換位思考私下處罰員工-留足面子不要對人進行攻擊-與人為善不要意氣用事-三思后行提高溝通技巧任務(wù)一:角色扮演訓(xùn)練 P20任務(wù)二:重復(fù)一次別人的話 P25任務(wù)2 確認團隊的任務(wù)和主管的職權(quán) 態(tài)度目標 樹立正確使用權(quán)力的觀念

28、能力目標： 能夠利用權(quán)力構(gòu)成和形成機制，分析自身擁有的權(quán)力狀況知識目標：了解組織結(jié)構(gòu)的類型理解職權(quán)的分配理解權(quán)力構(gòu)成和形成機制企業(yè)內(nèi)部流程財務(wù)、人力資源、行政、物流、信息系統(tǒng)（管理支持流程）滿足顧客需求生產(chǎn)營銷服務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)市場調(diào)查主流程組織職權(quán) 直線職權(quán)。(指揮權(quán) 決策,發(fā)布命令)參謀職權(quán)。(輔助職能 建議,咨詢)職能職權(quán)。(特例 權(quán)力下放,分權(quán))職權(quán)的分配，和組織結(jié)構(gòu)有密切的關(guān)系圖2-1羊羊乳品廠組織結(jié)構(gòu)（直線職能制） 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 圖2-2：奇瑞的開發(fā)項目組織結(jié)構(gòu)市場部生產(chǎn)部財務(wù)部項目辦公室項目B項目經(jīng)理項目A項目經(jīng)理員工項目C項目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員

29、工員工員工員工員工產(chǎn)品研發(fā)部適應(yīng)性開發(fā)部基礎(chǔ)研究部產(chǎn)品工程研究院項目協(xié)調(diào)執(zhí)行總裁研發(fā)聯(lián)盟其他成員【組織結(jié)構(gòu)設(shè)計訓(xùn)練】 我們注意到，這些任務(wù)可以分成四類設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計、編制、測試軟件；建立生產(chǎn)和服務(wù)/維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。 根據(jù)以上分析，項目需要下面一些子系統(tǒng)設(shè)計軟件的小組和設(shè)計硬件的小組；測試軟件的小組和測試硬件的小組；組織硬件生產(chǎn)的小組；營銷策劃小組；文檔編寫小組；管理以上各小組的行政小組。管理者的權(quán)力權(quán)力是指管理者對下屬的影響力，即影響下屬的能力，包括組織影響力和個人影響力。 1、法定權(quán) 2、獎賞權(quán) 3、強制權(quán) 4、專長權(quán) 5、表率權(quán) 6、親和權(quán) 法定權(quán),又叫制

30、度權(quán)。附屬于某種職位，是隨職位而擁有的權(quán)力。獎賞權(quán),能夠為他人帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力。強制權(quán),又叫懲罰權(quán)，指能夠給人們帶來不愉快或不情愿的后果的權(quán)力。專長權(quán),又叫專家權(quán),由于擁有某種特殊的知識或技能而對他人所產(chǎn)生的影響力。表率權(quán),與人的品質(zhì),魅力,經(jīng)歷等有關(guān)的權(quán)力。一些宗教領(lǐng)袖、戰(zhàn)斗英雄、電影明星等就常常擁有這樣的權(quán)力。親和權(quán),與部下的融洽和親密關(guān)系所形成的影響力。管理者的權(quán)力來源 1、組織授權(quán) 2、管理者個人魅力 3、被管理者的支持 正確使用權(quán)力 1、慎重用權(quán) 2、公正用權(quán) 3、例外原則 任務(wù)3 分析約束力量 能力目標： 能夠運用溝通技巧，收集并分析你對實操項目的完成實施管理面臨的約

31、束力量。知識目標：理解企業(yè)文化的作用職權(quán)上司及下屬對你的期望課堂訓(xùn)練：識別企業(yè)文化 【管理游戲2-1】搭建紙塔 在15分鐘內(nèi)，僅用報紙和透明膠紙在地上搭一個塔，越高越好（不許搭成圓錐形）。企業(yè)文化知識拓展：企業(yè)文化的塑造 核心層培育層外觀層企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)企業(yè)文化形式化企業(yè)文化表象化企業(yè)文化僵硬化企業(yè)文化空泛化企業(yè)文化文體化企業(yè)文化趨同化快速反應(yīng)的速度文化持續(xù)學(xué)習(xí)的創(chuàng)新文化適應(yīng)挑戰(zhàn)的競爭文化知識互補的共享文化系統(tǒng)思考的反思文化學(xué)習(xí)力文化快樂文化上下同欲文化企業(yè)文化的培育企業(yè)價值觀學(xué)習(xí)型組織企業(yè)精神經(jīng)營理念職業(yè)道德人才建設(shè)文化氛圍人格代表行為準則優(yōu)良傳統(tǒng)做事方式管理機制管理發(fā)展經(jīng)營企業(yè)形象產(chǎn)品

32、外觀員工企業(yè)文化的構(gòu)造描述組織文化的八個維度組織對真理和理性的認識(規(guī)范VS實用)時間的性質(zhì)和視野（長遠VS短期）內(nèi)部激勵與外部激勵(內(nèi)部VS外部)穩(wěn)定與變革(穩(wěn)定VS變化)工作導(dǎo)向與社會導(dǎo)向(工作VS生活)孤立與合作(個人VS集體)控制、協(xié)調(diào)與責(zé)任(集中VS分散)內(nèi)部與外部導(dǎo)向(人員VS環(huán)境)遵守職業(yè)道德敬業(yè)精神為人民服務(wù)誠實守信行業(yè)潛規(guī)則快遞業(yè)務(wù)員職業(yè)道德遵紀守法，誠實守信；愛崗敬業(yè)，勤奮務(wù)實；團結(jié)協(xié)作，準確快速；保守秘密，確保安全；衣著整潔，文明禮貌；熱情服務(wù)，奉獻社會。了解上司對你的期待 您如何定義本部門的主要職責(zé)? 您認為我們應(yīng)該優(yōu)先考慮哪些問題？您想從我這里得到什么信息？您什么時候

33、要這些信息？我們工作中最主要的時間限制有哪些？您對本部門目前的表現(xiàn)是否滿意？有哪些方面需要提高？下屬對你的期待（一）滿足員工物質(zhì)的需要（二）滿足員工社交（情感）的需要（三）滿足員工尊重的需要（四）滿足員工自我實現(xiàn)的需要（五）勇于承擔(dān)責(zé)任尋找核心員工優(yōu)秀平庸激勵授權(quán)剔除培訓(xùn)消極 積極了解下屬的團隊角色傾向團隊建立方法人際交往法、角色界定法、價值觀法、任務(wù)導(dǎo)向法、社會認同法？你認為團隊中需要哪些角色？促使每種角色均有人擔(dān)當避免角色沖突貝爾賓團隊角色 1 、推進者（塑造者） SH（Shaper）A 典型特征：思維敏捷；開朗；主動探索 B 積極特性：有干勁，隨時準備向傳統(tǒng)、低效率、自滿自足挑戰(zhàn) C 能

34、容忍的弱點：好激起爭端，愛沖動，易急躁 D 在團隊中的作用 1尋找和發(fā)現(xiàn)團隊討論中可能的方案 2使團隊內(nèi)的任務(wù)和目標成形 3推動團隊達成一致意見，并朝向決策行動 貝爾賓團隊角色 2、實干家（執(zhí)行者）CW（Company Worker） A 典型特征：保守；順從；務(wù)實可靠。 B 積極特性：有組織能力、實踐經(jīng)驗；工作勤奮；有自我約束力 C 能容忍的弱點：缺乏靈活性；對沒有把握的主意不感興趣 D 在團隊中的作用 1、把談話與建議轉(zhuǎn)換為實際步驟 2、考慮什么是行得通的，什么是行不通的 3、整理建議，使之與已經(jīng)取得一致意見的計劃和已有的系統(tǒng)相配合 貝爾賓團隊角色 3、完美主義者（完成者） FI（Fini

35、sher） A 典型特征:勤奮有序；認真；有緊迫感 B 積極特性:理想主義者；追求完美；持之以恒 C能容忍的弱點:常常拘泥于細節(jié)；容易焦慮；不灑脫 D 在團隊中的作用 1強調(diào)任務(wù)的目標要求和活動日程表 2在方案中尋找并指出錯誤、遺漏和被忽視的內(nèi)容 3刺激其他人參加活動，并促使團隊成員產(chǎn)生時間緊迫的感覺 貝爾賓團隊角色 4、協(xié)調(diào)者（領(lǐng)導(dǎo)者）CO（Coordinator） A 典型特征：沉著；自信；有控制局面的能力 B 積極特性：對各種有價值的意見不帶偏見地兼容并蓄，看問題比較客觀 C 能容忍的弱點：在智能以及創(chuàng)造力方面并非超常 D 在團隊中的作用 1明確團隊的目標和方向 2選擇需要決策的問題，并

36、明確它們的先后順序 3幫助確定團隊中的角色分工、責(zé)任和工作界限 4總結(jié)團隊的感受和成就，綜合團隊的建議 貝爾賓團隊角色 5、 凝聚者（協(xié)作者） TW（Team Worker） A 典型特征:擅長人際交往；溫和；敏感 B 積極特性:有適應(yīng)周圍環(huán)境以及人的能力；能促進團隊的合作 C 能容忍的弱點:在危急時刻往往優(yōu)柔寡斷 D 在團隊中的作用 1給予他人支持，并幫助別人 2打破討論中的沉默 3采取行動扭轉(zhuǎn)或克服團隊中的分歧 貝爾賓團隊角色 6、 外交家 RI（資源調(diào)查者）（Resource Investigator） A 典型特征:性格外向；熱情；好奇；聯(lián)系廣泛；消息靈通 B 積極特性:有廣泛聯(lián)系人的

37、能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn) C 能容忍的弱點:事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移 D 在團隊中的作用 1提出建議，并引入外部信息 2接觸持有其他觀點的個體或群體 3參加磋商性質(zhì)的活動 貝爾賓團隊角色 7、 智多星 （創(chuàng)新者）PL（Planter） A 典型特征:有個性；思想深刻；不拘一格 B 積極特性:才華橫溢；富有想象力；智慧；知識面廣 C 能容忍的弱點:高高在上；不重細節(jié)；不拘禮儀 D 在團隊中的作用 1提供建議 2提出批評并有助于引出相反意見 3對已經(jīng)形成的行動方案提出新的看法 貝爾賓團隊角色 8 、監(jiān)督員（監(jiān)控評估者） ME（Monitor Evaluator） A 典型特征:清醒；

38、理智；謹慎 B 積極特性:判斷力強；分辨力強；講求實際 C 能容忍的弱點:缺乏鼓動和激發(fā)他人的能力；自己也不容易被別人鼓動和激發(fā) D 在團隊中的作用 1分析問題和情景 2對繁雜的材料予以簡化，并澄清模糊不清的問題 3對他人的判斷和作用做出評價 貝爾賓團隊角色 9 、專家 SP（Specialist） (后來加入)A 典型特征:高度內(nèi)向、滿懷熱望、自我激勵、專注盡責(zé)B 積極特性:誠實、自我做起、專注一心一意，能在急需時帶來知識和技能C 能容忍的弱點:專業(yè)領(lǐng)域比較狹窄，只懂自己擅長的特殊專業(yè)領(lǐng)域，對其他事情興趣不大。D 在團隊中的作用 貝爾賓團隊角色1協(xié)調(diào)者（ CO: Coordinator ）

39、成熟、自信、可信賴、好主席、能明確目標、能促進決策。不一定是最聰明的人。2創(chuàng)新者（ PL: Plant ） 有創(chuàng)造力、有想象力、善于打破常規(guī)、解決困難問題?？山邮艿娜觞c：不善與普通人交往3塑造者（ SH: Shaper ）有活力、外向、易激動、愛挑戰(zhàn)、愛施壓、困難面前尋找各種辦法?？山邮艿娜觞c：容易發(fā)脾氣。貝爾賓團隊角色4協(xié)作者（ TW: Team Worker ） 愛社交、溫和、善解人意、樂于助人、傾聽、營造力、避免不合?？山邮艿娜觞c：在棘手環(huán)境下優(yōu)柔寡斷。5完成者（ FI: Completer Finisher ） 吃苦耐勞、盡職盡責(zé)、嚴肅、善于發(fā)現(xiàn)錯誤、守時?？山邮艿娜觞c：有時過度憂慮、

40、不愿授權(quán)他人。6執(zhí)行者（ CW: Company Worker, or Implementer ） 守紀律、可信賴、保守、高效、把想法變?yōu)樾袆??？山邮艿娜觞c：有些固執(zhí)。貝爾賓團隊角色7資源調(diào)查者（ RI: Resource Investigator ） 性格外向、熱情、健談、探索機會?？山邮艿娜觞c：一時熱情后很快失去興趣。8專家（ Specialist ） 誠實、自我做起、專注、能在急需時帶來知識和技能?？山邮艿娜觞c：專業(yè)領(lǐng)域比較狹窄。9監(jiān)控評估者（ ME: Monitor evaluator ） 冷靜、有戰(zhàn)略眼光、有判斷力、看事情全面、善于做出判斷?？山邮艿娜觞c：缺乏推動和鼓舞他人的能力。團

41、隊角色理論應(yīng)用團隊角色理論應(yīng)用角色平衡容人短處，用人所長尊重差異，事先互補增強彈性，主動補位團隊角色問卷完成任務(wù)4 分析與預(yù)測環(huán)境能力目標： 能夠運用SWOT矩陣對完成實操項目的環(huán)境進行分析，并據(jù)此選擇行動策略。知識目標： 1、了解企業(yè)的一般環(huán)境因素和任務(wù)環(huán)境因素 2、掌握供求預(yù)測、銷售預(yù)測、人員需求預(yù)測的基本方法 知己知彼，百戰(zhàn)不殆爭取內(nèi)部機會利用外部機會分析自己的優(yōu)勢和劣勢分析團隊的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的一般環(huán)境因素分析 （1）政策法律環(huán)境（2）社會和文化環(huán)境（3）經(jīng)濟環(huán)境（4）技術(shù)環(huán)境（5）自然條件企業(yè)的任務(wù)環(huán)境因素分析 （1）潛在的行業(yè)進入者分析（2）顧客分析（3）供應(yīng)者分析（4）替代品分析

42、（5）同行業(yè)企業(yè)競爭內(nèi)部條件分析 1、企業(yè)技術(shù)能力分析2、企業(yè)生產(chǎn)能力分析3、企業(yè)銷售能力分析4、企業(yè)信息處理能力分析5、企業(yè)管理能力分析SWOT矩陣 外部條件機會(O)威脅(T)1國家實行沿邊開放，邊貿(mào)暢通2高檔純棉紡織品有出口可能3高檔純棉新品種，國內(nèi)還是短線產(chǎn)品4所在地區(qū)有長絨棉原料優(yōu)勢1全國棉紡織廠生產(chǎn)能力過剩2軍工廠訂貨停止3競爭對手力量強，全國許多大廠4民品市場上無地位內(nèi)部條件企業(yè)優(yōu)勢(S)1企業(yè)管理基礎(chǔ)工作好2職工素質(zhì)好，領(lǐng)導(dǎo)班子強3技術(shù)力量強，有一批富有經(jīng)驗的工程技術(shù)人員和老工人4有長期制造軍品經(jīng)驗5質(zhì)量保證體系健全擴張戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略企 業(yè)劣 勢(W)1企業(yè)規(guī)模小，廠區(qū)又無發(fā)展

43、條件2設(shè)備較陳舊3無民品生產(chǎn)經(jīng)驗及銷售渠道4資金不足5職工人數(shù)過多扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略預(yù)測的步驟 1、確定預(yù)測目標（企業(yè)管理層最關(guān)注的是市場預(yù)測和技術(shù)預(yù)測）2、調(diào)查收集和整理資料3、選擇預(yù)測方法4、進行預(yù)測5、評價預(yù)測結(jié)果6、提交預(yù)測報告確定預(yù)測目標 發(fā)出問卷獨立思考意見歸納結(jié)果反饋選擇專家提供資料重新思考修改預(yù)測多次重復(fù)統(tǒng)一意見公布結(jié)果特點： 匿名性 有價值性 結(jié)果的統(tǒng)計性 特爾菲法 其它預(yù)測方法 頭腦風(fēng)暴法意見綜合法用戶調(diào)查法類推法電子會議法特爾菲游戲記錄表組員1組員2組員3組員4組員5組員6組員7組中值平均數(shù)第一輪第二輪第三輪智豬斗智（博弈論）有一只大豬和一只小豬，豬圈長方形，豬圈的一頭有豬

44、食槽，按一次鈕掉下10個單位的豬食，可是按一次鈕要付出的成本是2個單位。如果大豬按那個鈕，小豬在那邊等著，小豬一口氣吃4個，大豬跑過來吃就是6個了，對于大豬來說，6個扣去2個單位的成本，就是4個單位的食物了。大豬和小豬獲得的食物比例為4:4。 如果兩只豬同時按那個鈕，然后一塊跑過來，大豬一口氣吃7個，然后扣掉2個單位的成本，剩下5個。小豬吃掉3個，扣去成本，還剩下1個。此時大豬和小豬獲得的食物比例是5：1。 如果小豬按那個鈕，大豬在那邊等著，大豬一口氣吃9個，小豬跑過來吃就是1個了，對于小豬來說，1個扣去2個單位的成本，大豬和小豬獲得的食物比例為9:1。 智豬斗智的報酬矩陣小豬的策略按等大豬的

45、策略按5，14，4等9，10，0策略均衡（按，等）改變方案一：減量方案投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個游戲規(guī)則的設(shè)計顯然是失敗的。 改變方案二：增量方案投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，所以競爭意識卻不會很強。對于游戲規(guī)則的設(shè)計者來說，這個規(guī)則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不

46、強烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?改變方案三：減量加移位方案投食僅原來的一半分量，但同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費完。對于游戲設(shè)計者，這是一個最好的方案。成本不高，但收獲最大。智豬博弈的啟示原版的“智豬博弈”故事給了競爭中的弱者（小豬）以等待為最佳策略的啟發(fā)。但是對于社會而言，因為小豬未能參與競爭，小豬搭便車時的社會資源配置的并不是最佳狀態(tài)。為使資源最有效配置，規(guī)則的設(shè)計者是不愿看見有人搭便車的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜絕“搭便車”現(xiàn)象，就要看游戲規(guī)則的核心指標設(shè)置是否合適了。 1、時間序

47、列法（1）簡單平均法 （2）移動平均法 （3）指數(shù)平滑法 2、回歸分析法 定量預(yù)測方法幾種可能的時間序列類型 香露純凈水的銷售記錄季度季度序號t銷量At四個季度銷售總量四個季度移動平均季度中點夏111800秋210404冬38925春4106004172910432.32.5夏5122854221410553.53.5秋6110094281910704.84.5冬792134310710776.85.5春8112864379310948.36.5夏9133504485811214.57.5秋10112704511911279.88.5冬11102664617211543.09.5春121213

48、84704211756.010.5簡單幾何法的應(yīng)用回歸分析法的應(yīng)用圖36產(chǎn)量與人力資源散點圖回歸分析法的推導(dǎo)過程y=a+bx， xy=ax+bxx y=na+bx, xy=ax+bxx xy=nax +bxx nxy=nax+nbxx b=nxyxynxx xxa=ybxn 1、要注意預(yù)測方法的適用范圍2、要注意預(yù)測的經(jīng)濟性3、要考慮收集資料的難易程度4、對準確度的要求 選擇預(yù)測方法應(yīng)注意的問題1、定量預(yù)測技術(shù)并不一定就比定性預(yù)測準確多少2、不要只依賴一種預(yù)測方法3、隨著預(yù)測期限的延長，預(yù)測結(jié)果的準確性也會隨之下降4、不要把定量預(yù)測方法和定性預(yù)測方法絕對地區(qū)分開來預(yù)測過程中還應(yīng)注意以下幾點學(xué)習(xí)

49、情境3 確定目標，制定決策 任務(wù)1 確定目標能力目標 能夠運用系統(tǒng)圖對實操項目進行任務(wù)分解知識目標 了解管理決策的步驟 理解平衡計分卡的思想 掌握設(shè)立目標的SMART原則 企業(yè)管理決策的步驟 前提：在影響工作業(yè)績和效率的每一個領(lǐng)域建立目標1、發(fā)現(xiàn)和分析問題：是否存在問題，什么原因造成2、確定決策標準，給標準分配權(quán)重3、形成備選方案4、評價和選擇備選方案5、實施方案6、評估決策結(jié)果設(shè)立目標步驟 1、審視組織的使命，也就是組織的目的。2、評估可獲得的資源。3、在制定目標時同時考慮相關(guān)的因素。4、寫下你的目標。5、評估結(jié)果以判斷目標是否達到。判斷目標有效性的標準SMART原則 明確的(Specifi

50、c)：5W2H可衡量的(Measurable)：標準和尺度可達成的（Achievable）：難度適宜相適的（Relevance）：內(nèi)容關(guān)聯(lián)時間性（Timeliness）：時間關(guān)聯(lián) 為什么不愿設(shè)定目標？ 不知道為什么要設(shè)定目標不知道怎樣設(shè)定目標在意別人的看法害怕失敗互動分享你的目標設(shè)立目標的工具平衡記分卡 團隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動顧客滿意率、市場份額高盈利（投資回報率）充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面基本思想 企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意度，才能夠獲得良好的財務(wù)收益。

51、在設(shè)立目標時，主管應(yīng)該在以上四個方面取得平衡。比如，不能由于過度追求企業(yè)利潤使顧客滿意率降低。 目標分解寶塔圖 大目標小目標1小目標2小目標3即時目標1即時目標2即時目標5即時目標6即時目標3即時目標4目標分解的原則小目標是大目標的條件大目標是小目標的結(jié)果小目標的實現(xiàn)之和，一定是大目標的實現(xiàn)互動：生日宴會的目標分解1.0 準備 1.1 邀請來賓 1.2 采購物品2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2飲料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜 2.4.1涼菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜類 2.4.2.2海鮮類 2.4.2.3其它類3.0娛樂 3.1音響 3.2燈光布置 3

52、.3室內(nèi)布置 3.4CD/VCD光碟生日宴會WBS任務(wù)2 分析問題 能力目標 1、能夠運用關(guān)聯(lián)圖分析產(chǎn)生問題的根本原因 2、能夠運用排列圖找出產(chǎn)生問題的根本原因中的主要原因知識目標 掌握關(guān)聯(lián)圖和排列圖繪制方法 關(guān)聯(lián)圖示例 紙板含水率超標人業(yè)務(wù)不熟責(zé)任心不強庫房無通風(fēng)設(shè)備漏雨商品包裝環(huán)境雨天入庫方法堆碼不當保管不當判別方法1、箭頭只進不出的是問題2、箭頭有進有出的是中間因素3、箭頭只出不進的是根本原因 關(guān)聯(lián)圖的用途 1、適用于分析整理各種復(fù)雜因素交織在一起的問題；2、可以明確關(guān)鍵，抓住要點；3、簡明扼要，一目了然，容易讓人理解；4、便于補充和修改。 分析車間照明耗電量大的根本原因管理不嚴用一亮八

53、燈頭多光線暗廠房大責(zé)任不明開關(guān)集中控制亂接燈亂蓋房檢查差長明燈節(jié)電意識差缺乏節(jié)電教育照明耗電量大關(guān)聯(lián)圖與排列圖關(guān)聯(lián)圖：箭頭聯(lián)系要素，確定因果關(guān)系排列圖：ABC分類管理，尋找主要原因 排列圖示例 頻率（%）-100-80- 60- 40- 2047.1%21.7%頻數(shù)500-400-300-200-100- 破損 變形 刮痕 尺寸不準 其他15.8%10.9%任務(wù)3 決策 能力目標 能運用過程決策程序圖，預(yù)測實施實操項目可能出現(xiàn)的問題，并提出應(yīng)變措施。知識目標 1了解決策有效性標準 2掌握量本利分析 3理解概率在決策中的作用 評價決策工作有效性的主要指標 決策的質(zhì)量或合理性。決策的可接受性。決策

54、的時效性。決策的經(jīng)濟性。 選擇方案的標準一般有三種觀點1、最優(yōu)標準2、滿意標準3、合理標準不許評價！ 要到評估階段才能進行評價討論 評價 支持 宣揚 提問皺眉 咳嗽 冷漠 嘆氣規(guī)則一創(chuàng)造性見解評 價頭腦風(fēng)暴法（集思廣益法） 異想天開！說出能想到的任何主意規(guī)則二規(guī)則三越多越好！重數(shù)量而非質(zhì)量見解無專利！ 鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進行發(fā)揮規(guī)則四集思廣益，團隊的疊加性！PDPC法即過程決策程序圖法 可能出現(xiàn)的問題目的對策1否定對策2否定對策3最佳對策香露飲料公司王總經(jīng)理明天要到下屬永新奶牛場主持各個奶牛場的現(xiàn)場總結(jié)交流大會。為了保證按時到達會場，王總的司機畫了一個PDPC圖，請你根據(jù)圖中的情況

55、，司機應(yīng)該采取哪些行動。 離開公司車胎癟意外擁堵沒有汽油了附近沒有加油站可獲得備用汽油備用胎沒問題沒有備用胎備用胎癟了到達游戲：迷你企業(yè)規(guī)則：不準說話不準泄漏你的角色說明董事長不可以和職員溝通限時20分鐘盈虧平衡分析基本模型圖 平衡點 產(chǎn)量（銷量）0 Q A R 成本銷售額總固定成本 盈利總成本 銷售額圖3-6 盈虧平衡分析基本模型圖虧損總變動成本量本利公式B=R-C=PQ-(QV+F)=Q(P-V)-FF=Q(P-V)-BQ=(B+F)/(P-V)P=(B+F)/Q+VV=P-(B+F)/QC=QV+F=PQ-BR=PQ=(B+F)/(1-V/P)例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為2000

56、00元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求： (1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少? (2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少? 作業(yè)題某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設(shè)備投資等總固定成本為480000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：1生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？2產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？3盈虧平衡點銷售額是多少？4銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？拓展：生產(chǎn)方法盈利性對比CN=QVN+FN轉(zhuǎn)換點Q=(F1-F2)/(V2-V1)風(fēng)險型決策 每日生產(chǎn)100箱的收益期望值：5000（元）每日生產(chǎn)110箱的收益期望值：47000.2+5

57、500（0.4+0.3+0.1）=5340(元) 每日生產(chǎn)120箱的收益期望值：44000.2+52000.4+6000(0.3+0.1)=5360(元)每日生產(chǎn)130箱的收益期望值：41000.2+49000.4+57000.3+65000.1=5140(元)每日生產(chǎn)120箱獲利最大風(fēng)險決策決策樹法決策樹的構(gòu)成：決策結(jié)點、方案枝、狀態(tài)結(jié)點、概率枝決策樹分析法的基本步驟 ：繪制決策樹將各狀態(tài)概率及損益值標于概率枝上計算各方案的期望值將其標于該方案對應(yīng)的狀態(tài)結(jié)點上比較并優(yōu)選方案，進行剪枝決策樹 決策點123暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）大批量中批量小批量4030-1030208201

58、81451.655.260暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）學(xué)習(xí)情境4 編制計劃，分配工作計劃是事前對實現(xiàn)一定目標的方案的措施和步驟作出的部署。本章主要介紹物料需求計劃（MRP）和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。 計劃是目標的度量儀 宗旨 目標 戰(zhàn)略 政策 程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算任務(wù)1 制定物料需求計劃能力目標 能夠運用計劃手段對目標的設(shè)置進行檢驗知識目標 掌握利用MRP制定生產(chǎn)計劃的流程物料需求計劃MRP用于各種具有加工車間的工作環(huán)境的行業(yè)中，在每年只生產(chǎn)少量產(chǎn)品的公司中運行效果不好，特別是對于有些公司，他們的生產(chǎn)提前期很長并且很不固定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)太復(fù)雜，以至于MRP

59、無法處理。這些公司所需要的計劃可以由網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)提供，最好是使用項目計劃方法。新產(chǎn)品開發(fā)及市場營銷等活動都具有非重復(fù)的一次性活動的特征，也需要項目管理的理論和方法進行管理。百葉窗生產(chǎn)計劃 周數(shù)12345678生產(chǎn)數(shù)量100150 百葉窗產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹 百葉窗框架（2）木制部分（4）百葉窗物料清單 層次物料名稱數(shù)量類型0百葉窗1M1框架2B1木制部分4M各物料提前期、現(xiàn)有庫存和安全庫存 物料名稱提前期現(xiàn)有庫存安全庫存廢品率百葉窗1000框架2000木制部分17000周數(shù)12345678需求100150百葉窗提前期=1周毛需求100150現(xiàn)有庫存00凈需求100150計劃出產(chǎn)量100150生產(chǎn)計劃下達

60、10015022框架提前期=2周毛需求200300現(xiàn)有庫存00凈需求200300計劃出產(chǎn)量200300生產(chǎn)計劃下達20030044木制部分提前期=1周毛需求400600現(xiàn)有庫存700凈需求330600計劃出產(chǎn)量330600生產(chǎn)計劃下達330600生產(chǎn)能力計算模型 WC01的物料需求計劃負荷-能力報表周數(shù)12345物料A10515物料B10615周數(shù)12345工藝路線負荷100508015075能力100100100100100工作中心物料能力類別能力數(shù)據(jù)能力單位余/欠能力05020-5025WC01A工時10小時WC01B工時5小時能力數(shù)據(jù)工廠日歷工作中心WC01日期周月標準工作小時能力類別工