公司薪酬問題調(diào)研

1、 公司薪酬問題調(diào)研【摘 要】本文分析了北臺鋼鐵(集團)有限責(zé)任公司企業(yè)文化、薪酬制度的基本概況，發(fā)掘存在的問題，從實際出發(fā)，提出了適合公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的工資制度改進建議，為促進企業(yè)的發(fā)展提供切實可行的操作思路。 【關(guān)鍵詞】北鋼集團 公司薪酬 改進建議 二十一世紀是激烈競爭的時代，人力資源成為企業(yè)核心競爭力的源泉。人力資源管理的一個重要的環(huán)節(jié)是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵員工工作熱情、吸引并留住優(yōu)秀人才，控制人力資源成本，提高企業(yè)經(jīng)營績效。本文對北臺鋼鐵集團公司的工薪方案進行了抽樣調(diào)查，結(jié)合企業(yè)的公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化進行了討論分析，最后對企業(yè)工薪方案的改進提出了建設(shè)性意見。 一、公司薪酬調(diào)

2、查 北鋼集團公司于2007年進一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業(yè)貢獻工資、技能工資、績效工資四部分組成。員工月工資額計算公式為：管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻工資+技能工資+績效工資；非管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻工資+技能工資。其中：崗位工資是按員工所在崗位職責(zé)確定的工資；本企業(yè)貢獻工資按員工在北鋼的工齡計發(fā)的工資；技能工資是根據(jù)員工所具有的技能狀況發(fā)放的工資；績效工資是依據(jù)管理人員工作業(yè)績和公司的效益核發(fā)的工資。 為了有效的了解員工對工資政策的意見，我們設(shè)計和發(fā)放了員工調(diào)研問卷500份，用作最后分析的有效問卷362份。 接受調(diào)查人員狀況 .集團公司和下屬單位接受調(diào)查

3、人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人，中層管理者17人，主管中層副職28人，一般員工259人，其他人員40人，棄權(quán)15人。lOCalHosT .工作年限分布如下：一年以內(nèi)9人，1-2年19人，2-3年86人，3-5年207人，5-10年36人，10年以上3人，棄權(quán)2人。 .接受調(diào)研人員的學(xué)歷構(gòu)成比例如下：初中及以下14人，高中102人，大專123人，本科95人，碩士及以上17人，棄權(quán)11人。 問題回答情況 .對自己目前的工資水平是否滿意調(diào)查結(jié)果如下：很滿意11人，基本滿意132人，不滿意158人，很不滿意51人，棄權(quán)10人。 這個問題反映了員工對薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”

4、和“不滿意”作為分界點，那么員工對薪酬水平的滿意度僅為39。 .工資政策對員工的激勵作用調(diào)查結(jié)果如下：很大的激勵作用7人，一定的激勵作用72人，沒有激勵作用275人，棄權(quán)8人。 這個問題反映了員工對工資政策的認可程度。從數(shù)據(jù)分析，員工對單位的工資政策認可程度僅為22。表明工資政策有待完善。 .工資結(jié)構(gòu)中崗位工資與績效工資的比例意見結(jié)果如下：崗位工資應(yīng)高于績效工資109人，崗位工資應(yīng)低于績效工資82人(23%），二者應(yīng)相近143人，棄權(quán)28人。 該題反映了員工對工資構(gòu)成的合理性認識。其中40%的員工贊成“崗位工資與績效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。 .其它問題:為了獲得員工對工薪

5、政策的更多信息，向他們提出了開放性問題。您對工資方案的建議和意見是什么，回答情況匯總?cè)缦? (1)政策要著重保護職工的工作積極性，不能只激勵干部；(2)要確保政策執(zhí)行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過大；(4)對于職工技能的培養(yǎng)要服務(wù)于企業(yè)；(5)增加業(yè)績薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開考評結(jié)果，做到以理服人；(7)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。 二、公司薪酬分析 薪酬體系可取之處 北鋼集公司的薪酬方案堅持了責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則。以員工崗位責(zé)任、能力水平、本企業(yè)貢獻、工作態(tài)度和企業(yè)效益等指標(biāo)綜合考核員工報酬，并適當(dāng)向崗位責(zé)任大、工作績效突出和高素質(zhì)人員傾斜。堅持適當(dāng)工資檔次落差并調(diào)動員工的

6、積極性和創(chuàng)造性的原則。同時，薪酬設(shè)計中體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。主要體現(xiàn)在以下幾方面： (1)不同職責(zé)的員工工資標(biāo)準(zhǔn)明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據(jù)可依，避免不必要的勞資糾紛。 (2)工資分配向高素質(zhì)人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能夠鼓勵現(xiàn)有員工提高技能，營造積極向上的氛圍。北鋼集團量化的技能工資包括學(xué)歷，外語，計算機，職稱，執(zhí)業(yè)資格等分項。 (3)績效工資與企業(yè)總體目標(biāo)相結(jié)合，并體現(xiàn)管理人員的責(zé)任，堅持了責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。 薪酬體系存在不足及原因 盡管北鋼的薪酬戰(zhàn)略實現(xiàn)了人力資源為根本的價值基礎(chǔ)，公司的工資政策考慮到員工的需要和公司的發(fā)展這一前提(armstrong，

7、1993)。但是，從我們的調(diào)查數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。 1.從我們的調(diào)查問題回答中可以發(fā)現(xiàn)，盡管北鋼集團的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達39%。根據(jù)公平理論，激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當(dāng)斯把公平理論的本質(zhì)表示如下： 個人所得的報酬個人的投入=另一個人所得的報酬另一個的投入。 導(dǎo)致不公平的原因主要有：第一，績效工資的局限性。北鋼集團的績效工資只針對管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績效工資偏低

8、。由于長期受到計劃經(jīng)濟的影響，我國企業(yè)的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長取決于職位高低和晉升，與經(jīng)濟效益脫鉤。第三，績效考核執(zhí)行中主觀因素影響公平性。不論是技能工資中的非量化部分，還是管理人員的績效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會由此產(chǎn)生不公平感。 2.從我們的調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵不足問題，員工中認為沒有激勵作用的比例高達76%。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，而具備時卻不能激勵員工即為保健因素。有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵，而不具備時會造成很大不滿足即為激勵

9、因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調(diào)動員工的積極性應(yīng)從激勵因素入手，這樣才會產(chǎn)生持久的激勵作用。 北鋼集團的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業(yè)貢獻工資、技能工資成為保健因素，而僅有績效工資中的一部分成為激勵因素。在一個年度內(nèi)的績效考核，多數(shù)員工崗位工資是不會發(fā)生變化的。本企業(yè)貢獻工資主要由工齡確定，技能工資由個人的各類專業(yè)資歷確定，也是相對穩(wěn)定的。這三類工資存在也不能構(gòu)成激勵，而且占到工資的80%左右。對于一般員工，不存在績效工資，當(dāng)然不存在激勵因素。 部分績效工資成為例行獎勵。按照北鋼現(xiàn)行政策，只要集團不虧損，管理人員即可得到基本績效工資，已經(jīng)演變成為對企業(yè)管理人員的例

10、行補貼，根本沒有起到激勵的作用。 連任期管理人員崗位工資由職務(wù)而定，缺乏市場經(jīng)濟中職業(yè)經(jīng)理人的替代威脅，因此他們?nèi)狈τ行Ъ睢?三、北鋼集團工資方案的改進建議 基于上述分析，我們認為可以從以下幾方面考慮改進目前北鋼集團的工資政策，達到更好的激勵效果。 1.公司要掌握員工的狀態(tài)，并能夠滿足他們的一定需求，實現(xiàn)所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現(xiàn)為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關(guān)系的特征，但是一個必要的方面是員工參與，深入群眾，做好溝通宣傳，以提高員工對現(xiàn)行政策的滿意度、認同感。 2.激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對于不同的員工

11、的激勵作用也有所不同，因此，在制定工資政策時要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬

12、并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此考慮到員工的個體差異，工資政策才能收到最大的激勵效力。 3.實現(xiàn)激勵公平，采用全體員工普遍接受的公平規(guī)范實施工資激勵措施。一是機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；對于現(xiàn)實的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應(yīng)得的績效工資。二是激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。不把工薪的考核權(quán)集中到少數(shù)個人或者部門手中，不做暗箱操作。 4.改變目前工資結(jié)構(gòu)，增強激勵性因素。北鋼集團目前處于發(fā)展擴張的關(guān)鍵階段，業(yè)務(wù)也要進行一定的調(diào)整，員工難免在心理上有一定的不安定感，但在不具備提高薪酬總量的條件下，北鋼集團應(yīng)當(dāng)從結(jié)構(gòu)上入手，增加績效考核的內(nèi)容，降低崗位工資等保健因素，同時在績效薪酬的評定上下功夫，在穩(wěn)定員工心態(tài)的同時激勵員工通過多做貢獻多得收入。 5.引入寬帶薪酬設(shè)計。所謂寬帶薪酬設(shè)計，就是企業(yè)將原來二、三十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理體系及操作流程。這種薪酬模式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于