萬科地產(chǎn)管理流程設計管理制度2011教學內(nèi)容

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。萬科地產(chǎn)管理流程設計管理制度2011-萬科地產(chǎn)管理流程1、目的設計中心是萬科地產(chǎn)所有開發(fā)項目設計管理部門，根據(jù)事業(yè)部的總體戰(zhàn)略要求并在事業(yè)部主管領導的指導下全面負責事業(yè)部的設計管理工作，代表東北事業(yè)部行使設計管理職能。采取縱向管控型和橫向操作型的管理模式。目的是實現(xiàn)事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略，使項目設計管理和操作程序規(guī)范化和制度化，促進事業(yè)部進一步向專業(yè)化和科學化的方向發(fā)展，以保證設計管理和操作全過程的計劃性和有效性；明確各部門在設計管理工作中的責權和工作要求，提高跨部門的協(xié)作效率，充分發(fā)揮設計中心和項目公司的整

2、體優(yōu)勢并提高事業(yè)部對外投資的整體效益。2、范圍本管理制度適用于萬科地產(chǎn)所屬公司所有開發(fā)項目的設計管理和操作。3、術語和定義3.1【決策委員會】在本管理制度中指由萬科地產(chǎn)高層領導及相關部門組成的項目開發(fā)決策機構。3.2【事業(yè)部主管領導】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管設計中心工作的副總經(jīng)理。3.3【事業(yè)拓展部】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管新項目土地獲取、土地儲備的部門。3.4【財務部】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管財務部門。3.5【營銷中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管營銷部門。3.6【項目公司總經(jīng)理】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)所屬項目公司總經(jīng)理負責項目設計橫向跨專業(yè)操作的管理者。3.7【設計中心】在本

3、管理制度中指萬科地產(chǎn)負責對項目公司設計體系進行專業(yè)縱向管控的職能部門。3.8【成本中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)負責成本核算和招投標采購的部門。3.9【項目公司設計部】在本管理制度中指項目公司負責設計管理的具體操作部門，在制度執(zhí)行中接受設計中心指導和監(jiān)督。3.10【項目公司營銷部】在本管理制度中指項目公司負責營銷定位、營銷策劃部門。3.11【項目公司工程部】在本管理制度中指項目公司負責營造階段的工程管理部門。3.12【項目公司開發(fā)部】在本管理制度中指項目開發(fā)過程中對外辦理各種手續(xù)的部門。4、職責本管理制度明確了事業(yè)部設計中心、項目公司設計部及各有關部門在產(chǎn)品設計工作中相應的職責范圍。4.1決策

4、委員會4.1.1在本管理制度中代表萬科地產(chǎn)負責設計工作過程中的重大環(huán)節(jié)及設計流程中的重大節(jié)點進行審批，采取會議形式集體討論決策，并形成會議紀要指導后續(xù)工作。4.2事業(yè)部主管領導4.2.1在本管理制度中負責分管設計中心工作，協(xié)調萬科地產(chǎn)所屬的項目公司與事業(yè)部設計中心之間工作。4.3事業(yè)拓展部4.3.1在本管理制度中負責土地開發(fā)拓展工作，信息收集，可行性報告，辦理獲取土地各種手續(xù)。4.4財務部4.4.1在本管理制度中負責項目經(jīng)濟效益預測和測算分析。4.5營銷中心4.5.1在本管理制度中指萬科地產(chǎn)營銷工作主管部門，指導、監(jiān)督項目營銷部的工作。在前期土地開發(fā)拓展階段負責資料收集、分析、調研工作，項目開

5、發(fā)策略意見，項目市場總體定位建議。4.6項目公司總經(jīng)理4.6.1在本管理制度中項目公司總經(jīng)理負責項目設計橫向跨專業(yè)操作管理，統(tǒng)籌、協(xié)調項目設計部與橫向部門之間的工作，負責組織建立項目公司層面的設計管理制度及實施細則。4.7設計中心4.7.1設計中心負責前期設計研究工作，并配合事業(yè)拓展部前期土地開發(fā)拓展工作。4.7.2設計中心對事業(yè)部所屬項目公司開發(fā)的所有房地產(chǎn)項目的產(chǎn)品設計工作負有相應的指導、檢查和監(jiān)督的職能。4.7.3設計中心負責搭建專業(yè)管理平臺、建立設計管理制度和設計各階段管理流程，根據(jù)事業(yè)部的發(fā)展及時進行補充、修改和完善。4.7.4設計中心對設計管理過程中的各項主要管理環(huán)節(jié)及關鍵控制點進

6、行審核。4.7.5設計中心將定期抽查各項目公司制度執(zhí)行情況、項目設計部工作執(zhí)行情況每個季度一次）。4.7.6設計中心將不定期對各項目公司進行拉練式檢查，對出現(xiàn)的問題提出糾正建議并監(jiān)督整改；對好的做法總結案例進行推廣。4.7.7對于特殊操作方式、重要流程節(jié)點進行討論，對項目設計的主要階段性成果進行評審，以會議紀要的形式確定或確認。4.7.8本管理制度的執(zhí)行監(jiān)控責任人為設計中心設計總監(jiān)和項目公司總經(jīng)理，本制度在執(zhí)行中發(fā)生意見分歧由事業(yè)部主管領導裁決。4.8成本中心4.8.1在本管理制度中負責萬科地產(chǎn)所屬項目的各設計階段成本控制，編制各設計階段的成本目標。審核各設計階段的設計合同，審核各階段設計流程

7、中的相應節(jié)點工作。組織項目建設過程中的部品、部件和材料招投標采購，并為各設計階段提供材料樣品、生產(chǎn)廠家等工作配合。4.9項目公司設計部4.9.1執(zhí)行萬科地產(chǎn)設計管理制度及各階段設計流程，4.9.2負責編制項目公司層面的設計管理制度及實施細則。4.9.3負責現(xiàn)場跟蹤服務，解決現(xiàn)場技術問題。4.10項目公司營銷部4.10.1在本管理制度中負責項目開發(fā)指導意見書，項目市場深化定位報告，確定景觀樣板段和裝修樣板間，并提出標準建議。4.10.2負責確定項目總體標識風格，4.11項目開發(fā)部4.11.1獲取土地使用證及規(guī)劃設計條件。4.11.2負責辦理項目開發(fā)過程中各設計階段對外手續(xù)。4.11.3負責配合現(xiàn)

8、場辦理對外協(xié)調工作。4.12項目公司工程部4.12.1負責現(xiàn)場營造過程中的組織、協(xié)調、管理工作，工作重點是計劃控制、成本控制、質量控制。4.12.2負責審核施工單位的施工組織設計和施工方案的合理性。4.12.3負責審核設計圖紙及設計變更的可操作性，并明確設計變更簽證費。4.12.3負責審核施工單位提出技術洽商單（技術聯(lián)系單）的合理性，并明確簽證費用。5、設計管理內(nèi)容5.1設計計劃管理5.1.1設計計劃的制定項目公司設計部負責編制項目整體設計周期計劃、年度設計進度計劃和季度設計進度計劃并與對應項目的項目整體經(jīng)營計劃和項目年度經(jīng)營計劃保持一致。設計中心審核，項目總經(jīng)理審批。5.1.2設計計劃的執(zhí)行

9、（1）設計計劃一經(jīng)制定實施，即成為房地產(chǎn)項目開發(fā)及產(chǎn)品設計工作的原則性工作綱領，各項目應嚴格執(zhí)行。（2）設計中心和項目總經(jīng)理、項目設計部應建立起積極有效的溝通和協(xié)調途徑（例會、文件、表格、模板、會議紀要等），保障設計計劃得到有效的貫徹執(zhí)行。（3）事業(yè)部的計劃部項目專員參與計劃協(xié)調和督辦。5.1.3設計計劃的跟蹤和調整（1）設計中心對項目設計計劃的執(zhí)行情況進行定期跟蹤和總結，項目設計部以設計工作月報、季報和年報的形式提交設計中心審核并匯總。（2）根據(jù)整體戰(zhàn)略和年度計劃要求、市場形勢、項目進展等方面的變化情況，項目經(jīng)營計劃進行必要調整后，設計計劃在整體或局部上已經(jīng)不適用時，項目設計部根據(jù)實際情況進

10、行設計計劃修定，設計中心審核，項目總經(jīng)理審批。5.2設計過程管理5.2.1項目設計的階段項目設計階段主要由前期設計研究階段、規(guī)劃設計階段、方案設計階段、初步設計階段、地質勘察階段、施工圖設計階段、景觀設計階段、裝修設計階段、市政專業(yè)施工圖設計階段組成。5.2.2設計過程的控制（1）設計中心負責完成項目前期設計研究階段的可研報告規(guī)劃設計部分和前期設計研究，項目設計部參與。（2）項目設計部負責完成規(guī)劃設計階段、方案設計階段、初步設計階段、地質勘察階段、施工圖設計階段、裝修設計階段、景觀設計階段、市政專業(yè)施工圖等設計階段工作。設計中心在關鍵環(huán)節(jié)和控制點進行審核，項目總經(jīng)理審批。（3）設計中心重點審核

11、項目設計指導書、各階段設計任務書，參加階段性設計成果的評審，跟蹤及監(jiān)控產(chǎn)品定位方案的落實，參加重大設計變更（指影響產(chǎn)品使用功能、立面效果、景觀效果的設計變更）的評審，以及設計成果的總結和推廣。（4）項目設計部負責完成設計需求分析、編制項目設計指導書、編制各階段設計任務書、設計單位委托、設計合同簽定、設計過程跟蹤、組織方案匯報、組織設計成果評審、現(xiàn)場施工配合、組織重大設計變更評審等。5.2.3設計評估總結產(chǎn)品交付完成后，項目設計部應組織實施產(chǎn)品設計工作總結，以產(chǎn)品設計后評估報告的形式提交設計中心備案存檔。5.3設計資料管理5.3.1設計資料的內(nèi)容整體控制性文件項目設計指導書，各設計階段的輸入要求

12、，如設計任務書、專題會議紀要等技術文件的組合，作為過程控制和成果評審的依據(jù)性文件。各設計階段的輸出成果，即對應各設計階段工作重點的重要節(jié)點文件。其它資料包括但不限于在產(chǎn)品營造階段發(fā)生的主要設計變更圖紙和設計變更通知單匯總等。5.3.2設計資料的維護本管理制度執(zhí)行過程中，設計資料的維護由項目設計部負責。及時對項目設計資料進行整理、統(tǒng)計、分析、維護和存檔，以各設計階段為節(jié)點進行分段維護并及時調整和更新項目設計指導書，分期開發(fā)項目以每期為節(jié)點工程移交后，應將所有的設計資料（含電子文檔）提交事業(yè)部檔案室；同時提交電子文檔給設計中心備案存檔。設計中心對于提交的設計資料進行歸集、研究。5.4設計資源管理5

13、.4.1設計資源庫的建立設計中心負責建立設計資源管理庫，根據(jù)項目特點、規(guī)模、標準、風格等不同要求提供相應設計資源并將項目公司掌握的優(yōu)秀設計資源不斷擴充。5.4.2設計資源的選取各設計階段中（某些地方政府指定或地方專業(yè)公司壟斷工程除外），項目設計部提報設計資源需求，設計中心負責提供設計資源（項目設計部也可推薦設計資源）。采取設計單位比選方式、比價方式和直接委托設計單位方式，確定設計單位。比選方式和比價方式原則不少于兩家設計單位；直接委托方式原則是在政府指定、壟斷行業(yè)、工程緊急、一體化成度較高（如裝修、景觀）、專業(yè)性較強、適合指定風格的情況下進行直接委托設計單位。確定設計單位過程由項目設計部組織，

14、對項目的規(guī)劃設計、單體方案、景觀方案及裝修方案的設計單位比選、比價、直接委托設計中心參加評定、評審會，確認后項目總經(jīng)理審批。除上述要求外其余階段設計單位確定設計中心不參加評審會，只審核確定設計單位評審報告，項目總經(jīng)理審批確認。5.4.3設計資源的評估項目開發(fā)的各設計階段設計完成后，項目設計部應組織實施針對設計單位的評價工作，以設計單位后評估報告的形式提交設計中心備案存檔。5.4.4設計資源的維護設計中心負責為合作過或接洽過的設計單位建立并維護設計單位資料索引數(shù)據(jù)庫，歸集并整理設計單位的相關資料。設計中心圍繞事業(yè)部開發(fā)項目提供各種技術支持和政策咨詢，開展專家研討、技術調研和學術考察。5.5設計成本管理5.5.1設計中心根據(jù)項目特點、規(guī)模、標準、風格、品質等編制項目設計成本目標，經(jīng)討論后確定該項目設計成本控制總目標。其中包括各階段、各專業(yè)的設計成本目標分解。作為項目設計部控制設計成本的指導性文件；5.5.2設計中心派相關人員參與50萬元以上設計費的商務洽談，并對設計合同、設計周期和付款方式進行審核，項目總經(jīng)理審批。5.6設計檔案管理5.6.1項目設計部負責按照檔案管理要求建立設計檔案管理制度，分期開發(fā)項目應按自然區(qū)號存檔，并建立檔案管理目錄?？傄?guī)圖、區(qū)域總圖、綜合管網(wǎng)圖紙獨立存檔。電子文檔視同資料檔案管理單獨建制。5.6.2項目開