采購談判常見技巧

1、生鮮食品物流總程序生鮮食品物流總程序采購訂單訂貨質(zhì)檢收貨儲存加工處理包裝陳列銷售退貨 顧客購買 內(nèi)部轉(zhuǎn)用 損耗程序解釋：*采購訂單：商場或總部發(fā)出的向供應商訂購商品的訂單；*訂貨：商場或總部向供應商進行商品訂購的過程；*質(zhì)檢收貨：生鮮食品在收貨部進行收貨、質(zhì)量檢查的的過程；*儲存：食品儲藏的過程；*加工處理：食品在銷售前進行的加工處理過程；*包裝陳列：食品銷售前的打包、擺放的過程；*退貨：貨物退給供應商；*顧客購買：商品被顧客購買；*內(nèi)部轉(zhuǎn)用：一部門(商店)的商品調(diào)轉(zhuǎn)到另一部門(商店)；*損耗：報廢、丟棄、損耗的商品。庫存控制采購人員對于自己負責的商品，必須注意其庫存控制，任何一項的庫存都有其

2、原因，采購必須仔細分析高庫存的原因。一、理想庫存理想庫存是能夠支持高銷售的最低庫存量，何謂最低庫存量，就是沒有滯銷或多余的庫存，一切庫存都會在預定標準的周轉(zhuǎn)天數(shù)內(nèi)銷售完畢。二、采購人員如何分析控制庫存過高1）堅持采購金額預算制2）評估周轉(zhuǎn)天數(shù)是否超過標準3）由經(jīng)驗判斷：采購人員至賣場巡視發(fā)現(xiàn)異常庫存，進行跟蹤處理4）由電腦報表中得知5）避免部分商品周轉(zhuǎn)量大，周轉(zhuǎn)天數(shù)降低而疏忽對于滯銷品處理。6）與營運主管研究庫存卡之訂貨狀況是否合理7）月底盤點前發(fā)現(xiàn)過多庫存應與營運主管研究退貨動作大幅降低庫存。8）庫存過高，有很大比例是從促銷期過后留下來之品項，采購應與廠商聯(lián)系促銷結束后的退貨事宜。9）采購人

3、員應該了解是否因售價過高造成滯銷而庫存過高10）采購人員在下特別訂單（廠商的一次性商品）時，除價格便宜外，還要注意：商品品質(zhì)、保質(zhì)期是否臨近（或已過期）、式樣是否過時、售后服務狀況、市面上是否有同樣商品出售，而售價比我們更低。特別訂單是一次性的大單，采購決定進貨以后，如有不測，很快取消，所以采購必須慎重考慮，以免成為滯銷庫存。采 購 策 略一、 什么是商品條形碼？ 商品條形碼是商品信息的符號，通過電子掃描，可以讀取該商品的產(chǎn)地及商品的相關信息。有EAN 和UPC兩種,中國采取的是EAN制，有13位碼和8位碼兩種。 如：6901236370476，前三為數(shù)字表示生產(chǎn)國家，690是指中國制造，四到

4、 七位是廠商代碼，1236即是該廠家的代碼，八到十二位數(shù)字是產(chǎn)品編碼， 最后一位是檢驗碼。二、 什么是ABC分析法？ 在某類產(chǎn)品市場中， 排名較前的20%商品項目通常占總銷售額的75%，我們稱之為A類商品； 另外有40%的商品項目占銷售額的20%，我們稱之為B類商品； 剩下的40%的商品項目只占銷售額的5%，我們稱之為C類商品。 利用這樣的商品分類對商品進行分析的方法，就叫做ABC分析法。三、 最理想的商品規(guī)劃，是否應以A類商品為主呢？No！ 1. 若除去B、C組商品，總銷售量會滑落25%；2.而商場內(nèi)若除去80%的商品項目，會使賣場看起來空空蕩蕩的，顯得該店商品十分貧乏，雖然陳列架上以暢銷品

5、為中心，但商品吸引人的氣勢就會全沒了，使顧客的購買欲低落。 3. 即使只銷售A類暢銷品，仍能分出ABC類商品。 所以，B、C類商品的配置仍有必要，因為有B、C類商品才能相對地產(chǎn)生A組商品，B、C類商品有維持暢銷品、確保店內(nèi)整體業(yè)績的功能。 四、 賣場的商品為什么一定要盡可能的豐富？1. 如果商品不齊全，客人買不到想要的商品，則客人購買的機率就會降低，即使有很多客人上門，但空手回去的客人也多。2.如果陳列的商品太少，超市的氣勢低弱，就無法引起顧客的購買欲，也就減少了購買行動的機率。 由于店內(nèi)商品太少，可供顧客選擇的商品少，客人流動會比較迅速，降低了顧客在店內(nèi)游走、停駐目光的機率，使本來打算買東西

6、的客人，無意中忘了買就回家了，也減少了顧客購買的機會。 如何成為談判高手談判技巧是采購人員的利器。談判高手通常都愿意花時間去研究這些技巧，以求事半功倍，下列談判技巧值得超市采購人員研究：談判前要有充分的準備：知已各彼，百戰(zhàn)百勝，成功的談判最重要的步驟就是要先有充分的準備。采購人員的商品知識，對市場及價格的了解，對供需狀況的了解，對本企業(yè)的了解，對供應商的了解，本企業(yè)所能接受的價格底線、目標、上限、以及其他談判的目標都必須先有所準備，并列出優(yōu)先順序，將重點簡短列在紙上，在談判時隨時參考，以提醒自己。談判時要避免談判破裂：有經(jīng)驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，否則根本不必談判，他總會讓對方留一點退

7、路，以待下次談判達成協(xié)議。沒有達成協(xié)議總比勉強達成協(xié)議好。只與有權決定的人談判：超市的采購人員接觸的對象可能有：業(yè)務代表、業(yè)務各級主管、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、或董事長，看供應商的規(guī)模大小而定。這些人的權限都不一樣。采購人員應避免與沒權決定事務的人談判，以免浪費自己的時間，同時可避免事先將自身的立場透露給對方。談判之前，最好問清楚對方的權限。盡量在超市辦公室內(nèi)談判：在自己的公司內(nèi)談判除了有心理上的優(yōu)勢外，還可隨時得到其他同事、部門或主管的必要支援同時還可節(jié)省時間與旅行的開支。策略交換的需要：有經(jīng)驗的采購人員知道對手的需要，在非原則的問題上盡量滿足對方，然后漸漸引導對方滿足采購人員自己的需

8、要。必要時轉(zhuǎn)移話題：若買賣雙方對某一細節(jié)爭論不休，無法談攏，有經(jīng)驗的采購人員會轉(zhuǎn)移話題，或喝個茶暫停，以緩和緊張氣氛。盡量以肯定的語氣與對方談話：否定的語氣容易激怒對方，讓對方?jīng)]有面子，談判因而難以進行。故采購人員應盡量肯定對方，稱贊對方，給對方面子因而對方也會愿意給面子。盡量成為一個好的傾聽者：一般而言，業(yè)務人員總是認為自己是能言善道，比較喜歡講話。采購人員知道這一點應盡量讓他們講，從他們的言談及肢體語言之中，采購人員可聽出他們優(yōu)勢與缺點，也可了解他們的談判立場。盡量為對手著想：談判不需要趕盡殺絕、毫不讓步。事實證明，大部分成功的采購談判都是要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。人都是愛面子的

9、，任何人都不愿在威脅的氣氛下談判，保持供應商良好的合作關系是采購人員的重要職責。以退為進：有些事情可能超出采購人員的權限或知識范圍，采購人員不應操之過急，裝出自己有權或了解某事，做出不應作的決定，此時不妨以退為進，與主管或同事研究或弄清事實情況后，再答復或決定也不遲，畢竟沒有人是萬事通的。草率倉促的決定大部分都不是很好的決定，智者總是先深思熟慮，再作決定。不要誤認為50/50最好：有些采購人員認為談判的結果是50/50最好，彼此不傷和氣，這是錯誤的想法。事實上，有經(jīng)驗的采購人員總會設法為自己的公司爭取最好的條件。確定滯銷商品的標準在零售店鋪日常經(jīng)營活動中，為了確保企業(yè)的經(jīng)濟效益，必須確定一個操

10、作性強的衡量滯銷商品的標準，以杜絕“人情商品”進入賣場、“關系商品”占據(jù)貨架。常見的衡量標準主要有以下幾種：以標準銷售額為衡量標準例如，根據(jù)本行業(yè)的統(tǒng)計資料，某種商品月平均銷售應為4000元，某晶牌商品連續(xù)二個月的銷售額均低于2800元，就可以確定該商品為滯銷商品，將其淘汰出局。 以標準銷售量為衡量標準例如，根據(jù)本零售店鋪的具體情況，碗裝方便面連續(xù)二個月的標準銷售量為600個，低于這一標準就可以將其列入滯銷商品，成為被淘汰的對象。 以零售店鋪銷售排行榜名次為淘汰標準 按照商品類別，每月都對貨架上的不同晶牌的同類商品的銷售情況進行遞減式排序，排名最后的6為淘汰對象。運用這一方法時，要考慮商品是否

11、具有較強的季節(jié)性銷售特征，并且要考慮零售店鋪經(jīng)營產(chǎn)品的產(chǎn)品線。有時為了實現(xiàn)零售店鋪“一次購足”的銷售功能，即便是滯銷商品也應該有一定的陳列面積，這類商品主要用來招徠、吸引顧客，使顧客產(chǎn)生連帶購買行為. 采購談判中較常見的異議應對方法如果采購人員充分研究談判的技巧及異議的處理原則，采購人員將發(fā)現(xiàn)下列常有的異議可順利地化解。（1） 我們?nèi)绻蛢r賣給你們，對原有的經(jīng)銷商或客戶無法交待。（2） 你們的售價太低，會影響其他商場的銷售意愿。（3） 這個價格已經(jīng)是最低的，不可能再低了，這已經(jīng)接近成本了。（4） 我們無法再給其它的折扣了，再給就虧本了。（5） 我們沒有廣告預算可以贊助你們的快訊。（6） 我們無

12、法生產(chǎn)其他的包裝。（7） 我們給誰的價格都一樣。（8） 我們公司的制度不可能配合你們的作業(yè)。（9） 我們從來不做促銷活動，或我們不對連鎖店。（10） 我們賣給你們這個價格是沒有售后服務的，我們也不能接受退貨，否則價格還要加一成。（11） 我們沒有送貨的服務，我們的客戶都是自己來拉貨的。（12） 我們必須貨到付款。（13） 我們不能更改包裝，如果改成掛鉤式的，每個要加5元。（14） 當然采購人員在實際談判時，會聽到更多的異議，但是請記住：“供應商的異議，并非拒絕”，而是他真正的需求尚未明白表示出來，采購人員應利用各種技巧，試探他真正的需求，不要去回答自己所不了解的事情，以退為進，進而滿足供應商真

13、正的需求。政府采購投標五策略我國政府采購制度建立時間不長，但發(fā)展非常迅速。據(jù)權威部門統(tǒng)計，2002年全國政府采購金額達到1009.6億元，其中中央單位211.6億元，比上年增長43.45%；地方788億元，比上年增長58%。預計今年全國政府采購金額將達到1500億元，其中中央單位400億元，地方1100億元。這一系列跳躍的數(shù)字，顯示著政府采購巨大的發(fā)展?jié)摿?，廣大供應商也看到了這里面蘊藏著的巨大商機。 我國的政府采購制度剛剛實行，這對于廣大供應商來講，還是一個比較陌生的領域。廣大供應商們要想?yún)⒓诱少徃偁帲A得中標機會，除了要加強生產(chǎn)經(jīng)營管理，做好自己的產(chǎn)品，大力提升產(chǎn)品競爭力之外，還必須注意

14、以下五個問題：熟悉并嚴格遵守政府采購的法律、法規(guī)和程序，及時了解政府采購的有關信息；樹立誠實守信和遵紀守法的意識；制定正確的營銷策略；重視售后服務；了解招投標的基本知識，掌握招投標技巧，認真編制投標文件。 熟悉采購程序政府采購對程序的要求非常嚴格，政府采購法共規(guī)定了5種招標方式，對每種招標方式的程序都做出了相應規(guī)定。集中采購代理機構在組織采購活動時，必須按照法律法規(guī)規(guī)定的程序進行。在政府采購活動中，對于采購人和采購代理機構提出的一些具體要求，供應商應認真履行，比如，供應商一定要認真研究招標文件中提出的技術、服務、商務等要求，精心準備，完全按照招標文件的條款編制投標文件，滿足采購人的需求。 同時

15、，供應商應具備政府采購法規(guī)定的參加政府采購活動的基本條件，即：具有獨立承擔民事責任的能力；具有良好的商業(yè)信譽和健全的財務會計制度；具有履行合同所必需的設備和專業(yè)技術能力；有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄；參加政府采購活動前3年內(nèi)，在經(jīng)營活動中沒有重大違法記錄以及法律、行政法規(guī)規(guī)定的其他條件。如果采購項目有特殊要求，供應商還應符合規(guī)定的特定條件。樹立誠信和守法意識誠實守信是市場經(jīng)濟的客觀要求和基本準則，也是政府采購所要遵循的主要原則。同時政府采購被人們稱為“陽光下的交易”，不允許供應商在政府采購活動中有任何違犯法律的行為，采用任何手段影響政府采購過程和結果，這是對供應商最基本的要求。政府采

16、購法第七十七條對供應商提供虛假材料、排擠、詆毀其他供應商、行賄等行為作出了處罰規(guī)定。供應商在政府采購活動中應將目光放長遠些，牢固樹立遵紀守法意識，嚴格遵守法律法規(guī)的規(guī)定，不要為謀取一次成交損害自己的信譽，損害政府采購的聲譽。對于有違法行為的供應商，政府采購中心將其列入不良記錄名單，在13年內(nèi)禁止參加政府采購活動。根據(jù)采購方式制定營銷策略供應商的產(chǎn)品是否列入集中采購目錄，決定企業(yè)不同的營銷策略。因此，供應商應重視并了解每年發(fā)布的中央預算單位政府集中采購目錄，并據(jù)此制訂相應的營銷策略。此外，不同的采購方式對供應商的要求也不一樣。比如說，采用公開招標方式采購時，要求供應商綜合實力要強，即不僅要求供應

17、商投標貨物的性能價格比要高，還要求供應商有很強的售后服務能力和履行合同能力。因為招標采購的付款方式一般為分期付款，付款周期較長，大多時候沒有預付款，而且還需交納2%左右的履約保證金，這就會大量占用供應商的流動資金。供應商投標時必須充分考慮這一點，否則容易造成資金周轉(zhuǎn)困難，甚至發(fā)生財務危機。再比如，采用詢價采購方式采購的貨物，一般都是急需的貨物，要求供應商能夠在最短的時間內(nèi)送貨上門，且經(jīng)營靈活，能夠提供較好的售后服務和技術支持。也就是說，供應商在爭取詢價采購的訂單時，必須保證有充足的貨源，否則易出現(xiàn)簽訂合同后不能及時供貨的現(xiàn)象，這會損害供應商的信譽，對供應商以后獲得政府采購的訂單也會有所影響。重

18、視售后服務供應商要想持久獲得政府采購的訂單，必須不斷增強自己的售后服務能力和綜合實力。首先，要充分認識售后服務工作的重要性，不斷增強自己的售后服務能力和技術力量，加強人員培訓。從國內(nèi)外的經(jīng)驗來看，任何優(yōu)秀的企業(yè)都非常重視自己的售后服務工作，在一些細小的問題上都能做到細致周密和精益求精，這是現(xiàn)代企業(yè)獲得可持續(xù)性發(fā)展的根本保證。其次，要樹立用戶至上的觀念，做到熱情服務、跟蹤服務，這是贏得市場，獲取用戶理解和信任的基本條件。第三，必須認真履行合同，兌現(xiàn)自己的承諾。有的企業(yè)不能按自己承諾的期限供貨，有的企業(yè)供貨后安裝、調(diào)試等售后服務不能滿足用戶的要求，這些都是不重視售后服務的表現(xiàn)。低級失誤不容在政府采

19、購活動中，企業(yè)之間的競爭主要是綜合實力的競爭。但是，一些有競爭實力的大企業(yè)卻由于不熟悉招投標知識、投標文件不規(guī)范等低級失誤而“陰溝里翻船”，被提早淘汰出局。在一次招標活動中共有60家企業(yè)投標，竟有37家企業(yè)由于低級失誤廢標，占投標企業(yè)的62%。例如，在政府采購中心組織的一項辦公家具招標中，要求供應商在簽訂合同之日起30日內(nèi)交貨并于交貨后15日內(nèi)完成安裝，為數(shù)不少的供應商未作正面應答，有的承諾40天供貨，有的承諾45天完成供貨安裝，這些都是沒有正確響應標書要求的表現(xiàn)。再比如，標書要求提供開標之日起前3個月內(nèi)有效的銀行資信證明原件，有的供應商提供的是復印件，有的提供陳舊過期的證明；還有的不按要求提

20、供產(chǎn)品檢測報告，有的履約保證金不足，有的營業(yè)執(zhí)照無年檢章等等。因此，對廣大供應商來說，除了有好的產(chǎn)品、合理的價格和優(yōu)質(zhì)的服務以外，還要了解招標投標的基本知識，掌握招投標技巧，嚴格按照招標文件的要求編制投標文件，必須對招標文件提出的實質(zhì)性要求和條件作出正面和積極的響應，否則就有落標的危險。 跨國采購中心的功能定位從供應鏈管理出發(fā)，跨國采購中心實際上就是為眾多跨國公司設立了一個全球交易平臺，在這個交易平臺上匯聚了商流、物流、信息流和資金流四大基本要素。并且，在這個匯聚點上，信息搜集成本、制造成本、物流成本、與貿(mào)易相關的服務成本疊加的交易成本最低。時下，國際上的跨國采購中心主要分為兩大類。一類是跨國

21、制造業(yè)采購中心，如由美國通用汽車、通用電氣等公司設立的；一類是跨國連鎖商業(yè)采購中心，如由美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍等公司設立的。而在我國涉外經(jīng)濟中，跨國采購中心所扮演的最起碼的角色應該是為跨國企業(yè)采購機構入駐我國尋求合格的供應商和為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供服務，并為國內(nèi)供應商尋找和拓寬國內(nèi)外市場提供服務，使買賣雙方在低成本、高效率的交易環(huán)境中獲得“雙贏”。但是，跨國采購是一種純粹的市場行為，跨國采購中心又何以吸引作為市場主體的跨國采購商和國內(nèi)供應商云集在一個屋檐下進行洽談，并最終達成交易呢？顯然，跨國采購中心功能定位的合理性和科學性將是一個至關重要的問題。共贏訂單的商情網(wǎng)一般來說，跨國公司的

22、采購可以分為直接采購和間接采購。在直接采購模式下，跨國公司會直接選擇供應商；在間接采購模式下，跨國公司一般會選擇采購商。但無論跨國公司以何種方式采購，作為跨國公司全球交易平臺的跨國采購中心都應作為供應商、采購商以及跨國公司三者之間的一張商情網(wǎng)。在跨國公司實行供應鏈管理模式下，這張“網(wǎng)”對整條供應鏈的效率和價值創(chuàng)造起著舉足輕重的作用。借助這張“網(wǎng)”，可以實現(xiàn)將企業(yè)資源從過去的企業(yè)內(nèi)部擴展至全社會、乃至全球，以戰(zhàn)略伙伴的身份與供應鏈上中下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以強強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都能發(fā)揮各自的優(yōu)勢，從而在價值增值鏈上達到“共贏”的效果。因此，跨國采購中心不僅僅是為供應商和采購商之間壓低采

23、購價格、縮短訂單履行時間或提高交易效率提供一種便利，而是通過相互協(xié)作共同降低供應鏈成本。供應商的數(shù)據(jù)庫跨國采購中心所提供的便捷之處更多的體現(xiàn)在一旦市場出現(xiàn)某種采購意向的時候能夠迅速地為采購商定位和提供合格的供應商，大大減少用于找尋供應商的成本。這就要求跨國采購中心具有一個儲備成千上萬能夠提供各種產(chǎn)品的合格供應商的數(shù)據(jù)庫功能?？鐕少徶行脑趦浜细窆虝r，應建立一整套綜合評價指標體系，主要包括企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結構和生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)以及企業(yè)環(huán)境等方面，如在企業(yè)素質(zhì)方面，要求企業(yè)實行全面的質(zhì)量管理，達到國際標準；在產(chǎn)品質(zhì)量上，要求達到國際公認的行業(yè)質(zhì)量標準、環(huán)保標準、檢疫標準等等。除此，還應充分考

24、慮到采購商的采購要求和標準。因為，跨國采購公司對供應商的選擇如今已不僅僅要求它們能簡單地提供產(chǎn)品、最低成本或最短交貨期，而是重點選擇那些具有高度專業(yè)化技術核心能力的、長期的、少而精的、有足夠合作精神的、互惠互利的、最好的供應商。采購商的調(diào)味瓶建立儲備足夠合格供應商的數(shù)據(jù)庫以供采購商選擇只是跨國采購中心功能的一方面，要充分發(fā)揮跨國采購中心信息服務功能，還應儲備足夠的采購商群體，在供應商需要時，為其提供有采購需求的采購商。與建立供應商數(shù)據(jù)庫不同，儲備采購商時，應更多的考慮和弄清楚采購商的采購標準和采購計劃，投其所好。不同的采購集團有自己不同的采購標準，只有弄清楚對方的采購口味，才能有的放矢。例如，

25、像家樂福這樣的跨國零售集團，每年都有自己的采購計劃，一般按照季節(jié)進行采購。由于每種商品的采購都有規(guī)律性，因此，沒有到采購季一般不會安排采購活動。所以，在按照采購標準和采購計劃的不同儲備了足量的采購商群體后，國內(nèi)供應商就可以借助跨國采購中心這個交易平臺尋找了合適的買主。而且，更為重要的是，在共同擁有了眾多合格供應商和不同需求標準的采購商群體之后，跨國采購中心就能自然而然地將上下游關聯(lián)度比較強的企業(yè)建立起長期的采購供應關系，將那種純粹的市場交易行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)間的內(nèi)部交易，這樣就能大大提高效率，降低成本。高效流通的服務所最后，在信息技術和經(jīng)濟全球化蓬勃發(fā)展的今天，跨國采購中心的功能還應賦予新的內(nèi)涵。

26、在這里，供應商不再是簡單地提供產(chǎn)品，采購商也不是簡單地采購商品，而是基于尖端的信息技術、高效的物流支持和完善的銷售服務體系，以戰(zhàn)略伙伴的身份與上下游企業(yè)進行整合化的經(jīng)營運作與價值創(chuàng)造。因此，面對跨國采購這樣一種全新的外貿(mào)理念和方式，跨國采購中心在構筑跨國采購大舞臺的過程中，應十分重視與當今國際采購新模式接軌，并積極采納電子商務等技術先進的新手段，這些都將有助于增強跨國采購中心的吸引力。日前，上?？鐕少徶行囊环赐赓Q(mào)以我為主的傳統(tǒng)做法，采取了跨國采購商普遍易于接受的逆向采購方法，即按照跨國采購商的要求開展采購活動，由采購商擺攤，提供要采購商品的清單。同時，建立了一個電子信息平臺，采購商在網(wǎng)上查看

27、供應商的資料，如果合適就約見洽談。沒有被選中的企業(yè)也可以進場自我推薦，政府只在其中扮演一個服務者的角色。今年月日，上海跨國采購中心又首次啟用了被沃爾瑪、家樂福、通用電氣等國際巨頭普遍看好的包括外經(jīng)貿(mào)委、海關、質(zhì)量監(jiān)督檢驗、銀行、物流聯(lián)運、工商、稅務等部門和中介咨詢、人才培訓等機構廣泛加入的“一站式服務”運作模式，使得跨國公司在上海的采購享受到了前所未有的便利。這一全新探索標志著我國跨國采購中心建設邁出的實質(zhì)性步伐。實踐80/20法則品類管理是ECR策略中重要的一環(huán)。所謂ECR，即高效率之消費者回應,是當今全球業(yè)務發(fā)展的領導概念。它需要生產(chǎn)商與零售商的緊密合作,通過高效率、連續(xù)而順暢的產(chǎn)品供應來

28、最大限度的滿足消費者的需要。零售商常常有一個誤區(qū),認為銷售的商品規(guī)格越多,就能獲得越高的銷量,以為每增加一個商品規(guī)格,銷量都會自動累加起來。其實,銷量不會是簡單的線性累加,各品牌的銷量將依賴于各自的產(chǎn)品質(zhì)量、市場支持和產(chǎn)品的知名度,銷量的增加和品種數(shù)量的增加并不是成正比的。如果不實施品牌優(yōu)化管理,每一個規(guī)格、品種所占有花費都是一樣的,如庫存、財務和運輸管理等。那么,這無疑會導致銷售業(yè)績不好的產(chǎn)品對有限資源的相對浪費,而銷售業(yè)績良好的產(chǎn)品則缺乏足夠的資金支持。因而,銷售的規(guī)格和品種的數(shù)量多并不能帶來業(yè)績的直線上升。我們借鑒了沃爾瑪舍棄商品系列化經(jīng)營的經(jīng)驗-一個商店80%的銷售額通常是由20%的商

29、品創(chuàng)造的。沃爾瑪稱這個現(xiàn)象叫做80/20原則， 既我們現(xiàn)在常說的商品 黃金法則(或80/20法則)。拿牙膏來說，市場上大約有1 000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規(guī)格，我們不可能進行系列化經(jīng)營，同時也沒這個必要。盡管市場上產(chǎn)品的品種繁多,但零售商賴以經(jīng)營的資源(資金、營業(yè)場地等)有限,并且并非所有產(chǎn)品都是消費者所喜歡的。因此,作為零售商必須對自己所經(jīng)營的產(chǎn)品作出選擇和安排,實施品類優(yōu)化管理正是為了使經(jīng)營的品牌和貨架的安排達到最佳的投入產(chǎn)出比、使貨架所擺放的產(chǎn)品就是消費者所喜歡的產(chǎn)品組合。對于零售商而言,品類優(yōu)化管理是一個突破性的管理工具,是一種正確應用ECR概念來發(fā)展生意的先進管理方法。它

30、包括品牌優(yōu)化管理和貨架優(yōu)化管理,通過與生產(chǎn)商的合作來更好地管理整個品類的店內(nèi)形象,以獲得雙方利益的增長,其決策思維的基礎在于有效數(shù)據(jù)分析的支持。翠微大廈以單品管理為基礎的對所有商品進行的統(tǒng)計分類，恰恰為進行品類優(yōu)化管理和優(yōu)化商品結構提供了有效的數(shù)據(jù)分析支持。每種商品在購進前都要將相關信息錄入計算機系統(tǒng)，這時商品的品牌、規(guī)格、花色、統(tǒng)計類別等等信息已經(jīng)在商品購進前進入了計算機系統(tǒng)。采購人員將所有的商品按大類、小類進行細致的商品分類，這樣為考察該類商品在大廈經(jīng)營中所扮演的角色提供了考核標準。首先，在商品購進后，管理人員要根據(jù)商品的類別、品牌對商品銷售情況進行排行，從中觀察每一種商品的銷售情況，分析

31、其滯銷的原因，在處理這種情況時對于新上柜的商品，往往有一定的熟悉期和成長期，銷售部門不會急于撤柜而是要進行相應的調(diào)整；此外，對于某些日常生活的必需品，雖然其銷售額很低，但是由于此類商品的作用不是盈利，而是通過此類商品的銷售來拉動門店主力商品的銷售，銷售部門也會給予保留。但是如果某些商品長期無法改變其滯銷情況，就應予以撤柜處理。其次，考核商品毛利貢獻率：單從商品排行來挑選商品是不夠的，還應看商品對毛利的貢獻率。銷售額高，周轉(zhuǎn)率快的商品，不一定毛利高，而周轉(zhuǎn)率低的商品未必就利潤低。沒有毛利的商品銷售額再高，對企業(yè)也是沒有實用價值的?？瓷唐访暙I率的目的在于找出貢獻率高的商品，并使之銷售得更好。最

32、后，要考察商品的周轉(zhuǎn)率：商品的周轉(zhuǎn)率也是優(yōu)化商品結構的指標之一，誰都不希望某種商品占壓流動資金，周轉(zhuǎn)率高的商品和周轉(zhuǎn)率低的商品庫比例也有很大差別。通過以上幾種考核來選擇商品，進行商品結構的優(yōu)化工作，對于促進企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用，這是一項長期的管理工作，扎實、細致而艱苦的工作需要在實際中不斷創(chuàng)造、發(fā)展和完善。支持財務管理財務部門是關系到企業(yè)資金使用的重要管理部門，單品管理使財務處理更簡化和直觀。由于計算機系統(tǒng)的強大支持，業(yè)務與財務作到了無縫連接，實現(xiàn)了信息共享，每一個單品的變價情況、銷售信息以及與供貨商的結算情況都能經(jīng)過計算機系統(tǒng)隨時記錄到財務的帳務系統(tǒng)中，并按照財務帳務的處理需要、科目設置

33、情況進行處理，既可以做到每個單品銷售后馬上可以計算出毛利額、毛利率、以及給供貨商的結算額、應繳稅額等。這樣，不僅使企業(yè)管理人員能更直觀的了解企業(yè)商品的庫存占壓資金的情況，同時也可以使管理人員更直觀的了解企業(yè)資金的運轉(zhuǎn)。從而使企業(yè)的資金使用更加合理和科學。解析采購管理制造商對柔性制造的追求和生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，相應地給物料管理增加了許多難度。與直接構成最終產(chǎn)品的BOM物料相比，MRO物料由于價格較低且種類繁雜，常常為采購管理帶來麻煩。但正是這些不起眼的MRO物料，其采購成本往往占到總采購成本的3035%。本文將介紹物料采購管理的要素，以及如何細分管理供應商，建立采購隊伍激勵制度，幫助采購人員更好

34、地采購和管理MRO物料，為生產(chǎn)的正常進行提供物料支持保障。 1采購管理要素 MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的縮寫，對制造商來說，MRO物料主要包括防靜電產(chǎn)品、生產(chǎn)過程中的消耗品、各種手動/電動工具、電子/電氣零件和生產(chǎn)設備上的零配件等。在某些具有凈化無塵要求的工廠中，凈化產(chǎn)品也是MRO的一大類。此外，一些廠家還把某些化工產(chǎn)品(如錫膏，錫條等)和辦公用品(包括打印復印設備的耗材)也包括在內(nèi)。 與構成最終產(chǎn)品的直接物料(BOM)不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其種類繁雜而且采購量不定，因此在采購和庫存管理上與BOM物料也有著較大的差異。在采購MRO

35、物料和管理供應商的過程中，制造商的采購人員可以通過把握5個要素去爭取更好的價格和服務。1.1數(shù)量就是力量 數(shù)量就是力量，這是談判課程中基本的原理。買方的采購批量是買方在談判中的最大優(yōu)勢，但具體如何合理運用這個優(yōu)勢，卻取決于不同的采購戰(zhàn)略。對于BOM物料，特別是對大型OEM/CEM廠商來說，其采購批量上的優(yōu)勢是相當明顯的。為了維持價格的競爭性，同時也為了分散風險，BOM物料常常要維持兩到三個供應商。 至于MRO物料的采購，卻出現(xiàn)了相反的情況。MRO物料通常都是低值物品而且品種繁多，單項商品的采購規(guī)模并不一定很大。如果仍然采取分散采購，則是自己削減自己的優(yōu)勢。這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的

36、商品進行合并采購，從而提升談判的力量。 試想，如果某個廠商有近千項年采購量在幾千元左右的商品，如果單獨采購各項產(chǎn)品，將沒有一項可獲得采購優(yōu)勢，而且因為要與數(shù)百個不同的供應商交易，廠商的采購成本也是相當巨大的。但是如果能將這千項物品集中從一兩個供應商那里采購，該廠商就是年采購量數(shù)百萬元的大客戶，沒有一個供應商會忽視該客戶的存在。 1.2選擇綜合性供應商 如果我們要合并采購項目，MRO供應商不一定是物料的制造廠商，也不一定是龐大的機構，有時一個具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足買方的需要。 對單一物料的制造商而言，單一客戶的采購量未必很大。雖然他們具有成本優(yōu)勢，但其提供給買方的未必就是最好的價格

37、，并且他們很少有為單獨為某一客戶儲備大量的庫存。而大機構由于本身制度的原因，也不會為每個客戶儲備庫存，并且交貨的速度往往更慢。相比之下，通過服務靈活的綜合性供應商進行采購時，買方龐大的采購批量往往能夠獲得特別的折扣，他們可以要求供應商儲備一定的庫存量，從而將自己的庫存削減到最小。而當買方由于轉(zhuǎn)產(chǎn)或產(chǎn)量波動等原因而取消某些物料的采購訂單時(這點對OEM來說是非常常見的)，因為大部分庫存放在供應商那里，這部分損失可以和供應商一起分擔，而且供應商還可以通過自己的銷售渠道把這些多余的庫存銷售給其他客戶。在供應商庫存管理的支持下，柔性生產(chǎn)和JIT生產(chǎn)在物料供應上也就有了保障。 不僅如此，供應商通過增加庫

38、存和提供額外服務等手段，也可以與大客戶結成相當緊密的伙伴關系。供應商通過大批量的商品進出，實現(xiàn)薄利多銷的目的；而當客戶有其他的需求時，他們也往往會成為首選供應商。這是實際上是一個雙贏的局面。 1.3本地采購 運輸?shù)臅r間和成本在MRO物料采購中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一的時間是被用在了運輸上。由于MRO物料大部分是低價值產(chǎn)品，長途運輸無疑將增加采購的成本，有時甚至可能超過物料本身的價值。 實際上很多廠商都注意到了這點。例如，諾基亞在建設北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的星網(wǎng)工業(yè)園工程中，也邀請了他們的主板、電池、機殼等主要物料供應商在開發(fā)區(qū)建廠。在整個星網(wǎng)工業(yè)園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨

39、取，基本實現(xiàn)了零庫存。珠三角地區(qū)也已形成一個比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，良好的交通網(wǎng)絡使產(chǎn)品一天之內(nèi)就可以送達，這也是電子廠商喜歡將生產(chǎn)基地放在那里的原因。以上的例子應用到MRO物料的采購上也是一樣的。 1.4ERP系統(tǒng)的運用 ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)的應用無疑可以提高企業(yè)使用各種資源的效率。對MRO物料的采購管理來說，ERP系統(tǒng)的應用可以提高運作的速度，減少出錯率，增強計劃的準確性，從而帶來采購成本的相應下降。 但必須注意，ERP并不是萬靈藥。對于BOM產(chǎn)品和其他與產(chǎn)量關系較密切的產(chǎn)品來說，應用ERP系統(tǒng)確實可以提高效率。但對于其它雜項商品，如果不加區(qū)分地以ERP強行套用，可能會適得其反。 1.5及

40、時快速的回款 及時快速的回款對任何一個企業(yè)來說都是非常重要的。良好的供應商關系是通過誠信互利的合作達到的，其中回款的及時程度是一個最重要的標準。良好的信用紀錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，采購員在向供應商要求更長時間的回款期時也不會難于啟齒。同時，良好的供應商關系常常可以使買方在物料短缺時仍能以相對合理的價格及時得到供貨，在供應充裕時又可以獲得相當優(yōu)惠的價格。當然，這取決于整個公司的支付流程的快慢和財務部門的配合。 2采購隊伍激勵制度 動蕩經(jīng)濟的到來使競爭法則從公司之間的競爭轉(zhuǎn)為供應鏈聯(lián)盟之間的競爭。良好的供應商關系是構建供應鏈聯(lián)盟的基礎，供應商關系管理因而成為決定企業(yè)競爭力的重要因素。

41、供應商關系管理是一個框架，它包含兩個方面對供應商的細分管理；以及對采購人員的激勵與監(jiān)控。 2.1細分供應商 在供應商管理中，首先要區(qū)別一般供應商和戰(zhàn)略型供應商。對于一般供應商可以用標準的程序打交道，所花的精力也相對少一點。對于戰(zhàn)略型供應商需要細分級別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時/怎樣達到互相依賴。 長城計算機公司管理一般供應商，堅持制度化管理。建立諸如不準暗箱操作和近親回避等制度，杜絕關聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應商時，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、英特爾這樣的全球供應商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關系。關系好交貨就及時，同時價格還可適當傾斜，這對提高廠家的競爭力是很重要

42、的。在這里：關系也是生產(chǎn)力！無論什么樣的供應商買家關系，溝通和為對方著想是處理好關系的關鍵?？梢栽O定一些具體的目標來鼓勵解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質(zhì)量等問題。對于長期的聯(lián)盟關系，可以用合作時間、交易額的增長、技術升級的次數(shù)等指標來衡量。 2.2細分供應市場 細分供應商要建立在細分供應市場的前提下。供應商市場按照廠商人數(shù)和競爭關系的差異可以分為：競爭性市場和壟斷/集中式供應市場，后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競爭性市場中，采購的策略是保持供應市場的競爭性；在多寡頭壟斷市場中要運用動態(tài)排序劃分采購額；而單寡頭市場中，采購方的實力是最重的砝碼。 像包裝類供應商、部分

43、元器件類供應商就屬于競爭性的供應商市場。此類市場中供應商數(shù)量多而且供應商已經(jīng)基本沒有超額利潤，采購方可以充分利用主動的選擇權，分析和預測供應市場，建立競爭性機制限制壟斷行為。同時，要使新的競爭者有機會進入自己的供應商名單，創(chuàng)建一個兼顧動態(tài)性和穩(wěn)定性的供應商隊伍。 對于多寡頭供應商市場，采購商主要是依靠討價還價來獲得相對較好的供應服務。對多寡頭進行動態(tài)的排序和采購份額劃分，提高采購商在寡頭供應商客戶名單中排名。通過供應商和采購商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應商建立一種差異性的深入合作關系，從采購量和配合程度上爭取到供應商的優(yōu)先價格和服務。 對單寡頭的壟斷市場，主要是供應商對采購商的選擇。此時

44、對采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實力和采購力量在總采購市場中的份額是最重要的。 2.3激勵、監(jiān)控采購團隊電子制造業(yè)供應鏈的主要成本是產(chǎn)品的直接材料，影響成本的因素有兩個：采購價格和采購量。前者反映采購人員對行業(yè)的了解程度和同研發(fā)的合作情況；后者則反映采購人員與市場、研發(fā)、計劃、預測部門的溝通。這兩者在采購行為上則表現(xiàn)為如何依據(jù)內(nèi)部需求和外部供應變化，把握最佳時機和各類供應商進行談判。因此，供應商關系管理是否成功，一方面取決于采購方的戰(zhàn)略和措施，另一方面在很大程度上還取決于采購團隊與供應商的溝通與信任。 各個企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應商選擇、評估和管理辦法。

45、真正使采購管理者普遍大傷腦筋的問題其實在于：如何以人為本，去管理采購人員，激勵他們自覺主動地去搞好與供應商的關系，始終把降低成本放在第一位？ 不斷健全采購管理制度，提供一套高效的監(jiān)控體系和時效性強的管理方法，加強激勵管理，最大限度地避免灰色現(xiàn)象是解決問題的根本辦法。另外，加強對采購人員的培訓，包括對專業(yè)采購技能、溝通能力等的培訓；適時對供應商進行培訓，將采購方的企業(yè)文化、采購運作方式滲透到供應商當中，這些都是必要的。 長城計算機公司對采購隊伍的管理，是根據(jù)歷史經(jīng)驗和同業(yè)競爭的趨勢，給采購部門下達降幅指標。完成了任務則獎勵，激發(fā)采購隊伍的熱情，完不成則要實事求是地幫其分析。實行制度化管理雖然分工

46、多、手續(xù)復雜，表面看是降低了效率，但是這也避免了個人擅斷行為的出現(xiàn)，采購員不用去琢磨采用一些冒險和短期的行為。而因為沒有機會，也就不會為失去機會而后悔。真正做到熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖其久。讓采購人員感受到工作帶給他們的成就感，同時通過物質(zhì)上的獎勵激發(fā)工作熱情是激勵采購隊伍的兩個重要方面。 激勵是管理的支持，有效激勵的前提是明確的標桿和目標。建立監(jiān)控體系和激勵機制使采購團隊在面對大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正了自己與公司的關系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機結合，在提高效率的同時，使采購員能一切從公司利益出發(fā)仍是一個有待繼續(xù)探索的問題。 AB角制供應商管理法

47、采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價格更低，該怎么辦？選A還是選B？如果選B，那和A的關系也就完了。到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關系？ 針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是：實行AB角制，供應由AB兩家供應商來完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些，A的產(chǎn)品少買一些。但要讓A體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式： 訂貨量(質(zhì)量/價格)關系 即：采購量與供應產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比，將關系要素通常都視為1（不合格供應商視為0）。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，則會使A供應商心服口服，

48、從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。 實踐證明，這樣做不僅交貨無風險，而且長期關系更穩(wěn)定。異形生命周期的采購策部分從分析理想化的典型的商品生命周期不同階段的特點出發(fā)，闡述了零售店鋪根據(jù)商品生命周期不同階段特點采購商品的一般策略。但是由于商品本身的特點和受特殊市場環(huán)境的影響，商品的生命周期曲線常以變異的形式出現(xiàn)。下面對幾種常見的形式進行簡單的介紹：重復性消費的名牌商品的生命周期及采購策略當具有重復性消費特點的商品投放市場，在激烈的競爭中成為名牌商品之后，其銷售將保持長久增長趨勢。名牌商品的供給量往往不足。因此，零售店鋪應積極組織進貨。名牌商品的生命周期及采購策略對于那些非重復性消

49、費的商品，由于商品具有非重復性消費的特點，社會需求量將隨著社會商品保有量的增加而相應地減少。但是，這類商品一旦進入名牌商品行列，往往會創(chuàng)造一個名優(yōu)品牌，即名牌，生產(chǎn)企業(yè)會利用其名牌優(yōu)勢，不斷地更新?lián)Q代商品，創(chuàng)造一系列的名優(yōu)晶牌或商標商品，以保持名優(yōu)品牌或商標的地位。零售店鋪在經(jīng)營這類商品時，應當注意商品更新?lián)Q代的時間，把握最佳進貨時期。短期暢銷商品的生命周期及采購策略某些商品在特殊的市場環(huán)境條件下，有時特別暢銷，暢銷態(tài)勢可保持一個短暫的時期。這類商品在某一時間內(nèi)有誘人的銷售額和較快的周轉(zhuǎn)速度，但市場生命周期較短。零售店鋪企業(yè)經(jīng)營這類商品，必須認真加以研究，了解其發(fā)展趨勢和潛在的需求量，切不可熱

50、衷于一時的銷售額而過多地訂貨。另外，還應當注意這類商品的訂貨期限問題，防止由于訂貨后不能及時到貨而錯失良機。早期夭折商品的生命周期及采購策略某些商品由于一些特殊原因，諸如替代商品的出現(xiàn)，市場環(huán)境的重大變化等，剛剛進入成長期即過早地夭折。在這種情況下，零售店鋪企業(yè)應當避免判斷上的失誤，審慎地進行進貨決策。 采購人員如何分析控制庫存過高的具體操作辦法1） 堅持采購金額預算制2） 評估周轉(zhuǎn)天數(shù)是否超過標準3） 由經(jīng)驗判斷：采購人員至賣場巡視發(fā)現(xiàn)異常庫存，進行跟蹤處理4） 由電腦報表中得知5） 避免部分商品周轉(zhuǎn)量大，周轉(zhuǎn)天數(shù)降低而疏忽對于滯銷品處理。6） 與營運主管研究庫存卡之訂貨狀況是否合理7） 月

51、底盤點前發(fā)現(xiàn)過多庫存應與營運主管研究退貨動作大幅降低庫存。8） 庫存過高，有很大比例是從促銷期過后留下來之品項，采購應與廠商聯(lián)系促銷結束后的退貨事宜。9） 采購人員應該了解是否因售價過高造成滯銷而庫存過高10） 采購人員在下特別訂單（廠商的一次性商品）時，除價格便宜外，還要注意：商品品質(zhì)、保質(zhì)期是否臨近（或已過期）、式樣是否過時、售后服務狀況、市面上是否有同樣商品出售，而售價比我們更低。特別訂單是一次性的大單，采購決定進貨以后，如有不測，很快取消，所以采購必須慎重考慮，以免成為滯銷庫存。采購人員進行銷售分析的幾種辦法采購人員應隨時對當期銷售進行比較分析。1. 個分類相比，各分類的銷售占比、毛利

52、是否正常，如果不正常是否因：促銷品太好影響整個銷售占比結構；促銷過量、過久造成綜合毛利不正常；某分類商品組合不適當，造成銷售不佳；某分類商品過時或進入衰退期；是否市場有新暢商品尚未引進。2. 與上月相比是否下降，如果下降是否季節(jié)性商品已近尾聲或其它原因是否上升，如果上升是否是季節(jié)性商品正當其時。事先參考去年同期銷售分析對于各分類銷售有所了解，有利于本期的計劃。3. 與去年相比去年銷售大于本期，是否去年有著促銷活動，今年是否可以參照。談判的十二戒采購人員若能避免下列十二戒，談判成功的機會大增。準備不周。缺乏警覺。脾氣暴燥。自鳴得意。過分謙虛。不留情面。輕諾寡信。過分沉默。無精打采。倉促草率。過分

53、緊張。貪得無厭。商品采購程序商品采購是一個非常復雜的問題，涉及到許多方面細節(jié)，處理不慎就會出現(xiàn)誤差、延誤進貨，最終影響商品銷售商品采購時，主要有以下步驟：1.制定需要采購的商品目錄，將商品的各項要求詳細列明2.選擇供貨商，洽談商品供銷事宜。3.進行市場采價，與供貨商的價格進行比較，作為商品采購價格的基礎。4.查看樣貨，看樣選購。5.與供貨商議定商品供應價格。6.發(fā)出訂購合同。7.審閱供貨商的各種發(fā)票單據(jù)。8.收貨及驗貨存庫，并記錄存檔，制作卡片。9.跟蹤管理，根據(jù)商品銷售情況，調(diào)整商品擺放位置、陳列面積等，促進商品銷售。商品采購經(jīng)驗之談采購不是賭博長期以來人們在采購概念的理解上一直存在著錯誤的

54、傾向：產(chǎn)品銷售得好就認為采購經(jīng)驗成熟、采購手段高明。采購商品時，我們事先并不知道能賣多少，只要感到可以銷售，就可決定購進這種商品。如果順利地實現(xiàn)銷售，就會得到贊揚；相反出現(xiàn)偏差就只能怪罪于運氣不好，客觀上會讓人感到商品采購是在碰運氣。實際上,正確的觀念和判斷的尺度應該是預測的正確與否。因此，我們要考察的是采購的預測能力。經(jīng)過多次的實踐，采購應能達到一定的水平。否則每次都讓企業(yè)負擔相應的損失是不允許的，如果這筆賬轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，又給消費者帶來一種額外的負擔?，F(xiàn)在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，如果采購人員不能努力提高自己的預測能力，就難以提高采購水平。很多人來到采購崗位，轉(zhuǎn)眼之間就忘記了

55、采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業(yè)道德。這種情況存在著環(huán)境上的原因。而這種情況的存在，使現(xiàn)實中連鎖經(jīng)營系統(tǒng)所要求的周到的準備、充分的調(diào)查、縝密的計劃性變得難以實現(xiàn)。是否經(jīng)營某種商品，正確的做法應該是通過反復的試銷進行驗證，并確定其經(jīng)營的數(shù)量。采購不是賭博和猜測，正式的訂貨肯定要冒某種風險，但它必須有慎重科學的事先調(diào)查,大量的實驗、分析和測算，并對其有效性和真實性進行確認。廉價不是目的另一個問題是對廉價的追求。對一般的能讓利到九折的零售業(yè)和食品服務業(yè)來講，它們似乎對銷售價格不很在意，而對于微利的企業(yè)來講，優(yōu)惠的價格被認定為重要的采購原則，在連鎖商店的經(jīng)營上也是至高

56、無上的重要的商品政策的主體，將其作為重要的事項貫徹始終是正確的行為方式。為實現(xiàn)更廉價的商品采購，正如以往提到“利益存在于商品資本之中”，謀求最優(yōu)惠的采購才是正確的努力方向?？墒?，實際的廉價采購是需要創(chuàng)造能夠進行廉價采購的條件。要創(chuàng)造這樣的條件，現(xiàn)實中有各種各樣的手段，其中每一個都必須有深入細致的鉆研和高超的技術。即使那樣，實際的廉價采購，許多時候似乎僅僅是以單方面向?qū)κ种\求廉價這一目的的方式進行的?？墒牵坏┩Ｍ忾_始進行貿(mào)易活動后，這種缺乏貿(mào)易常識的傾向會完全一下子暴露無遺。設想即使現(xiàn)在瞬間內(nèi)對方同意降價給你，對方以后也會有理由若無其事地要求你負擔相應的代價。殺價這種單方面的要求是商務談判中

57、最低級的策略。除了從賣方那里得到最初的謊價以外什么也得不到。連續(xù)高聲地重復同樣的要求，怎么能說成技術呢？當然，也談不上技能，只能是獨善其行的幼稚行為而已。方針不可忘記采購人員是在企業(yè)組織系統(tǒng)中工作的人員，可是，在現(xiàn)實中有許多人認為“采購人員可以隨心所欲地思考和行動”，而且很多事情是這樣做的。連在連鎖企業(yè)工作的人們都這樣，豈不是把一個十分重要的組織原則完全忘卻了嗎？歷經(jīng)一個世紀后，在歐美市場上確立的連鎖經(jīng)營系統(tǒng)中，采購組織的分工設置如下：其一，由上層決定企業(yè)的商務方針。具體包括：主營業(yè)務（主要商品部門），業(yè)態(tài)（銷售形式），價格中樞（中心價值區(qū)域），選址、商圈、客戶層次和經(jīng)營商品用途，店鋪和商店的

58、標準面積，基本投資額和設備，流動資本額和庫存額界限，資本收益，企業(yè)形象，商品部和運營部人員的職務、權限及相互關系。其二，商品部的負責人按照上級的方針制定商品政策。接受上級的商品方針后，在其規(guī)定和框架內(nèi)，作為商品部負責人商品銷售經(jīng)理要決定基本商品對策和銷售方法，也就是要決定商品政策。當然，這必須基于上級提出的營業(yè)方針，不過，使之具體化的仍是商品銷售經(jīng)理。這里“具體化”是指商品銷售經(jīng)理要親自起草、親自決定、并在其軌道上管理從屬于商品部的從事創(chuàng)造性工作的人們，而且要對數(shù)值化的結果負責。其三，商品部員工的首要任務是在現(xiàn)場維持制定的商品政策。這里的現(xiàn)場維持也可以講是在賣場、店鋪、配送中心、加工中心、食品

59、加工工場、分類保管站等場所進行的維持。如果員工能在現(xiàn)場維持商品政策，而且如果能實現(xiàn)事先分配的數(shù)值任務，就可以獨擋一面了。因此，這里應該加以明確的是：商品政策的維持和數(shù)值責任的實現(xiàn)，二者是構成同樣比重的責任。這種技能就是技術，不能隨意變更，也不能偏離“方針”和“政策”，同時必須實現(xiàn)規(guī)定在其軌道上應該產(chǎn)生的結果的數(shù)值。按著規(guī)定做了，卻未達到數(shù)值要求是不行的，無論從哪里采購了什么，只有實現(xiàn)數(shù)值才符合要求。競爭時代，那些優(yōu)秀的個人小集團尚能渡過難關，可競爭時代，如果不以組織的形式出現(xiàn)，就會必敗無疑。這里的“作為組織”，可以說成“作為系統(tǒng)”、“作為行業(yè)”，也可以說成“依靠大集團的力量”。依靠少數(shù)幾個優(yōu)秀

60、的實干家就完成采購的時代已經(jīng)一去不復返了。現(xiàn)在，決定競爭勝負的最完備、可靠、確實的條件應該是方針、政策、維護和銷售指標。采購工作存在著縱向分工，這也是連鎖經(jīng)營系統(tǒng)經(jīng)過百年經(jīng)營積累下來的經(jīng)驗。本來，主力暢銷產(chǎn)品總是源源不斷地銷售，很容易銷售一空。為了保持必要的數(shù)量，補充追加貨物是不可缺少的環(huán)節(jié)?？墒牵瑥氖逻^一次采購的人都知道，這是一個相當難的問題。一般的觀點認為，這種情況隨便打個 問題就解決了。事實上，采購技術本身就包含著追加補充的含義，它不是那種好像能銷售就采購，適銷對路是靠運氣的方式，而是事先知道能銷售的商品，然后專門把它找出來，再集中起來必要的數(shù)量進行追補。采購貨物缺乏很多的信息渠道是不行