格蘭仕的敬業(yè)文化分析

1、格蘭仕的敬業(yè)文化分析企業(yè)的高速發(fā)展和人才持續(xù)優(yōu)化，使格蘭仕內(nèi)部形成了激烈的 競爭氛圍。在此基礎(chǔ)上混合公司尚存的創(chuàng)業(yè)熱情和老板個人的榜樣力 量，讓“高度敬業(yè)”的企業(yè)文化成為格蘭仕 HR的驕傲。xx 年集團提出招聘一位財務總監(jiān)的需求，人力資源部覺得這個 任務太過艱巨。人員素質(zhì)要求高是一方面，最重要的是時間緊迫。一 兩個月的時間就要找到這樣的職位， 顯然表明人力資源部門參與人力 資戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性不強。過去 xx 年的時間里， 招聘經(jīng)理汪霞的壓力很大， 成功招聘了多 少位高端人才，她已經(jīng)記不清了。 “我們以格蘭仕速度去完成工 作，接到任務， 我的第一反應就是馬上去執(zhí)行，在我的腦袋里已經(jīng)沒 有困難一詞

2、了?！笔袌龅目焖僮兓肮緫?zhàn)略性人才招聘規(guī)劃的 缺失，讓她始終處于高速運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。就招聘“財務總監(jiān)”而言，公 司的戰(zhàn)略制定了， 但實施戰(zhàn)略的具體措施與時間還不夠清晰， 人力資 源在多數(shù)民營企業(yè)中還沒能夠成為“戰(zhàn)略伙伴”，當決策到HR時已經(jīng)滯后了，因此在招聘執(zhí)行過程中就會顯得過于“倉促”。一、人才升級造就內(nèi)部競爭 財務總監(jiān)在企業(yè)的重要性不言而喻，這樣一個角色的引進最佳 時間是提早一兩年進行， 一方面，高速發(fā)展的民營企業(yè)的財務情況需 要候選人進行更多的熟悉和適應。另一方面，對資歷深厚的候選人來說，他們對跳槽也顯得非常 謹慎。通常雙方會互相考察較長的時間，降低風險后再做決定。所以 無論是公司還是個人

3、，都需要時間?！懊駹I企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段，真正讓我們介入到公司的戰(zhàn)略決 策還有待時日， 正是由于我們工作滯后了很長時間， 導致大家都很被 動，每天都在忙，但工作的規(guī)劃性并不強?！北г故怯械?，更重要的是找到改善途徑。賴凌云表示，“雖然 很多時候，公司對人才的計劃性顯得不夠強，但樂觀的看，大方向是 明確的，我們要持續(xù)優(yōu)化公司的人才， 這一點和格蘭仕的發(fā)展戰(zhàn)略高 度吻合?！痹缭?4 年前，這個調(diào)子已經(jīng)定下來。在供應鏈升級的社會背景下，從中國制造到中國創(chuàng)造的口號叫 的很響。 xx 年，格蘭仕通過分析自己的市場狀況，戰(zhàn)略思維也因此 發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)折。公司將 1992 年曾經(jīng)提出的“做世界名牌家電制 造中心

4、”轉(zhuǎn)型為“做全球領(lǐng)先的白色家電供應商”，也就是產(chǎn)業(yè)模式 從以OEM為主導業(yè)務向ODM和OBM進行跨越。這顯然對公司現(xiàn)存的人員結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)，以往格蘭仕更注重 基礎(chǔ)的技術(shù)操作人員， 當時給別人加工， 市場和研發(fā)設計的力度都不 夠強大，在產(chǎn)業(yè)鏈上移的過程中， 對人才的需求層次提出了更高要求。 同時招聘的渠道也大幅度拓寬，除了利用獵頭等招聘高端崗位， xx 年格蘭仕還專門從國外企業(yè)挖回了不少行業(yè)專家。實際上，在尋找專家的道路上，格蘭仕也有過失敗的案例。幾 年前，公司專門聘請了一位韓國專家， 并為其配備了 5 名中國的技術(shù) 員工，但效果并不理想。于是公司調(diào)整了招募思路，改為招聘團隊， 一組一組挖人以提

5、高他們工作的適配性。 職能上，除了一組完整生產(chǎn) 線所需要的研發(fā)團隊，還包括營銷團隊。格蘭仕高層表示，“為了加速企業(yè)發(fā)展，我們只能尋找海外人 才，而企業(yè)對這部分人的評估原則是： 是否加速縮短了與世界優(yōu)秀企 業(yè)的距離?！眡x 年，決策層對于企業(yè)發(fā)展速度和人才質(zhì)量的反思，讓人力資 源部招聘的被動狀態(tài)有所改善。 目前，人力資源部門的負責人也開始 參與公司的部分戰(zhàn)略決策， 人力資源部門可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力 資源戰(zhàn)略。高層決心已定，而優(yōu)秀人才的大量涌入?yún)s給相當一部分的基層 和中層員工帶來了不安。賴凌云表示， “新人帶來的這種沖擊是難以 避免的，每位員工都會不斷審視自己在部門中的地位， 不甘落后者會 加

6、強自己的學習。 學習的方式是很多樣的， 一方面可以到學校進行回 爐學習，更重要的是在工作中學習來彌補這種差距， 這也是我們優(yōu)化 人才素質(zhì)的一個有力手段。”客觀上說，這種人才不斷升級的壓力造 就了格蘭仕員工敬業(yè)度的提高。二、退出機制與師徒文化與眾多民營企業(yè)一樣，格蘭仕存在企業(yè)高速發(fā)展與人力資源管 理滯后的不匹配性，但是其 30 多年的企業(yè)發(fā)展史，又為格蘭仕積淀 了傳統(tǒng)且深厚的企業(yè)文化，得以保障企業(yè)的高速發(fā)展。員工擔心自己被新人取代從而被淘汰出局，但格蘭仕管理層， 對淘汰老員工始終很謹慎。 雖然在職位上， 一些總經(jīng)理和副總經(jīng)理都 有過上上下下的遭遇，但公司一直沒有制定成文的人才退出機制。一些老員工

7、在一定程度上阻礙了新員工的發(fā)展，更多的年輕人 都在擔任副手的職位。由于公司 30 年的歷史，格蘭仕開始慢慢出現(xiàn) 了一部分即將退休的人員。 “我們在退出這個問題上，始終采用了 比較柔和中庸的方式， 公司的職業(yè)化程度還沒有那么高， 太狼性的文 化不適合我們，因為會感覺缺少人情味?！备裉m仕是很在意自己的親情文化的，歷史上，不少老員工都對 格蘭仕的發(fā)展做出過非常突出的貢獻。在 1994 年，公司生意大發(fā)展的階段， 格蘭仕廠區(qū)曾經(jīng)歷了大洪 水，機器設備被淹，很多員工不顧個人安危搶救集團財產(chǎn)，同時也沒 有員工因為停產(chǎn)而離開公司 ;1997 年亞洲 * ，很多員工都自愿提出 降薪。而那兩年， 公司的業(yè)績反而

8、大幅度超額完成了指標。創(chuàng)業(yè)的激 情、對企業(yè)的忠誠和團隊向心力深深地根植于老員工的心里。對于格蘭仕董事長梁慶德，員工都親切地稱呼為“德叔”，梁 慶德是一個低調(diào)謹慎和非常講感情的人， 很多高級管理人員都是沖著 老板的知遇之恩，禮愛之情而投奔來的。格蘭仕CEC梁昭賢也繼承了 父親仁厚忠義的管理作風，大家稱呼他“賢哥”。在格蘭仕，很少會 被稱呼為“某某總”，而是習慣的稱“哥、姐”或“老師”，公司開 會時，老板們的開場白也總是習慣用“兄弟姐妹們”。每到過年，老 板還會為優(yōu)秀員工的家人寫一封信， 告訴他們的孩子在公司里的表現(xiàn)。這種親情關(guān)系還體現(xiàn)在了新人的入職培訓中，和很多企業(yè)的導 師制類似， 格蘭仕內(nèi)部有非常傳統(tǒng)的師徒文化， 而且顯然比單純的傳 道授業(yè)解惑更為實用。 在公司的外貿(mào)隊伍中， 每位老員工都會帶一兩 名新員工， 而且兩者的工資是相掛鉤的。 這種文化一方面幫助格蘭仕 建立了良好的人才梯隊， 另外一方面也達成了格蘭仕的親情文化、 敬 業(yè)文化的傳承。實際上，格蘭仕的薪資福利處于市場中位線水平，但正是這種 頗具梁山好漢式的文化， 讓格蘭仕團隊驍勇善戰(zhàn)， 員工格外“賣命”。每天晚上 8 點半，公司的辦公樓依然燈火通明。對于員工的高 敬業(yè)度，人力資源部也承擔了很大壓