CFO戰(zhàn)略角色：抓緊“風(fēng)箏”的繩子

1、 CFO戰(zhàn)略角色：抓緊“風(fēng)箏”的繩子上世紀的七八十年代，cfo主要是一個管家；90年代，有點像投資銀行的銀行家；現(xiàn)在則更像一個戰(zhàn)略家。日前，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、普華永道會計師事務(wù)所、泛太平洋管理研究中心共同主辦的“2004中國企業(yè)財務(wù)總監(jiān)圓桌會議”上，來自各大型企業(yè)及知名會計師事務(wù)所的負責(zé)人就財務(wù)總監(jiān)的定位、公司財務(wù)管理等問題各抒己見。cfo：戰(zhàn)略家管家在上世紀的七八十年代，公司的財務(wù)總監(jiān)(cfo)主要是一個管家，是一個監(jiān)督者，一個計算器，是一個說“不”的人。90年代，財務(wù)總監(jiān)的角色發(fā)生了變化，他有點像投資銀行的銀行家。需要管理股東價值的投資、公司上市以及風(fēng)險資本的籌措等問題，因此cfo

2、更像一個戰(zhàn)略家。在安然事件出現(xiàn)后，公司治理在全球引起了改變，cfo猶如一個在鋼絲上行走的管理者，在戰(zhàn)略家和管家兩個角色中尋找平衡。而建立高效的績效管理模式是使得一個財務(wù)總監(jiān)從管家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€財務(wù)戰(zhàn)略家的關(guān)鍵。首先要建立一個高度透明、重點突出的績效管理制度，在這一步驟中要關(guān)注一些數(shù)字，而極具透明度的報告方法和預(yù)算的控制是其中的要點。第二注意績效管理要以價值為基礎(chǔ)，將重點放在績效的驅(qū)動因素和衡量標準上。其次，建立一個業(yè)務(wù)模型，以績效管理體系為目標，并將其安排在績效管理制度中。要做到這些，cfo必須注意到以下問題：了解自己的公司，知道這個公司如何創(chuàng)造價值。同時獲得ceo的支持，并不斷地向股東以及其他的

3、利益相關(guān)者做匯報；必須發(fā)展出一個戰(zhàn)略的財務(wù)人才庫，即培養(yǎng)一些專業(yè)的財務(wù)人員，這些財務(wù)人員最好具備5種智慧，那就是財務(wù)智慧、業(yè)務(wù)智慧、與人打交道的能力、職業(yè)道德以及活力；具備超前的財務(wù)管理意識，將風(fēng)險評價與公司的價值標準結(jié)合，并時刻與員工對話，使這種“結(jié)合”所形成的標準和體系體現(xiàn)在每一個員工的工作中。loCalhoST國際財務(wù)總裁協(xié)會副主席康奇瑪納博士緊緊握住風(fēng)箏的繩子企業(yè)猶如風(fēng)箏，財務(wù)控制就像掌握風(fēng)箏方向的線。要保證這根線不斷，就要使得組成這根線的每一個點都“有人看著”。1月1日開始，中石化將在財務(wù)內(nèi)控上引入一套新機制。我們把所有的制度以及生產(chǎn)經(jīng)營的所有流程分成了13大類、43個流程，涵蓋了從

4、原料買進到產(chǎn)品銷售、到對外擔(dān)保、到對外投資的全部過程。在每一個流程和流程的控制中，我們引入一個崗位監(jiān)控。我認為，中國的企業(yè)并不缺少制度，而是缺少流程和授權(quán)，缺少監(jiān)督制度按步實施的監(jiān)控，財務(wù)監(jiān)控就是其中最重要的一環(huán)。例如購買石油需要10個步驟：尋找資源、制定資金計劃、簽訂合同、組織運輸、組織入庫、催收款單、付款、財務(wù)入賬、編制報表、月度分析。我們要求財務(wù)介入到整個經(jīng)營活動的全過程，財務(wù)人員要把每一個環(huán)節(jié)記錄下來，這就是內(nèi)控制度的要害。一件事一個人可能做完，但公司讓三個人來參與，他們的工作相關(guān)，但又并不相同。這個辦法執(zhí)行了以后，就能把可能的失控控制在最小的范圍內(nèi)。比如原油到港了，貨到了，款還沒有到

5、，但是作為倉庫已經(jīng)驗收了，生產(chǎn)部門也收到，財務(wù)如果不入賬，那就是漏了，這樣一個崗位牽扯到好幾個人的流程設(shè)計與制衡有助于充分的監(jiān)控?！?3大類43項”的內(nèi)控制度，把很多基層單位廠長的財權(quán)收掉了，但因為它是分公司，不是一個法人單位，財權(quán)只能由總公司集中掌控。這一制度可以看做是“財務(wù)全方位的介入，全方位的描寫”。比如原油采購的過程中有23個控制點，時間、數(shù)字和現(xiàn)場都能對上，你就ok了。這個考核需要獨立的審計，cfo、ceo的簽字以及財務(wù)考評。如果能保證風(fēng)箏繩子上的每個點都有人看著，出現(xiàn)問題就能被及時發(fā)現(xiàn)，并隨時得以解決。中國石油化工股份有限公司高級副總裁張家仁預(yù)算并非財務(wù)預(yù)算全面的預(yù)算管理不是單純的財務(wù)預(yù)算，它是一個一把手工程，企業(yè)的管理層，包括企業(yè)的總裁都要參與進來。在執(zhí)行過程中應(yīng)該得到各級管理層、各級員工的高度認同，將預(yù)算管理變成企業(yè)文化管理。五礦集團去年的主業(yè)收益占到集團的85，而在5年前，短期投資收益要占到集團收益的一半以上，全面的預(yù)算管理在其中起到了重要的資源配置作用。首先要明確集團的發(fā)展方向在哪里，發(fā)展戰(zhàn)略是什么，未來支撐你的核心競爭力是什么。預(yù)算管理要依據(jù)這些來進行，它強調(diào)所有資源的配置體系，朝著增強你主業(yè)盈利能力的方向傾斜。這樣預(yù)算就起到了一個資源導(dǎo)向以及對整個集團戰(zhàn)略實施的保障作用，因為，企業(yè)的最大風(fēng)險就是戰(zhàn)略發(fā)展的風(fēng)險。五礦集團已通過預(yù)算管理將戰(zhàn)略、資金