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文檔簡(jiǎn)介
1、 CFO戰(zhàn)略角色:抓緊“風(fēng)箏”的繩子上世紀(jì)的七八十年代,cfo主要是一個(gè)管家;90年代,有點(diǎn)像投資銀行的銀行家;現(xiàn)在則更像一個(gè)戰(zhàn)略家。日前,由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)、普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所、泛太平洋管理研究中心共同主辦的“2004中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)圓桌會(huì)議”上,來(lái)自各大型企業(yè)及知名會(huì)計(jì)師事務(wù)所的負(fù)責(zé)人就財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位、公司財(cái)務(wù)管理等問(wèn)題各抒己見(jiàn)。cfo:戰(zhàn)略家管家在上世紀(jì)的七八十年代,公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)(cfo)主要是一個(gè)管家,是一個(gè)監(jiān)督者,一個(gè)計(jì)算器,是一個(gè)說(shuō)“不”的人。90年代,財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色發(fā)生了變化,他有點(diǎn)像投資銀行的銀行家。需要管理股東價(jià)值的投資、公司上市以及風(fēng)險(xiǎn)資本的籌措等問(wèn)題,因此cfo
2、更像一個(gè)戰(zhàn)略家。在安然事件出現(xiàn)后,公司治理在全球引起了改變,cfo猶如一個(gè)在鋼絲上行走的管理者,在戰(zhàn)略家和管家兩個(gè)角色中尋找平衡。而建立高效的績(jī)效管理模式是使得一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)從管家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略家的關(guān)鍵。首先要建立一個(gè)高度透明、重點(diǎn)突出的績(jī)效管理制度,在這一步驟中要關(guān)注一些數(shù)字,而極具透明度的報(bào)告方法和預(yù)算的控制是其中的要點(diǎn)。第二注意績(jī)效管理要以價(jià)值為基礎(chǔ),將重點(diǎn)放在績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素和衡量標(biāo)準(zhǔn)上。其次,建立一個(gè)業(yè)務(wù)模型,以績(jī)效管理體系為目標(biāo),并將其安排在績(jī)效管理制度中。要做到這些,cfo必須注意到以下問(wèn)題:了解自己的公司,知道這個(gè)公司如何創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)獲得ceo的支持,并不斷地向股東以及其他的
3、利益相關(guān)者做匯報(bào);必須發(fā)展出一個(gè)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)人才庫(kù),即培養(yǎng)一些專業(yè)的財(cái)務(wù)人員,這些財(cái)務(wù)人員最好具備5種智慧,那就是財(cái)務(wù)智慧、業(yè)務(wù)智慧、與人打交道的能力、職業(yè)道德以及活力;具備超前的財(cái)務(wù)管理意識(shí),將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合,并時(shí)刻與員工對(duì)話,使這種“結(jié)合”所形成的標(biāo)準(zhǔn)和體系體現(xiàn)在每一個(gè)員工的工作中。loCalhoST國(guó)際財(cái)務(wù)總裁協(xié)會(huì)副主席康奇瑪納博士緊緊握住風(fēng)箏的繩子企業(yè)猶如風(fēng)箏,財(cái)務(wù)控制就像掌握風(fēng)箏方向的線。要保證這根線不斷,就要使得組成這根線的每一個(gè)點(diǎn)都“有人看著”。1月1日開始,中石化將在財(cái)務(wù)內(nèi)控上引入一套新機(jī)制。我們把所有的制度以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有流程分成了13大類、43個(gè)流程,涵蓋了從
4、原料買進(jìn)到產(chǎn)品銷售、到對(duì)外擔(dān)保、到對(duì)外投資的全部過(guò)程。在每一個(gè)流程和流程的控制中,我們引入一個(gè)崗位監(jiān)控。我認(rèn)為,中國(guó)的企業(yè)并不缺少制度,而是缺少流程和授權(quán),缺少監(jiān)督制度按步實(shí)施的監(jiān)控,財(cái)務(wù)監(jiān)控就是其中最重要的一環(huán)。例如購(gòu)買石油需要10個(gè)步驟:尋找資源、制定資金計(jì)劃、簽訂合同、組織運(yùn)輸、組織入庫(kù)、催收款單、付款、財(cái)務(wù)入賬、編制報(bào)表、月度分析。我們要求財(cái)務(wù)介入到整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程,財(cái)務(wù)人員要把每一個(gè)環(huán)節(jié)記錄下來(lái),這就是內(nèi)控制度的要害。一件事一個(gè)人可能做完,但公司讓三個(gè)人來(lái)參與,他們的工作相關(guān),但又并不相同。這個(gè)辦法執(zhí)行了以后,就能把可能的失控控制在最小的范圍內(nèi)。比如原油到港了,貨到了,款還沒(méi)有到
5、,但是作為倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)驗(yàn)收了,生產(chǎn)部門也收到,財(cái)務(wù)如果不入賬,那就是漏了,這樣一個(gè)崗位牽扯到好幾個(gè)人的流程設(shè)計(jì)與制衡有助于充分的監(jiān)控?!?3大類43項(xiàng)”的內(nèi)控制度,把很多基層單位廠長(zhǎng)的財(cái)權(quán)收掉了,但因?yàn)樗欠止?,不是一個(gè)法人單位,財(cái)權(quán)只能由總公司集中掌控。這一制度可以看做是“財(cái)務(wù)全方位的介入,全方位的描寫”。比如原油采購(gòu)的過(guò)程中有23個(gè)控制點(diǎn),時(shí)間、數(shù)字和現(xiàn)場(chǎng)都能對(duì)上,你就ok了。這個(gè)考核需要獨(dú)立的審計(jì),cfo、ceo的簽字以及財(cái)務(wù)考評(píng)。如果能保證風(fēng)箏繩子上的每個(gè)點(diǎn)都有人看著,出現(xiàn)問(wèn)題就能被及時(shí)發(fā)現(xiàn),并隨時(shí)得以解決。中國(guó)石油化工股份有限公司高級(jí)副總裁張家仁預(yù)算并非財(cái)務(wù)預(yù)算全面的預(yù)算管理不是單純的財(cái)務(wù)預(yù)算,它是一個(gè)一把手工程,企業(yè)的管理層,包括企業(yè)的總裁都要參與進(jìn)來(lái)。在執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該得到各級(jí)管理層、各級(jí)員工的高度認(rèn)同,將預(yù)算管理變成企業(yè)文化管理。五礦集團(tuán)去年的主業(yè)收益占到集團(tuán)的85,而在5年前,短期投資收益要占到集團(tuán)收益的一半以上,全面的預(yù)算管理在其中起到了重要的資源配置作用。首先要明確集團(tuán)的發(fā)展方向在哪里,發(fā)展戰(zhàn)略是什么,未來(lái)支撐你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。預(yù)算管理要依據(jù)這些來(lái)進(jìn)行,它強(qiáng)調(diào)所有資源的配置體系,朝著增強(qiáng)你主業(yè)盈利能力的方向傾斜。這樣預(yù)算就起到了一個(gè)資源導(dǎo)向以及對(duì)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的保障作用,因?yàn)椋髽I(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。五礦集團(tuán)已通過(guò)預(yù)算管理將戰(zhàn)略、資金
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