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文檔簡介
1、 CFO戰(zhàn)略角色:抓緊“風(fēng)箏”的繩子上世紀(jì)的七八十年代,cfo主要是一個管家;90年代,有點像投資銀行的銀行家;現(xiàn)在則更像一個戰(zhàn)略家。日前,由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、普華永道會計師事務(wù)所、泛太平洋管理研究中心共同主辦的“2004中國企業(yè)財務(wù)總監(jiān)圓桌會議”上,來自各大型企業(yè)及知名會計師事務(wù)所的負(fù)責(zé)人就財務(wù)總監(jiān)的定位、公司財務(wù)管理等問題各抒己見。cfo:戰(zhàn)略家管家在上世紀(jì)的七八十年代,公司的財務(wù)總監(jiān)(cfo)主要是一個管家,是一個監(jiān)督者,一個計算器,是一個說“不”的人。90年代,財務(wù)總監(jiān)的角色發(fā)生了變化,他有點像投資銀行的銀行家。需要管理股東價值的投資、公司上市以及風(fēng)險資本的籌措等問題,因此cfo
2、更像一個戰(zhàn)略家。在安然事件出現(xiàn)后,公司治理在全球引起了改變,cfo猶如一個在鋼絲上行走的管理者,在戰(zhàn)略家和管家兩個角色中尋找平衡。而建立高效的績效管理模式是使得一個財務(wù)總監(jiān)從管家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€財務(wù)戰(zhàn)略家的關(guān)鍵。首先要建立一個高度透明、重點突出的績效管理制度,在這一步驟中要關(guān)注一些數(shù)字,而極具透明度的報告方法和預(yù)算的控制是其中的要點。第二注意績效管理要以價值為基礎(chǔ),將重點放在績效的驅(qū)動因素和衡量標(biāo)準(zhǔn)上。其次,建立一個業(yè)務(wù)模型,以績效管理體系為目標(biāo),并將其安排在績效管理制度中。要做到這些,cfo必須注意到以下問題:了解自己的公司,知道這個公司如何創(chuàng)造價值。同時獲得ceo的支持,并不斷地向股東以及其他的
3、利益相關(guān)者做匯報;必須發(fā)展出一個戰(zhàn)略的財務(wù)人才庫,即培養(yǎng)一些專業(yè)的財務(wù)人員,這些財務(wù)人員最好具備5種智慧,那就是財務(wù)智慧、業(yè)務(wù)智慧、與人打交道的能力、職業(yè)道德以及活力;具備超前的財務(wù)管理意識,將風(fēng)險評價與公司的價值標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合,并時刻與員工對話,使這種“結(jié)合”所形成的標(biāo)準(zhǔn)和體系體現(xiàn)在每一個員工的工作中。loCalhoST國際財務(wù)總裁協(xié)會副主席康奇瑪納博士緊緊握住風(fēng)箏的繩子企業(yè)猶如風(fēng)箏,財務(wù)控制就像掌握風(fēng)箏方向的線。要保證這根線不斷,就要使得組成這根線的每一個點都“有人看著”。1月1日開始,中石化將在財務(wù)內(nèi)控上引入一套新機(jī)制。我們把所有的制度以及生產(chǎn)經(jīng)營的所有流程分成了13大類、43個流程,涵蓋了從
4、原料買進(jìn)到產(chǎn)品銷售、到對外擔(dān)保、到對外投資的全部過程。在每一個流程和流程的控制中,我們引入一個崗位監(jiān)控。我認(rèn)為,中國的企業(yè)并不缺少制度,而是缺少流程和授權(quán),缺少監(jiān)督制度按步實施的監(jiān)控,財務(wù)監(jiān)控就是其中最重要的一環(huán)。例如購買石油需要10個步驟:尋找資源、制定資金計劃、簽訂合同、組織運輸、組織入庫、催收款單、付款、財務(wù)入賬、編制報表、月度分析。我們要求財務(wù)介入到整個經(jīng)營活動的全過程,財務(wù)人員要把每一個環(huán)節(jié)記錄下來,這就是內(nèi)控制度的要害。一件事一個人可能做完,但公司讓三個人來參與,他們的工作相關(guān),但又并不相同。這個辦法執(zhí)行了以后,就能把可能的失控控制在最小的范圍內(nèi)。比如原油到港了,貨到了,款還沒有到
5、,但是作為倉庫已經(jīng)驗收了,生產(chǎn)部門也收到,財務(wù)如果不入賬,那就是漏了,這樣一個崗位牽扯到好幾個人的流程設(shè)計與制衡有助于充分的監(jiān)控?!?3大類43項”的內(nèi)控制度,把很多基層單位廠長的財權(quán)收掉了,但因為它是分公司,不是一個法人單位,財權(quán)只能由總公司集中掌控。這一制度可以看做是“財務(wù)全方位的介入,全方位的描寫”。比如原油采購的過程中有23個控制點,時間、數(shù)字和現(xiàn)場都能對上,你就ok了。這個考核需要獨立的審計,cfo、ceo的簽字以及財務(wù)考評。如果能保證風(fēng)箏繩子上的每個點都有人看著,出現(xiàn)問題就能被及時發(fā)現(xiàn),并隨時得以解決。中國石油化工股份有限公司高級副總裁張家仁預(yù)算并非財務(wù)預(yù)算全面的預(yù)算管理不是單純的財務(wù)預(yù)算,它是一個一把手工程,企業(yè)的管理層,包括企業(yè)的總裁都要參與進(jìn)來。在執(zhí)行過程中應(yīng)該得到各級管理層、各級員工的高度認(rèn)同,將預(yù)算管理變成企業(yè)文化管理。五礦集團(tuán)去年的主業(yè)收益占到集團(tuán)的85,而在5年前,短期投資收益要占到集團(tuán)收益的一半以上,全面的預(yù)算管理在其中起到了重要的資源配置作用。首先要明確集團(tuán)的發(fā)展方向在哪里,發(fā)展戰(zhàn)略是什么,未來支撐你的核心競爭力是什么。預(yù)算管理要依據(jù)這些來進(jìn)行,它強(qiáng)調(diào)所有資源的配置體系,朝著增強(qiáng)你主業(yè)盈利能力的方向傾斜。這樣預(yù)算就起到了一個資源導(dǎo)向以及對整個集團(tuán)戰(zhàn)略實施的保障作用,因為,企業(yè)的最大風(fēng)險就是戰(zhàn)略發(fā)展的風(fēng)險。五礦集團(tuán)已通過預(yù)算管理將戰(zhàn)略、資金
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