纖維制品公司內(nèi)部控制總結(jié)

1、泓域/纖維制品公司內(nèi)部控制總結(jié)纖維制品公司內(nèi)部控制總結(jié)xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112666058 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112666058 h 4 HYPERLINK l _Toc112666059 二、 推動纖維新材料高端化發(fā)展 PAGEREF _Toc112666059 h 5 HYPERLINK l _Toc112666060 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112666060 h 5 HYPERLINK l _Toc112666061 四、 利益導(dǎo)向 PAGEREF _Toc112666061

2、h 6 HYPERLINK l _Toc112666062 五、 公司治理的力量源泉 PAGEREF _Toc112666062 h 8 HYPERLINK l _Toc112666063 六、 家族治理模式的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc112666063 h 10 HYPERLINK l _Toc112666064 七、 家族治理模式的產(chǎn)生 PAGEREF _Toc112666064 h 14 HYPERLINK l _Toc112666065 八、 內(nèi)部控制的相關(guān)比較 PAGEREF _Toc112666065 h 16 HYPERLINK l _Toc112666066 九、 企業(yè)

3、內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112666066 h 20 HYPERLINK l _Toc112666067 十、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc112666067 h 21 HYPERLINK l _Toc112666068 十一、 內(nèi)部控制的重要性 PAGEREF _Toc112666068 h 25 HYPERLINK l _Toc112666069 十二、 內(nèi)部控制 PAGEREF _Toc112666069 h 28 HYPERLINK l _Toc112666070 十三、 內(nèi)部牽制 PAGEREF _Toc112666070 h 31 HYPERL

4、INK l _Toc112666071 十四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112666071 h 34 HYPERLINK l _Toc112666072 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112666072 h 36 HYPERLINK l _Toc112666073 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112666073 h 38 HYPERLINK l _Toc112666074 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112666074 h 39 HYPERLINK l _Toc112666075 SWOT分析 PAGEREF _Toc1126660

5、75 h 47 HYPERLINK l _Toc112666076 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc112666076 h 47 HYPERLINK l _Toc112666077 1、自主研發(fā)優(yōu)勢 PAGEREF _Toc112666077 h 47 HYPERLINK l _Toc112666078 公司在各個細分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。 PAGEREF _Toc112666078 h 47產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析武漢，簡稱漢，別稱江城，是湖北省省會，中

6、部六省唯一的副省級市，特大城市，國務(wù)院批復(fù)確定的中國中部地區(qū)的中心城市，全國重要的工業(yè)基地、科教基地和綜合交通樞紐。截至2019年末，全市下轄13個區(qū)，總面積8569.15平方千米，建成區(qū)面積812.39平方千米，常住人口1121.2萬人，地區(qū)生產(chǎn)總值1.62萬億元。武漢地處江漢平原東部、長江中游，長江及其最大支流漢江在城中交匯，形成武漢三鎮(zhèn)隔江鼎立的格局，市內(nèi)江河縱橫、湖港交織，水域面積占全市總面積四分之一。作為中國經(jīng)濟地理中心，武漢素有九省通衢之稱，是中國內(nèi)陸最大的水陸空交通樞紐和長江中游航運中心，其高鐵網(wǎng)輻射大半個中國，是華中地區(qū)唯一可直航全球五大洲的城市。武漢是聯(lián)勤保障部隊機關(guān)駐地、長

7、江經(jīng)濟帶核心城市、中部崛起戰(zhàn)略支點、全面創(chuàng)新改革試驗區(qū)，也是全國三大智力密集區(qū)之一，中國光谷致力打造有全球影響力的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中心。根據(jù)國家發(fā)改委要求，武漢正加快建成以全國經(jīng)濟中心、高水平科技創(chuàng)新中心、商貿(mào)物流中心和國際交往中心四大功能為支撐的國家中心城市。武漢是國家歷史文化名城、楚文化的重要發(fā)祥地，境內(nèi)盤龍城遺址有3500年歷史。春秋戰(zhàn)國以來，武漢一直是中國南方的軍事和商業(yè)重鎮(zhèn)，明清時期成為楚中第一繁盛處、天下四聚之一。清末漢口開埠和洋務(wù)運動開啟武漢現(xiàn)代化進程，使其成為近代中國重要的經(jīng)濟中心，被譽為東方芝加哥。武漢是辛亥革命首義之地，近代史上數(shù)度成為全國政治、軍事、文化中心。推動纖維新材料高端化

8、發(fā)展提高常規(guī)纖維附加值。實現(xiàn)常規(guī)纖維高品質(zhì)、智能化、綠色化生產(chǎn)，開發(fā)超仿真、原液著色等差別化、功能性纖維產(chǎn)品，提升功能纖維性能和品質(zhì)穩(wěn)定性，拓展功能性纖維應(yīng)用領(lǐng)域，推進生物醫(yī)用纖維產(chǎn)業(yè)化、高端化應(yīng)用。加強生產(chǎn)全流程質(zhì)量管控，促進優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供給，滿足消費升級和個性化需求。提升高性能纖維生產(chǎn)應(yīng)用水平。提高碳纖維、芳綸、超高分子量聚乙烯纖維、聚酰亞胺纖維、聚苯硫醚纖維、聚四氟乙烯纖維、連續(xù)玄武巖纖維的生產(chǎn)與應(yīng)用水平，提升高性能纖維質(zhì)量一致性和批次穩(wěn)定性。進一步擴大高性能纖維在航空航天、風力和光伏發(fā)電、海洋工程、環(huán)境保護、安全防護、土工建筑、交通運輸?shù)阮I(lǐng)域應(yīng)用。加快生物基化學纖維和可降解纖維材料發(fā)展。提

9、升生物基化學纖維單體及原料純度，加快穩(wěn)定、高效、低能耗成套技術(shù)與裝備集成，實現(xiàn)規(guī)模化、低成本生產(chǎn)。支持可降解脂肪族聚酯纖維等可降解纖維材料關(guān)鍵技術(shù)裝備攻關(guān)，突破原料制備和高效聚合反應(yīng)技術(shù)瓶頸，加強纖維可降解性能評價，引導(dǎo)下游應(yīng)用。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。利益導(dǎo)向公司成立的目的在于追求利益，但到底追求誰的利益或以誰的利益為主，理論界

10、有著不同的看法，從過去的股東利益最大化到利益相關(guān)者利益統(tǒng)一，再到利益相關(guān)者有主次之分，公司治理的模式也分成股東治理模式、利益相關(guān)者治理模式和利益相關(guān)者主次治理模式。（一）股東治理模式該模式認為股東是公司的所有者，公司存續(xù)的目的是實現(xiàn)股東利益的最大化，繼而公司治理的中心就是確保股東的利益，確保資本供給者得到理所當然的投資回報。公司的權(quán)力機構(gòu)都要以股東的意志和利益為出發(fā)點，股東大會是代表股東意志的最高決策機構(gòu)，董事會由股東大會選舉產(chǎn)生并接受股東委托在公司決策中發(fā)揮主導(dǎo)作用。金融模式公司應(yīng)按股東的利益來管理，試圖促使經(jīng)理人員對股東利益更負有責任。主張通過政策激勵和采取最大化短期股票價格的行為是為股東

11、利益服務(wù)的最佳形式。其理論基礎(chǔ)是“有效市場理論”并主張擴大股東的權(quán)力。市場短視派認為金融市場的壓力使公司經(jīng)理只關(guān)注短期利益，這樣會對公司的長期管理產(chǎn)生一種經(jīng)營決策上的偏誤，從而降低公司長期資產(chǎn)的價值。金融模式希望增加股東對公司的監(jiān)督和影響，市場短視派則希望公司治理可以在股東壓力下，特別是短期股票價格業(yè)績中保護經(jīng)理人，或替代性地通過阻止交易和鼓勵長期持有股票來實現(xiàn)股東的利益。但兩者都認為股東利益的最大化可以導(dǎo)致整個社會的利益最大化。（二）利益相關(guān)者治理模式利益相關(guān)者治理模式認為企業(yè)是一個責任主體，公司治理不能單純以實現(xiàn)股東利益為目標，因為企業(yè)是所有相關(guān)利益者（出資者、債權(quán)人、董事會、經(jīng)理、員工、

12、政府及社區(qū)居民、供應(yīng)商等）的企業(yè)，各利益相關(guān)者都對企業(yè)進行了專用資產(chǎn)的投資，并承擔了企業(yè)的風險，企業(yè)應(yīng)為利益相關(guān)者服務(wù)。（三）利益相關(guān)者主次治理模式利益相關(guān)者主次治理模式認為公司治理必須以股東利益為主導(dǎo)，同時在此基礎(chǔ)上恰當?shù)亟缍òü蓶|在內(nèi)的利益相關(guān)者的關(guān)系，解決好由此而產(chǎn)生的利益相關(guān)者的利益問題?？死诉d（1998）根據(jù)與企業(yè)聯(lián)系的緊密程度將利益相關(guān)者分為主要的利益相關(guān)者和次要的利益相關(guān)者。前者是指若沒有這些群體（包括股東、雇員、顧客、供應(yīng)商等）的參與，企業(yè)就無法生存，后者是指間接影響運作或受到企業(yè)的間接影響的群體，雖然他們對企業(yè)的生存起不到根本性的作用，但也不能忽視。這種觀點實質(zhì)上是對上述

13、兩種觀點的調(diào)和，但從強調(diào)利益相關(guān)者的利益來看，這種觀點與“利益相關(guān)者治理模式”并沒有實質(zhì)性的區(qū)別。公司治理的力量源泉公司治理的實質(zhì)在于治理主體對治理客體的監(jiān)督與制衡，以解決因信息不對稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風險問題。從公司治理的力量源泉來看，公司治理模式可以分為：外部控制主導(dǎo)型公司治理模式、內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式和家族控制主導(dǎo)型公司治理模式。（一）外部控制主導(dǎo)型公司治理模式外部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱市場導(dǎo)向型公司治理，是指外部市場在公司治理中起著主要作用。雖然該種模式中董事會作為公司治理的核心同樣兼有決策和監(jiān)督雙重職能，非執(zhí)行董事也承擔一定的監(jiān)督職能，但這種治理主要是以大型流通性資本市

14、場為基本特征，公司大都在股票交易所上市。其存在的具體外部環(huán)境是：非常發(fā)達的金融市場、股份所有權(quán)廣泛分散的開放型公司、活躍的公司控制權(quán)市場。在這些外部條件確立的情況下，公司控制權(quán)的競爭在股票市場上是相當普遍的現(xiàn)象。公司經(jīng)營者的業(yè)績大幅下降，公司股票價格就會隨之下跌，當實力集團認為有利可圖時，就會出現(xiàn)股票市場上的收購現(xiàn)象，持股比例的變化帶來公司控制主體的變化，公司股東和高層管理人員的地位也會隨之改變，這種約束和激勵的形式被稱為接管機制。這種機制是來自外部的對企業(yè)經(jīng)營者約束和激勵的核心。（二）內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式內(nèi)部控制主導(dǎo)型公司治理模式又稱為網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理模式，是指股東（法人股東）、銀行

15、（一般也是股東）和內(nèi)部經(jīng)理人員在公司治理中起著主要作用，資本流通性相對較弱，外部證券市場不十分活躍。金融機構(gòu)及個人通過給公司巨額貸款或持有公司巨額股份而對公司及代理人進行實際控制，依其對公司的長期貸款與直接持股而實現(xiàn)對公司重大決策的參與，使公司及代理人決策受到其支配。（三）家族控制主導(dǎo)型公司治理模式家族控制主導(dǎo)型公司治理模式是指家庭占有公司股權(quán)的相對多數(shù)，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離，家族在公司中起著主導(dǎo)作用的一種治理模式。該種公司治理機制以血緣為紐帶，以對家庭成員內(nèi)的權(quán)力分配和制衡為核心。由于血緣關(guān)系的存在，這種家族關(guān)系能在一定程度上減少以代理成本為代表的治理成本。家族中的信任和忠誠在一定程度上

16、克服了由利己主義引起的代理成本，從而減少了股權(quán)成本。正如加里貝克爾所說，“家庭內(nèi)部的配置大部分是通過利他主義和有關(guān)的義務(wù)確定的，而廠商內(nèi)部的配置大部分通過隱含的或明顯的契約確定”。這樣，家族企業(yè)在一定程度上消除了代理成本的根源，這應(yīng)該有助于公司治理作用的發(fā)揮。也是因為家庭的原因，董事會、監(jiān)事會和股東會同時設(shè)立，但公司的重要決策仍是以企業(yè)家的家人為決策方式為主，私營企業(yè)主獨攬大權(quán)，有關(guān)機構(gòu)的設(shè)立并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。家族治理模式的主要內(nèi)容（一）以血緣關(guān)系為紐帶的高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所有權(quán)或股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由單一創(chuàng)業(yè)者擁有，

17、當創(chuàng)業(yè)者退休后，企業(yè)的所有權(quán)傳遞給子女，由其子女共同擁有；第二種情況，企業(yè)的初始所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同擁有，待企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營時，企業(yè)的所有權(quán)則由創(chuàng)業(yè)者的兄弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有；第三種情況，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣的家族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代或第三代的家庭成員，并由他們共同控制；第四種情況，家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè)時，由家族創(chuàng)業(yè)者或家族企業(yè)控股，當企業(yè)股權(quán)傳遞給家族第二代或第三代后，形成由家族成員聯(lián)合共同控股的局面；第五種情況，一些原來處于封閉狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企業(yè)公開化或

18、社會化的壓力，把企業(yè)的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外的其他人或企業(yè)，或是把企業(yè)進行改造，公開上市，從而形成家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家族企業(yè)的所有權(quán)仍由家族成員控制著。上述五種情況中的每一種情況，在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著，而且包括了韓國和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)由家族成員控制的基本概況。在印度尼西亞、馬來西亞、泰國、新加坡4個國家以及中國香港地區(qū)，一半以上的上市公司為家族所控制，比例分別為71.5%、67.2%、61.6%、55.4%、66.7%，韓國、菲律賓兩個國家以及中國臺灣地區(qū)的上市公司中由家族控制的比例略低些但也分別達到了48.4%、44.6%、48.4%。

19、（二）所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一東亞公司的控股家族普遍參與公司的經(jīng)營管理與投資決策，家族控制的董事會在公司中掌握實權(quán)，控股股東往往通過控制董事和經(jīng)營者人選來控制公司，1994年評選出的1000家最大華人企業(yè)中，董事長和經(jīng)理之間有親屬關(guān)系的占82%，只有18%的企業(yè)雇傭沒有親屬關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理。從表41中可以看出，東亞公司的所有權(quán)與控制權(quán)之比除了印度尼西亞和新加坡略低于0.8外，我國臺灣為0.832，其他國家和地區(qū)均為0.85以上，最高的泰國為0.941，說明東亞國家公司的所有權(quán)與控制權(quán)保持了高度統(tǒng)一。東亞國家和地區(qū)平均66.8%的公司由控股股東控制董事和經(jīng)營者人選，在印度尼西亞和韓國，80

20、%以上控股股東支配所持股公司的董事和經(jīng)營者人選，最高經(jīng)營者往往來自控股股東家族，由此形成了東亞國家公司所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的獨特模式。（三）家庭化的公司管理公司決策方面，由于公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點和儒家倫理道德的影響，在韓國和東南亞家族企業(yè)中，企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決策如創(chuàng)辦新企業(yè)、開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等都由家族中的同時是企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，家族中其他成員做出的決策也需得到家長的首肯，即使這些家長已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營的第一線，但由家族第二代成員做出的重大決策，也必須征詢家長的意見或征得家長的同意。當家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長

21、的決策權(quán)威也同時賦予第二代或第三代接班人，由他們做出的決策，前一輩的或同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵從。但與前一輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長的絕對決策權(quán)威已有所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源所在。企業(yè)員工管理方面，韓國和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧”和“泛愛眾”的思想用于家族成員的團結(jié)上，而且還推廣應(yīng)用于員工管理上，經(jīng)營者對員工的管理不完全是雇用關(guān)系，就像對待自己的兒女一樣，形成了一種和諧共處的環(huán)境。通過提高員工公共福利增強員工的歸屬感、凝聚力，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的家庭化氛圍，使員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金獅集團，在經(jīng)濟不景氣時

22、不辭退員工，如果員工表現(xiàn)不佳，公司不會馬上開除，而是采取與員工談心等方式來分析問題和解決問題，這種家庭式的管理氛圍在公司中產(chǎn)生了巨大的力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財團，對工齡在25年以上的超齡員工實行全薪退休制，使員工增加了對公司的忠誠感；再如，韓國的家族企業(yè)都為員工提供各種設(shè)施或條件，如宿舍、食堂、通勤班車、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進修條件等。韓國和東南亞家族企業(yè)對員工的家庭式管理，不僅增強了員工對企業(yè)的忠誠感，提高了企業(yè)經(jīng)營管理者與員工之間的親和力與凝聚力，而且還減少并削弱了員工和企業(yè)間的摩擦與矛盾，保證了企業(yè)的順利發(fā)展。（四）經(jīng)營者激勵、約束雙重化在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營

23、者受到了來自家族利益和親情的雙重激勵和約束。一方面企業(yè)經(jīng)營者為家族成員的利益奮力拼搏，將對家庭成員的責任感與使命感加諸在日常管理中，視企業(yè)為自己的生命，能產(chǎn)生非家庭企業(yè)經(jīng)理層難以比擬的動力；另一方面為了家族事業(yè)的發(fā)揚光大，為了維護家庭成員之間的親情，為了一個有榮耀、和諧、富有的大家庭，必須努力工作。這種來自家族經(jīng)濟利益和家族親情的雙向激勵與約束是家族企業(yè)的重要特征。因此，與非家族企業(yè)經(jīng)營者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營者的道德風險、利己主義傾向發(fā)生的可能性較低，對經(jīng)營者的監(jiān)督和約束降低了代理成本。家族治理模式的產(chǎn)生理論界對于家族企業(yè)還沒有準確定義。錢德勒定義為：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族掌管大部

24、分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理者主要的決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高層人員選擇方面。哈佛大學教授唐納利認為，家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且兩代銜接的結(jié)果使公司政策和家族利益與目標有相互影響的關(guān)系。席西民和趙增耀認為，家族企業(yè)是以血緣關(guān)系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標，以實際控制權(quán)為基本手段，以親情第一為首要原則以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織形式。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位，在全世界企業(yè)中占65%80%，主要存在于東亞的韓國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓、泰國等地區(qū)，此模

25、式也稱為東亞家族治理模式。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，隨著西方殖民體系的崩潰，東亞國家相繼擺脫了殖民統(tǒng)治，從20世紀50年代起紛紛走上了利用本國企業(yè)發(fā)展工業(yè)化的道路。由于缺乏成熟的資本市場，東亞各國沒有經(jīng)歷資本原始積累過程，用于創(chuàng)建和發(fā)展企業(yè)的資金多是家庭成員內(nèi)部積累而來。且部分企業(yè)發(fā)展歷史也是由家族企業(yè)向公眾企業(yè)發(fā)展的歷史，而東亞地區(qū)公司主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后創(chuàng)立的，其發(fā)展只有幾十年歷史，因此以家族控制模式為主是企業(yè)發(fā)展到一定歷史階段的必然選擇。這些國家也深受儒學思想影響，儒學在體制上強調(diào)中央集權(quán)和等級有序；在教化上強調(diào)以德治為主；在人際關(guān)系上強調(diào)“忠孝一致”，強調(diào)家族血親的力量，以宗為本。這

26、些思想在企業(yè)治理中也得到了體現(xiàn)：在企業(yè)中注重家庭的凝聚力、家長制和集權(quán)統(tǒng)一，重視企業(yè)權(quán)力在血緣關(guān)系中的傳播，注重員工的家庭化、親善化管理，重視員工對企業(yè)的忠誠以及對長輩的孝順，強調(diào)秩序重于自由。在東亞地區(qū)華人占了居民總數(shù)的相當部分，例如，在馬來西亞約占30%，在泰國約占12%，在越南約占2%。面對西方殖民主義者及土著人的不公正對待，為了保守企業(yè)秘密維持企業(yè)發(fā)展，家族模式是最好的選擇。因此東亞地區(qū)的家族治理模式的產(chǎn)生有其經(jīng)濟、歷史、文化的必然性。 第二次世界大戰(zhàn)后，在美國的援助下，韓國實施了以輕工業(yè)替代戰(zhàn)略為核心的經(jīng)濟重建工作，私營家族企業(yè)進入了創(chuàng)業(yè)期。原日本統(tǒng)治時期的公營企業(yè)和日本人的私人企業(yè)

27、，幾乎全部以較低的價格出售給了企業(yè)家、軍政人員和其他人員，許多家族企業(yè)因此而起家。隨著西方殖民體系的崩潰，外國資本逐步從東南亞國家退出，家族企業(yè)有了相對寬松的生存空間，通過購并、控股、參股形式，控制了過去被西方資本控制和壘斷的行業(yè)，企業(yè)有了迅猛發(fā)展。20世紀80年代以來，東亞家族企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)層次不斷提高，在越來越多的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域薪露頭角，多元化經(jīng)營范圍進一步擴大。許多大型家族企業(yè)開始采用跨國公司戰(zhàn)略，經(jīng)營業(yè)務(wù)的國際化程度不斷提高。這一時期，隨著國內(nèi)外合資、合作范圍的擴大，上市公司數(shù)量的不斷增多，華人家族企業(yè)公開化和社會化程度的不斷提高，在家族成員仍然控制企業(yè)所有權(quán)的情況下，家族企業(yè)所有權(quán)

28、出現(xiàn)了多元化格局：許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)開始向第二代或第三代傳遞，來自家族外的高級經(jīng)營管理專門人才開始大量進入企業(yè)，并占據(jù)了部分高層管理職位。內(nèi)部控制的相關(guān)比較（一）目標的比較內(nèi)部控制是一個管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng)，是一個防守系統(tǒng)而不是進攻系統(tǒng)，因此，內(nèi)部控制要實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化目標，無法依靠利益的增加而只能通過減少支出。內(nèi)部控制的目標，通常指內(nèi)部控制所要達到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說，內(nèi)部控制的目標主要取決于內(nèi)部控制本身所具有的功能和人們在設(shè)計、執(zhí)行內(nèi)部控制時的主觀需要。內(nèi)部控制的目標限于內(nèi)部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當然，也不能低于主觀需求。1、國內(nèi)

29、外相關(guān)報告的內(nèi)部控制目標比較內(nèi)部控制的目標并非單一的，是由幾個目標組成的目標結(jié)構(gòu)或體系，并且，各目標之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)部控制學關(guān)于目標的闡述有“三目標論”“四目標論”“五目標論”，這些目標深入具有不同的層次，但有一個共同的目標指向，即降低各種風險帶來的損失。對內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風險管理框架與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內(nèi)部控制目標進行的比較。標準或規(guī)范對內(nèi)部控制目標的規(guī)定有所差異，主要是因為第一，確定控制目標的設(shè)定基礎(chǔ)。有的以內(nèi)部會計控制為基礎(chǔ)設(shè)定（如1949年的定義），有的以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)來設(shè)定，有的以風險管理為基礎(chǔ)設(shè)定；第二，頒布這些標準或規(guī)范的機構(gòu)不同。有的從企業(yè)層面頒

30、布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國基本規(guī)范，相較于企業(yè)風險管理框架，多了一個資產(chǎn)安全目標，資產(chǎn)安全是企業(yè)展開各種經(jīng)濟活動的物質(zhì)前提，但是從目標的排列次序上可以看出，我國的基本規(guī)范中規(guī)定的次序恰恰與企業(yè)風險管理報告要求的相反，這是結(jié)合我國基本實情的具體規(guī)定。一般認為，首先，企業(yè)應(yīng)當在合規(guī)合法的前提下開展活動，違背了這項原則，其他目標再好也是紙上談兵。其次，保證合規(guī)合法目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，資產(chǎn)作為企業(yè)經(jīng)濟活動的物質(zhì)前提，應(yīng)當保證實現(xiàn)資產(chǎn)安全的目標。再次，企業(yè)應(yīng)當保證財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整，以便于利益相關(guān)者做出決策。與此同時，企業(yè)應(yīng)當回歸到日常經(jīng)營管理活動當中來，提高企業(yè)的經(jīng)

31、營效率和效果，提高經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)的大勢所趨。最后，在上述四個目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國內(nèi)部控制目標演進過程我國的相關(guān)法規(guī)制度對內(nèi)部控制目標的界定也是一個不斷演進的過程，我國相關(guān)法規(guī)、制度對內(nèi)部控制目標的界定，可以分為三個發(fā)展演進階段。第一階段，外部化階段。強調(diào)內(nèi)部會計控制，突出財務(wù)報告的真實完整，主要表現(xiàn)在獨立審計具體準則第9號內(nèi)部控制和審計風險（體現(xiàn)內(nèi)部控制為審計服務(wù)）、財政部內(nèi)部會計控制規(guī)范一基本規(guī)范等。第二階段，內(nèi)部化階段。強調(diào)內(nèi)部控制，在保證財務(wù)報告真實完整的前提下提高經(jīng)營的效率和效果，主要表現(xiàn)在中國注冊會計師審計準則第1211號（體現(xiàn)風險導(dǎo)向的審計內(nèi)涵）、上交所

32、上市公司內(nèi)部控制指引、深交所上市公司內(nèi)部控制指引等。第三階段，風險管理階段。強調(diào)企業(yè)風險管理，主要表現(xiàn)在五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。以上三個階段說明我國內(nèi)部控制目標的發(fā)展是在借鑒國外最佳實踐的基礎(chǔ)上，關(guān)于內(nèi)部控制理念與實踐的提升。（二）內(nèi)部控制要素的比較縱觀內(nèi)部控制的歷史演進可以發(fā)現(xiàn)，從最早的內(nèi)部控制“一要素”階段內(nèi)部牽制階段，“二要素”階段一內(nèi)部控制制度階段，“三要素”階段一內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，到“五要素”階段內(nèi)部控制整合框架階段，再到“八要素”階段一風險管理整合框架階段，內(nèi)部控制的發(fā)展歷史實際上也是內(nèi)部控制要素不斷充實和豐富的過程。內(nèi)部控制基本要素反映了內(nèi)部控制的內(nèi)容，這些要素及其構(gòu)成方式與

33、整個控制過程整合在一起，決定著控制的內(nèi)容與形式。企業(yè)風險管理框架在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，將風險評估分解為目標制定、事項識別、風險評估和風險應(yīng)對四個要素，納入風險管理流程，突出了風險管理的重要性。而基本規(guī)范是五要素的體系結(jié)構(gòu)，一方面繼承內(nèi)部控制整體框架的理論成果，另一方面適當體現(xiàn)企業(yè)風險管理框架的先進理念，結(jié)合我國國情的基礎(chǔ)上將兩者有效結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評價指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計指引，連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，標志著適應(yīng)我國企

34、業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個層面，一是基本規(guī)范，二是配套指引。（一）基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范是內(nèi)部控制建設(shè)與實施應(yīng)該遵循的基本原則和總體要求，具有強制性，納入實施范圍的企業(yè)應(yīng)當遵照執(zhí)行。（二）配套指引企業(yè)內(nèi)部控制配套指引（包括應(yīng)用指引、評價指引和審計指引）是對企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)定的進一步補充和說明具有指導(dǎo)性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點，參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設(shè)與實施工作。配套指引包括應(yīng)用指引、評價指引和審計指引，三者之間既相互獨立，又相互聯(lián)系，形成一個有機整體。1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引應(yīng)用指

35、引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行自我評價提供的指引，用于企業(yè)董事會或類似決策機構(gòu)對內(nèi)部控制有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。3、企業(yè)內(nèi)部控制審計指引審計指引是為注冊會計師和會計師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準則。內(nèi)部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制也有其兩面性：一方面它對企業(yè)預(yù)期目標具有控制作用：另一方面也有

36、他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過風險或錯誤可能造成的損失和浪費。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標準不同?？刂瞥杀玖炕^為容易，控制效益量化則相當復(fù)雜，難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項活動的特性、時間價值有可能對實體造成的潛在財務(wù)或經(jīng)營影響。此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當

37、控制與管理或運營過程相結(jié)合，或“納入”管理或營運過程時，很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營運的成本與效益。同樣，若干項控制措施組合在一起，在很多時候，可用以防范或減輕某一特定的風險，但對具體單項的控制成本與效益則很難估計。另外，控制成本與效益的估計，也會因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風險活動明確要求進行成本收益分析，而低風險活動則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制的設(shè)計會受到設(shè)計人員經(jīng)驗和知識水平的限制，因而可能存在缺陷。同時，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)營決策必須在規(guī)定的時間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營行

38、為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項行為的個人，通常會設(shè)法改變財務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識別。例如，執(zhí)行一項重要控制職能的員工可能會與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合謀繞過控制，以使所報告的成果達到預(yù)算或激勵目標。因此，在實際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具，

39、但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負責執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財務(wù)報告失真的一個重要原因。在某些情況下，對于擔任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良好設(shè)計的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當然地要按照管理人員的意圖運行，尤其是對企業(yè)負責人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對制度制定時的經(jīng)濟業(yè)務(wù)設(shè)計的，內(nèi)部控制可能會因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會對不正常的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處

40、于經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為保持競爭力，勢必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略，這就會導(dǎo)致原有的控制制度對新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，針對經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項進行的控制。但在現(xiàn)實企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會面對一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項由于其特殊性和非經(jīng)常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲點。也就是說，內(nèi)部控制的一個重大缺陷在于它不能應(yīng)對例外事件。企業(yè)在處理這些事項時，往往更多地憑借管理層的知識和經(jīng)驗以及對環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，

41、是一個組織持續(xù)發(fā)展的機制和重要保證?，F(xiàn)代組織理論和管理實踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始；組織的一切活動，都無法游離于內(nèi)部控制之外。“得控則強，失控則弱，無控則亂”，內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個方面。（一）內(nèi)部控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須要有一個長期的目標。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設(shè)想，是從宏觀的角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來和長遠。一般認為，要實現(xiàn)企業(yè)

42、長遠的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實踐證明，在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，只有建立和實施科學的內(nèi)控體系，才能提升風險防范能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對此有了明確的要求。而在我國，具有強制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認識到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，因此，在與國外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識到，內(nèi)部控制及其評價制度不只是為了滿足外部強制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國企業(yè)融入國際社會和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營

43、管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營管理活動之中，是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會計控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對會計業(yè)務(wù)、記錄和報表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會計控制是指那些對會計業(yè)務(wù)、記錄和報表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制，通過這種控制的建立，能維護財產(chǎn)物資的安全、完整，保證會計信息的真實、可靠，保證經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，保證各項法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟活動和經(jīng)營管理，就需要建立

44、、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強內(nèi)部控制。（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知，在信息化時代，信息足以決定一個企業(yè)的興衰存亡。首先，高質(zhì)量的報告信息將為管理當局提供準確而完整的信息，用以支持管理當局的決策和對主體活動及業(yè)績的監(jiān)控。同時，高質(zhì)量的對外報告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計等控制方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報告過程進行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動的實際情況。反思我國近年來的一系列財務(wù)舞弊案件，如紅光實業(yè)、銀廣夏、藍田股份等，其組

45、織的內(nèi)部控制失效負有不可推卸的責任。國內(nèi)外證券市場的財務(wù)丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財務(wù)報告的呼聲越來越高。有效的內(nèi)部控制，對于重塑投資者的信心，維護資本市場的公平和透明，進而保護投資者利益與國家經(jīng)濟安全意義重大。（四）內(nèi)部控制是加強企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，委托人和代理人之間存在信息不對稱，具有機會主義傾向的管理當局會利用自己的信息優(yōu)

46、勢，發(fā)生偷懶、不當消費等行為，以犧牲委托人的利益為代價，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對稱，降低代理成本，實現(xiàn)公司治理目標，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時，通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制，逐漸推動企業(yè)管理水平與會計信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營的效率和效果。內(nèi)部控制20世紀初期建立起來的內(nèi)部牽制制度雖然對企業(yè)管理起到很大的作用，但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的擴大以及對企業(yè)管理要求的逐步提高，它的不完善之處也逐漸暴露出來。尤其是20世紀30年代全

47、球性經(jīng)濟危機暴露出的會計失真、經(jīng)濟秩序混亂等問題，引起各國政府和企業(yè)的高度重視和深刻反思。（一）國外對內(nèi)控概念的界定明確的內(nèi)控概念的提出約有70年的歷史，其每次突破性發(fā)展都是由歐美引發(fā)實施的，具體的定義歸納如下。1949年定義：基于保護企業(yè)資產(chǎn)、檢查會計數(shù)據(jù)的準確性和可靠性、提高運營效率、促進管理政策的貫徹和實施而在企業(yè)內(nèi)部采取的各種方法和措施。1958年定義：內(nèi)部控制分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。前者是關(guān)于保護企業(yè)資產(chǎn)、檢查會計數(shù)據(jù)的準確性和可靠性的控制；后者是關(guān)于提高運營效率、促進管理政策的貫徹和實施的控制。1973年的定義：內(nèi)部管理控制制度包括但不限于組織機構(gòu)的計劃以及與管理部門進行批

48、準決策有關(guān)的程序與記錄。會計控制制度包括組織機構(gòu)設(shè)計以及與財產(chǎn)保護和財務(wù)會計記錄可信性直接相關(guān)的各種措施。1988年的定義：企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標而建立的各種政策和程序。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)3要素為：控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序。1992年的定義：為實現(xiàn)經(jīng)營效率和效果、財務(wù)報告可信性以及相關(guān)法令的遵循等目標而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制的實施者為企業(yè)董事會、經(jīng)理層及其他員工。從各階段內(nèi)部控制的定義可以看出內(nèi)部控制發(fā)展、演進和完善的過程，對我國內(nèi)部控制概念的界定具有很好的借鑒作用。（二）我國對內(nèi)部控制概念的界定對比國外發(fā)展，我國的內(nèi)控規(guī)范發(fā)展獨具特色：內(nèi)控規(guī)范建設(shè)是由政府各部門以“準

49、法規(guī)”形式發(fā)布實施的，權(quán)威性強，執(zhí)行快速有力；我國真正意義上的內(nèi)控規(guī)范是從其核心的內(nèi)部會計控制即會計監(jiān)管上入手，而不是由內(nèi)控框架起步的。2008年6月28日五部委頒布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，將內(nèi)部控制定義為：是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在理解此概念中，需要特別注意以下幾點。（1）內(nèi)部控制的概念不再拘泥于傳統(tǒng)意義上的概念，而是結(jié)合我國的基本實情，形式上借鑒COSO內(nèi)部控制整體框架的五要素框架，同時在內(nèi)容上體現(xiàn)企業(yè)風險管理框架的先

50、進理念，構(gòu)建了以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風險評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證的五要素框架。（2）內(nèi)部控制的實施者結(jié)構(gòu)為“董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工”，體現(xiàn)全員特征。內(nèi)部控制是一個受“人”影響的過程，它是由組織內(nèi)部的每一層級人員共同執(zhí)行，需要全體員工的共同參與。它要求企業(yè)內(nèi)部的每個員工均明確自己的責任和權(quán)力，以便更好地履行其職責，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。（3）內(nèi)部控制是一個“過程”而非結(jié)果，不是單一制度、機械的規(guī)定，而是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并且貫徹于企業(yè)管理始終的動態(tài)過程。該定義沒有用“合理保證”這個詞，并非說明內(nèi)部控制是目標的完全保證，

51、“過程”已體現(xiàn)了合理保證的核心思想，控制目標一定能實現(xiàn)，只是需要一個過程。而“合理保證”的內(nèi)涵在內(nèi)部控制五大要素之中，特別是在控制活動中得到體現(xiàn)。內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認為內(nèi)部牽制由3部分組成：職責分工、會計記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)部控制中都有所體現(xiàn)?？吕諘嬙~典中對內(nèi)部牽制曾做出最全面的解釋，它認為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。其主要特點是以任何個人，或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進行組織上的責任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計有效的內(nèi)部

52、牽制得以使每項業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機制永遠是一個不可缺少的組成部分”。由此可見，內(nèi)部牽制是以查錯防弊為目的，以職務(wù)分離、賬目核對為手段，以錢、賬、物等為主要控制對象。內(nèi)部牽制按照實現(xiàn)機制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制兩類。（一）分離式牽制內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個設(shè)想，一是兩個人或兩個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機會是很小的：二是兩個或兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨一個人或部門舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想，通過內(nèi)部牽制機制，實現(xiàn)上下牽制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯防弊這個主要功能。所謂的上下牽制是

53、指，從縱向看，每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過上下級有關(guān)人員之手，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級制約，促使上下級均能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使之互相制約，自動檢查，防止或減少錯誤和弊端；同時，通過交叉核對也能及時發(fā)現(xiàn)錯誤和弊病。分離式牽制即不相容職務(wù)相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個人或一個部門擔任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計記錄、財產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗

54、位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準與監(jiān)督檢查等不能由一個人或一個部門進行。由此可見，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計的，是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財產(chǎn)物資的安全和完整，防止貪污、舞弊。實踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制確實起到了防范錯弊的作用。（二）合作式牽制現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合作達到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會審機制，企業(yè)面對重大決策、重大業(yè)務(wù)事項、重要的人事任免以及大額資金支付時，需要領(lǐng)導(dǎo)層集體決策

55、、集體聯(lián)簽，以防止個人決策的失誤：又如合同會簽制度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門共同參與，會審、會簽人員共同參與、共擔責任，以及降低決策、合同的風險。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式牽制。例如，2012年財政部頒布要求在2014年1月1日試行的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范中規(guī)定，重大事項需集體決策和會簽。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約49.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)

56、期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資21296.02萬元，其中：建設(shè)投資17941.41萬元，占項目總投資的84.25%；建設(shè)期利息194.44萬元，占項目總投資的0.91%；流動資金3160.17萬元，占項目總投資的14.84%。（六）資金籌措項目總投資21296.02萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）13359.60萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額7936.42萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：36400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：29500.36萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5039.14萬

57、元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：17.99%。5、全部投資回收期（Pt）：5.88年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：15303.00萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積32667.00約49.00畝1.1總建筑面積54560.47容積率1.671.2基底面積18293.52建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝357.922總投資萬元21296.022.1建設(shè)投資萬元17941.412.1.1工程費用萬元15958.232.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1479.382.1.3預(yù)備費萬元503.802.2建設(shè)期利息萬元1

58、94.442.3流動資金萬元3160.173資金籌措萬元21296.023.1自籌資金萬元13359.603.2銀行貸款萬元7936.424營業(yè)收入萬元36400.00正常運營年份5總成本費用萬元29500.366利潤總額萬元6718.857凈利潤萬元5039.148所得稅萬元1679.719增值稅萬元1506.5910稅金及附加萬元180.7911納稅總額萬元3367.0912工業(yè)增加值萬元11565.1013盈虧平衡點萬元15303.00產(chǎn)值14回收期年5.88含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率17.99%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5559.08所得稅后項目風險分析（一）政策風險本項目符合

59、國家產(chǎn)業(yè)政策。項目實施后，可以向市場提供需要的相關(guān)系列產(chǎn)品，同時穩(wěn)定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，增加就業(yè)崗位，保障社會和諧，符合國家發(fā)展和諧社會的要求。根據(jù)市場調(diào)研分析，該系列產(chǎn)品市場空間大，需求旺盛，競爭力強，同時產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，產(chǎn)品靈活，因此政策風險很小。（二）社會風險本項目選址地勢平坦，市政設(shè)施配套齊全，交通便捷，是建設(shè)該項目的理想地段。周邊無任何文物古跡，礦產(chǎn)資源以煙煤為主，是非生態(tài)脆弱區(qū)。因此，分析該項目社會風險小。（三）經(jīng)濟風險經(jīng)濟因素在項目的全壽命周期內(nèi)長期存在，影響頻率高，交叉作用多見，原因較為復(fù)雜。主要有合同風險（如合同履約與變更問題，爭議與索賠，合同的條款確定等）、建設(shè)成本風險（包括涉及

60、到項目的建設(shè)成本的融資問題、財務(wù)問題、利率與匯率波動、通貨膨脹和物價波動問題等）、項目的竣工風險（主要是指項目的進度計劃和竣工時間的不確定性）、稅收政策的風險（指項目在建設(shè)期和運營期內(nèi)負擔的稅賦和稅率、稅種變化的不確定性）。而對于以上各種風險，除非不可抗力的原因造成外，大部分風險是人為可控的，如合同風險、項目竣工風險等通常在執(zhí)行過程中通過嚴格的程序化控制，其風險是可以接受的。本節(jié)不做分析。其他風險分析如下：1、稅收風險：目前及未來幾年，由于國家采用的是刺激消費，造福民生的宏觀政策，稅收應(yīng)是越來越寬松的，因此，本項目不存在稅收風險。2、利率匯率風險、通貨膨脹風險和物價波動風險：目前世界金融危機已