華為的員工激勵(lì)制度

1、2020年4月19日華為的員工激勵(lì)制度文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請(qǐng)聯(lián)系改正。前言11華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介12員工激勵(lì)理論分析12.1激勵(lì)的含義12.2激勵(lì)的作用12.3傳統(tǒng)激勵(lì)理論對(duì)華為的局限性23華為的激勵(lì)機(jī)制23.1文化激勵(lì)23.2物質(zhì)激勵(lì)23.3精神激勵(lì)33.4其它激勵(lì)方式34華為員工激勵(lì)的效果與不足44.1激勵(lì)效果4 4.2不足之處4 小結(jié)4 淺析華為員工激勵(lì)機(jī)制 （管理學(xué)院 工商管理專業(yè) 11級(jí)工商5班XXXXXXXXX） 摘 要員工激勵(lì)對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性是不言而喻的。良好的激勵(lì)機(jī)制一方面能夠幫助企業(yè)吸引并留住優(yōu)秀人才，另一方面也能夠造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境從而促進(jìn)員工潛在能力的開發(fā)。華為作

2、為中國(guó)本土企業(yè)中的佼佼者，其獨(dú)特的員工激勵(lì)機(jī)制是值得我們?nèi)W(xué)習(xí)與研究的。本文先對(duì)傳統(tǒng)激勵(lì)理論進(jìn)行淺要分析，并討論傳統(tǒng)激勵(lì)理論的局限性，以此引出對(duì)華為激勵(lì)機(jī)制研究的目的。希望經(jīng)過對(duì)華為技術(shù)有限公司的淺析，發(fā)現(xiàn)其激勵(lì)制度的特點(diǎn)及創(chuàng)新，而且發(fā)現(xiàn)這種制度的不足之處，進(jìn)而找出華為員工激勵(lì)制度值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的地方。關(guān)鍵詞 員工激勵(lì) 人力資源管理 華為 引 言 本文的研究對(duì)象是華為技術(shù)有限公司，主要經(jīng)過資料收集法對(duì)華為公司的歷史現(xiàn)狀、人員狀況、企業(yè)文化狀況等進(jìn)行了資料的收集整理。其中，對(duì)華為公司的員工激勵(lì)方法和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了著重的研究。希望經(jīng)過該研究從而總結(jié)出該公司在員工激勵(lì)方面中成功的奧秘，以及經(jīng)過這

3、一研究我們從中得到的一些啟示。1華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，成立于1987年。經(jīng)過一段時(shí)期的發(fā)展，華為從一個(gè)初始員工不足二十人，注冊(cè)資本僅兩萬元的小作坊發(fā)展為如今擁有兩萬多員工年銷售額達(dá)2400億元的超級(jí)公司。截至到 底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。2員工激勵(lì)理論分析2.1激勵(lì)的含義在企業(yè)管理中，激勵(lì)能夠理解為管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其

4、朝著管理者所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。簡(jiǎn)單地說，就是經(jīng)過激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使員工的潛能充分發(fā)揮出來。 2.2激勵(lì)的作用 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，有效的科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)中來。開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)員工充分發(fā)揮自己的智慧與才能。留住人才。造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 2.3傳統(tǒng)激勵(lì)理論對(duì)華為的局限性同管理學(xué)中其它的制度一樣，激勵(lì)制度也應(yīng)隨著企業(yè)的現(xiàn)代化而與時(shí)俱進(jìn)。傳統(tǒng)的激勵(lì)理論對(duì)華為這樣一個(gè)新興高科技公司來說有著很大的局限性。首先，傳統(tǒng)的激勵(lì)理論在短期內(nèi)能夠極大的激發(fā)員工的工作激情，可是對(duì)于如何讓員工保持持久的努力和自我發(fā)展這一問題并不能起到很好的知道

5、作用。其次，傳統(tǒng)的激勵(lì)理論忽略了對(duì)企業(yè)員工能力的培養(yǎng)與創(chuàng)造，忽視了員工努力程度與個(gè)人能力的相互作用，這是非常不利于員工長(zhǎng)期發(fā)展的。最后，傳統(tǒng)的激勵(lì)制度難以量化，管理者很難對(duì)其具體進(jìn)行的實(shí)施。3華為的員工激勵(lì)機(jī)制3.1文化激勵(lì) 企業(yè)文化是一種無形的激勵(lì)力量，它能夠潛移默化的激勵(lì)全體員工共同奮斗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。華為的企業(yè)文化在中國(guó)本土企業(yè)中別具一格，其核心便是華為的“狼性文化”。華為總裁任正非很崇尚狼，認(rèn)為狼所具有的團(tuán)結(jié)互助、集體奮斗、自強(qiáng)不息等精神應(yīng)是一個(gè)企業(yè)的文化之魂。這種“狼性文化”使華為的員工具有了對(duì)市場(chǎng)敏銳的嗅覺，以及找準(zhǔn)目標(biāo)便奮不顧身進(jìn)攻的精神。這為華為獲得了高績(jī)效，而且使其在同國(guó)內(nèi)

6、，甚至國(guó)外的同行進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的過程中脫穎而出，迅速擴(kuò)張，不斷的壯大著華為的勢(shì)力。3.2物質(zhì)激勵(lì)(1)高薪激勵(lì)華為的員工工資之高在中國(guó)本土企業(yè)中是數(shù)一數(shù)二的，華為的高薪一方面使得大量的優(yōu)秀人才聚集華為，另一方面也激勵(lì)了人才的積極性。另外，為了更進(jìn)一步的激勵(lì)銷售人員，華為使她們的業(yè)績(jī)與自己的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，而不是像多數(shù)公司那樣給她們提成。這樣能夠有效的避免銷售人員只重視當(dāng)前的業(yè)績(jī)，而忽視了與客戶長(zhǎng)期關(guān)系的維系。盡管如此，數(shù)據(jù)顯示華為的銷售人員收入還是非常高的。當(dāng)前以博士碩士本科的底薪為例，分別是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年終還有獎(jiǎng)金，分紅等。(2)員工持股激

7、勵(lì)華為在高薪激勵(lì)的同時(shí)還推行全員持股制度，這成為對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的最好辦法。員工持股制度的推行使得華為與員工的關(guān)系得到了根本的改變。員工與華為從原來的雇傭關(guān)系變成了伙伴式的合作關(guān)系，這種關(guān)系讓員工對(duì)企業(yè)有了極大的歸屬感，使員工將自己視為企業(yè)真正的主人，自覺的把自己的前途與命運(yùn)與華為的前途與命運(yùn)緊緊的聯(lián)系在一起。3.3精神激勵(lì)(1)榮譽(yù)獎(jiǎng) 華為非常注重獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，公司甚至為此專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，以專門負(fù)責(zé)對(duì)員工的考核與評(píng)獎(jiǎng)。無論員工在工作的哪一方面有所進(jìn)步，都能夠得到榮譽(yù)部門給予的獎(jiǎng)勵(lì)。華為的榮譽(yù)獎(jiǎng)涉及的方面與人員即廣又多，許多員工在毫不知情的情況下被榮譽(yù)部告知由于員工的進(jìn)步或者特殊貢

8、獻(xiàn)而得到了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。另外，如果員工得到了榮譽(yù)獎(jiǎng),那么一定少不了相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)過精神與物質(zhì)相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)，一方面使員工感受到公司對(duì)其努力成果的肯定，另一方面會(huì)激發(fā)其工作動(dòng)力，使其向更高的臺(tái)階邁進(jìn)。(1)職權(quán)激勵(lì) 職權(quán)的激勵(lì)在華為的激勵(lì)制度中起到了非常重要的作用，主要表現(xiàn)在為華為留住人才這一方面。華為的員工很大一部分都是高素質(zhì)，高學(xué)歷的員工。這些員工在期望獲得高薪的同時(shí)還非常注重實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并強(qiáng)烈的期望得到公司或社會(huì)的認(rèn)同與尊重。因此，華為對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行充分的授權(quán)，并賦予相應(yīng)的職稱，以此顯示對(duì)她們的信任與尊重。華為用這種激勵(lì)手法使得員工得到了精神與物質(zhì)的雙重收獲，因而更愿意貢獻(xiàn)自己的力量

9、與才智，從而對(duì)公司事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性。4.4其它激勵(lì)(1)科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃為了使員工更好的把握自己的事業(yè)目標(biāo)，激勵(lì)員工不斷地朝著正確的方向前進(jìn)，華為給自己的員工定制了職業(yè)生涯規(guī)劃。針對(duì)新員工，華為會(huì)給她們提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，以幫助她們迅速進(jìn)入良好的工作狀態(tài)，并最大限度的激發(fā)她們的斗志與激情。對(duì)于工作三年以上的員工，華為會(huì)對(duì)她們進(jìn)行培訓(xùn)激勵(lì)，如派研發(fā)人員出國(guó)深造等。對(duì)于工作滿十年以上的員工，華為會(huì)選擇環(huán)境設(shè)施激勵(lì)策略經(jīng)過晉升制度，并優(yōu)化工作環(huán)境與設(shè)施，促進(jìn)員工更好的進(jìn)行創(chuàng)新工作。保證員工的地位與自身的實(shí)力掛鉤。(2)完善的績(jī)效考評(píng)制度華為也采用了現(xiàn)代企業(yè)普遍實(shí)行的績(jī)效考評(píng)制度

10、，華為的每位員工都需要制定績(jī)效目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)由直接主管對(duì)她進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)和調(diào)整。在年底的評(píng)估考核之前，每位員工都要對(duì)目標(biāo)完成過程中存在的問題向主管進(jìn)行一次甚至多次的回顧和反饋。年底的考核結(jié)果還需經(jīng)過管理層的橫、縱相比較，與多向溝通不斷地進(jìn)行修正，力圖使考核結(jié)果更加公平，客觀。最后考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)勞者多得。(3)舒適的工作環(huán)境 在華為工作過的員工，無不對(duì)其舒適的工作環(huán)境有著深刻的印象。華為的百草園是華為員工在華為的溫馨家園，里面有超市、休閑中心、餐廳、美發(fā)廳，一應(yīng)俱全。在華為無論衣食住行，一張工卡全部解決。這里對(duì)于整日專注于科技項(xiàng)目，無暇顧及生活瑣碎事務(wù)的研發(fā)人員來說無

11、疑人間天堂。公司還定期舉辦一切運(yùn)動(dòng)比賽等活動(dòng)，經(jīng)過這些活動(dòng)拉近了員工之間的距離。這一舒適的工作環(huán)境也在一定程度上對(duì)員工起到了一定的激勵(lì)作用。4華為員工激勵(lì)的效果與不足(1)華為員工激勵(lì)的效果 首先高薪酬高福利吸引了許多優(yōu)秀人才，其內(nèi)部的各種激勵(lì)制度也大大激發(fā)了員工的工作激情。華為的企業(yè)文化如“狼性文化”、“軍事文化”等一系列新式企業(yè)管理文化培養(yǎng)了華為員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，集體奮斗，堅(jiān)持不懈的寶貴精神。這些都是華為經(jīng)過十多年的發(fā)展，成為中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)頭羊的重要因素。(2)華為員工激勵(lì)的不足之處。 華為激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制為員工提供了較多的發(fā)展機(jī)會(huì)和較大的發(fā)展空間，并激發(fā)了她們的工作熱情。但另一方面，這些激勵(lì)措施

12、必然不適合每一個(gè)人員工。比如高強(qiáng)度的工作負(fù)荷使得員工的精神與身體方面也產(chǎn)生了巨大的壓力。這可能會(huì)導(dǎo)致一些員工不堪重負(fù)，被迫離開華為。另外華為獨(dú)特的“狼性文化”強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)的利益才是生存之本，可是如果沒有高于利潤(rùn)之上的追求，就難以培養(yǎng)員工高度的社會(huì)責(zé)任感。只有崇高的理想與高度的社會(huì)責(zé)任感，才能夠使企業(yè)永葆青春。結(jié) 語員工是企業(yè)的重要資源，經(jīng)過員工激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高企業(yè)的效率的客觀要求。經(jīng)過對(duì)華為企業(yè)文化，激勵(lì)制度的分析，我們明白了要建立一個(gè)良好的，有效的激勵(lì)制度，首先要建立一個(gè)具有特色的企業(yè)文化，以此正確引導(dǎo)員工的整體價(jià)值觀。其次，要實(shí)施多樣化的激勵(lì)方式，把物質(zhì)、精神、文化激勵(lì)結(jié)合起來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)注重以人為本的發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)注不同員工的不同需求，與員工