企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

1、廣西大學商學院 邱志強 管理學 Management錘煉戰(zhàn)略思維 打造管理生涯第七章 戰(zhàn)略性方案與方案實施本章主要內容：戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇方案的組織實施第一節(jié) 戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境的劃分宏觀環(huán)境產業(yè)環(huán)境企業(yè)組織環(huán)境的劃分環(huán)境：對組織績效有影響的外部機構或力量，是組織投入的來源與產出的接受者。一般環(huán)境：對組織績效有潛在影響的那局部環(huán)境，包括政治、經濟、社會文化、技術、自然等PEST，也可稱為宏觀環(huán)境。行業(yè)結構環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標直接相關的那局部環(huán)境，即對組織績效直接產生影響的關鍵要素，主要包括投入物供給商、進入者、替代品、互補品、客戶或顧客、競爭者、政府機構或壓力集團等，也可稱為產業(yè)環(huán)境。

2、一、外部一般環(huán)境宏觀環(huán)境是外部環(huán)境中能夠潛在地影響組織戰(zhàn)略決策的最一般的因素；宏觀環(huán)境變量對所有組織都產生影響；它包括政治、社會、經濟、技術PSET和自然五個方面適者生存政權性質及穩(wěn)定性：決定對產業(yè)干預方式和程度、外資的態(tài)度、國有化程度等。立法系統(tǒng)：關系列對企業(yè)行為標準、經濟關系調節(jié)、企業(yè)及投資人利益保護等。政治經濟聯(lián)盟：國家、地區(qū)間的政治聯(lián)盟規(guī)定內部的保護和優(yōu)惠，外部損害的共同制裁。它們的政策、意識的趨同性。一政治環(huán)境：法律、法規(guī)和政策產業(yè)政策：決定政府對不同產業(yè)的支持和約束力度。政府可以通過稅收法律、經濟政策和國際貿易規(guī)那么影響企業(yè)的行為二社會文化環(huán)境分析：社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)居

3、民受教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等 一是人口總量、分布、素質，居民價值觀及生活方式影響企業(yè)的生存及開展。二是對企業(yè)內員工的價值觀、工作態(tài)度及士氣產生影響。文化的延續(xù)性、漸進性、潛移默化作用非常大。最直接敏感的因素，對企業(yè)開展速度和空間的影響，對經營本錢和盈利的影響。包括：D分析：D總速度、不同產業(yè)速度與D的依存度、關聯(lián)度，影響企業(yè)的投資安排。如新興產業(yè)速度高、關聯(lián)度高等。可支配收入分析：社會及個人可支配收入影響消費總量及結構，決定潛在市場容量。從而影響產業(yè)布局和結構、新興產業(yè)拓展方向。利率、匯率、投資率分析：一方面影響收入、物價、資金供給，另一方面影響企業(yè)經營要素

4、的供給及價格，進而關系企業(yè)經營本錢和盈利。三經濟環(huán)境技術環(huán)境包括一個國家或地區(qū)技術開展水平和技術動態(tài)、技術政策和重視程度、知識產權保護情況等。 技術對經濟開展的作用是巨大的，一般是漸進的。但重大技術突破對產業(yè)的影響那么是突發(fā)的、中革命性的、全面的，如機器革命、電氣革命、電子信息革命等。它不僅影響新興產業(yè)的出現(xiàn)和速度，而且影響傳統(tǒng)產業(yè)的組織運作方式，企業(yè)組織模式。四技術環(huán)境分析：自然環(huán)境為企業(yè)提供資源包括共享資源、活動場所或空間，雖然現(xiàn)代企業(yè)受資源制約越來越小，但它仍然很重要。包括地理位置、氣候條件、資源狀況。以上一般環(huán)境都有共同特征：不可控性：非歧視性：非持久性：有規(guī)律性： 五自然環(huán)境分析：案

5、 例醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：政策與法律環(huán)境我國正在建立醫(yī)院、藥房別離制度和非處方藥OTC的管理制度。全覆蓋的新型的社會保障體系的建立。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：經濟環(huán)境城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發(fā)育、成長，企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：社會環(huán)境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫(yī)藥工業(yè)的PEST分析：技術環(huán)境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫(yī)學技術的開展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。二、行業(yè)環(huán)境

6、 Competitive Environment 包括與組織相互作用的一系列組織波特Michael Porter - 五力模型一個行業(yè)中的競爭狀態(tài)是各個競爭力量共同作用的結果。五力模型替代品(其它行業(yè)中的公司)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭關鍵投入的供給商購置者壓力來自：供給商行使其談判權力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購置者所做的市場努力壓力來自：購置者行使其談判權力和發(fā)揮其談判優(yōu)勢的能力壓力來自：新競爭廠商進入本行業(yè)所造成的威脅壓力來自：各個競爭廠商對市場地位和競爭優(yōu)勢的追逐潛在的新進入者如何分析五種競爭力量分析企業(yè)五種競爭力具體有哪些企業(yè)或機構組成評價每一力量之 強弱 (強乎? 適中

7、? 弱呼? )解釋每一力量如何創(chuàng)造競爭壓力判斷整個競爭是殘酷的、劇烈、強烈、正常還是弱的例：中國工商銀行五種競爭力量現(xiàn)有競爭對手：建行、農行、中行、交通銀行、民生銀行、匯豐銀行、花旗銀行.替代品郵政儲蓄、保險.潛在進入者準備進入我國的外國銀行以及民辦金融機構供給者儲戶顧客企業(yè)1、行業(yè)中的競爭對手是同一個產業(yè)內相互作用的競爭者通常是五種力量之中的最強者組織必須:識別競爭對手分析競爭對手如何競爭應對和抵抗競爭對手的行動1競爭對手常用的武器考察競爭對手在獲取優(yōu)勢的過程最常用的武器：價格質量績效特征用戶效勞授權/擔保廣告/促銷經銷網絡產品創(chuàng)新2影響產業(yè)內企業(yè)競爭強度的主要因素產業(yè)競爭結構企業(yè)數(shù)目和大小

8、的分布零星型產業(yè)、合并型產業(yè)產業(yè)需求需求擴大有利于緩和競爭產業(yè)本錢在固定本錢很高的產業(yè)中，提高銷售額的愿望可能導致劇烈的競爭2、潛在競爭對手(入侵者)研究 潛在入侵者的威脅大小取決于：影響行業(yè)進入障礙的因素：規(guī)模經濟、產品差異化、轉移本錢、資本需求、在位優(yōu)勢、政府政策等。影響行業(yè)對入侵者的報復能力的因素：行業(yè)所處的開展階段、行業(yè)的集中程度以及行業(yè)的退出障礙。影響入侵者對報復估計的因素：行業(yè)過去對入侵者的行為反映以及入侵者對自身能力的估計。行業(yè)的價格水平：行業(yè)進入扼制價格(1)規(guī)模經濟。規(guī)模經濟性表現(xiàn)為在一定時期內產品的單位本錢隨總產量的增加而降低。規(guī)模經濟說明企業(yè)經營只有到達一定規(guī)模，才能收回

9、經營過程中的各種消耗。規(guī)模經濟的存在阻礙了對行業(yè)的入侵，因為它迫使進入者或者一開始就以大規(guī)模生產并承擔遭受原有企業(yè)強烈抵抗的風險，或者以小規(guī)模生產而接受產品本錢方面的劣勢，這兩者都不是進入者所期望的。 影響行業(yè)進入障礙的因素：(2)產品差異化?，F(xiàn)有在位者經過苦心經營，已經在品牌、知名度、信譽等方面取得了一定成就，他們通過有效的經營措施在消費者心目中建立了一種區(qū)別于其他企業(yè)的差異優(yōu)勢，這種優(yōu)勢往往會影響消費者的好惡和取舍，獨到的優(yōu)勢還會引起消費者對其產品和效勞的信賴、支持以及對其他產品或者效勞的拒絕或者情緒抵抗，這也構成進入障礙。影響行業(yè)進入障礙的因素差異化迫使入侵者消耗大量資金克服原有的顧客忠

10、誠，這種努力通常帶來初始階段的虧損，并且常常要延續(xù)一個時期。這種為建立一種品牌的投資具有特別的風險，因為一旦失敗將血本無歸。(3)轉移本錢。轉移本錢指買方從向某一供給商購置產品轉移到向另一供給商購置產品時所遇到的一次性本錢。這種本錢包括雇員重新培訓本錢、新的輔助設備本錢、檢查考核新資源所需的時間及本錢、由于技術依賴而需要幫助的本錢、建立新關系的心理代價等等。如果這種本錢較大，那么新進入者必須在本錢或經營效勞上做重大改進以吸引購置者接受這種購置轉移。影響行業(yè)進入障礙的因素(4)資本需求。新入者必須面臨資金壓力影響行業(yè)進入障礙的因素影響行業(yè)進入障礙的因素(5)在位優(yōu)勢。在位優(yōu)勢指行業(yè)已在位的廠商由

11、于一段時間經營而積累起來的優(yōu)勢，包括掌握銷售渠道的優(yōu)勢、專有的產品技術、最正確原料來源控制、政府補貼、學習或經驗曲線等。影響行業(yè)進入障礙的因素(6)政府政策。對于進入等行業(yè)，政府往往采取限制甚至封鎖或鼓勵、補貼的政策 3、替代產品的競爭力量分析判斷哪些產品是替代品。判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅：重視容易導致價格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品。產品之間能否替代與他們的性價比有關。鋁合金門窗與塑鋼門窗4、供給商討價還價能力研究 供給商行業(yè)集中化程度。生產要素替代品行業(yè)的開展狀況。本企業(yè)是否某供給商的主要客戶。擬購置生產要素是否本企業(yè)的主要投入資源。要素是否存在差異化或轉移本錢是否低

12、。供給商前向一體化能力。供貨占生產本錢的很大比例，是生產過程中的關鍵要素，或者對產品質量具有顯著影響對購置者來說，轉換供給商本錢高昂具有良好信譽，需求不斷增加所提供的零部件比行業(yè)成員自己生產要廉價不用與替代品競爭購置者是不重要的客戶以下情況時，供給商更有競爭力：5、 購置者的競爭力買方是否大批量或集中購置。買方這一業(yè)務在其購置額中的份額大小。產品或效勞是否具有價格合理的替代品。買方面臨的購置轉移本錢大小。這一業(yè)務對于買方的重要程度。買方后向一體化能力。買方行業(yè)獲利狀況。買方對產品是否具有充分信息 以下情形下，購置者競爭力量更強：購置規(guī)模大，或占行業(yè)成員產品的很大比例購置者數(shù)量少購置者后向整合到

13、賣方所在的業(yè)務領域行業(yè)的產品是標準化的購置者轉移到其它替代品或品牌的本錢很低購置者可以從許多銷售商進貨所購貨物并不省錢購置者對賣方產品、價格和本錢了如指掌如何應對五種作用力目標是制定戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略將:使組織避開競爭壓力以有利于組織的方式影響和改變作用力建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢三、競爭對手分析競爭對手分析是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項重要內容，包括行業(yè)內現(xiàn)有競爭對手分析和潛在競爭對手分析。目的是了解競爭中可能成功的戰(zhàn)略的類型和性質，競爭對手對不同戰(zhàn)略可能作出的反響，競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反響。朋友可能有增有減，但敵人只會越來越多！競爭對手分析模型目標假設現(xiàn)行戰(zhàn)略能力-實力與缺乏反應目標

14、是什么目標忠實度現(xiàn)實與目標的差距自身、對手行業(yè)趨勢主動行動？對我們戰(zhàn)略的反響四、企業(yè)自身企業(yè)自身應與競爭對手相對應地進行研究，其目的是“識長短，即與對手相比，認清企業(yè)自身的實力與缺乏。企業(yè)通用價值鏈波特，1985.采 買技術開發(fā)人力資源管理根底設施生產制造出貨后勤營銷售后效勞進貨后勤利潤輔助活動根本活動企業(yè)的產品和效勞是為顧客效勞的，但是企業(yè)不能在產品和效勞創(chuàng)造出來后才考慮顧客的需求，而應在戰(zhàn)略制定階段就分析企業(yè)所效勞的顧客及其需求。 五、顧客目標市場市場的主要特征可用市場容量和市場交易便利程度兩個指標來描述。市場容量決定企業(yè)開展的可能邊界，市場交易便利程度或市場交易本錢反映市場交易的可實現(xiàn)程

15、度。 一總體市場分析市場容量必須要界定地域和需求性質。根據(jù)所界定的地域和需求性質，分析市場總需求、總需求中有支付能力的需求、暫時沒有支付能力的潛在需求。這種分析需要再次分析宏觀一般環(huán)境的一些信息，如區(qū)域的國民經濟開展狀況、居民收入水平、居民儲蓄和消費偏好、人口數(shù)量等等。芬蘭，人口522萬市場交易的便利程度主要取決于市場根底建設、法規(guī)建設、產權制度和市場制度建設狀況。這些建設狀況好，將大大刺激人們交易，從而擴大市場的廣度。對這些因素的考察，同樣需要再次分析宏觀一般環(huán)境的一些信息。市場細分就是將一個總體市場劃分為假設干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產品或市場組合 。二市場細分市場細分

16、揭示了各細分市場的可能時機，接下來企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所效勞的目標市場。(1)可測量性-規(guī)模、容量、購置力等可測量(2)豐富性-規(guī)模足夠大(3)可接近性-市場可有效接近且能為顧客效勞(4)可實現(xiàn)性-有能力滿足市場需求三目標市場確定三市場定位是指企業(yè)為了使自己生產或銷售的產品獲得穩(wěn)定的銷路，要從各方面為產品培養(yǎng)一定的特色，樹立一定的市場形象，以求在顧客心目中形成一種特殊的偏愛。第二節(jié) 戰(zhàn)略性方案選擇一、根本戰(zhàn)略姿態(tài)1總本錢領先戰(zhàn)略：是指企業(yè)在提供相同的產品或效勞時，其本錢或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手水平的競爭戰(zhàn)略。2差異化戰(zhàn)略：是指直接強調企業(yè)與用戶的關系，通過向用戶提供

17、與眾不同或別具一格的產品或效勞而向用戶創(chuàng)造價值的競爭戰(zhàn)略。3集中一點戰(zhàn)略：企業(yè)選擇一個或一組細分市場，量體裁衣，為其效勞而不是為其他細分市場效勞的競爭戰(zhàn)略。 一本錢領先戰(zhàn)略本錢領先戰(zhàn)略：其主導思想是以低本錢取得行業(yè)中的領先地位。廣泛的產業(yè)細分市場：顧客類型多樣好的根本產品，附加特色不多質量可接受，選擇有限；本錢的領導者；低價獲得大銷售量或現(xiàn)有市場份額下的高毛利率020406080100120140單位本錢/利潤競爭戰(zhàn)略產業(yè)內一般企業(yè)低本錢企業(yè)利潤包括資本本錢在內的完全本錢本錢領先戰(zhàn)略的經濟含義獲得本錢優(yōu)勢有哪些途徑或者方法？沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢是什么？為什么沃爾瑪能天天平價？2003年沃爾瑪?shù)拇尕?/p>

18、周轉為7.72次；1美元資本投入產生的銷售為4.02美元；而競爭對手Target的存貨周轉為5.51次，1美元資本投入產生的銷售為2.87美元；獲得本錢優(yōu)勢有哪些途徑或者方法？誰的本錢低？通用30工時/平均生產一輛汽車福特25工時/平均生產一輛汽車企業(yè)如何才能做到低本錢呢？控制本錢驅動因素改變價值鏈的結構控制本錢驅動因素規(guī)模經濟或不經濟：如生產、營銷學習及經驗曲線效應關鍵資源投入的本錢：議價能力、地區(qū)變量、替代品與行業(yè)中價值鏈之間的聯(lián)系公司內部同其他單元分享時機生產能力利用率自主政策改變價值鏈的結構簡化產品設計如減少零部件、標準化等削減產品或效勞的附加防止使用高本錢的原材料或零部件采取直銷方式

19、將各種設施布置在更靠近供給商和消費者的地方輔助活動結構的改變等總體低本錢：適用環(huán)境適用：外部條件價格競爭非常劇烈標準化產品獲得對顧客有價值的差異化途徑少大局部顧客使用產品的方式相同適用：內部條件企業(yè)的優(yōu)勢主要集中在生產方面研發(fā)技術與能力缺乏或較弱二差異化特色優(yōu)勢戰(zhàn)略企業(yè)通過向市場提供別具一格、與眾不同的產品或效勞，來建立自己的競爭優(yōu)勢，并利用差異化所帶來的高額附加利潤補償追求差異化而增加的本錢，獲取高額利潤。020406080100120140單位本錢/利潤競爭戰(zhàn)略產業(yè)內一般企業(yè)差異化企業(yè)利潤包括資本本錢在內的完全本錢差異化戰(zhàn)略的經濟含義企業(yè)差異化的途徑差異化的方式有：樹立品牌形象、獨特的產品

20、設計、高質量高性能、提供獨具特色的效勞等。如何實現(xiàn)差異化差異化方向提高用戶所獲性能的差異化特色性能、可靠性、耐久性、美觀性、安靜等降低購置者使用和購置本錢的差異化特色安裝、學習使用、操作、保養(yǎng)、修理、處置的本錢方便的采購、定貨、交貨及時、信貸等提高用戶可覺察價值的信號包裝、廣告、聲望等在價值鏈上創(chuàng)造差異化通常在價值鏈的各個局部都存在創(chuàng)造差異化優(yōu)勢的可能采購活動：高質量的投入品等；研究與開發(fā)；生產制造；出貨后勤和分銷；營銷和效勞活動以差異化為核心的管理系統(tǒng)與組織文化等差異化戰(zhàn)略：適用環(huán)境適用：外部條件消費者偏好多樣；產品使用方式多樣；多細分市場/產品兼容性；產品生命周期的成長期等適用：內部條件企

21、業(yè)優(yōu)勢集中在研發(fā)與營銷上；對顧客價值有敏銳感覺三目標集聚專一化戰(zhàn)略企業(yè)將自己的努力聚焦于某一特別的顧客群，某類特殊的產品，某個特定的地理區(qū)域或其他某個方面。在所選定的比較狹窄的領域內，或運用本錢領先，或者運用差異化，或兼而用之，以期戰(zhàn)勝對手。狹窄的產業(yè)細分市場：顧客類型單一向此細分市場提供定制的產品/效勞，目標是獨占此市場競爭優(yōu)勢：集中低本錢或集中差異化優(yōu)勢的取得：集中一點；產品設計、本錢控制、營銷努力、管理系統(tǒng)等專一化戰(zhàn)略的適用環(huán)境與風險適用目標市場足夠大，可以盈利；小市場不是主要廠商關注的對象；或滿足該專業(yè)化需求代價高昂；沒有其他廠商在此小市場上進行專業(yè)化經營；較適用于小企業(yè)，不具有規(guī)模經

22、濟或資源有限；風險其他廠商以更好方式效勞該市場小市場的偏好和需求轉向群眾市場；該細分市場非常有潛力，吸引其他競爭者參加二、成長戰(zhàn)略一成長戰(zhàn)略：核心能力企業(yè)內擴張成長擴充產品、市場與地理范圍一體化多樣化產品開發(fā)市場開發(fā)市場滲透/區(qū)域擴張前向一體化后向一體化關聯(lián)式非關聯(lián)(混合式)水平一體化1、一體化戰(zhàn)略制造商副產品競爭產品互補產品分銷分部運輸營銷信息維修/效勞原材料生產零部件生產機器生產原材料供給零部件供給機器供給運輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財務一體化戰(zhàn)略如果企業(yè)的根本行業(yè)很有開展前途，并且企業(yè)在供、產、銷等方面實行一體化能提高效率，那么可實行一體化增長戰(zhàn)略。供產銷 后向一體化什么

23、是后向一體化？后向一體化即企業(yè)通過收購或兼并假設干原材料供給商，擁有和控制其供給系統(tǒng)，實現(xiàn)供產一體化。企業(yè)獲得供給商的所有權或加強對他們的控制；為什么要實行后向一體化？橫向一體化什么是橫向一體化？橫向一體化,即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類型的企業(yè)，或者在國內外與其他同類企業(yè)合資生產經營等。企業(yè)獲得生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。 為什么要實施橫向一體化？前向一體化什么是前向一體化？前向一體化即企業(yè)通過收購或兼并假設干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化。企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制；為什么要實施橫向一體化？2、多元化戰(zhàn)略1同心多元化制冷空調冰

24、箱制冷企業(yè)利用原有業(yè)務的核心技術、生產經驗開展新業(yè)務的一種多元化戰(zhàn)略。企業(yè)以現(xiàn)有技術為根底，向外擴大業(yè)務經營范圍。是指企業(yè)以現(xiàn)有技術為根底，向外擴大業(yè)務經營范圍。2橫向多元化家電市場微波爐空調彩電洗衣機是指企業(yè)以現(xiàn)有市場為根底，采用不同的技術開展新產品，增加產品種類。3混合多樣化集團多元化企業(yè)進入與當前產業(yè)不相關的產業(yè)的戰(zhàn)略，向技術和市場完全不同的產品或勞務工程開展。采用集團多元化戰(zhàn)略的目標主要不是利用產品、技術、營銷等方面的共性，而是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。 案例：如何實行多元化經營華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經過二十多年的開展，至90年代已

25、開展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產品電度表的產銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術開發(fā)隊伍和經驗豐富的營銷隊伍。 為進一步拓展經營領域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板、家用電器、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理等。經過幾年的開展，集團經營規(guī)模迅速擴大，經營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板和家用電器取得成功外，其余大局部投資工程均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經營困難，同時，由于

26、國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內部資金嚴重缺乏，影響了主導產品電度表的開展。這一切，是集團領導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？ 多元化經營：成功的關鍵是緊緊圍繞核心技術和中心市場 3、加強型戰(zhàn)略市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)多樣化產品當前新當前新市場加強型戰(zhàn)略1、市場滲透市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產品或效勞在現(xiàn)有市場份額的戰(zhàn)略。2、市場開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產品或效勞打入新市場的戰(zhàn)略。3、產品開發(fā)產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進或改變產品或效勞以增加產品銷售量的戰(zhàn)略。二成長戰(zhàn)略：核心能

27、力企業(yè)外擴張1、戰(zhàn)略聯(lián)盟什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)重要的組織創(chuàng)新，是企業(yè)成長的一種重要戰(zhàn)略，是兩個或多個聯(lián)盟的參與者試圖通過資源、信息和能力的共享提高競爭能力而結成的一種長期、互惠、緊密的企業(yè)間關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗取決于參與者的戰(zhàn)略目標，同時聯(lián)盟也常常被作為企業(yè)躲避和減少未來的不確定性的一種手段。企業(yè)間為什么要結盟？企業(yè)間結盟的目的企業(yè)間結盟往往出于以下目的：競爭性目的：競爭型聯(lián)盟的活動主要集中于市場的進入和開拓，產業(yè)標準的設定，產業(yè)政策的制定等等。防衛(wèi)性目的：防御型聯(lián)盟的形成那么更多地是為了穩(wěn)固市場份額、分散技術費用或通過生產能力和生產過程聯(lián)合實現(xiàn)規(guī)模經濟。為了更方便地學習聯(lián)盟伙伴在技術

28、開發(fā)、財務、市場營銷以及生產等方面的先進的知識和經驗。2、虛擬運作虛擬經營是1991年由美國著名學者羅杰內格爾首先提出來的，它是指企業(yè)在組織上突破有形的界限雖然本企業(yè)具有設計、生產、財務、營銷等功能，但是企業(yè)本身卻不必設置執(zhí)行這些功能的具體組織實體，而能照樣完成各種功能任務，僅以優(yōu)勢的、有限的、關鍵的資源，將其他功能虛擬化，通過各種方式，借助外力進行整體彌補，仍能實現(xiàn)總體各項功能，最大效率地發(fā)揮其有限資源的一種經營模式。虛擬經營的根本運作方式1.虛擬生產。廠商本身沒有工廠實體，它集中公司的資源，專攻附加值最高的設計和營銷及營銷網絡規(guī)劃，創(chuàng)造自主品牌，其產品生產那么委托那些人工本錢低的企業(yè)進行。

29、這種非自身企業(yè)加工的虛擬式生產，國外稱為 OEM.虛擬生產是名副其實的“空手道生意。盛行一時的“三來一補的合作生產方式就是虛擬生產的具體表現(xiàn)。虛擬生產應用于產品較為單一、工藝不太復雜的生產中更為有效。虛擬經營的根本運作方式虛擬銷售網絡。企業(yè)集團總部對下屬的銷售網絡給予自主權，使其成為擁有獨立法人資格的銷售公司。這樣，集團總部不必再支出必要的管理本錢和對下屬發(fā)放工資，也不負擔市場開拓費用。成立的銷售公司可利用關系網在社會上積極募股，無形中為總部聚集了一大筆無息資產，并使原有網絡迅速擴張。虛擬經營的根本運作方式虛擬共生。一些在企業(yè)中只作為一種支援性的工作，企業(yè)本身并不擅長，由于對本錢或保密的考慮，

30、又不愿外包，于是幾個同行共同組織一個作業(yè)中心，共同負擔其本錢，使其支援性工作業(yè)務到達規(guī)模經濟狀況，可以到達節(jié)省運作和管理本錢的目的，不僅能減輕負擔，而且更節(jié)省精力。虛擬經營的根本運作方式虛擬行政部門。企業(yè)集團總部可將下屬部門，如市場企劃部、推廣部、儲運部等，尋求境外專業(yè)化公司承擔部門業(yè)務，而這些部門的負責人那么是集團虛擬部門的負責人，為本公司統(tǒng)籌兼顧，參政議政。通過利用外方的業(yè)務優(yōu)勢和實力，減少集團企業(yè)的負擔，降低管理本錢，提高彈性管理水平。不管采取哪一種運作方式，虛擬經營的企業(yè)必須控制關鍵性的資源，如專利、品牌、營銷網絡或研發(fā)能力等，并且使之建立在自己的核心競爭優(yōu)勢之上，不能完全借助于外部力

31、量，以免受制于人。 3、出售核心產品三、防御性戰(zhàn)略1、收縮戰(zhàn)略2、剝離戰(zhàn)略3、清算戰(zhàn)略第三節(jié) 方案的組織實施 趣味閱讀:父子打獵 有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大：“你看到了什么？老大答復：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。父親搖搖頭說：“不對。父親以同樣的問題問老二。老二答復說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠。父親又搖搖頭說：“不對。父親又以同樣的問題問老三。老三答復：“我只看到了駱駝。父親快樂地說：“你答對了。管理啟示：一個人假設想走上成功之路，首先必須要有明確的目標。目標一經確立，就要心無旁騖，集中全部精力，勇往直前。 一、目標

32、管理一目標管理的根本思想含義：所謂目標管理,乃是一種程序和過程它使組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標,并由此決定上下級的責任和分目標,并把這些目標作為經營、評估和獎勵每個單位與個人奉獻的標準 。目標管理的根本思想企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)；目標管理是一種程序；企業(yè)各類人員的分目標是企業(yè)總目標對他的要求；企業(yè)員工依據(jù)設定的目標進行自我管理；對員工的考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。2主要特點： 強調自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證。 強調自我控制：業(yè)績反響 注重成果第一：防止主觀 促使權力下放：使失去控

33、制的擔憂成為多余！目標管理既是一種管理方法，又是一種鼓勵技術。1、目標的層次性宗旨：社會宗旨：以合理本錢提供商品和效勞企業(yè)宗旨：為普通人提供方便的、本錢低的運輸任務：生產、營銷汽車以及為汽車業(yè)效勞總目標：設計、生產和銷售可靠的、本錢低的、燃料效率高的各種汽車具體目標德魯克的關鍵成果領域：市場信譽、革新、生產率、物質和效勞資源、獲利性、主管人員的業(yè)績和開展、工作人員的態(tài)度和業(yè)績、社會責任二目標的性質12、任務3、組織的總目標（長期戰(zhàn)略目標）4、更多的具體目標5、分公司目標6、部門和單位目標7、個人目標社會經濟的宗旨自上而下的方法自下而上的方法董事會最高層主管人員中層主管人員基層主管人員目標的層次體系和組織的層次體系BACK2、目標網絡組織中各類、各級目標構成一個網絡，網絡表示研究對象的相互關系。目標與目標之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調。 3、目標的多樣性所有組織的目標都是多重的利潤率、增長、市場份額、社會責任、雇員福利、產品質量和效勞、研究與開發(fā)、多元化、效率、財務穩(wěn)定性等；組織關鍵成果領域標準，德魯克市