ERP實施的“紅與黑”

1、作者：王晨晨光金蝶軟件資資深咨詢顧顧問；西安安交大工商商管理碩士士美國運營管管理協(xié)會認認證庫存與與生產管理理專家CPPIM美國項目管管理協(xié)會認認證項目管管理專家PPMP國家信產部部認證系統(tǒng)統(tǒng)集成高級級項目經理理中國注冊會會計師CPPA；中國國注冊資產產評估師CCPV說明：這是是本人寫于于20033年前后的的八篇與EERP實施施相關的文文章，題目目中均帶有有“紅”與與“黑”，文文章中均試試圖從正反反兩個方面面說明某一一問題。值值得進一步步說明的是是，這些文文章中的主主要內容，經經過增補，已已經于20004年出出版為七七種角色與與ERP一一書。目錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK

2、 l _Toc360920599 ERP實施組里的紅五類與黑五類 PAGEREF _Toc360920599 h 1 HYPERLINK l _Toc360920600 紅外線與黑匣子，ERP項目中的一把手 PAGEREF _Toc360920600 h 5 HYPERLINK l _Toc360920601 ERP項目經理的紅心與黑心 PAGEREF _Toc360920601 h 9 HYPERLINK l _Toc360920602 紅圖章與黑烏紗，ERP項目里的中層經理 PAGEREF _Toc360920602 h 14 HYPERLINK l _Toc360920603 ERP選型

3、組的紅臉與黑臉 PAGEREF _Toc360920603 h 19 HYPERLINK l _Toc360920604 ERP銷售人員的紅布與黑餌 PAGEREF _Toc360920604 h 24 HYPERLINK l _Toc360920605 紅眼珠與黑眼圈的ERP實施顧問 PAGEREF _Toc360920605 h 28 HYPERLINK l _Toc360920606 ERP項目評價時的紅旗與黑洞 PAGEREF _Toc360920606 h 35ERP實施施組里的紅紅五類與黑黑五類實施ERPP系統(tǒng)，要要有目標、有預算、有制度、有人員；要選軟件件、選公司司（軟件供供應商

4、和實實施方）、選實施方法法、選實施施顧問；要要對項目的的時間進度度進行管理理、對項目目的風險進進行管理、對流程進進行管理、對實施文文檔進行管管理這些都都是苦口婆婆心說給那那些要上EERP（或或者是CRRM、DRP等其其他什么信信息化項目目）企業(yè)聽聽的，生怕怕企業(yè)一招招不慎誤入入歧途。那那么，資源源有了、對對象選了、項目實施施組開始運運作了，ERPP就能走上上正軌了嗎嗎？我相信這樣樣一句話，管管理以人為為本，ERRP也以人人為本。在在一個ERRP項目中中，我們常常說，要有有好的顧問問，他的經經驗和技巧巧可以讓企企業(yè)少走彎彎路；要有有好的一把把手，他對對項目的重重視程度直直接影響項項目成?。灰泻?/p>

5、的的項目經理理，他的威威信和協(xié)調調能力決定定項目進程程。但是，顧顧問不是“先知”，一一把手不可可能事必躬躬親，項目目經理也不不會直接插插手各部門門的運作，那那么，業(yè)務務誰來做？編碼誰做？流程誰做做？測試誰誰做？實施施中有太多多的事要做做，而顧問問、一把手手、項目經經理都不會會去做，也也做不過來來。所以，除除了他們之之外，一定定還要有一一批好的項項目組成員員。什么是好的的項目組成成員？什么么是不好的的行為？什什么是對項項目實施有有不良影響響的語言？實施顧問問們、企業(yè)業(yè)的項目經經理們該怎怎么去選擇擇自己的項項目組成員員呢？我們把常見見的項目組組成員（或或可能成為為項目組成成員的員工工）分成110類

6、，其其中5種人（或或五種行為為）對項目目運作有利利，我們稱稱之為“紅紅五類”；另外5種人（或或五種行為為）對項目目運行不利利，我們稱稱之為“黑黑五類”。每一類人人都可以通通過一些明明顯的語言言和行為特特征發(fā)現(xiàn)，顧顧問和項目目經理們可可以以之為為鑒選擇項項目組成員員，已經是是項目組成成員的人可可以對照一一下看看自自己是哪類類人，希望望成為項目目組成員的的人也可以以看看自己己能夠成為為、希望成成為哪類人人。我們先看能能給項目帶帶來幫助的的紅五類們們：紅五類之一一：懂尊重重人的人標志性語言言：“需要要我做什么么？”這類員工是是項目組的的絕佳人選選。他們尊尊重顧問，更更重要的是是，他們不不但希望能能從

7、顧問那那里學到東東西，而且且知道幫助助顧問、知知道自己在在ERP實施施中負有一一定的責任任、有紀律律性、知道道更好的學學習方法工作中中學習。應對辦法：合理的安安排工作，把把他們擅長長的工作托托付給他們們，把他們們可以從中中學到知識識的工作交交給他們，不不要因為他他們不問“為什么”就不告訴訴他們原因因。紅五類之二二：有責任任心的人標志性語言言：“我馬馬上就能做做好這件事事”其實還可以以稱這種人人為有效率率的人。他他們勇于承承擔任務，并并且能及時時把工作完完成。他們們不會因工工作難以完完成而氣餒餒，不會因因加班加點點、工作量量大而抱怨怨。項目組組中有這樣樣的員工，你你自己都會會受到他的的士氣的感感

8、染。應對辦法：別忘了你你的激勵政政策，讓這這些老實人人吃虧。拿拿出你的紅紅包和表揚揚來，那是是他們應得得的。紅五類之三三：富積極極性的人標志性語言言：“我可可以幫你找找某某去解解決”項目組中的的人是否積積極，不能能看培訓，也也不能看任任務完成的的及時與否否。培訓到到的勤可能能是因為想想學習，任任務完成及及時可能是是因為怕懲懲罰，只有有這樣能夠夠主動幫你你協(xié)調資源源提供點子子的人才是是真正的積積極分子，你你可以放心心的把工作作交給他。應對辦法：讓他們做做項目組中中、企業(yè)中中的潤滑劑劑，當你的的隊伍中有有黑五類存存在時，你你就會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這類人士士多么寶貴貴。紅五類之四四：細心人人標志性語言言：“別忘

9、忘了（計劃劃、通知、會議、向向領導匯報報）*”有些人天生生對權力、內部政治治、時間、金錢等方方面比較敏敏感，當他他們希望項項目成功進進行，也希希望自己能能在項目中中起到作用用并享受項項目成果時時，細心的的人們會提提醒你按時時、按資金金計劃、按按權利大小小、按去完成相相應的任務務。應對辦法：不要小看看他們的作作用，細心心人常常成成為顧問們們真正“進進入”企業(yè)業(yè)的領路人人。紅五類之五五：聰明人人標志性語言言：“能不不能換個角角度（思路路、處理辦辦法、流程程）考慮一一下？”總會有“雞雞蛋里挑骨骨頭的人”在流程、編碼、功功能、界面面等等各方方面絆住你你的腳，聰聰明人的聰聰明之處是是：他可以以用他的身身

10、份、從新新的角度提提出解決方方案，使大大家可以擺擺脫這種“較勁”的的局面而進進入下一個個步驟。聰聰明人并非非不執(zhí)著，他他只是更理理解“條條條大路通羅羅馬”的含含義，更明明白ERPP的目的是是什么。應對辦法：有事（難難事）先和和他們商量量商量，充充分利用他他們的智慧慧和經驗來來一起對付付那些“黑黑五類們”。請記住斯蒂蒂芬羅賓斯在在管人的的真理中中所講的第第一真理：“忘掉人人格特質，行行為才算數(shù)數(shù)”，光是是紅口白牙牙的說說是是不行的，要要看他們的的實際行動動才行。紅紅五類不是是說出來的的而是做出出來的，但但黑五類就就不同，他他們只需把把口頭禪每每天在項目目組里、在在企業(yè)員工工中念叨上上幾次，就就能

11、產生破破壞作用了了，這就是是我們常說說的“成事事不足，敗敗事有余”。我們再再來看看這這些令人頭頭痛的黑五五類們：黑五類之一一：大忙人人標志性語言言：“我太太忙了！”這種類型的的員工最多多。他們通通常是項目目的兼職員員工，他確確實總是顯顯得很忙，總總有合理、合法的借借口，但他他們降低你你工作效率率的程度同同樣會令人人大吃一驚驚。要么是是本職工作作確實很忙忙、要么是是顯示其地地位的托詞詞、更有可可能是沒有有認識到EERP項目目的優(yōu)先級級。應對辦法：這需要項項目組和管管理層溝通通，妥善安安排其兩類類工作（本本職工作和和項目工作作）的工作作量，最好好是找人手手幫幫他；當然，讓讓他明白項項目任務的的重要

12、性、緊迫性也也是個好辦辦法；適當當?shù)墓ЬS同同樣可以給給我們的任任務起到一一些潤滑的的作用。黑五類之二二：大狂人人標志性語言言：“不用用說，我可可以告訴你你”這種類型的的員工認為為自己完全全可以完成成顧問的任任務。假如如顧問沒有有豐富的經經驗，他可可能是對的的。但至少少這種態(tài)度度是有害的的。不光是對顧顧問的不尊尊重會導致致連鎖反應應，破壞實實施小組的的凝聚力。更重要的的是，他們們可能會花花成倍的時時間去“獨獨立”解決決那些任務務，而不從從顧問處得得到幫助，導導致拖延時時間甚至完完不成任務務。設想一一下，一個個充滿了傲傲慢和敵意意的項目組組中，我們們該如何開開展工作？應對辦法：安排工作作時一定把把

13、時間要求求、質量標標準講清楚楚；以尊重重回答他的的傲慢；選選擇適當?shù)牡臅r機讓他他明白，工工作分工和和工資水平平并不代表表一個人的的一切。黑五類之三三：冰雪人人標志性語言言：“不要要問我，你你是專家”冰雪人的態(tài)態(tài)度和大狂狂人的態(tài)度度根源是類類似的，只只是各自的的表達方式式不同。他他們都有著著對這個項項目和對顧顧問們不同同程度的反反感為為什么要為為你支付這這么高的價價錢？你知知道我們的的薪資水平平嗎？當然然，這并不不意味著他他不會提出出他的建議議，事實上上，當項目目組在某些些問題上采采用他的意意見時，他他會非常高高興。應對辦法：忽略他的的傲慢，千千萬別和他他對著干，你你不可能只只打一次交交到就得到

14、到他的信任任。同時，對對他的建議議的尊重反反而會使他他更快認同同“專家”們的身份份。黑五類之四四：太極人人標志性語言言：“這不不是我的事事”常說這句話話的人不是是一個好的的項目組人人選，但你你常常會見見到這樣的的家伙。出出現(xiàn)這種人人的原因大大部分是由由于企業(yè)中中不同部門門、不同級級別之間合合作有問題題，甚至是是以前合作作中產生了了矛盾。太太極人不希希望承擔責責任，而且且不信任其其他人。應對辦法：要對他伸伸出援助之之手，讓他他明白，進進入項目組組就是一種種承諾，就就需要他負負起責任。不管這件件事“原來來”有沒有有，“應該該”是誰的的，重要的的是，“現(xiàn)現(xiàn)在”項目目組把它“安排”給給你了。黑五類之五

15、五：雞蛋里里挑骨頭的的人標志性語言言：“這怎怎么可以？這絕對不不可能！”有些員工總總是在查找找錯誤，其其行為極象象從雞蛋里里面挑骨頭頭。看似是是精益求精精、負責任任，其實是是在各種類類型中破壞壞性最大的的人。他總總是致力于于破壞目標標和計劃的的達成一致致，并且對對所有的工工作提出批批評絕絕對不是建建設性的，他他的樂趣是是與眾不同同和破壞協(xié)協(xié)調。應對辦法：和我合作作過的顧問問最怕這種種人，一般般來說，如如果顧問們們可以選擇擇，絕對不不是去改造造這類人，而而是踢踢出項目組組。我也覺覺得這是最最好的辦法法。如果你你不得不和和他打交道道，例如交交流信息、安排任務務，一定要要把時間安安排在最早早他可可以

16、在任何何地方找到到充分的理理由來說明明你安排的的任務、索索要的信息息是不合理理的、不可可能完成的的。一般的說，ERP的實施過程也是項目管理的過程，我們往往把需求（范圍）、計劃（時間與投資）、培訓、一把手看的比較重。但是，不要忽略了，無論什么管理，最終還是“人”的問題。忽略了“人”的因素，一定不會成功。如果我們可可以在項目目啟動之初初，就著手手分析項目目成員的個個性，思考考對策，那那么，不要要說“成功功的ERPP”，就算算“快樂的的ERP”也也未必不可可能啊。參考書目：Oraccle AAppliicatiions 應用大全全，（美美）BOSSS公司著著，人民郵郵電出版社社，20001年管人的真

17、真理，（美美）斯蒂芬芬羅羅賓斯，中中信出版社社，20002年紅外線與黑黑匣子，EERP項目目中的一把把手紅外線：在在電磁波譜譜中，波長長界于紅光光和微波間間的電磁輻輻射。不能能引起視覺覺，但有顯顯著的熱效效應。黑匣子：飛飛行記錄儀儀的俗稱。紀錄飛機機在飛行中中的各種信信息，飛機機失事后，可可以依據(jù)其其紀錄分析析失事原因因。ERP是一一把手日常常業(yè)務運營營中的紅外外線和黑匣匣子；ERRP實施需需要一把手手象紅外線和黑黑匣子般的的幫助。打開GOOOGLE網網站，查詢詢“一把手手”和“EERP”兩兩個詞的交交集，有大大約46000項查詢詢結果，其其熱門程度度與“北京京20088年奧林匹匹克運動會會”

18、（43390項）、“微軟公公司+比爾爾蓋茨”（55000項項）差不多多。（20003年77月3日執(zhí)執(zhí)行上述查查詢）談ERP不不能不談一一把手。不不光是ERRP需要一一把手，其其他的信息息化項目、管理改革革項目也需需要一把手手。在一項項面向全球球管理者的的調查中，絕絕大部分管管理工具，包包括平衡計計分卡、學學習型組織織、價值鏈鏈分析甚至至TQM（全全面質量管管理）、JJIT（即即時生產）、CRM（客客戶關系管管理）等管管理思想和和工具的應應用推動都都需要一把把手，需要要“TOPP DOWWN”(自自上而下)的方法，至至少90%的管理者者都這樣認認為，反對對者也有，不不過只有33%而已。為什么ER

19、RP需要一一把手？為為什么談EERP必談談一把手？答案在上上面EERP是一一把手日常常業(yè)務運營營中的紅外外線和黑匣匣子；ERRP實施需需要一把手手象紅外線和和黑匣子般般的幫助。一把手是企企業(yè)的最高高領導者，他他需要這樣樣一套如大大自然中的的紅外線般般隨時存在在，隨時發(fā)發(fā)送熱量，卻卻不“光彩彩奪目”的的系統(tǒng)；他他需要這樣樣一套如飛飛機上的黑黑匣子般隨隨時紀錄各各種信息，為為他提供分分析依據(jù)的的系統(tǒng)。EERP就是是（至少應應該是）這這樣的一套套系統(tǒng)，它它為管理者者們提供各各類信息、協(xié)助他們們做出各種種決策，它它本身卻不不是企業(yè)管管理者們經經營的目標標和重點，它它只是伴隨隨著企業(yè)的的運作而自自然而然

20、的的運作著。ERP不是是天生的，任任何一個企企業(yè)實現(xiàn)EERP都需需要建設的的過程。這這個項目又又需要我們們的一把手手們象紅外線和和黑匣子一一樣給它提提供幫助和和支持。紅外線一把把手的特點點：不追求求光彩奪目目；言行一一致的支持持；理解團團隊和ERRP系統(tǒng)。黑匣子一把把手的特點點：充分了了解項目情情況；保持持穩(wěn)定運轉轉；充分授授權同時控控制關鍵點點。不追求光彩彩奪目沒有人能夠夠建設成一一個“完美美”的ERRP系統(tǒng)，你你也沒有必必要去做這這樣的追求求或努力。外界也許會會給你一些些壓力，比比如人們紛紛紛傳說的的“ERPP成功率等等于0”，比比如你身邊邊的高級經經理勸你“我們的管管理還沒有有達到可以以

21、上ERPP項目的水水平”，比比如太多人人告訴你“實施ERRP的成本本足夠我們們改造（新新增）一條條年利潤XXX萬元的的生產線”。因此，也也許你會暗暗暗下定決決心，一定定要把這個個項目做好好！是的，做做好這個項項目是大多多數(shù)人的愿愿望，但你你不能因此此而陷入“完美”的的陷阱。業(yè)務流程重重組、強大大高效的軟軟件系統(tǒng)、流暢實時時的業(yè)務處處理、復雜雜又直觀的的分析模型型、各種各各樣唾手可可得的報表表、整套的的反映業(yè)務務運營狀況況的指標體體系。你有有太多的選選擇可以做做，又有太太多的夢想想希望籍著著這個項目目達成，可可“羅馬不不是一天建建成的”，還還是請你回回到現(xiàn)實生生活中，實實際一些，從從你的核心心公

22、司、核核心業(yè)務、核心流程程開始建設設，放棄那那些光彩奪奪目的概念念、報表、功能吧。循著你內心心的“愿景景”和“目目標”，制制定企業(yè)EERP或者者信息化項項目的戰(zhàn)略略，然后為為之配備人人和資金上上的資源，親親自去推動動企業(yè)文化化和管理制制度的變革革，這是你你一個個“一把手手”在ERRP項目中中需要做的的工作。言行一致的的支持無論你在項項目啟動大大會上準備備了多么鏗鏗鏘有力的的發(fā)言，只只要你不“親自參與與”，沒有有精神、身身體、情感感等各方面面的投入，所所有的人都都能看出來來你的言行行不一。他他們一樣會會認為你不不夠重視，一一樣會在你你的眼皮底底下搞小動動作，因為為你沒有跟跟進你的行行為。更可可怕

23、的是，如如果你給人人的感覺是是坐在原地地拿著皮鞭鞭驅趕別人人去跟上變變化，那他他們一定會會抵制你發(fā)發(fā)起的這場場信息化變變革。也許人們并并不那么憎憎恨變化，他他們不過是是拒絕被人人要求甚至至是強迫變變化。因此此，作為一一把手，保保證你的言言行一致是是對ERPP項目最大大的支持。如果你每每兩周聽一一次項目進進度報告，經經常到項目目組辦公室室轉轉，安安排人給自自己補補電電腦課，親親自和大家家一起討論論如何優(yōu)化化核心流程程，那還需需要再說什什么嗎？你你的行為就就是給項目目組、給企企業(yè)所有員員工傳達出出的最強有有力的信號號。另外一個值值得一提的的問題是，你你的言行在在項目的前前期和后期期要一致，要要有毅

24、力堅堅持下去，切切不可半途途而廢。有有太多的一一把手在EERP項目目前期傾注注了極多的的心血，而而一旦簽約約，班子成成立顧問進進門后就從從項目組消消失了。關關于言行前前后一致的的重要性，管理悖論論中用著著名財經新新聞服務組組織布魯姆姆伯格公司司的首席執(zhí)執(zhí)行官麥克克爾布魯魯姆伯格（Michael Bloomberg）的一段話來說明：“前后一致非常關鍵。羅納德里根（Ronald Reagan）總統(tǒng)并不是世界上最聰明的人，但是，由于他在推行即便并非自己的主張，或者處理并不復雜的事情時，也能始終堅持做到前后一致，因此人們仍然把他看做是一位偉大的總統(tǒng)。他確切知道自己贊成什么，也明白自己到底要做什么”。理

25、解團隊和和ERP系系統(tǒng)第一，ERRP項目中中實施團隊隊是非常辛辛苦的；第第二，ERRP系統(tǒng)不不是萬能的的。關于這這兩點，一一把手要有有清醒的認認識。相當多的領領導者在面面對ERPP項目時急急于“看到到成果”，于于是，對項項目組的要要求非?？量量?。工作作質量要保保證、如期期完成要保保證、成本本適度要保證證、原來手手頭的工作作還要保證證，只是實實施組的工作強強度、身體體健康、心心理狀態(tài)、家庭情況況、收入水水平沒有保保證。更有有甚者，在在一把手自自己這個環(huán)環(huán)節(jié)浪費的的時間非要要在項目組組的日程里里補回來。例如：預預計項目115個月完完成，一把把手考察用用了6個月月，談判談談了3個月月，項目定定義時流

26、程程需要一把把手確認，一一拖又拖了了一個月，可可項目還是是要如期完完成！還有就是對對項目組工工作的評價價問題。項項目組加班班加點，流流程設計出出來了、編編碼方案搞搞出來了、表單格式式拿出來了了，到了一一把手這里里，要么不不分青紅皂皂白就說“不”，要要么要求項項目組把為為什么這樣樣做完全重重述一遍。當然，作作為一把手手你可以說說不，也有有權利就自自己不明白白的事情問問個究竟，可可這樣做之之前最好先先說聲“謝謝謝”，不不要打擊了了項目組的的信心和積積極性。充分了解項項目情況項目的范圍圍是什么？我們要達達到的目的的是什么？我們完成成這些工作作的計劃是是怎樣的？我們項目目組人員的的角色安排排怎樣？我我

27、們企業(yè)中中職能經理理們對項目目的支持程程度是怎樣樣的？我們們建設ERRP項目的的合作伙伴伴（軟件供供應商、實實施服務商商、系統(tǒng)集集成商）對對我們的支支持程度是是怎樣的？我們常說“知己知彼彼，百戰(zhàn)不不殆”。作作為一把手手，在ERRP項目的的實施過程程中，不但但要了解自自己的角色色和職責，也也應該對上上述問題有有著清楚的的認識。只只有在你了了解這些問問題答案的的情況下，你你的所作所所為才能夠夠真正對項項目有實質質性的幫助助。否則，你你怎么能調調動人激勵勵人呢？你你怎么能安安排時間和和資金呢？你又怎么么能評價項項目的進展展呢？如果果你都不能能，這個項項目還能說說是“一把把手”的項項目嗎？保持穩(wěn)定的的

28、運轉保持企業(yè)日日常業(yè)務經經營的順暢暢已屬不易易，同時再再開展一項項將會給業(yè)業(yè)務運營帶帶來巨大變變化的ERRP項目就就更難了，除除了你一把把手企業(yè)管管理的藝術術外，還需需要項目管管理的手段段，二者要要在你的手手中有機的的平衡起來來保障你企企業(yè)和ERRP項目同同時穩(wěn)定的的運轉。一個ERPP項目，涉涉及企業(yè)中中“人員”、“范圍圍”、“目目標”、“實施方法法”等各項項關鍵因素素。作為一一把手，你你應該努力力保持項目目環(huán)境和這這些項目關關鍵因素的的穩(wěn)定性。大海航行行靠舵手，企企業(yè)和項目目前進的方方向則要靠靠你來指出出，不僅如如此，要想想達到目標標，你還要要穩(wěn)定這艘艘船上的人人心、職責責、工作方方式等關鍵

29、鍵因素?！叭绻狈Ψ﹃P鍵因素素上的穩(wěn)定定性，任變變化自由發(fā)發(fā)展，那么么其結果就就是混沌。處于非受受控狀態(tài)的的變革只會會滋生混亂亂，而對提提高業(yè)績沒沒有任何幫幫助。企業(yè)業(yè)領導者必必須在變革革中牢牢把把握住前進進的方向，如如果沒有這這種對方向向的把握，或或者是方向向搖擺不定定，那么，變變革就會成成為毫無約約束的鬧劇劇大家家一通瞎忙忙活，而實實際業(yè)績沒沒有任何提提高?！背浞质跈嗤瑫r控制關關鍵點黑匣子的最最大特點是是：平時即即便一刻不不停地工作作也沒有人人會注意到到它，但是是在出現(xiàn)大大的問題時時它卻是不不可或缺的的手段。除了對項目目里程碑的的匯報必須須要聽，一一些重大決決策和鼓舞舞士氣堅定定信心的活

30、活動必須要要參與之外外，其他，你你都可以授授權給項目目精力去做做。至于如如何授權和和控制，我我們不想說說的太多，有有一個號稱稱緊箍咒的的秘訣倒可可以共享一一下：秘訣開始始For EERP項目目開始 TTo ERRP項目結結束Do Whhile 一把手遇遇到項目組組成員或職職能經理Respoonse = MssgBoxx（“你那那里情況怎怎樣？”）If Reesponnse = 好（不不錯） TThen 一把手.WritteLinne(“很好”)ElseIIf Respponsee = 抱抱怨 Thhen 一一把手.WWriteeLinee(“要多向項項目經理反反映”)End IIfLoopNe

31、xt秘訣結束束翻譯過來就就是一把手手在遇到非非重大事項項時的通常常做法：首先，隨時時準備向企企業(yè)的中層層管理者（項項目涉及到到的）或項項目組成員員問這樣一一句話，“ERP在在你那里情情況怎么樣樣？”這是是隨時監(jiān)控控項目狀況況。其次，當你你聽到肯定定的回答時時，立刻肯肯定對方的的工作和態(tài)態(tài)度?！昂芎芎?，非常常好”，這這是及時表表揚以鼓舞舞士氣；當你聽到牢牢騷時，指指出解決問問題的渠道道?！岸嘞蛳蝽椖拷浝砝矸从场?，這這是給項目目經理、項項目組充分分的信任和和授權。 結結束語作為一把手手，你不得得不比別人人站的更高高些看的更更遠些，你你的手段也也要比別人人少一分毛毛躁多一些些藝術感。很多因此此而疲倦

32、的的一把手努努力尋找快快速有效的的“解決方方案”，可可方案往往往更加令人人疲倦。沒沒有辦法，“正如一個個木匠不能能用錘子解解決所有的的問題一樣樣，管理者者也不能用用（某種種管理辦法法）來解決決所有問題題。管理是是一項復雜雜的工作，沒沒有捷徑可可言?！盓RP同樣樣不能解決決所有問題題，而ERRP的實現(xiàn)現(xiàn)同樣沒有有捷徑可言言。如果你你感到有些些困惑、有有些不知所所措，那就就請你在EERP的路路上一邊走走一邊體會會“紅外線線、黑匣子子”的妙用用。參考資料：管理悖論論高績績效公司的的管理革新新，（美美）普華永永道變革整整合小組 著，經濟濟日報出版版社，20002年管人的真真理，（美美）斯蒂芬芬羅羅賓斯

33、，中中信出版社社，20002年ERP項目目經理的紅紅心與黑心心當一個ERRP項目（或或者是CRRM、DRRP等等，只只要是信息息化項目）被被提上一把把手的日程程，尋找合合格的項目目經理便是是最為關鍵鍵的問題。如果說“一把手”是企業(yè)運運籌帷幄的的統(tǒng)帥，那那么“項目目經理”便便是在信息息化戰(zhàn)場上上沖殺的主主將。一場場戰(zhàn)役的勝勝敗，指揮揮官有絕大大的責任，而而ERP項項目能否成成功，很大大部分取決決于項目經經理。很多人喜歡歡用“公式式”來說明明問題，比比如：成功功=百分之之一的天才才+百分之之九十九的的汗水。描描述ERPP項目的成成功因素也也有很多類類似的“公公式”，其其中一個很很有意思： EERP

34、成功功=正確的的人+適合合的系統(tǒng)+恰當?shù)膶崒嵤┓椒ㄟ@個等式的的核心是人，“正確的人人”才是EERP項目目能夠成功功實施的核核心保障。而最有利利于項目成成功的人員員結構是這這樣四種：一個能干的的項目經理理一批優(yōu)秀的的業(yè)務骨干干一個好的系系統(tǒng)管理員員一個有經驗驗的實施顧顧問在這四種人人中，項目目經理是整整個團隊的的核心和靈靈魂，由此此可見，項項目經理在在ERP項項目中的重重要性。以ERP為為代表的信信息化項目目，不但是是一個技術術項目，同同時也是管管理項目、引導企業(yè)業(yè)變革的項項目。它的的范圍不易易定、目標標不夠清晰晰和直接，它它的實施阻阻力大、成成功與否不不易評價。因此，做做一個ERRP項目經經理

35、，真的的需要一顆顆“七竅玲玲瓏心”才才行。那么么，做一個個成功的EERP項目目經理，到到底要具備備怎樣的一一顆心才可可以呢？1、紅心之之一：進取取心你可能是企企業(yè)的高層層管理者甚甚至是所有有者（之一一），希望望通過ERRP項目改改進企業(yè)管管理，提高高企業(yè)經營營效率，加加速企業(yè)的的信息流轉轉速度、響響應速度、決策速度度；你也可可能是企業(yè)業(yè)的中層管管理者之一一，希望通通過ERPP項目樹立立你在企業(yè)業(yè)里的威信信，提高你你的影響力力和部門業(yè)業(yè)績，希望望能在升職職加薪的通通道上搶占占一個有利利地形；你你還可能是是一個剛剛剛進入企業(yè)業(yè)的“新人人”，并不不了解ERRP是什么么，希望通通過這個項項目學習一一些

36、相關的的知識，積積累經驗，為為自己打開開一個更廣廣闊的職業(yè)業(yè)生涯空間間。沒有問問題，只要要你有雄心心壯志，那那就來做EERP吧，一一個實施成成功的ERRP項目完完全有可能能幫你完成成你的心愿愿。2、紅心之之二：自信信心沒有足夠的的自信心，就就干脆別做做這個項目目經理。這這個角色要要求有足夠夠的決斷力力，否則項項目實施中中就會讓你你給帶入會會而不議、議而不決決的局面，要要知道，影影響項目的的效率就是是影響公司司管理變革革的效率啊啊?！暗托F隊隊的最重要要特征之一一是缺乏主主動性和決決斷力。為為了取得共共識往往陷陷入爭論和和深思熟慮慮的怪圈中中，很多團團隊缺乏具具有決斷力力的最佳人人選。主動動性是

37、另一一個弱點。再好的點點子如果被被拖延也會會失去應有有的價值?！比绻隳銢]有自信信心，缺乏乏決斷力，整整個團隊會會變成什么么樣子呢？據(jù)說在對某某種空軍噴噴氣式飛機機上控制軟軟件的測試試中，如果果只測試990%的軟軟件路徑，可可以代表999.9%的可能事事件，在合合理的時間間內就可以以完成。你你會不會有有膽量決定定放棄測試試另外100%的軟件件路徑呢？告訴你測測試所有路路徑需要花花100年年之后呢？沒有人能夠夠窮盡“所所有的可能能”，在EERP項目目中你能沒沒有必要如如此。如果果你常常因因為“風險險大”、“沒把握”而遲遲不不做決策，就就請你擦去去自信心上上的灰塵吧吧。3、紅心之之三：愛心心在ER

38、P這這樣的信息息化項目中中，項目經經理應該在在最短的時時間把項目目組專職成成員、各部部門抽調的的兼職員工工、來自軟軟件供應商商或實施服服務供應商商的顧問們們凝聚成一一個團隊。凝聚力，光光靠規(guī)章制制度、獎懲懲辦法這些些胡蘿卜和和大棒是不不行的，關關鍵在于愛心。實施一個EERP項目目有其自然然的規(guī)律和和步驟，你你不能片面面追求速度度、質量，給給你的團隊隊施加壓力力。充分了了解團隊中中各人的工工作能力，根根據(jù)實際情情況來進行行時間和任任務的安排排；及時指指導讓每個人人都有“力力所能及”的感覺；組織一些些業(yè)余的活活動、關心心的問候、幽默的風風格，都是是項目經理理“愛心”的表現(xiàn)。那些被人看看作是缺乏乏“

39、愛心”的經理們們，往往是是急于表現(xiàn)現(xiàn)自己的能能力、急于于展示項目目成績。他他們可能在在項目的初初期就成天天揮舞著“加班”的的大棒；或或者因壓力力過大而整整天做黑臉臉包公狀，好好像項目組組的人都欠欠他錢一樣樣；或者安安排工作不不考慮各人人能力和實實際情況，把把“服務命命令”作為為口頭禪，最最終把整個個團隊推入入噩夢大家都懷懷疑自己會會成為“一一將功成萬萬骨枯”中中的枯骨。4、紅心之之四：平常常心每個項目都都有風險，項目管理的本質就是風險管理，信息化項目的風險更大。你不像那些采購、銷售、生產經理們，他們每天做的事情有相當大的重復性，今天可以彌補昨天的錯誤，明天可以處理今天不夠完美的任務。但你不可以

40、，項目的管理內容在時間軸上是單向的，一旦做錯你就很少翻盤的機會。因此有人這這樣描述：“某些極端端的案例中中出現(xiàn)的行行為我們只只能用“病病態(tài)”來形形容。由于于所面臨的的壓力非常常巨大，那那些IT項項目經理就就像是掉入入陷阱的困困獸一般要要把自己的的一條腿咬咬斷才能逃逃生”。沒有一顆“盡人事而而知天命”的平常心心，運行中中巨大的壓壓力會把你你壓垮的。在一個跨跨國公司中中國區(qū)ERRP項目的的實施中，我我認識了他他們總部的的CIO，他他親自掛帥帥，連續(xù)44、5個月在中中國率先實實施的子公公司上班。每次見面面他的眼睛睛都是紅紅紅的。不過過他從不說說睡眠不好好，總說是是氣候太干干燥，要知知道，從他他的辦公

41、室室就可以看看到大海啊啊。除了這些必必須的“紅紅心”之外外，還有一一些不應該該出現(xiàn)，但但又經常發(fā)發(fā)生在項目目經理身上上的“黑心心”。有些些“黑心”是很明顯顯對企業(yè)、對項目有有著巨大的的危害，而而另外一些些看起來似似乎不太明明顯，甚至至打著“為為公司著想想”的旗號號跳出來，危危害同樣是是巨大的。黑心之一：私心誰會沒有私私心呢？不不過我們這這里說的私私心不是僅僅僅指為自自己著想，上上面說的進進取心同樣樣有為自己己利益奮斗斗的含義。但是，項項目經理最最不可沾染染的是，把把自己的利利益與公司司的利益對對立起來。不是去謀謀取個人與與公司、與與ERP項項目的共贏贏，而是損損人利己，所所謂“為一一己之蠅頭頭

42、小利不惜惜遺害蒼生生”。頗有一些項項目經理心心懷鬼胎，希希望通過EERP項目目排除異己己，讓ERRP項目完完全成為自自己在企業(yè)業(yè)爭權奪利利的工具；甚至更進進一步，下下做到要通通過ERPP項目撈些些好處，背背地里做些些見不得人人的勾當。如此種種種，都屬于于私心過重重而成黑心心之流。黑心之二：貪心“人心不足足蛇吞象”，我們這這里說的貪貪心是指那那些確實為為公司著想想，卻不分分輕重緩急急、不知方方法手段，一一味強調“功能強大大”、“全全面”、“先進”、“風險最最小”、“效果最優(yōu)優(yōu)”的心態(tài)態(tài)。ERP也好好，CRMM也好，無無論什么信信息化項目目，都不是是萬能的，都都是要付出出代價的，都都是有風險險的。

43、如此此淺顯的道道理，一些些項目經理理就是熟視視無睹。選選軟件時沒沒有重點、選合作伙伴伴愛聽大包包大攬的承承諾、簽約約時只按價價格選擇、實施時要要所有人滿滿意，都是是貪心的表表現(xiàn)形式?？瓷先ァ皟r格最低低”、“功功能最全”、“所有有人滿意”是為了公公司著想，實實則將項目目拖入了無無目的、無無范圍、無無質量標準準、無法控控制風險的的地步?？纯催@則有有趣的消息息，你就知知道貪心的的可怕：“Neill Armmstroong 正正就登月事事件接受采采訪。他被被問及最令令他恐懼的的時刻是什什么，是登登月車下落落并有可能能墜毀的時時候，是他他走下懸梯梯的時候，還還是他們從從月球點火火起飛、火火箭的動力力可能

44、不夠夠的時候？他回答說說，都不是是，最令他他恐懼的時時刻是在堪堪培拉岬角角的發(fā)射墊墊上，他下下面是兩千千個部件，每每一個都是是按照最低低的報價買買的！而且且其中一個個再19886年就要要過期。”3、黑心之之三：缺乏乏責任心“在其位謀謀其政”、“食君之之祿忠君之之事”，說說的都是責責任心。無無法想象在在一個沒有有責任心的的項目經理理帶領下，項項目能夠被被高質量的的執(zhí)行。在在項目選型型時多聯(lián)系系幾家合格格的供應商商；把軟硬硬件費用和和實施服務務費用控制制在合理的的范圍內；制定詳盡盡緊湊的實實施計劃并并嚴格執(zhí)行行這些都都是項目經經理的責任任，但要完完成項目，你你的責任還還不僅限于于此。周旋于一把把手

45、、供應應商、項目目組成員、企業(yè)各職職能部門之之間，為項項目創(chuàng)造一一個良好的的運轉環(huán)境境同樣是你你的責任。曾經聽過過這樣一個個笑話，某某公司總經經理開會回回來，向信信息中心主主任說了句句“ERPP這東西不不錯，你考考察考察咱咱也上一套套”。于是是乎，這位位“項目經經理”就積積極的行動動起來了：先聯(lián)系了了十幾家EERP供應應商入廠調調研，然后后找人寫標標書，然后后交押金、賣標書，然然后講標、開標，然然后不了了了之。這樣樣的“責任任心”實在在是對企業(yè)業(yè)、對供應應商、對自自己都不負負責任。羅德尼特特納這樣描描述“信息息系統(tǒng)的項項目”：“項目目標標不能明確確定義”，“讓客戶講講清楚他們們的需求是是相當困

46、難難的，在項項目中保持持他們的想想法不變也也是不可能能的”。信信息化項目目的項目經經理“就像像是個雕塑塑家，開始始時面對的的是一塊形形狀不規(guī)則則的大理石石，其中孕孕含著一座座雕像，這這也在雕塑塑家的腦子子中。雕塑塑家會采用用各種技術術對大理石石進行雕琢琢，但這過過程中他/她要避免免出錯，不不要損傷還還未現(xiàn)身的的雕像，只只有在項目目完成的時時候，雕像像的形態(tài)才才會全部展展現(xiàn)出來?！蹦阋蔀檫@這樣一個雕雕塑家嗎？那么，你你首先要有有一顆雕塑塑家的心。參考資料：項目管理理手冊改進過程程、實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標，（英）羅羅德尼特特納著，清清華大學出出版社，22002年年管理悖論論高績績效公司的的管理革新新，（

47、美美）普華永永道變革整整合小組 著，經濟濟日報出版版社，20002年紅圖章與黑黑烏紗，EERP項目目里的中層層經理“想要引入入一個重大大的改變舉舉動？注意意中層經理理那是是你將會遇遇到最大阻阻力的地方方。想重構構業(yè)務流程程？從掃除除中層經理理下手他們就是是中間人。直到最近近，任何花花時間閱讀讀關于管理理實踐書籍籍的人，及及對應觀察察工作中真真實的管理理的人，可可能都會得得出結論：中層經理理注定將被被消滅或者者應該被消消滅?！盓RP似乎乎成了一把把笤帚，高高高舉起在在企業(yè)高層層的手上，隨隨時都可以以將中層經經理們掃地地出門。組組織扁平化化、權利再再分配、打打破信息私私有化，這這種種ERRP項目的

48、的動因和目目標，都象象鐘聲一樣樣，震痛了了中層經理理的耳膜，敲敲打著他們們的本已繃繃的緊緊的的神經。然而中層經經理真的只只是企業(yè)中中上傳下達達的傳聲筒筒嗎？在EERP項目目的進程中中只能是緊緊盯自己頭頭上烏紗、緊握手中中權力而阻阻礙變革的的那部分人人嗎？難道道實施ERRP后的扁扁平化網絡絡型組織中中就應該把把中層經理理們“消滅滅”？ERRP一一個現(xiàn)代的的管理思想想、體系和和方法就那那么和中層層經理格格格不入？等等老板，先先別急著動動手。在管理悖論論一書中中，普華永永道變革整整合小組是是這樣說的的：“優(yōu)秀秀的公司領領導人已經經以一種全全新的視點點來重新審審視中層管管理者的作作用。他們們不再把中中

49、層經理看看成是無所所作為的傳傳聲筒，而而是將中層層經理們視視為處在中中間位置、能夠對企企業(yè)進行全全方位觀察察的獨一無無二的寶貴貴資源。由由于中層經經理負責戰(zhàn)戰(zhàn)略的具體體實施，因因而他們的的位置是將將公司有機機整合起來來的最佳著著力點?！币?、中層經經理在那些些準備實施施ERP的企企業(yè)中更重重要在描述企業(yè)業(yè)與ERPP這類信息息化項目的的關系時，我我們常常把把企業(yè)比作作人。我們們說，組織織如骨骼、資金如血血液、信息息如神經。我們還可可以繼續(xù)比比方，老板板就是腦袋袋，要去思思考企業(yè)的的方向和戰(zhàn)戰(zhàn)略；基層層員工就像像四肢，具具體完成任任務。那么么中層呢？中層就是是企業(yè)的脊脊梁，你說說重要不重重要？中國的

50、企業(yè)業(yè)大多是成成長型企業(yè)業(yè)，成長型型企業(yè)可根根據(jù)其發(fā)展展階段不同同分為5種類型：其中，集集體化、規(guī)規(guī)范化和精精細化等三三個階段的的企業(yè)往往往對授權、控制、提提高經營效效率、深化化細化管理理有著最強強烈的欲望望。因此這這幾類企業(yè)業(yè)也是對EERP最感感興趣、實實施ERPP最積極、上馬ERRP概率最最大的企業(yè)業(yè)，這些企企業(yè)經營管管理中的特特點是：員工人數(shù)相相對較多的的生產企業(yè)業(yè)或經營單單位。多伙伴型企企業(yè)。指企企業(yè)對供應應商、分銷銷商、客戶戶等伙伴。發(fā)展速度快快、地理區(qū)區(qū)域跨度大大的擴張型型企業(yè)在你的企企業(yè)決戰(zhàn)在在？層一一文中，這這類企業(yè)被被定義為“決戰(zhàn)在中中層的企業(yè)業(yè)”。這樣樣的企業(yè)，單單靠創(chuàng)業(yè)者

51、者已經管不不過來，又又尚未達到到靠制度、流程就可可以良性運運轉的企業(yè)業(yè)，不靠中中層靠誰呢呢？二、中層經經理們在EERP項目目中的重要要性：通常在談起起ERP項目目的實施時時，我們總總強調一把把手、項目目小組的重重要性，可可實施ERRP不是要要我們在企企業(yè)中另立立中央，再再建一套管管理班子。中層經理理們不參加加，項目即即便運行起起來，也永永遠是兩層層皮系系統(tǒng)歸系統(tǒng)統(tǒng)，實際管管理歸實際際管理。而而這樣的系系統(tǒng)，叫他他“大型電電子游戲”也不為過過。何況，如果果我們不重重視中層經經理們的作作用，只怕怕連電子游游戲都玩不不成，太多多地方可能能把你卡住住，ERPP系統(tǒng)很難難上線。在在我曾經參參與的一個個項

52、目中，臨臨退休的財財務處長對對來自財務務的項目組組成員說“你整天去去開會也就就罷了，千千萬不要攬攬一大堆活活回來干”，可想而而知財務部部門編碼、數(shù)據(jù)整理理的效率和和效果了。其實中層經經理們的積積極性并不不像想象中中那么難以以調動?！把芯堪l(fā)現(xiàn)現(xiàn)，中層經經理對于一一個公司的的根本改變變的實現(xiàn)做做出了有價價值的貢獻獻這種種貢獻大部部分未被高高層經理承承認。這些些貢獻發(fā)生生在四個領領域。首先先，中層經經理經常會會提供有價價值的創(chuàng)新新想法，他他們有能力力并且有意意愿去實現(xiàn)現(xiàn)只要要他們能被被認真聽取??；第二，他他們遠比大大多數(shù)高層層經理在利利用非正式式關系網方方面出色，這這使得可持持續(xù)的、持持久的改變變成

53、為可能能；第三，他他們能與雇雇員的情緒緒和情感需需要保持協(xié)協(xié)調，因而而保證改革革的動力；最后一點點，他們在在連續(xù)性改改變之間保保持力度一方面面使組織避避免陷入慣慣性的極端端，另一方方面避免了了混亂的極極端?！边@這些貢獻，對對實施ERRP并在未未來持續(xù)運運用ERPP提升管理理來講，實實在是太寶寶貴了！三、如何發(fā)發(fā)揮中層經經理的力量量同樣是在你的企業(yè)業(yè)決戰(zhàn)在？層一文文中，該文文作者把中中層經理們們分成了動動力中層、摩擦中層層、阻力中中層三種類類型。不是是每位中層層對我們實實施ERPP都會阻撓撓，但也不不是每位中中層都能起起到積極的的作用，上上面說的財財務處長就就是阻力中中層的典型型。要想用用好中層

54、，還還需要些技技巧。有的的人需要動動力、有的的人需要認認同、有的的人需要壓壓力，不同同的中層經經理要不同同的辦法，無無論什么辦辦法，都要要圍繞著他他手中的“紅圖章”和頭上的的“黑烏紗紗”充充分授權并并利用其權權利，同時時給以激勵勵和壓力。下面就是“紅圖章”“黑烏紗紗”策略的的具體運用用辦法：讓大家理解解“權”的的變化大部分企業(yè)業(yè)中層經理理對工作中中的歸屬感感、成就感感以及駕馭馭工作的權權力非常敏敏感，希望望自己在工工作中得到到充分的授授權，希望望自己能力力得以施展展，希望自自己受到認認可。在EERP項目目中，如果果沒有正確確的引導，中中層經理們們不會認為為ERP是對對他們工作作的幫助和和補充。

55、常常常有人把把信息共享享看成“削削權”、把把流程和固固有方法的的改變看成成是對自己己的不信任任，因不懂懂電腦不懂懂ERP而認認為這是想想辦法讓自自己下臺。其實，ERRP對中層層的幫助并并不比給高高層、基層層操作人員員帶來的幫幫助少。打打通工作流流程可以使使中層更好好的完成自自己的績效效指標；信信息共享可可以讓中層層們對企業(yè)業(yè)有更全面面的認識；高效的平平臺可以提提高部下的的滿意度、使工作更更好安排更更易衡量；唾手可得得的數(shù)據(jù)可可以讓你在在高層面前前的意見更更有分量為什么么要感覺自自己被削權權了呢？一起來討論論“位”的的含義如果一位中中層經理認認為ERPP給自己帶帶來的不是是機會而是是威脅，那那么

56、，能力力和自信必必缺其一。即便不實實施ERPP項目，也也應該考慮慮職業(yè)發(fā)展展通道的問問題了。EERP項目目本身就可可以帶來一一系列培訓訓、思考、變化以提提高大家的的能力，而而項目中相相互配合取取得的成績績又可以提提高經理們們的自信。經理們擔心心變化，主主要在于對對保住頭上上烏紗和手手中權利的的擔心。只只要企業(yè)對對“位子”的變動原原則是“績績效”，那那么，經理理們就不應應該抵制EERP項目目。如果沒有EERP這樣樣的項目，長長時間位于于一個固定定位置的經經理，無論論原來多有有創(chuàng)造性，都都會逐漸喪喪失對工作作內容的敏敏感而流于于照章辦事事。ERPP項目可以以使中層經經理們重新新面對原來來的工作，保

57、保持敏感和和創(chuàng)造性?？冃先トチ?，位置置怎么會下下來呢？對于那些希希望升遷到到高層管理理崗位的經經理們而言言就更有意意義。高層層管理者對對企業(yè)的全全面了解和和對全局性性問題的分分析判斷能能力在單一一部門內是是無法獲得得的，一般般是通過輪輪崗的方式式讓中層經經理們開闊闊眼界、擴擴大知識面面、與企業(yè)業(yè)內各部門門的同事有有更廣泛的的交往接觸觸。ERPP的實施則則是另一個個好機會。及早進行“墻”的拆拆除“墻”有兩兩種，一種種是不同部部門、不同同職能之間間的墻；另另一種是過過去的工作作方式和未未來的工作作方式之間間的墻。中層經理大大多是職能能經理。在在企業(yè)高層層的指導下下他們各管管一攤，但但就是因為為這

58、各自的的一攤，大大家畫地為為牢反而不不能達到高高效協(xié)調的的運作。實實施ERPP要把這些些分隔在一一堵堵職能能之“墻”間的管理理工作打造造成流水線線般的（流流程化信息息化的）管管理操作，要要提前做好好準備。據(jù)據(jù)說有的企企業(yè)在重組組中把職能能經理改造造成了流程程經理，思思路也是重重在拆墻而而不輕易觸觸動烏紗。職能經理們們心里的另另外一堵墻墻同樣需要要我們注意意。ERPP帶來的改改變也許是是對過去工工作方式方方法的某種種程度上的的否定，但但決不是也也不應該是是對職能經經理們的否否定。有問問題的是我我們傳統(tǒng)的的管理思路路和信息處處理手段，中中層經理們們的工作成成績和工作作能力應該該充分認可可，使他們們

59、有信心有有積極性參參與到這一一場變革中中來。要求承諾“人”的安安排中層經理在在ERP項目目實施中的的重要性更更多的體現(xiàn)現(xiàn)在“人”的安排上上。無論一一把手多么么重視這個個項目、無無論信息部部門力量有有多強大，沒沒有任何一一個ERPP項目的團團隊全部是是全職的。絕大部分分的內部實實施人員是是來自各個個職能部門門的兼職人人員，這些些人員的安安排，就是是中層經理理的“承諾諾”。有些流程分分析需要中中層經理們們親自到場場，有些數(shù)數(shù)據(jù)整理需需要各部門門的業(yè)務骨骨干投入大大量時間，能能否安排足足夠的時間間和合格的的人員？這這才是檢驗驗中層經理理對ERPP項目認可可與支持程程度的標準準?！耙话惆愀母镉媱潉澯袃?/p>

60、個階階段想想法和執(zhí)行行。可以理理解，失敗敗常常發(fā)生生在第二個個階段。成成功的實施施要求在整整個組織里里有清晰而而有效的溝溝通。中層層經理可以以做到這一一點，”你你必須關注注他們真的的這樣做了了嗎？關鍵在于“事”的完完成通過前面幾幾個層面的的工作，我我們已經將將中層經理理對ERPP項目的觀觀念導入正正軌，并獲獲得了他們們對項目的的承諾，在在這個時候候，需要做做的是指導導幫助他們們完成各自自在項目中中的任務，并并對他們的的成績任務完成成情況做出出評價。首先，對中中層經理們們在項目中中所負擔的的任務要實實行目標管管理，使他他們明確自自己工作的的方向。一一定要讓他他們清楚公公司、項目目的遠景，還還有對