中西方管理差異和企業(yè)實踐概述

1、中西方治理差異和企業(yè)實踐建議西方是通過平等、契約和權(quán)利形成的個體主義，而東方是在仁、義和禮基礎(chǔ)上形成的集體主義，在日本等國家表現(xiàn)尤為突出，我認(rèn)為中國的傳統(tǒng)還不是簡單的集體主義，而是在團隊中完成自我，從仁義禮的解釋來看，禮是禮俗、制度和典范，義確實是宜，是要合理的運用禮，確實是孔子講的攝禮歸義，那么如何合理的運用禮呢？答案確實是孔子講的納禮于仁，那么什么是仁呢？仁從字形來看，是人和二組成，也確實是講在我之外還有不人，我們做任何情況的時候都要考慮到不人，確實是己所不欲、勿施于人，因此中國完人的標(biāo)準(zhǔn)是只求做一個四面八方和我有關(guān)系的人所希望于我的，而又是我的確能夠做到的那樣一個人，不能僅做想做的事，應(yīng)

2、做該做的事，因此也要考慮自身情況做能做的事。事實上個體主義和集體主義并無好壞之分，就像西方和日本都能取得成功一樣，中國的仁義禮事實上是天人合一和道法自然的產(chǎn)物，既是最合乎自然規(guī)律的，又是最難掌握的，就像一黑一白專門清晰，但在黑白中加入一個調(diào)節(jié)而生成的灰色卻是千變?nèi)f化的，而恰恰確實是多了那個調(diào)節(jié)，才使得三生萬物.合乎規(guī)律使得中國的傳統(tǒng)思想充滿希望，但難于掌握又使得傳統(tǒng)必須現(xiàn)代化。有種觀點講中國是偽集體主義，即表面上講集體主義，實際行的利己主義，再往深層次來分析，我們會發(fā)覺真正的平等是不存在的，就像真正的自由是不存在的一樣，西方解決那個問題的方法是建立在個人基礎(chǔ)上而產(chǎn)生的明確有形的精細(xì)化分工、職業(yè)

3、化和制度化，其代表確實是科層制。事實上從西方的科學(xué)那個詞就能看出，科（科目）本身確實是細(xì)分的意思，西方解決差異和變化的重要方法是精細(xì)化，盡可能把所有的前提條件給界定清晰，如此結(jié)果確實是唯一的，從而實現(xiàn)明確、簡單和可操作，如此才使得大規(guī)模應(yīng)用有可能得以實現(xiàn)，中藥和西藥的應(yīng)用差異就講明了這一點。而中國處理不平等的方法是效法自然，用倫理這種無形的東西來規(guī)范社會的運行，理想的狀況是大伙兒都各安其位，各盡其責(zé)，但這不是人們生來就能夠做到的，就像西方認(rèn)為人生而有罪一樣，東方認(rèn)為人生而有缺陷，要靠修身來完善，并把此作為一生的目標(biāo)。但中國的禮從來都不是制約人的，而是引導(dǎo)人發(fā)覺本性，順性而為，靠人的自覺和自律，

4、而人之因此能夠自覺和自律，是由于倫理禮儀是符合自然規(guī)律的，是順天應(yīng)人的，是變化中不變的部分，就像父慈子孝，不是要求父需慈和子需孝，而是父本性確實是該慈的，子本性確實是該孝的，是順其自然的結(jié)果，不是強加規(guī)范的結(jié)果。但盡管是順應(yīng)人共同的本性，卻由于每個人修身的差異，因此導(dǎo)致了專門多的變化和不同的適應(yīng)，也確實是孔子講的性相近，習(xí)相遠(yuǎn)，而中國人處理變和不變關(guān)系的重要原則是外圓內(nèi)方，即在不變的原則（法規(guī)）上能夠進行適當(dāng)?shù)淖兺ǎ?quán)宜權(quán)力，事實上假如一切都依法而行就不存在權(quán)力，因此權(quán)力確實是能夠決定如何權(quán)宜變化），那個思想在我們古代的鈔票幣上的體現(xiàn)確實是外圓內(nèi)方的銅鈔票，這本應(yīng)該是權(quán)不離法，權(quán)以法本，但由于

5、執(zhí)行的人往往沒有專門深的理解和缺乏自身的修養(yǎng)而導(dǎo)致中國的全然積弊權(quán)大于法，權(quán)宜變化變成了為自己謀私利。追求仁道的環(huán)境、自覺自律的制約方式加上權(quán)大于法的現(xiàn)實就形成了所謂偽集體主義現(xiàn)象，特不是近代西方強盛，中國人也就在學(xué)習(xí)西方的過程中傾向于向外尋求物質(zhì)滿足，傾向于功利和傾向于無限向前的求新求變，反而傳統(tǒng)中國人自省修身的精神、和諧共處的原則和活在當(dāng)下的幸福逐漸在失去，同時也失去了協(xié)調(diào)平衡的作用，因此中國人在得到的同時感受更加迷茫，得到轉(zhuǎn)瞬成空虛，尤其是中國現(xiàn)前享福的舊人生觀和西方功利現(xiàn)實向外尋求物質(zhì)滿足的新人生觀結(jié)合，便形成了現(xiàn)在社會的放縱和貪污，形成了人欲橫流的可悲現(xiàn)象，偽集體主義、迷?？仗摷由先?/p>

6、欲橫流這都不是傳統(tǒng)文化的錯，而恰恰是缺失傳統(tǒng)文化的錯。事實上中國人傳統(tǒng)價值觀的目的不是建功立業(yè)，不是生官發(fā)財，不是揚名立萬，而只有一個目的，確實是修身，修身是通過入世踐行的方式來完成，因為道本身確實是道路的意思，因此工作和事業(yè)對中國人來講只是關(guān)心我們修煉自己的方式，本身并沒有意義，因此在修身、齊家、治國、平天下中并沒有看到立業(yè).另外中國人的思想是從自然中來，所謂道法自然，那么道是什么呢？一陰一陽謂之道確實是講陰陽的變化形成了道，那么如何掌握運用這種變化呢？那確實是中庸，即合理，因此中國人從來都不絕對的看待問題，沒有最好，只有合理，比如權(quán)大依舊法大的問題，中國人的思維確實是以法為本，但需依照實際

7、情況予以調(diào)整以適應(yīng)變化，以合理為目標(biāo)。道法自然、修己安人和中庸和諧這些中國傳統(tǒng)文化必須要得到繼承和發(fā)揚，才能找到中國人的根，同時這些也是整個人類世界包括西方社會進展的方向，因此西方提出21世紀(jì)是中國人的世紀(jì).但這些傳統(tǒng)也必須同意現(xiàn)代化的洗禮，因此我特不贊同現(xiàn)代化是傳統(tǒng)的現(xiàn)代化，虛的道不立則實的術(shù)就難以實施發(fā)揮效果，我們必須在深入理解和踐行中國傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上努力學(xué)習(xí)西方的科學(xué)才能找到進展之路。但由于中國的文化要靠自省和修身去理解和學(xué)習(xí)，再去阻礙他人，真正理解和運用必須有專門長時刻和實踐的磨練，因此孔子講五十方知天命，七十才為所欲為而不逾矩，因此越是基層越是要學(xué)習(xí)西方，嚴(yán)謹(jǐn)嚴(yán)密的精細(xì)化，盡量將工

8、作例行化減少變化，保證企業(yè)基礎(chǔ)穩(wěn)定運作，假如講德是中國傳統(tǒng)的文化，才是西方的科學(xué)技能，則基層能夠以才為先來適應(yīng)企業(yè)快速大規(guī)模的進展；基層通過實踐和時刻的磨練到了中層后要緊的工作確實是處理例外事件并將例外不斷例行化以完善制度，也確實是在可預(yù)見的范圍內(nèi)合理的處理小的變化，還有確實是營造和諧的工作氛圍，到了中層就要求德才兼?zhèn)?；到了高層要緊的工作確實是脫身出來預(yù)測變化和選擇方向以及以身作則，軀體力行的來創(chuàng)建 HYPERLINK /Article/rlzygl/qywh/Index.html 企業(yè)文化，高層要緊是以德為先，由于德是要順應(yīng)人的本性才能有生命力，因此不存在哪個人的德和哪個企業(yè)的德，只有傳統(tǒng)的

9、德，是存在于所有人的心中的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和高層只有自身先修煉好德行才能去阻礙他人。在實踐中企業(yè)需要注意三點：1、中國目前由于道德教育缺失，年輕人普遍浮躁，但企業(yè)不可能花專門大的成本和時刻對職員先進行德育再使用，因此要加強例行化精細(xì)化制度化工作的基礎(chǔ)建設(shè)（使用現(xiàn)代的技術(shù)、工具和方法完善優(yōu)化細(xì)化基礎(chǔ)的制度、流程和操作手冊，以確保每一件事明確、簡單和可操作），第一保證了企業(yè)的機制穩(wěn)定運作，第二能夠在工作實踐中磨練職員教育職員，如制訂工作打算確實是專門好的鍛煉預(yù)見性、系統(tǒng)性和合作性的方式，第三即使職員離職也可不能阻礙到企業(yè)的正常運作；2、盡管企業(yè)不是學(xué)校要承擔(dān)教育工作，但對職員的思想教育至關(guān)重要，因為

10、一個企業(yè)真正的凝聚力、戰(zhàn)斗力和生命力差不多上文化的力量，而實現(xiàn)的關(guān)鍵在于高層的修身自律，軀體力行和以身作則，由于越是高層越是權(quán)在法上，外圓內(nèi)方的權(quán)在法上本無錯，但如何把握以法為本，權(quán)不離法就要靠個人的修身和自律，事實上企業(yè)外還有社會的法，社會外還有天理的法，因此權(quán)再大最終依舊大只是法，所謂天網(wǎng)恢恢，疏而不漏的道理。職員的思想教育首先應(yīng)從企業(yè)中取法傳統(tǒng)道德的企業(yè)核心價值觀的學(xué)習(xí)動身，同時首先是中高層的學(xué)習(xí)和保持一致以及以身作則，職員層面的學(xué)習(xí)要緊是行為層面同時結(jié)合考核不斷強化，即使不能讓職員真正理解和同意，作為一種要求也能夠讓職員做一輩子假好人確實是真好人，從而完成企業(yè)的使命；3、在企業(yè)中的中層

11、是至為關(guān)鍵的核心因素，因為中層不是可有可無的而是企業(yè)的中堅力量，直接阻礙到企業(yè)的運行和進展，因此當(dāng)高層統(tǒng)一核心價值觀后的重點工作確實是提高對中層的要求，培養(yǎng)培育中層的德才，才能保證企業(yè)的有效運行、穩(wěn)定進展和使得企業(yè)的事業(yè)后繼有人。下面我們使用中國傳統(tǒng)文化和西方治理觀點就企業(yè)運行進展的五個重要問題進行初步探討，即企業(yè)存在的目的是什么？企業(yè)如何處理持續(xù)進展中變和不變的關(guān)系？企業(yè)的決策如何解決民主和集中的問題？企業(yè)決策的實施如何解決授權(quán)和集權(quán)的關(guān)系？企業(yè)中的個人如何在企業(yè)進展中實現(xiàn)自我？這五個問題實際上確實是對具有分享機制、制度文化結(jié)合和不斷自我更新能力的組織進行進一步的闡述，我們分析的方法有三：1

12、、是孔子講的叩其兩端而竭焉，從一個事物的兩端去分析并找到合適合理的解釋；2、是孔子講的知之為知之，不知為不知，在我們可預(yù)見的能力范圍內(nèi)找尋解決方案；3、是孔子講的己所不欲，勿施于人由己推人的考慮解決方案的可行性并加以調(diào)整。企業(yè)存在的目的是什么？西方的觀點是企業(yè)的目的是為了股東利益的最大化，而中國的傳統(tǒng)文化認(rèn)為人的全然需求是安靜，每個人追求的是心安理得，心安理得后就能夠知足常樂，整個社會就會和諧長久，企業(yè)只有做強、做大和做久，才能持續(xù)穩(wěn)定的給股東帶來收益，太功利了反而達不到目標(biāo)，正是認(rèn)識到這一點，在華為差不多法中明確提出不追求股東利益最大化，要使人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值，這事實上也是以人

13、為本的體現(xiàn)，假如企業(yè)人心不安定，則再好的環(huán)境、條件和措施都無法實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，因此組織存在的目的應(yīng)在安定中求進展，成就職員的同時成就企業(yè)。要想讓各方都安定，就要做到：1、要通過參與式的溝通、考慮和引導(dǎo)讓大伙兒達成共識，人只會對自己認(rèn)可的情況自覺執(zhí)行。2、主動關(guān)注各方的需求，解決后顧之憂，讓其安心工作，職員一般需要的是良好的工作環(huán)境、合理的工作酬勞、公平的升遷機會、適當(dāng)?shù)墓ぷ鞅Ｕ虾捅磉_意見的機會. 3、由于企業(yè)資源有限，因此盡管人格平等，但機會、薪酬和成就不可能平等，因此要創(chuàng)建合理的不公平，而不是不合理的公平.企業(yè)如何處理持續(xù)進展中變和不變的關(guān)系？企業(yè)明確存在的目的后，就要追求持續(xù)進展，而企業(yè)要

14、想持續(xù)，就必須穩(wěn)定不能老是變化失去積存，企業(yè)要想進展就不得不變，要順應(yīng)實際情況發(fā)生變化。在西方是鼓舞求新求變的，而中國傳統(tǒng)文化是要變，但應(yīng)是不得已才變，在保持不變中適當(dāng)調(diào)整實現(xiàn)漸變，一般可不能推倒重來，這也是符合中國人求安的心態(tài)，一般不喜愛變化，盡管中國人專門擅長適應(yīng)變化，因為環(huán)境總是在漸變，同時也因為總是在漸變，才不需要突變來適應(yīng)變化，實際中往往正是由于缺乏漸變，積弊太深才導(dǎo)致改革的，因此華為提出要改善不要改革，主動漸進的小改善是幸免被動突變的大改革的最好方法，變得讓職員感受不到變化才是最高境地。企業(yè)中最具體的體現(xiàn)確實是企業(yè)中的制度，往往要不然確實是形同虛設(shè)，大伙兒都各行一套，要不然確實是僵

15、化阻礙了企業(yè)的適應(yīng)變化，大伙兒總是在不合作的時候搬出制度講要按制度辦，事實上制度確實是制訂的法度，一個是法一個是度，既要遵守法，又要把握度，從那個意義上來講，制度的執(zhí)行既不是法治也不是人治，因為徒法不足以自行，再完善的法也是靠人執(zhí)行的，不可能不受人的阻礙，因此在制度的制訂、執(zhí)行和修訂中需注意：1、制度制訂要合理，而由職員自己制訂出來的制度最合理，要同意各部門各子公司在公司制度制訂的大原則下制訂符合自身特點的制度細(xì)則。2、制度執(zhí)行要嚴(yán)格，有制度一定要遵照執(zhí)行，制度有問題也要執(zhí)行但同時向上反映，新職員半年后才能夠反映制度的不合理處。3、制度不可隨意變，但也不可不變，一般一年就應(yīng)回憶調(diào)整一次，這要緊

16、是各級領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，依照例外事件的處理情況、制度的不合理之處和可預(yù)見的變化對制度做不得不變的調(diào)整，合理化建議活動也是職員參與完善制度的好方法。企業(yè)的決策如何解決民主和集中的問題？企業(yè)持續(xù)進展的關(guān)鍵是考慮如何決策不失誤，決策效率高和決策執(zhí)行強的問題。一般我們認(rèn)為西方的決策會更民主，但實際上中國傳統(tǒng)文化從前文仁的定義中能夠明白中國人決策可不能只考慮自己的意見，一定會考慮對方的感受，還會考慮到其他人的建議，均衡考慮后才會做出合理的決策。只是由于上述的權(quán)大于法才導(dǎo)致經(jīng)常民主是個擺設(shè)，借民主來實施專政。而決策模式無非是要保證決策信息的收集全面、決策效率的高效和決策執(zhí)行的力度，是一種大伙兒共同遵守的游戲規(guī)則

17、，因此依照情況的不同，可能對不同情況有不同適用的游戲規(guī)則，但一旦被大伙兒認(rèn)可后就需要堅決執(zhí)行才能使決策模式發(fā)揮作用，否則出現(xiàn)的問題就不能講是決策模式的問題，結(jié)合中西方觀念有三種決策模式對應(yīng)三種普遍的決策情況如下：1、偏集中的方式：向多數(shù)人收集意見，和少數(shù)人討論，領(lǐng)導(dǎo)講了算。因為考慮高度不同和信息不對稱的緣故直理常常是掌握在少數(shù)人手中，所謂從賢不從眾，這差不多上是中國從古至今適用的決策模式，既保證了決策信息，又保證了決策效率，但唯一的問題是假如決策和多數(shù)人的意見不一致或者大伙兒意見本來就都不統(tǒng)一的情況下，決策執(zhí)行會遭遇阻力，只能強制推行，理解要執(zhí)行，不理解就在執(zhí)行中理解。即使這種方式偏集中，但這

18、種方式也比所謂的民主方式要好，民主方式一種是假民主就像往常選舉中的代表都舉手一樣走形式，另一種是真民主少數(shù)服從多數(shù)，但如此可能會使領(lǐng)導(dǎo)的意圖反而無法落實，就像我們在工作中尊重職員的意見，但尊重職員意見的目的是便于領(lǐng)導(dǎo)決策使領(lǐng)導(dǎo)決策更全面和可執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)并不是職員意圖的代言人，因此假如這種民主方式被錯誤理解，職員意見和領(lǐng)導(dǎo)決策不一致的時候，不僅領(lǐng)導(dǎo)的決策無法落實，職員的積極性也受到挫傷，因此有必要明確決策模式，領(lǐng)導(dǎo)做決策時需要聽取職員的意見，但做決策的是領(lǐng)導(dǎo)因為他承擔(dān)責(zé)任，做了決策后需向職員解釋講明（但有時信息不透明也是必須的），職員理解要執(zhí)行，不理解就在執(zhí)行中理解。這種決策模式的應(yīng)用范圍一般是公

19、司重要決策，如戰(zhàn)略制定、重大人事調(diào)整以及重大緊急的例外事件處理等。2、民主集中方式：要緊由相關(guān)職能部門在明確的流程下決策，但高層有一票否決權(quán)，以保證標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和牽引。這要緊適用于職能部門在職能范圍內(nèi)且有明確可監(jiān)控的操作流程下進行的決策情況，實現(xiàn)有效授權(quán)。這種方式由因此部門依照自身的情況做出的決策因此決策信息充分，決策執(zhí)行完全，但必須滿足三個條件：a、決策只能在職能范圍內(nèi)；b、決策流程必須明確和可監(jiān)控并上報備案；c、決策結(jié)果同意高層審核，高層不一定參與決策過程，但有一票否決權(quán)，因為部門掌握標(biāo)準(zhǔn)的程度不同，通過一票否決權(quán)能夠使部門逐步掌握和明確公司的標(biāo)準(zhǔn)和方向，指引和牽引部門更好更深入的理解標(biāo)準(zhǔn)，

20、直至完全掌握標(biāo)準(zhǔn)。3、偏民主的方式：由部門提方案，以部門意見為主，高層只提可能有風(fēng)險的反面意見，部門補充意見直至高層無反面意見可提，部門意見通過。這種方式要緊適用于由部門負(fù)責(zé)的項目方案決策等情況。部門提出的方案希望通過，領(lǐng)導(dǎo)不一定了解一切細(xì)節(jié)，因此要做的不是幫部門完善方案，而是提出反面意見幫部門操縱風(fēng)險，部門利用自己的專業(yè)知識不斷補充不斷完善直到領(lǐng)導(dǎo)無反面意見可提，部門方案順利通過，這時方案既完善又操縱了風(fēng)險，是最優(yōu)的決策。這不僅發(fā)揮了部門的專業(yè)特長和積極性，有利于決策執(zhí)行，也幸免了把領(lǐng)導(dǎo)拉入細(xì)節(jié)的旋渦而使領(lǐng)導(dǎo)疲于奔命。企業(yè)決策的實施如何解決授權(quán)和集權(quán)的關(guān)系？決策后實施的關(guān)鍵確實是解決如何授權(quán)

21、和集權(quán)的問題。一般我們認(rèn)為西方會比較授權(quán)，但中國傳統(tǒng)文化中的理想狀況是找對人，安對位，給他一個氛圍，因勢利導(dǎo)，讓他自動的去做事，全然不用去管他，因為中國人是最不情愿被人管的，但現(xiàn)實情況往往是一管就死，一放就亂，職員只能被動的被推著走，推一步走一步，不推就不走，究其根源是中國人特不重視尊嚴(yán)、理解和信任，中國人只要有面子是專門好講話專門積極的，所謂士為知己者死，但往往因為得不到尊重、理解和信任而被動工作，因此治理者應(yīng)該以退為進，治理者最好不要發(fā)號施令告訴職員如何去做，西方治理往往用有形的操縱（如職位講明書），而中國的治理往往是無形的感應(yīng)，將心比心，用己所不欲，勿施于人的心態(tài)進行感應(yīng)，治理者提供一個

22、平臺、制造一種氛圍、讓出更大的空間讓職員參與，如此職員就會感受到尊重和信任，就會主動積極的考慮，自動的完成本職工作，而治理者要做的確實是盡量提供信息和資源關(guān)心職員找到正確答案，以及觀看職員是否盡責(zé)和假如職員做的不合理及時進行糾正。另外治理者要有所不為才能有所作為來更好的實現(xiàn)授權(quán)與集權(quán)。例如：無為能夠抽出精力的事：1、沒有一定規(guī)模的事：治理是規(guī)模出效益，同時治理也是有成本的，因此假如發(fā)生的情況還屬于個例或特例，沒有達到一定的規(guī)模，就能夠不要上升到治理的范圍，能夠個例或特例解決。2、還沒有規(guī)律可循的事：事物往往不到一定的規(guī)模就體現(xiàn)不出一定的內(nèi)在規(guī)律，而且事物的規(guī)律是不以我們的意志而轉(zhuǎn)移的，因此我們

23、就不用在還看不清，感受不到規(guī)律的時候急于制定規(guī)則，付出更大的成本和代價，應(yīng)該在混沌中求有序，在個例特例靈活處理中逐步感受到和找到事物進展的規(guī)律，按照事物的內(nèi)在規(guī)律制定規(guī)則予以治理，起到事半功倍的作用。3、時刻要求還不緊迫的事：企業(yè)間逆水行舟，不進則退的競爭導(dǎo)致企業(yè)不解決眼前緊急的問題，就可能沒有機會解決長遠(yuǎn)重要的問題，而且情況是不斷進展變化的，過早的考慮以后細(xì)節(jié)是沒有意義的，因此對時刻要求還不緊迫的情況能夠先放一放，先解決緊急問題，同時關(guān)注可預(yù)見的重要問題，在救火的同時不斷積存經(jīng)驗和教訓(xùn)，不斷把例外轉(zhuǎn)化為例行，同時不要追求完美，效率和成本同效益一樣重要，不斷追求次優(yōu)才能無限逼近最優(yōu)。4、屬于下

24、屬或他人職責(zé)范圍的事：給下屬空間和鍛煉，同意失敗，要相信下屬或他人能夠完成其職責(zé)范圍內(nèi)的工作，讓下屬快速成長，分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作，使領(lǐng)導(dǎo)能夠解脫出來做更大增值的情況，因此要善用治理手段關(guān)心下屬，指明方向、提供關(guān)心和預(yù)防風(fēng)險即可。5、屬于已受控的事：假如流程內(nèi)已設(shè)關(guān)鍵點監(jiān)控和風(fēng)險預(yù)防，就能夠抽出精力關(guān)注更重要的情況，人的精力是有限的，而且任何情況都不是單獨存在的，只要建立起事物間的制衡關(guān)系，情況是能夠自控的。有為能夠投入更多精力的事：1、做該做的事：一般權(quán)限分為五種：決策（責(zé)任最大的人或團隊進行決策）、負(fù)責(zé)（組織、協(xié)調(diào)和推動）、參與（執(zhí)行）、指導(dǎo)（顧問）、知會（知情）。我們首先要識不自己在情況中的角色

25、和權(quán)限，做自己該做的情況，各安其位，各盡其責(zé)。2、做有預(yù)備的事：預(yù)則立，做事前需先明確定位和目標(biāo)，并找到解決框架、關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵里程碑?？紤]清晰了再做，尋求最大范圍的共識，并在過程中不斷微調(diào)。確定方向后方向就不再重要，重要的是能否堅決的走下去。3、做有信息支撐的事：兼聽則明，有時意見不統(tǒng)一可能是討論同一件事的不同角度，不用誰講服誰，也不必為了統(tǒng)一而統(tǒng)一，能夠用制度保證信息的多角度和充分，討論一個情況或一個項目設(shè)置三個角色：研究外部行業(yè)標(biāo)桿的信息，知己知彼；站在客戶（內(nèi)外）的角度分析，為客戶制造價值才是衡量我們的價值所在；站在反對的角度進行分析，考慮可能帶來的損害以預(yù)防風(fēng)險。4、做可操作的事：情況討論結(jié)論要可操作可落地，一般要有組織保障，人員保障和制度保障，要明確5w2h：why，what，who，where，when，how，