領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)下

1、5.留人與用人15.1人才原則吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才、用好人才；待遇留人、感情留人、事業(yè)留人25.2人盡其才在于管理在當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人作為一種特殊的生產(chǎn)要素，其重要性越來越高。同時(shí)，人力成本也越來越高。據(jù)有關(guān)資料，當(dāng)今企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本中，人力費(fèi)用達(dá)到了55%。這些都說明，人力資源的管理越來越重要。有統(tǒng)計(jì)表明，一個(gè)計(jì)時(shí)工，只要發(fā)揮個(gè)人潛力的20%30%即可保住飯碗，但通過恰當(dāng)?shù)募?lì)，這些工人的個(gè)人潛力能夠發(fā)揮出80%90%。 35.3認(rèn)識(shí)“人”關(guān)于人性的假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（X理論）：總是謀求最大經(jīng)濟(jì)利益；人總是被動(dòng)地在組織的操縱、激勵(lì)和控制之下從事工作；總是力圖用最小的投入取得滿意的報(bào)酬。

2、 社會(huì)人假設(shè)：人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，良好的工作氣氛，良好的人際關(guān)系；最大的期望是他的社會(huì)需要得到承認(rèn)和滿足。 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（Y理論）：需求層次；人們追求工作有成就；人能夠自我激勵(lì)和控制；人的自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的。 復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）：人的工作動(dòng)機(jī)是多種多樣的，包括生理的、心理的、社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的各個(gè)方面。人在不同的組織和不同的團(tuán)體中可能表現(xiàn)出不同的動(dòng)機(jī)模式；一個(gè)人是否感到心滿意足，肯為組織盡力，決定與它本身的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)與他同組織之間的相互關(guān)系。45.4獲取高級(jí)人才的好方法:獵頭公司獵頭：Head Hunting獵頭公司的服務(wù)：人才獵取：服務(wù)費(fèi)一般為委托尋訪職位年薪的1

3、/41/3。人才尋訪：只獲取相應(yīng)人才的信息，服務(wù)費(fèi)一般為年薪的8%15%。專業(yè)甄別：承擔(dān)客戶委托的面試、測(cè)評(píng)等甄別工作。人事調(diào)查：明訪、安放和全面調(diào)查。定向挖角：挖人，12萬+1/6年薪企業(yè)留才方案55.5為何人才難留？從國際上看，最難留的人才是中層管理人員，特別是任職38年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營(yíng)之道，但獎(jiǎng)勵(lì)和提升的機(jī)會(huì)較少。北京大學(xué)對(duì)160位中國企業(yè)高管人員的調(diào)查顯示：在兩年內(nèi)可能離開公司的占54%，“堅(jiān)守陣地”的不到一半。只有12%的人堅(jiān)定地認(rèn)為不會(huì)離開公司。66%的部門經(jīng)理，60%的副總裁，27%的總經(jīng)理可能離開，比國外大得多。調(diào)查情況如下圖所示：65.5.1被調(diào)查者職務(wù)75.5

4、.2兩年內(nèi)可能離開公司85.5.3離職原因95.6留才方略雇主視角敬人有度不宜驟熱驟冷播撒希望薪酬、職位的提升法律合同的約束限制專才變通才構(gòu)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力留人不僅僅是加薪滿意的工作環(huán)境自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)105.7知名企業(yè)留人方法靠“職業(yè)適應(yīng)”留人美孚石油公司靠工作環(huán)境留人上?；萜展玖己玫霓k公環(huán)境舒適的健身、休閑環(huán)境靠“職業(yè)培訓(xùn)”留人海爾學(xué)院、松下大學(xué)，遠(yuǎn)大空調(diào)等針對(duì)不同對(duì)象開展選修課、必修課提升過程中的培訓(xùn)115.8案例五：小天鵝的人才觀人才的“三角形理論”：底邊是知識(shí)水平兩等腰邊一邊是控制能力，一邊是協(xié)調(diào)能力頂點(diǎn)是道德素質(zhì)只有底邊沒有兩腰是書呆子光有兩腰沒有底邊，是不學(xué)無術(shù)的混子三邊都有，唯

5、獨(dú)沒有頂點(diǎn)，一定是個(gè)惡劣分子大膽起用年輕人，銷售部長(zhǎng)5年換了3任重視培訓(xùn)，與國內(nèi)外高校簽訂代培協(xié)議，年投資培訓(xùn)1000萬元。126.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)136.1領(lǐng)導(dǎo)班子成員選擇選擇忠誠型人才初級(jí)忠誠：“叫干啥就干啥”中級(jí)忠誠：按正確的方向把事情辦得更好高級(jí)忠誠：敢于批評(píng)、糾正領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤，以企業(yè)發(fā)展為己任選擇通才型人才當(dāng)一把手不是通才時(shí)，副手最好是通才選擇補(bǔ)充型人才才能補(bǔ)充型意圖補(bǔ)充型選擇潛在型人才選擇實(shí)干型人才146.2如何處理上下級(jí)關(guān)系處理上下級(jí)關(guān)系，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵上下級(jí)關(guān)系是一種分工負(fù)責(zé)關(guān)系反對(duì)：人身依附觀念；等級(jí)觀念；利益交換關(guān)系處理上下級(jí)關(guān)系要：別歧視；別偏私；讓情緒主導(dǎo)；別拖延處理；別只說“有問

6、題”；別想“一步登天”；別認(rèn)為自己不會(huì)犯錯(cuò)誤156.3如何維護(hù)高層領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)結(jié)明確各自的職權(quán)與職責(zé)，并擁有決定權(quán)，不要交叉，不得干預(yù)。高層成員決不允許對(duì)本身并不負(fù)責(zé)的事項(xiàng)有所決定，明智的做法是連個(gè)人意見都不表示。高層之間不宜過分親密，互相吹捧。高層領(lǐng)導(dǎo)中必須有一位“核心”。當(dāng)涉及權(quán)力不明、職責(zé)不清時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)主動(dòng)提出領(lǐng)導(dǎo)層集體討論決定。166.4如何實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人交接班企業(yè)接班三種模式：子承父業(yè)式；內(nèi)部提升式；“空降兵”式企業(yè)發(fā)展不同階段需要不同接班模式：創(chuàng)業(yè)階段子承父業(yè)式企業(yè)線性發(fā)展階段內(nèi)部提升式企業(yè)發(fā)展多元化、跳躍式變革階段“空降兵”式176.5新任領(lǐng)導(dǎo)五忌一忌急于求成燒火需要先拾材二忌否定前

7、任前任的經(jīng)驗(yàn)是財(cái)富三忌輕易許愿君子一言，駟馬難追四忌自負(fù)自卑全面認(rèn)識(shí)自我五忌因循守舊“變則通，通則久”186.6案例六：柳傳志談?lì)I(lǐng)導(dǎo)班子問題當(dāng)班子成員不合格的時(shí)候怎么辦？這時(shí)一定要做到兩點(diǎn)：首先，班子的組建要以德為主，“德”的標(biāo)準(zhǔn)就是看領(lǐng)導(dǎo)者能不能把企業(yè)的利益放在第一位；其次，班子調(diào)整時(shí)，要把話放在桌面上說。就是當(dāng)某些成員不合格時(shí)要明確告訴他。此法屢試屢應(yīng)。班子有分歧怎么辦？投票不是太好的辦法。把話從根本上說起，把大家的利益都擺到桌面上，一點(diǎn)一點(diǎn)解決班子誰說了算？當(dāng)班子成員能力素質(zhì)不高或企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，宜一把手說了算；當(dāng)班子成員逐漸成熟時(shí)，一把手變指令性為指導(dǎo)性，討論然后統(tǒng)一決策；進(jìn)一步發(fā)展，

8、成員意見為主，一把手把關(guān)。選擇什么樣的人才？善于總結(jié)的人；善于學(xué)習(xí)的人197.戰(zhàn)略：領(lǐng)導(dǎo)決策的基礎(chǔ)207.1戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略217.2戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施與控制227.3戰(zhàn)略分析237.3.1企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析：PEST分析政治法律環(huán)境分析P社會(huì)文化環(huán)境分析S經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析E技術(shù)環(huán)境分析T產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：五股競(jìng)爭(zhēng)力模型新加入者的威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力購買者的討價(jià)還價(jià)能力替

9、代產(chǎn)品的威脅247.3.2企業(yè)內(nèi)部條件分析企業(yè)資源分析有形資源：物質(zhì)資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、組織資源等無形資源：技術(shù)資源、商譽(yù)企業(yè)能力分析組織能力：業(yè)務(wù)運(yùn)作能力、技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力、組織記憶與學(xué)習(xí)能力、鼓勵(lì)創(chuàng)新合作的組織文化個(gè)人能力：管理能力、技術(shù)能力、人際網(wǎng)絡(luò)能力企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)價(jià)值鏈分析基本活動(dòng)支持性活動(dòng)257.3.3企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定企業(yè)使命企業(yè)在長(zhǎng)期內(nèi)想成為一個(gè)什么樣的企業(yè)波音公司：“成為世界第一的航天公司，并且重視品質(zhì)、獲益與成長(zhǎng)”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則：定量化、可行性、時(shí)限性、穩(wěn)定性、挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容：贏利能力、產(chǎn)出能力、競(jìng)爭(zhēng)地位、人力資源、技術(shù)領(lǐng)先、職工發(fā)展、

10、社會(huì)責(zé)任等267.4戰(zhàn)略制定277.4.1公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略，亦即企業(yè)的總體戰(zhàn)略，可分為：增長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略287.4.1.1增長(zhǎng)型戰(zhàn)略密集成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略：后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略水平一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化不相關(guān)多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟研究與開發(fā)聯(lián)盟、生產(chǎn)制造聯(lián)盟、聯(lián)合銷售聯(lián)盟、特許經(jīng)營(yíng)、合資、相互持股297.4.2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略307.4.2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱為低成本戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的途徑：規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)控制關(guān)鍵資源的投入成本同關(guān)鍵供應(yīng)商合作簡(jiǎn)化

11、產(chǎn)品設(shè)計(jì)降低人工費(fèi)用生產(chǎn)創(chuàng)新317.4.2.2差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，也叫標(biāo)新立異戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)差異化的途徑產(chǎn)品差異化服務(wù)差異化員工差異化形象差異化327.4.2.3集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，也稱為聚焦戰(zhàn)略，或稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品線集中化顧客集中化地區(qū)集中化337.5戰(zhàn)略實(shí)施347.5.1市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略：4Ps產(chǎn)品策略product價(jià)格策略price分銷策略place促銷策略promotion357.5.2人力資源戰(zhàn)略人力資源管理：計(jì)劃、招聘、選拔、薪酬制度、績(jī)效考評(píng)、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、福利等人力資源開發(fā)戰(zhàn)略引進(jìn)人才；借用人才；招聘人才；培養(yǎng)人才人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略人才

12、層次結(jié)構(gòu)優(yōu)化；人才學(xué)科結(jié)構(gòu)優(yōu)化；人才年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)化人才使用戰(zhàn)略任人唯賢；崗位輪換；臺(tái)階式提升；破格提拔36案例七：綜合案例：亞細(xì)亞的大敗局亞細(xì)亞簡(jiǎn)介成功的經(jīng)驗(yàn)失敗的教訓(xùn)37亞細(xì)亞簡(jiǎn)介1989年5月6日正式開業(yè)，王遂舟的特色經(jīng)營(yíng)使亞細(xì)亞初戰(zhàn)告捷1990年?duì)I業(yè)額達(dá)到1.86億，躍居全國大型商場(chǎng)第35位。此后三年，每年遞增30%以上。1991年在?？陂_辦“海南亞細(xì)亞大酒店”，慘淡經(jīng)營(yíng)10個(gè)月后倒閉。1992年，達(dá)到頂峰，王遂舟“全國十大杰出青年”，八屆全國人大代表。1993年，走上連鎖經(jīng)營(yíng)之路。1994年，銷售額逐漸下滑，分店虧損嚴(yán)重。1996年，上海等地分店?duì)I業(yè)額下滑到警戒線以下，天津亞細(xì)亞商廈倒閉。1997年3月5日，王遂舟宣布辭職。2000年7月，亞細(xì)亞五彩廣場(chǎng)宣告破產(chǎn)，亞細(xì)亞商場(chǎng)宣布面向全國重新招商。38亞細(xì)亞的成功經(jīng)驗(yàn)營(yíng)銷理念的樹立：這是最根本的，實(shí)現(xiàn)了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念向市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變。明確提出“目標(biāo)市場(chǎng)”概念：目標(biāo)市場(chǎng)：將婦女、兒童作為購物主流巨額的、聲勢(shì)浩大的廣告攻勢(shì)，巨額有獎(jiǎng)銷售企業(yè)形象（CISMI、BI、VI）策劃：明亮、寬敞、豪華的商場(chǎng)硬件環(huán)境（物質(zhì)形象）統(tǒng)一著裝，普通話，禮貌，顧客至上（員工形象）附加項(xiàng)目：迎賓小姐、公關(guān)小姐、歌舞演員良好的附加服務(wù)：