卓越企業(yè)的目標(biāo)管理與績效考核

1、中山大學(xué)CEO論壇現(xiàn)場速記稿主題：卓越企業(yè)的目標(biāo)治理與績效考核 主講嘉賓：張文教授，原蒙牛乳業(yè)集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)、四家上市公司總裁顧問時刻：2006年4月20日（周四）14：0017：30地點(diǎn)：中山大學(xué)治理學(xué)院國際會議廳 張文：每一次跟專門多大學(xué)講課，差不多上我講完以后，人家看著那個張文順不順眼才給證書，我們中大特不行，特不客氣，我還沒開口她就先給證書了。我們今天只有兩個半小時跟大伙兒在那個地點(diǎn)一起探討一個話題，“卓越企業(yè)的目標(biāo)治理與績效考核”。抱歉，先給各位打聲招呼，績效治理那個課程我們在全國各地差不多上差不多上講兩天，我們用半天的時刻，講白了講不透，我們希望通過半天的時刻跟大伙兒探討

2、一些理念上的情況，也包括技巧上的東西，這是我想跟各位一起來探討的。講到績效治理，全中國大概有7000多家企業(yè)聽過我的課程，我從2000年開始講那個課程，講到今天大概有7000多家，其中創(chuàng)記錄的確實(shí)是我在成都講過兩天的目標(biāo)與績效考核，聽眾是1600個人，然后前兩天在廣州講了績效治理兩天的課，聽眾是1000人。因此大概7000家企業(yè)聽過我講績效治理，大概有70家企業(yè)我?guī)退麄冏鲞^咨詢和輔導(dǎo)。 我們在做那么多的咨詢當(dāng)中，特不重要的給大伙兒三個啟發(fā)。我們什么緣故績效治理能推得特不成功？大概有這三個啟發(fā)，在座各位，做那個之前，我先跟各位探討一下。在你的企業(yè)當(dāng)中，要做好績效治理，我們覺得重中之重，我們認(rèn)為績

3、效治理絕不光是人力資源部門的情況，我們認(rèn)為績效治理在一個企業(yè)要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意嗎？同不同意，就這么簡單，什么緣故，因?yàn)槿肆Y源去推行績效治理它的用途不是專門大，因此我們認(rèn)為績效治理一定是“一把手”工程。我在跟許多企業(yè)做咨詢之前，我要他們的老總跟我談一次，我講，對不起，你要我做績效，首先一定給我“尚方寶劍”。什么叫做“尚方寶劍”，確實(shí)是在企業(yè)當(dāng)中做績效，假如我們做的特不行的部門和特不行的領(lǐng)導(dǎo)，我們該重獎的一定要重獎；假如做的不行的部門或領(lǐng)導(dǎo)，該重罰的不管是誰，我們一定要重罰。你要給我那個條件，我就幫你推績效，假如你給不到我那個條件，抱歉，我是無能為力

4、，因?yàn)槲覀兊挠^念專門清晰，績效治理一定是“一把手”工程。在座各位同意嗎？那個特不重要。我明白在那個地點(diǎn)有專門多人是人力資源的總監(jiān)，跟我是同行。我在那個地點(diǎn)想跟各位講一句話，當(dāng)你的老總重視績效的時候，你要義無反顧地去推，當(dāng)你的老總這段時刻還沒來得及重視人力資源，還沒來得及重視績效，建議各位寧愿放在一邊，不要亂推，我能夠把其他的重點(diǎn)工作做好，什么時候老總重視的時候我們再來推。這是我們做了這么多的績效治理得到的一個經(jīng)驗(yàn)之談。第二，我們認(rèn)為做績效治理特不重要的一條，確實(shí)是我們的績效的體系一定要完善。體系一定要完善，什么緣故呢？我明白我們的專門多企業(yè)在推績效的時候，只做了一個方案，只做了一個規(guī)章制度，然

5、后開始在企業(yè)當(dāng)中推績效。那個人力資源的治理工作跟其他的營銷、研發(fā)完全不同，企業(yè)當(dāng)中的研發(fā)，講白了，誰的技術(shù)能力強(qiáng)，誰確實(shí)是權(quán)威，他講了算。假如是營銷，誰的業(yè)績好，他講了算，差不多上不人聽他的。治理那個東西，我告訴各位，我講句難聽點(diǎn)的話，只要是個人，大概你都能講出一二三來，有些人做治理工作總有些經(jīng)驗(yàn)，他也能夠講出一二三來，有些人沒有治理經(jīng)驗(yàn)，那么對不起，把家里管小孩的經(jīng)驗(yàn)他也能夠講出一二三來，這也叫做治理。因此，從那個角度來講，治理跟研發(fā)和營銷最大的不同確實(shí)是在治理上面專門少有權(quán)威，這下苦惱了，我經(jīng)常碰到太多的企業(yè)在企業(yè)當(dāng)中推行績效，它的績效體系并不完善，然后征求意見稿發(fā)到各部門，我們不的部門告

6、訴你們?nèi)肆Y源部，“如此做會造成如何樣如何樣的后果”，人力資源部一聽，“嗯，有道理啊”，然后照著他講的去修改意見稿，另外一個干部跑過來講，“你們這么做確信會造成什么樣什么樣的后果，你們不能如此做”，我們?nèi)肆Y源部一聽，“喲，有道理啊”，再來第三人又跑過來講，“你們那個東西如此做會導(dǎo)致專門大的漏洞”，如何招，我們認(rèn)為“哦，有道理啊”。我告訴你，一套績效治理在企業(yè)經(jīng)營過程中，假如修改過三次以上，建議各位不要推，你推不下去的。當(dāng)我們在修改的時候，正式修改稿發(fā)下去的時候，大部分的干部專門少照著它去做，最后他什么緣故不照著如此做，他講你有那個弱點(diǎn)那個缺點(diǎn)，那個弱點(diǎn)那個缺點(diǎn)。因此給大伙兒一個建議，績效治理

7、，如此推一定以失敗告終。那么如何推呢？我們在全中國做作了那么多家企業(yè)，結(jié)果發(fā)覺只有我們一套體系做的相對完善，在你想修改我的一個字都比較難的情況下，如此的績效才有權(quán)威性。在座各位，體系的完善性是我們推績效的第二大法寶，各位同意嗎？同不同意？在座的各位千萬不要輕易地推，專門多人做過幾輪績效，一輪績效做不下去失敗了，過兩年做又失敗，再過幾年做再失敗，對不起，你越到后面越難推，因此第二個是體系完善。第三個，我們認(rèn)為做績效治理還有一個法則，那個法則叫做簡單。簡單、簡單再簡單。各位想想看，您做的一套表格連職員看都看不明白，他如何可能好好幫你去做呢？最后一定是紙上談兵，形同虛設(shè)，因此兩個字，做績效要么不要做

8、，要做就做得簡單。 昨天我在北京首都鋼鐵廠，當(dāng)年國有企業(yè)80年代中期，國有企業(yè)推崗位責(zé)任制，推績效考核是全國先進(jìn)單位，他們搞了一套特不特不完美的制度。一開始，做完了，對不起，職員不認(rèn)同，他們開始強(qiáng)行推，推得特不行，大伙兒都開始做。最后，到今天為止，當(dāng)年但是全國先進(jìn)的績效治理的先進(jìn)企業(yè)，今天這套東西差不多形同虛設(shè)，后來我們昨天跟他們探討什么緣故，他們告訴我，太復(fù)雜了。太復(fù)雜了，不是嗎？因此我們的經(jīng)驗(yàn)專門清晰，做績效治理要“簡單、簡單再簡單”。因此，我們提出一個口號，叫做“簡單確實(shí)是力量”。只有越簡單的東西他才會去做。各位，同意嗎？專門多人講不對，張老師，等一下，你既講體系是完善的，又要講是簡單。

9、這兩個有沒有矛盾，舉一個例子，在座各位都明白我們有一種照片機(jī)叫傻瓜相機(jī)。對不起，傻瓜相機(jī)有兩種的，一種相機(jī)是照片機(jī)本身是比較傻瓜，它是全塑料的，盡管也能夠拍照，拍出來什么模樣咱們就不明白了，這叫做傻瓜相機(jī)。還有一種傻瓜相機(jī)不得了了不得，它假設(shè)使用的人是傻瓜，它自己專門先進(jìn)，自動曝光，自動閃光，一切是全自動的，請問我們追求的簡單是前一種依舊后一種？一定是后一種，它的內(nèi)部體系是完善的，對外表現(xiàn)是簡單的。這是我們做績效的三大法則。在座各位我們發(fā)覺專門多企業(yè)推績效推不下去，是因?yàn)檫@三個方面。更有專門多人告訴我講，假如我們的一把手完善了，體系也完善了，我們也做到了簡單了，我們因?yàn)橹袑痈刹康膱?zhí)行力不強(qiáng)，會

10、可不能推不下去，會可不能？我們專門多人以為是會的。我們一開始也以為是會的，只是我們專門多企業(yè)在試行過程中發(fā)覺不是問題，廣東有一家企業(yè)在珠海廣東南方論壇，我做了兩年的總裁顧問，然后幫他推績效治理。這家企業(yè)，是家族式的企業(yè)，有專門多家族成員在那個地點(diǎn)面（我們先不談它），它十幾年推各種各樣的治理差不多上以失敗而告終，因?yàn)槭羌易迨降钠髽I(yè)，所有的中層干部不理你，反正我有關(guān)系，你也有關(guān)系，跟老總關(guān)系都專門好，因此不理你。結(jié)果我上去給他們做績效治理，在做績效治理的時候，我發(fā)覺中層干部的執(zhí)行力弱。中層干部的執(zhí)行力特不弱，你做出來的漂亮的東西，他理都不理你，有如此情況嗎？有。嗯，突然之間我們找到一個好方法，什么

11、方法？你不是不做嗎，你愛做不做，反正無所謂，我都不理你，我干嘛呢？我把公司的KPI指標(biāo)組織績效分到其他的部門，分到特不清晰的地步，后來跟每個中層干部簽責(zé)任狀，什么叫責(zé)任狀，績效協(xié)議。您那個部門要擔(dān)當(dāng)那個項(xiàng)目，我跟你簽。你個人是公司的一把手，我因此跟你簽績效協(xié)議，當(dāng)績效協(xié)議一簽，我告訴各位，情況大為改觀，他這邊拿著績效協(xié)議，他明白老總來確實(shí)了，一邊討價還價，這邊一轉(zhuǎn)身回去，告訴他的下屬，趕快做績效，什么緣故？因?yàn)樗靼准偃缟厦娌蛔隹冃?，所有的KPI指標(biāo)責(zé)任落在他的頭上，對不起，他是承擔(dān)不起。因此，舉那個例子，專門簡單，中層干部執(zhí)行力需要但不是績效治理的最重要的條件。我們放在那個地點(diǎn)。 好了，跟大

12、伙兒一起探討一下，你要在企業(yè)做績效，這三個條件缺一不可，當(dāng)這三個完成條件之后，我們再去推，我相信你的績效治理做的應(yīng)該是特不成功。這是我想跟大伙兒一起探討的。企業(yè)什么緣故做績效，下面有一張圖，跟各位一起來分享一下，我們認(rèn)為一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是有三個戰(zhàn)略組成，第一個叫資金戰(zhàn)略，第二個叫技術(shù)戰(zhàn)略、第三個叫做人力資源戰(zhàn)略，我們的觀念是，什么緣故做績效，是因?yàn)橘Y金戰(zhàn)略，往往是短期效益。我們專門多高速成長的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，要打資金戰(zhàn)略絕無問題，然而我們要想清晰，資金戰(zhàn)略只是短期效益，它不能支撐我們長久。今天，這種案例在中國比比皆是，有太多太多的，舉一個例子，有家企業(yè)叫做秦池酒廠，大伙兒還記得嗎，秦池酒

13、廠第一年用了6666萬的廣告費(fèi)，獲得了中央電視臺的第二屆標(biāo)王，第二年用了3.2億廣告費(fèi)獲得中央電視臺第三屆標(biāo)王，依舊打的是資金戰(zhàn)略，然而由于技術(shù)戰(zhàn)略沒有跟上，這幾年它的白酒確實(shí)是如此的白酒，既沒有技術(shù)創(chuàng)新，也沒有口味的改觀，技術(shù)創(chuàng)新全然沒有跟上，秦池這家公司更沒有人力資源的戰(zhàn)略。正因?yàn)槿绱?，到今天為止，?dāng)年花了那么多的鈔票的企業(yè)，我們現(xiàn)在差不多忘卻了。這種例子比比皆是，我們在那個地點(diǎn)不舉了。我們認(rèn)為技術(shù)戰(zhàn)略只只是是一個中期效益，在座各位，今天那個社會決不是一技當(dāng)生就能夠走遍天下，不是的，技術(shù)更新越來越快，現(xiàn)在的社會越來越快，因此當(dāng)你的企業(yè)有一個好的技術(shù)，千萬不希望吃一輩子，技術(shù)戰(zhàn)略一定是中期效

14、益。舉一個例子，在中國有一家企業(yè)，你們告訴我，大聲地告訴我，這家企業(yè)是干嘛的？在北京有一家企業(yè)叫做北大方正，告訴我，做什么？做電腦IT的，所有人告訴我是做電腦的。抱歉，十年前，它不是做電腦的，它是做一個產(chǎn)品叫做北大方正激光照排系統(tǒng)。什么叫做激光照排？往常的印刷，它就靠我們的老工人，每個人手里拿著一塊活字的鉛字，靠那個印刷，因此生產(chǎn)力特不地低下。北大方正公司的王選通過十幾年的研究，發(fā)明了一個東西確實(shí)是通過電腦激光照排，然后直接進(jìn)入印刷程序，如此的技術(shù)大大提高生產(chǎn)力，正因?yàn)槿绱?，如此的產(chǎn)品風(fēng)靡大江南北，黃河兩漢，當(dāng)年它的產(chǎn)品在全中國市場占有率高達(dá)93以上；正因?yàn)槿绱?，所有的印刷廠、編輯部全部用的是

15、北大方正的照排技術(shù)；正因?yàn)槿绱?，北大公司的王選被稱為當(dāng)代的畢升（做活字印刷的畢升）；也正因?yàn)槿绱?，國家主席江澤民在人民大會堂頒發(fā)了三個創(chuàng)新技術(shù)獎國家最高獎金，每個人的獎金500萬，在這三個人當(dāng)中就有王選，表彰他在印刷技術(shù)上的貢獻(xiàn)。2002年，當(dāng)王選從江澤民手上接過這500萬獎金的時候，物轉(zhuǎn)星移啊，他的那家北大方正公司早已不再是光做激光照排的公司，他差不多讓所有老百姓記住的是他的電腦。因此，你發(fā)覺了沒有，技術(shù)創(chuàng)新只是十年的中期效益。這種例子專門多，我在那個地點(diǎn)不再舉了，我們的觀點(diǎn)特不清晰，只有人力資源戰(zhàn)略才是真正的長期效益。美國通用電器前首席執(zhí)行官吉姆沃爾奇有一次在同意記者訪問的時候，記者問他，

16、“沃爾奇先生，你們公司做得這么大，你們公司最大的資產(chǎn)到底是什么”，吉姆沃爾奇笑一笑告訴他講，“我們公司的最大資產(chǎn)是能夠走回家的”。能夠走回家的是什么人，人是最大的資產(chǎn)。松下電器，創(chuàng)始人是松下幸之助，在他在任的時候，每年把他的高層人員拉到北海道同意中國的哲學(xué)思維的訓(xùn)練，有一年在北海道當(dāng)著所有高層干部的面，松下幸之助董事長，講了一句話，“假如有人問你，松下電器做什么的，你們?nèi)绾位卮稹薄Ｋ懈邔痈刹扛嬖V他，“松下社長，因此假如有人如此問我，我會理直氣壯地告訴他，松下電器是生產(chǎn)電器的”。那天把我們的松下幸之助松下老社長氣得要死，一拍桌子告訴所有高層干部，“錯、錯，你們錯了，以后有人問你松下電器生產(chǎn)什么

17、，你應(yīng)該理直氣壯地告訴他，松下電器是生產(chǎn)人才兼做電器的”。電器是它的副業(yè)，人力資源才是他的真正的長期效益。我們認(rèn)為，一個企業(yè)是不是長久進(jìn)展，不是光靠他嘴上叫的百年，中國有太多的企業(yè)口口聲聲叫百年大計(jì)，希望做百年大器，但是當(dāng)我們口口聲聲叫百年大計(jì)的時候，中國民營企業(yè)的壽命只有2.9歲，平均壽命只有2.9歲，什么緣故？關(guān)鍵地點(diǎn)在于我們太多的人不太重視人力資源戰(zhàn)略，人力資源才是真正的長期效益。我們在那個地點(diǎn)不談。 來進(jìn)入正題，這張表格才是我們真正的績效治理特不核心的一張表格，所有人往上看，不用抄的，我差不多把那個教材給了中大的EMBA中心，你們假如要的話，能夠向中大EMBA中心去咨詢，那個沒有問題。

18、來，什么緣故企業(yè)需要做績效，我們那個地點(diǎn)寫的專門清晰，“企業(yè)的宗旨和使命決定戰(zhàn)略和組織進(jìn)展，戰(zhàn)略和組織進(jìn)展決定一個部門部門宗旨的定位，部門宗旨的定位決定每個崗位的職責(zé)職位”。當(dāng)我們每個人完成崗位責(zé)任書上給予我們的職責(zé)之后，相當(dāng)于你完成了公司所需要的關(guān)鍵業(yè)績素養(yǎng)的一部分，同意嗎？我們每個一個人都有崗位職責(zé)，當(dāng)那個崗位職責(zé)做完之后，因此完成了關(guān)鍵業(yè)績素養(yǎng)的一部分，沒毛病，沒問題。再來往上看，企業(yè)宗旨和使命決定著企業(yè)年度目標(biāo)，企業(yè)年度目標(biāo)決定著部門年度目標(biāo)，部門年度目標(biāo)決定著部門重點(diǎn)工作，部門重點(diǎn)工作決定著每個人的年度目標(biāo)。當(dāng)我們完成每個人的個人年度目標(biāo)之后，相當(dāng)于又為公司完成了關(guān)鍵業(yè)績素養(yǎng)另外一部

19、分。天經(jīng)地義，完成了職責(zé)的工作，公司所需要的關(guān)鍵業(yè)績素養(yǎng)；完成了個人年度目標(biāo)，公司需要的另外一部分關(guān)鍵素養(yǎng)，如此兩者加在一起，那確實(shí)是公司所需要的所有的關(guān)鍵素養(yǎng)都在一起，沒問題?，F(xiàn)在的問題都出來了，所有人往上看，當(dāng)你完成了職位講明書上的給予你的所有職責(zé)之后，公司要到了公司的關(guān)鍵業(yè)績素養(yǎng)，請問那個時候公司給你一筆鈔票，你完成了崗位書上給予你的職責(zé)，那個時候，公司要的關(guān)鍵素養(yǎng)就完成了，那個時候公司要支付一筆鈔票給你？有沒有？大伙兒聽清晰，你完成了崗位責(zé)任書上給予你的職責(zé)，那么那個工作你完成了，那么公司要到的關(guān)鍵業(yè)績素養(yǎng)，你也就完成了，那個時候公司就會支付一筆鈔票給你。有沒有？來來，我今天碰到了一幫

20、什么人，拿到鈔票，都不講話了，有沒有？這筆鈔票叫什么，叫工資。特不行，叫工資，叫差不多工資，它的學(xué)名叫做職位工資。這確實(shí)是我們平常所講的差不多工資，對不對，那個沒毛病，你為公司作出貢獻(xiàn)，公司因此給你鈔票?，F(xiàn)在問題來了，當(dāng)你完成了年度目標(biāo)之后，相當(dāng)完成了關(guān)鍵素養(yǎng)的另外一部分，那個時候公司再會給你一筆鈔票，另外又給你一筆鈔票，有沒有？這筆鈔票叫做什么？那個鈔票叫做獎金，提成、分紅，我們學(xué)名叫做績效工資。我們每個月大概拿到的是這兩筆鈔票，我完成崗位責(zé)任書的職責(zé)以后，確實(shí)是拿到了差不多工資，我完成了個人年度目標(biāo)之后，我就拿到了績效工資，天經(jīng)地義。沒問題，這應(yīng)該沒問題吧？大伙兒專門清晰?，F(xiàn)在問題來了，你

21、有沒有發(fā)覺，關(guān)于我們每家公司的業(yè)務(wù)人員、銷售代表、客戶經(jīng)理，對他們而言，他們有沒有職責(zé)？有沒有？當(dāng)他們完成了職責(zé)以后，公司給了他們工資，天經(jīng)地義。我們的企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理、銷售代表、客戶經(jīng)理，他們有沒有個人年度目標(biāo)，有沒有？有。明確嗎？明確。對業(yè)務(wù)人員明確嗎、清晰嗎、量化嗎？因此他專門清晰，如此職責(zé)完成以后，公司又給了你一筆鈔票，績效工資，我們稱之為獎金，天經(jīng)地義，沒問題。問題的關(guān)鍵是，我們在座的各位，職能部門，我們的辦公室、行政部、總裁辦，人力資源部，財(cái)務(wù)部、IT部等等這些職能部門，請問各位，我們有沒有職責(zé)職位？我們有。公司給了你差不多工資，天經(jīng)地義。問題的關(guān)鍵出來了，我們的這些職能部門，每個人有

22、沒有個人年度目標(biāo)，有沒有？專門多人講沒有，還有人講有。沒關(guān)系，沒有的人我們放一些。講有的人，請問你就算有職能部門的目標(biāo)，請問您明確嗎、清晰嗎、量化嗎？在我們的觀點(diǎn)專門清晰，不明確、不清晰、不量化就等因此沒有了。你不清晰、不清晰那叫有呢，就等于沒有。然而我們職能部門沒有個人年度目標(biāo)，卻也拿到了這筆鈔票，有嗎？這確實(shí)是問題所在，我告訴各位，這確實(shí)是我們太多的業(yè)務(wù)人員看不起我們職能部門的關(guān)鍵所在。我們有沒有如此的狀況，業(yè)務(wù)人員看不起我們的職能部門，看不起我們所謂的治理部門，有沒有？有。我們專門多業(yè)務(wù)人員，你明白他們私下下如何講，“我們辛辛苦苦在不處，風(fēng)里來，雨里去在不處跑，你們這些職能部門天天有空調(diào)

23、，你們在辦公室里面天天一張報(bào)紙，一杯茶，只是現(xiàn)在不看報(bào)紙了，坐在辦公室一來就找人談天上網(wǎng)，也不明白在瞎聊什么，講一句話不行聽，我們辛辛苦苦賺來的鈔票，養(yǎng)著你們啊”。請問各位有沒有？有。我今天在那個地點(diǎn)，我那個人從來不回避矛盾，把企業(yè)的矛盾拿出來，我們是為了解決問題，決不是為了回避矛盾。因此我講到那個地點(diǎn)，我明白在座的有企業(yè)的老總，都在下面，聽到張總?cè)绱艘恢v，“哎呀，張老師講的太好了，回到家里，第一個情況是下個季度我們職能部門不發(fā)獎金”。我們的目的絕不是為了那個，績效治理解決的問題確實(shí)是解決那個問題。我告訴各位，業(yè)務(wù)部門如何定目標(biāo)，你們都會，對不對，不確實(shí)是這些目標(biāo)，業(yè)務(wù)部能夠如何樣？營業(yè)額、收

24、入、利潤率、回款率（你們叫回籠），不確實(shí)是這些目標(biāo)，還能如何樣？你們都會定，你們定的比我們好。今天在那個地點(diǎn)，我們不需要探討那個話題，我們績效治理更重要的確實(shí)是一個話題是職能部門的非量化、非清晰、非明確的這些指標(biāo)，我們?nèi)绾巫龅搅炕⑶逦?、明確，讓我們職能部門的人拿到獎金也理直氣壯，我們也是有目標(biāo)的，可不能夠，這是我們績效部門需要解決的最重要的問題。特不行，太多的人在做績效的時候避重就輕，避掉重的確實(shí)是什么，確實(shí)是廢掉那幾個絞盡腦筋都想不出來的指標(biāo)，就輕，就輕確實(shí)是我們的業(yè)務(wù)部門，那個指標(biāo)大伙兒都會辨析。我想來好好地和大伙兒探討一下，好，那個先放在那個地點(diǎn)。第二句話特不清晰，那個觀點(diǎn)在專門多企業(yè)

25、，有可能是第一次聽到，正因?yàn)槟愕穆殬I(yè)工資付給了你的完成了那個職責(zé)上的工作，你的績效工資付給了你的完成目標(biāo)性工作，因此我們做績效治理的時候有一個特不重要的概念，那個概念確實(shí)是日常工作不作為考核放在打算考核表上。日常工作不作為考核放在我們的績效考核表上，什么緣故？因?yàn)楣窘o你鈔票了，你拿到工資確實(shí)是你的日常工作該付給你的鈔票，因?yàn)槲抑v過你的職位書上給予你的職責(zé)事實(shí)上確實(shí)是我們經(jīng)常講的叫做日常的工作。因此專門多的企業(yè)生怕遺留，把全部的日常工作寫在他當(dāng)月的表格上面。最后你發(fā)覺，專門苦惱，一個月考核下來，幾十項(xiàng)工作，每一項(xiàng)工作占的權(quán)重是1到2，不超過5。因?yàn)槟阆?，幾十?xiàng)工作要用100來分它的權(quán)重的話，最

26、后不確實(shí)是占1到2嗎？我們的觀點(diǎn)：日常工作不用考核，我差不多給你鈔票了（不是獎金那邊要考核的），公司差不多給你鈔票了，同意嗎？然而我們也碰到有些職員，由于目標(biāo)性的工作有獎金，日常工作反正工資你也扣不了我，因此經(jīng)常只干目標(biāo)性工作，不干日常工作。有沒有這可能？如何辦，三大方法解決日常問題。第一，事實(shí)上有大量的是由日常的制度去約束他，因此日常工作用制度該扣鈔票的扣鈔票，該罰的罰，那個沒有二話。第二，我們每月的考核當(dāng)中，除了工業(yè)業(yè)績考核之外，還有一個叫做工作表現(xiàn)考核，有沒有？專門多企業(yè)叫做工作態(tài)度考核。工作態(tài)度事實(shí)上考核你日常工作的表現(xiàn)以及態(tài)度。第三，假如他半年或者一年經(jīng)常不干日常工作，我們到年底能夠

27、認(rèn)為他不勝任這項(xiàng)工作。抱歉，我們能夠讓他換崗，從高崗位換到低崗位，甚至下崗。我們能夠用這種方法來操縱日?？己?，假如都考核，對不起，太復(fù)雜了。日常工作不要作為考核放在我們打算考核表中，那個是跟我們大伙兒一起來探討的。好這張圖我們看完，抓緊時刻。 崗位考核系統(tǒng)與績效治理，到底有多少個步驟，四大步驟。第一個，崗位職責(zé)的確定，目標(biāo)的確定；第二職責(zé)的履行；第三績效考核；第四薪酬與獎勵。有這四個酬勞，我們一一來跟大伙兒探討。抱歉，我們不可能全部探討到位，我們先跟大伙兒探討目標(biāo)到底如何確立。我們跟各位探討的是組織績效如何分解到個人績效，那個是我們今天的重中之重。那么，在講到組織績效之前，有一個話題還得要得跟

28、大伙兒探討一下，那個話題特不重要。請教各位，績效治理到底是人力資源的情況，依舊所有治理者的情況。所有治理者的情況，同意嗎？有沒有反對的？一個都沒有，我們五百個人都同意。然而我總是聽到專門多干部在私底下如何講，他們講，“我們每天工作忙都忙只是來，人力資源部還讓我們做一些額外的工作，我們的工作忙得腳都翹起來了，人力資源還讓我們做一些亂七八糟的表格”。有嗎？有?？诳诼暵曃覀冊谥v，績效治理是所有治理者的情況，然而到最后卻是人力資源部的情況，那個觀念在做績效治理之前，建議人力資源部一定要貫徹到每一個有考核權(quán)的干部手上。這一點(diǎn)特不重要，什么緣故？什么緣故是所有治理者情況？所有的人來！我明白在座各位有太多的

29、干部原來差不多上骨干職員，你們是通過個人的努力成為治理者，當(dāng)你們的工資增加了，地位提高了，對不起，您的角色是不是要轉(zhuǎn)變一下呢？您的角色一定要轉(zhuǎn)變。我們來探討一下，所有人往上看。請問骨干職員是做什么，所有人告訴我。特不行，骨干職員是做事的。我只要做事就行。治理者要不要做事？因此要，治理者假如不做事的話，確實(shí)是作威作福啊。因此要做事，然而光有做事是不夠的，除了做事之外還需要管人，治理著所有的工作。因此各位干部，假如你的職員鬧得不快樂，您明白職員在私底下如何罵你的嗎？他們私底下罵確實(shí)是，“哎呀，我們的領(lǐng)導(dǎo)不明白人事”?！安幻靼兹耸隆?，確實(shí)是這兩個字。 現(xiàn)在開始拍賣，我們所有人開始拍賣！管人和做事兩者

30、之間的時刻權(quán)重大概各占百分之多少？我們就講管人的時刻，你們下面暢所欲言，你們認(rèn)為，管人大概占百分之多少？哦，治理者還需要區(qū)分，我們就講中高層治理者吧。百分之多少？20。有沒有比20更高的？60。有沒有比60更高的？80。有沒有比80更高的？100。你確實(shí)預(yù)備作威作福??？100是不現(xiàn)實(shí)的，哪怕你講99都行。有沒有比80更高的，第一次?。ㄅ馁u確實(shí)是如此）。有沒有比80更高的？85。這叫搗亂！也沒有比85更好的？有沒有？第二次！90。有沒有比90更高，第一次，第二次，沒有了?，F(xiàn)在我們不要看90那個數(shù)字，我們往低的看，請問有沒有比60更低的？多少的？50。有沒有比50更低的？30。有沒有比30更低的？

31、20。有沒有比20更低的？第一次，第二次？又是你搗亂。好吧，10。開玩笑，開玩笑。有沒有比10更低的。有吧？沒有。在座的各位，這絕不是一個笑談，當(dāng)你們口口聲聲講80、90，甚至你們口口聲聲講20、10，我想請問各位，你們有沒有算過你們的時刻。來，按照最高的算，90你要用在管人的上面，因此每天工作8小時，也確實(shí)是講一天有7.2小時在管人的上來，每個月工作22天，算星期六星期天休息，那么我們算下來是多少呢？大概是150多個小時，再去除以，假如按天數(shù)看，差不多確實(shí)是20天不到一點(diǎn)。誰剛才口口聲聲地講90，現(xiàn)在舉手表決。有誰講一個月上班有20天他在跟職員在一起，輔導(dǎo)職職員作，有20天啥事都不干，確實(shí)是

32、和職員談話、溝通、面談等，有沒有？沒有。講明一不小心，那個數(shù)字報(bào)高了，明白專門多數(shù)字報(bào)高差不多上如何來的嗎？確實(shí)是算都不算，一不小心就報(bào)高了，確實(shí)是如此來的。好了，我們看，就按照最低的10來算，10是你們最低的底線，10的時刻，每天8小時，等于0.8小時，0.8小時乘以22天的工作日，你們明白多少嗎？17.6個小時，對不對，是不是17.6個小時？17.6個小時去除以8個小時，一個月大概有2天零1.6個小時要花在管人的身上。一個月2天零1.6個小時，我在那個地點(diǎn)告訴各位，假如你每天都做績效治理的話，不用兩天，假如你的手下是十個職員的話（我們算你最大值），10個職員要你考核，我們把它變成日常工作，

33、天天做，每月做，每天做的話，我們做了精確的計(jì)算，大概你十個人來算的話，事實(shí)上還沒有管到十個人，大概是10個小時。每個月用10個小時做績效治理足夠了，其中有5個小時是面談，還有5個小時幫他收集數(shù)據(jù)和記錄那張表格，足夠了。在座的各位，誰還能告訴我講，我忙都忙只是來，連績效治理都沒有時刻做，專門抱歉，您到底在忙些什么，你是不是在忙你該忙的情況？那個是我們需要反思的。專門多人問什么緣故要做績效，在座各位，我們在各種地點(diǎn)聽到專門多治理課程，我們在座有90以上原來都不是學(xué)治理的，都集中在我們中大治理學(xué)院，都希望治理有一個提升，因此我們專門多人學(xué)技術(shù)、銷售出身，當(dāng)他一下子站在治理的崗位上之后，他不明白治理該

34、如何做，因此到處聽課，到處去聽如何溝通，如何做團(tuán)隊(duì)建設(shè)、授權(quán)、激勵。那個有沒有聽過？都聽過。我告訴各位，您聽的這些課程都特不行，只是這些課程決不能決定你的治理的本質(zhì)。同意嗎？你想想看，溝通、團(tuán)隊(duì)，我都學(xué)了，然而決定不了你治理的本質(zhì)。這些東西在中國古代看來都稱之為“術(shù)”，而不是決不是治理之“道”。同意嗎？同意，就這么簡單，你們學(xué)那個東西都比較好，我決不反對，然而它只是在一個“量”上稍稍有了一些治理的提升，它決定不了治理的本質(zhì)。盡管，我也講溝通和團(tuán)隊(duì)，在清華、北方交大，他們的MBA包括EMBA的治理溝通學(xué)差不多上我上的。我們明白在國外，EMBA和MBA溝通治理學(xué)能夠叫做必修課，在中國專門多企業(yè)把溝

35、通治理學(xué)叫做選修課。確實(shí)是如此，我在復(fù)旦、包括北方交大、清華，這些課程我都上，然而我上這些課程我也告訴他們，這些差不多上治理的“術(shù)”，決不是治理之“道”。在我看來，你要做好治理，沒有那么復(fù)雜，你只要學(xué)好兩樣?xùn)|西就能夠，兩樣?xùn)|西你都學(xué)會了你才能夠成為好的治理者，這確實(shí)是治理之“道”。哪兩樣?xùn)|西，我們在今天給大伙兒分享一下，第一樣?xùn)|西，我們都特不清晰，你要做好治理，不用學(xué)這些東西，你也能夠做好，我們發(fā)覺專門多治理者沒有學(xué)過那個東西，照樣也能夠做好，有沒有？有。什么緣故？講明不是這些東西決定你，決定你的東西是第二樣?xùn)|西。第二樣?xùn)|西是，要做好治理，請你學(xué)會如何做人。做人才是治理之“道”，同意嗎？我們發(fā)

36、覺有些干部、治理者，他喜愛每天都用特不行的語言去贊美職員，“哎呀，你太棒了，你太好了”，同樣能夠激勵職員，我們同樣發(fā)覺，還有一批治理者，天天被人責(zé)問，輕則責(zé)備，重則謾罵，這些職員被罵了之后還專門舒服，而且還會更努力的工作，有沒有？有。到底是罵人好啊，依舊贊揚(yáng)不人好呢？突然發(fā)覺，罵人也罷，贊揚(yáng)人也罷，這差不多上表象。他的深層次做好的是如何做人，當(dāng)你做人做好了，哪怕你對職員再如何罵，職員也認(rèn)為你為我好，同意嗎？我當(dāng)年在聯(lián)想的時候，我經(jīng)常和柳傳志柳總開會，大伙兒明白柳總寨不處的形象差不多上慈眉善目，慈眉善目，和氣可親，是不是？差不多上如此的形象。我在那個地點(diǎn)告訴各位，我們還確實(shí)是看到柳傳志罵人喲，有

37、天晚上，我們在柳總的辦公室里面開會，討論公司的一些問題。八點(diǎn)多鐘，他的副總郭為（現(xiàn)在才能神州數(shù)碼的CEO，特不優(yōu)秀的一個人）跑過來跟柳總講，“柳總，我今天作錯了什么什么情況，這件情況我做得可能有一點(diǎn)過了”。然后，柳總特不聰慧，他把郭為拉到走廊里，然后把他臭罵了一頓。我們從來沒有看到過柳總罵人啊，我們都悄悄地跑到門口，輕輕推開一點(diǎn)，偷偷地往外看，哎呀，那個時候確實(shí)看到了柳總罵人了，然而讓我們感受的卻不是罵人，讓我們感受是一個父親對兒子的關(guān)愛。同樣是罵人，人家什么緣故能夠罵到如此的藝術(shù)呢？講什么緣故？總結(jié)出來確實(shí)是一句話，做好治理，第一個你要先學(xué)會如何做人，同不同意？當(dāng)職員都感受你是為他好時，那么

38、罵人也罷，贊美也罷，他都會感激。 第二點(diǎn)做好治理你要學(xué)會的第二個東西，也是特不重要的，除了學(xué)會做人之外，還要學(xué)一樣?xùn)|西，如此東西學(xué)會了，你的治理也就學(xué)會了，如此東西叫做績效治理。當(dāng)你學(xué)會績效治理后，一定會做的更好，我剛才講話，專門多人開始笑，笑的如此隱諱，他講，“哎呀，那個家伙，他講績效確實(shí)是王婆賣瓜，自賣自夸”。對不起，絕對不是如此，來，我們來探討一個本質(zhì)的問題，請問各位，做了那么多年的企業(yè)，回答自己的一個問題，企業(yè)到底是干嘛的？企業(yè)是干嘛的？為社會服務(wù)的。哎呀，暈倒，這件情況依舊發(fā)生在四年前，我在北京幫一家國資委下面的國有企業(yè)講課，就問如此的一個問題，我問企業(yè)到底是干嘛的？下面有人舉手，一

39、本正經(jīng)，不是開玩笑地講，“張老師，企業(yè)是為人民服務(wù)的”。我講你把偉大首領(lǐng)的理論搬出來，我絕對沒話可講。對，國有企業(yè)因此有為人民服務(wù)的功能，然而我想啟發(fā)他一下，我講你看，國有企業(yè)是為人民服務(wù)，機(jī)關(guān)也是為人民服務(wù)，事業(yè)單位也是為企業(yè)服務(wù)的，他們之間是不是應(yīng)該有點(diǎn)什么區(qū)不嗎？我想通過如此能啟發(fā)出人來。終于有人被我啟發(fā)出來，他一本正經(jīng)地舉手講，“企業(yè)是為了三個代表”。我講你把總書記（當(dāng)時是總書記）的話搬下來，我更也沒有方法了，因此“推動先進(jìn)生產(chǎn)力”也是沒有毛病的。然而全世界有一個法則，它的天職（本質(zhì)）到底是干嘛的？是賺鈔票。不告訴什么社會效益，對不起，你沒有經(jīng)濟(jì)效益，你如何去做你的社會效益啊？因此賺鈔

40、票是它的天職，就好比蜜蜂采蜜，同意嗎？“先培養(yǎng)人才，隨便賺點(diǎn)鈔票”。哎呀，你講我干嘛這些倒霉，把松下幸之助的話這些早就掏出來？開玩笑，我們專門清晰，企業(yè)的本質(zhì)是賺鈔票，什么緣故叫企業(yè)，確實(shí)是那個本質(zhì)。請問各位，我們應(yīng)想清晰另外一個問題，職員干嘛到你那個地點(diǎn)來上班，職員的目的是賺鈔票。講的好聽的一點(diǎn)是養(yǎng)家糊口，講的不行聽的是滿足欲望（滿足你不必要的欲望）。因此專門清晰企業(yè)的目標(biāo)是為了賺鈔票，職員的目的是什么？他能夠在家里專門舒服地躺著，他什么緣故到你那個地點(diǎn)來，專門簡單，也是一個目的，也是為了賺鈔票。我們現(xiàn)在在那么多的治理手段、那么多的治理方法、那么多的治理理論中我們找到一樣?xùn)|西，如此東西確實(shí)是

41、把職員的目標(biāo)和個人企業(yè)的目標(biāo)最直接、最緊密地把它掛起鉤來。請問這種方法叫什么？叫做績效治理。如此簡單，告訴你，我們的觀點(diǎn)特不清晰，你什么團(tuán)隊(duì)、溝通、授權(quán)、激勵等都能夠?qū)W，沒關(guān)系，學(xué)得越多越好，只是這些東西決定不了你的治理的本質(zhì)，它只是“量”上的提高，而決定治理本質(zhì)的是治理之“道”。專門簡單，第一要學(xué)會如何做人，第二個績效治理。只有它才是把個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)掛起鉤來最緊密、最直接地掛起鉤來的一種方法，同意不同意？我在專門多企業(yè)推績效的時候，首先要在企業(yè)當(dāng)中建立績效文化，沒有績效文化，對不起，任何一套方式你是推不下去的。因此我們在專門多企業(yè)提出如此一句話，叫做“以績效治理為綱”，經(jīng)歷過文化大革命的

42、人都明白后面還有四個字，叫做“綱舉目張”。什么叫做“以績效治理為綱，綱舉目張”？企業(yè)任何一次分配，任何一次獎勵和懲處都要以績效為綱，以績效為一條線，以這條線為評判好壞，這叫做“以績效治理為綱”。什么叫做“綱舉目張”？公司所有的東西都要跟績效掛鉤，比如年底評先進(jìn)，你不告訴我在公司來熬了多青年，你更不告訴我沒有功勞也有苦勞這種話，我們再也不提了。二十年改革開放過去了，今天那個社會大伙兒越來越公平了，大伙兒機(jī)會是均等的，在這時候你告訴我沒有功勞，也有苦勞，那么你的觀點(diǎn)是“你在公司幾十年了難道只有功勞”，我們只能講你在公司這么多年確實(shí)是為公司白費(fèi)糧食。白費(fèi)糧食，同意嗎？什么叫沒有功勞也有苦勞，評先進(jìn)我

43、們什么都不用看，唯一看一條確實(shí)是績效。誰為公司貢獻(xiàn)大，我們就能評誰為先進(jìn)，可不能夠？這叫“綱舉目張”。公司要選派人出國考察，到我們中大EMBA來參加培訓(xùn)，你千萬不告訴我，我在公司熬了多青年頭，更不告訴我，我差不多當(dāng)了什么什么科長、什么什么經(jīng)理，我們出國考察，什么都不用看，我們就看績效，在同一部門當(dāng)中，我們選績效最好的一個來出國考察，能夠嗎？這就叫“綱舉目張”。公司福利分房，現(xiàn)在沒有福利分房了，然而能夠做一件情況，用最廉價的價格把一棟樓買下來，然后以最低的價格賣給職員，我們把這種行為也叫“福利分房”。你千萬不告訴我，“我在公司熬了多青年”，你更不告訴我講“我們家多么多么地困難”，對不起，這種話我

44、們也不聽了。剛才講過了，二十多年改革開放，機(jī)會大伙兒均等，因此你今天還告訴我講你們家里如何困難，我講句絕對點(diǎn)的話，有可能得罪各位，我們的觀點(diǎn)，到今天為止，80以上講你們家庭多么多么困難的人，我的觀點(diǎn)是完全是由你們個人自己造成的。大伙兒同意嗎？人家能夠養(yǎng)活夫人、小孩，你什么緣故就養(yǎng)活不了嗎？人家還能養(yǎng)倆呢。對不對，因此你們家多么多么的困難差不多上你造成的。我們觀點(diǎn)專門清晰，福利分房什么都不看，唯一看一條，確實(shí)是看績效，誰為公司做的貢獻(xiàn)大，我們就讓誰來分到那個房子。公元2003年，蒙牛集團(tuán)在它的公司旁邊蓋了一個特不大的專家公寓，美其名曰這是外國專家樓（事實(shí)上里面只有兩套不墅是給老外住的），里面還有

45、70多套不墅和300多套公寓樓，全部是由我們的職員住在里面。由于那個房子第一蓋得特不漂亮，你想在蒙牛工廠里的人蓋的房子確信專門好，特不行。第二那個小區(qū)特不漂亮，在我們的內(nèi)蒙古難道把南方的植物全部搬了過去，因此那個小區(qū)當(dāng)年被內(nèi)蒙古評為“十大風(fēng)景小區(qū)之一”，特不的漂亮。第三，太方便了，告訴各位，小區(qū)的前門確實(shí)是公司的后門，當(dāng)中夾著是公司24小時開業(yè)的食堂。你講這有多方便，每天早上起床、刷牙、洗臉，走兩步就到食堂吃早餐，吃完早餐再走兩步，公司上班了。每天晚上一上班，走兩步到食堂，我今天不想做飯，打起包，走兩步回家吃飯了。真是專門方便，太方便了，最關(guān)鍵的還有一條，是價格出奇的廉價，賣給職員確實(shí)是成本價

46、，告訴你們吧，900塊鈔票一平方米。廉價吧，這就等因此壘磚的鈔票，磚壘起來也確實(shí)是那個鈔票，所有的土地費(fèi)用和綠化費(fèi)用全部給公司出。因?yàn)檫@些房子有這么多的好處，因此300百多號公寓樓引得我們3000多號職員都趨之若鶩，都想要住那個房子。這下如何辦？如此分布不均勻了，我們開始召開總裁辦公會議，我們的工會主席講，“哎，我們蓋了這么300多套房子，現(xiàn)在有3000多號職員都申請那個房子，如何辦呢？我建議抓鬮，誰抓到誰去住，如何樣”？另外一個副總不同意，他講，“這我反對，抓鬮的偶然性太大了，我建議，誰來公司的年份長，我們就讓誰住，如何樣”？那個時候，我站起來了，我也是副總啊，我站起來講，對不起，我反對，來

47、公司年份長如何了，來公司年份長就代表你對公司貢獻(xiàn)大嗎？對不起，福利分房，我們什么都不看，我們就看一條，看績效，誰對公司的貢獻(xiàn)大我們就讓誰住?？刹荒軌?？最后所有的人都同意。蒙牛的這300套房子如何分的？第一，首先讓給歷年來的蒙牛的勞動榜樣，假如他們申請了那個房子，讓他們先挑，挑完后，第二拔，歷年來公司的先進(jìn)分子，讓他們再挑房子，剩下的200套房子最后如何樣？按部門大小分到各個部門，要求部門經(jīng)理分給誰？你部門當(dāng)中歷年來績效考核前三名的人，假如他申請那個房子，讓他去住。對不起，我們有一個前提，假如你分到房子，最后從那個部門的登記一看，那個人的績效不是連續(xù)幾年前三名的話，對不起，取消你的資格，房子沒收

48、，我們交給另外的部門去分，如何樣？最后分下來的房子大伙兒都沒有意見。 我舉了這么多的例子，現(xiàn)在想告訴各位，企業(yè)要做績效，你要全方位地去考察，叫做“以績效治理為綱，綱舉目張”，同意嗎？講了這么多，因此專門多企業(yè)不是我張文幫它去輔導(dǎo)、做咨詢的，人家企業(yè)也有績效治理，人家提出一個企業(yè)文化，我們看到最多的叫做“業(yè)績論英雄”。有沒有？有?！皹I(yè)績論英雄”，這才是做績效治理專門多企業(yè)的企業(yè)文化。講了這么多，來，最終我們來討論一個話題，那個話題講實(shí)話比較嚴(yán)峻。所有人往上看，在座各位，你們專門多是公司的中高層干部，你們可能差不多上公司的佼佼者，來，捫心自問，舉手表決。在座各位那么多人當(dāng)中，到底有誰喜愛天天有人跟

49、在你后面考核，天天有人跟在你后面檢查，天天有人跟在你后面監(jiān)督？喜愛這種工作方式的人請舉手。啊，一個都沒有。在座的各位，你們可能是公司的高層部門，你們可能是公司的先進(jìn)分子，連你們都不喜愛考核，我們能夠推而廣之的講，你們的下屬，所有的絕大部分職員，事實(shí)上他們差不多上不喜愛考核的，同意嗎？同意。既然大伙兒都不喜愛考核，請問各位一個話題，什么緣故要考核？大伙兒都不喜愛考核，什么緣故還要考核呢？我們吃飽飯沒事做對不對？，這些企業(yè)的人力資源部的人是不是趕時髦，我們什么緣故要考核，我們往常不考核，不也業(yè)績好好的嗎？是誰想出來的？來，回答那個問題，能不能告訴我什么緣故要考核？“達(dá)成目標(biāo)”。達(dá)成什么目標(biāo)？企業(yè)的

50、依舊個人的目標(biāo)？“企業(yè)的目標(biāo)”。什么目標(biāo)？“盈利的目標(biāo)”。特不行，企業(yè)到處考核是有目的的，它的目的是追求企業(yè)效益的最大化，我們之前有可能也賺鈔票，但不一定是最大化。通過我們績效治理來達(dá)到最大化的目標(biāo)，同意嗎？那個沒問題。做企業(yè)效益的最大化一般有兩條路能夠走：第一條路通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，技術(shù)的更新，設(shè)備的改造，我們能夠達(dá)到效益的最大化。請問各位，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)更新、設(shè)備改造，能不能達(dá)到效益的最大化，可不能夠？能夠，微軟確實(shí)是如此干的，英特爾公司確實(shí)是如此干的。通過產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的更新、設(shè)備的改造，因此能夠達(dá)到效益的最大化，我們把那個層面叫做技術(shù)層面，天經(jīng)地義。再來，還有一條路能夠走，這條路確實(shí)

51、是通過激勵職員的積極性來達(dá)到企業(yè)效益的最大化，我們稱為叫做人的層面。請教在座的各位，你們覺得做績效治理到底是為了技術(shù)，依舊為了激勵人？技術(shù)依舊人？人。專門明顯做績效考核是為了追求效益最大化，如何追求呢？它是為了激勵職員的積極性，特不行，天經(jīng)地義，然而我們同樣有兩大塊，那個邏輯專門清晰，大伙兒一定要跟著走。到底激勵職員的積極性為了激勵一小部分的人，依舊為了激勵所有的職員。對不起，所有的職員這種講法不科學(xué)，我們換一句講法，叫做盡可能多的大部分職員。專門明顯，那個我們要討論清晰，想清晰。對不起，因?yàn)槲覀兊碾娔X是翻過來放的，因?yàn)榫€專門短，因此我寫出來的字大伙兒有可能看著不認(rèn)識，那個字絕對不是我最好的水

52、平。我們到底是為了激勵小部分人，依舊為了激勵盡可能多的人？“盡可能多”。同意嗎？有沒有反對的？沒有。好，我們口口聲聲地講為了激勵盡可能多的職員，然而我們太多的企業(yè)，做績效考核目的到底是為了什么呢？我們專門多企業(yè)口口聲聲做績效考核，最終的目的確實(shí)是為了年底評先進(jìn)。有沒有？有。您告訴我，年底評的先進(jìn)到底是激勵了一小部分的人，依舊激勵了盡可能多的人？一小部分依舊盡可能多？那個問題我們必須想清晰，千萬不亂，你們認(rèn)為年底評先進(jìn)到底是激勵了一小部分人是依舊盡可能多的人？一小部分，“分兩種”。來，你講一下，到底什么是分兩種？“剛開始大伙兒都不明白對方的底細(xì)，但是后來大伙兒開始分清對方底細(xì)了”。等一下，什么叫

53、做底細(xì)？我們那個差不多上公開的，差不多上透明的。什么叫做底細(xì)，大伙兒一開始就應(yīng)該明白。你就不告訴我這么多，到底是激勵一小部分依舊專門多？“一小部分”。這是什么話呢？講了半天依舊一小部分。來，你告訴我。“大部分”。告訴我什么緣故？特不行，盡管激勵的是一小部分人，然而榜樣的力量是無窮的，通過一小部分人來激勵更大的一部分人來做，是不是那個觀點(diǎn)？我沒講錯吧？“是的”。廣東廣州是我們中國開放的前沿，到現(xiàn)在為此，我如何在那個地點(diǎn)還難道能聽到這么的一種方法呢？對不起，您貴姓？你姓什么，姓何，人口何，我該叫你小何，依舊老何？我不要占你的廉價啊。什么叫大何?。繘]關(guān)系，您先告訴我，六字頭的依舊七字頭的？七字頭還敢

54、叫大何？哎呀，小何啊，我六字頭的，如何著那個年齡也下去了。小何，來，在座各位，告訴各位，他的方法有道理嗎？二十年前有道理，今天那個社會差不多不是了，今天絕對不是講像當(dāng)年王進(jìn)喜一個大慶石油的工人就能夠激勵整個工業(yè)產(chǎn)業(yè)的工人了。今天不是了，相信嗎？對呀，來，不相信，我們來舉舉例子，假設(shè)小何，去年得了先進(jìn)好吧，你就得了一會勞模，好不行？在座各位，請問在小何周圍，到底有多少人是如此想問題的？他們想，“哎喲，小何得了先進(jìn)，我明年一定暗暗地用勁，我一定要趕超，一定要超過小何，我也當(dāng)回先進(jìn)”，告訴我如此的方法的人多不多？不多。我們不是講一個都沒有，依舊有，然而如此的方法的人極少極少。它不是群體的現(xiàn)象。同意嗎

55、？更多人如何想的，明白嗎？今天的個性差異越來越大，不是那個要我們統(tǒng)一的社會，太多人如此想問題的，你明白他如何想問題的嗎？哎呀，評先進(jìn)，年年就這瓢人喲，評先進(jìn)關(guān)我屁事，我只要幸免淘汰就能夠了嘛。告訴我這種的方法的人多不多？“如此的人專門多”。您告訴我如此能夠激勵盡可能多的人嗎？“這些人本身確實(shí)是中等的”。就算確實(shí)是最先進(jìn)的，你告訴我如此方法的人多不多？我明白就算你小何是最先進(jìn)的人，你確實(shí)是排名前茅，你告訴我能不能激勵盡可能多的人，能不能？能？那就死定了，被人搞掉，不能做事。我告訴各位，這幫人評先進(jìn)他不用勁，什么情況他起勁，明白嗎？北方人有一句話叫做“起哄醬鴨子”，明白什么叫“起哄醬鴨子”嗎？好，

56、得了一回先進(jìn)，終于有一幫人如此想，“哎呀，小何，恭喜恭喜啊，得了先進(jìn)，來，請我們吃飯”。最后我們小何得先進(jìn)拿了一千塊鈔票獎金，請客請客花了兩千塊鈔票。有沒有可能，有。來，小何，明年再當(dāng)一會先進(jìn)，好不行？哦，不干了。你要是當(dāng)先進(jìn)，又是這幫人又跑過來，“哎，小何，你明白你什么緣故每年都當(dāng)先進(jìn)，明白嗎？告訴你有我們這種落后的人，才體現(xiàn)你的先進(jìn)嘛，軍功章上有你的一半也有我的一半呀”。您告訴我，評先進(jìn)確實(shí)能夠激勵盡可能多的人嗎？對不起，我在那個地點(diǎn)告訴各位，我并不反對評先進(jìn)，然而評先進(jìn)只是績效治理的一個支流的支流，它絕對不是主流，千萬不要把評先進(jìn)當(dāng)成你最要緊的途徑。評先進(jìn)給大伙兒兩個法則，第一個法則，我

57、們評先進(jìn)的游戲規(guī)則，一定要公正公平，假如你還不公正不公平的話，更會打擊大部分人，同意嗎？同意。最后的結(jié)果，我看到太多的企業(yè)是這么干的，今年你當(dāng)先進(jìn)，明年我來，請問如此的情況有嗎？這叫做論資排輩。各位，評先進(jìn)，游戲規(guī)則一定要合理。第二，再提醒各位，就算評先進(jìn)，不要太大張旗鼓，假如你太大張旗鼓去宣傳那個先進(jìn)，最后的結(jié)果，“先進(jìn)”就像北方人的那句話叫做“捧殺”。你捧他等于在殺他，有沒有啊，有呀。當(dāng)你的領(lǐng)導(dǎo)布置一項(xiàng)工作，來，小李，你看看那個工作你能不能做？“嗨，小何是先進(jìn)，他是勞模，他干那個最合適”。如此有沒有？有，這叫做捧殺?？偠灾涀?，口口聲聲我們講了激勵盡可能多的人，然而講起來容易，做起來專

58、門難啊。同意嗎？ 來，抓緊時刻，我們再探討一個話題，為了激勵盡可能多的職員，你們覺得我們該如何做？我們到底該如何做才能激勵盡可能多的職員？我們要把我們的游戲規(guī)則，我們要把績效體系做成什么模樣，才能激勵盡可能多的職員，什么模樣？“齊權(quán)”？齊權(quán)不是，齊權(quán)是另外一套東西，我們在那個地點(diǎn)不再探討。為了激勵盡可能多的職員，告訴你，如何才能讓大部分的職員感受好，它的原則是什么呢？“公平公正公開”。特不行，公平公正，對不起，公開就免了吧。在全中國專門多的企業(yè)當(dāng)中，尤其在推行一種東西叫做“薪酬保密”。獎金也因此也要保密，我在那個地點(diǎn)不講新的課程。我們舉一個例子，就明白了，美國資本家走了有200多年的歷史，近3

59、00年的歷史，我們看到在美國99的企業(yè)差不多上薪酬保密的。在美國薪酬保密和女小孩的年齡是一樣的，千萬不要問，誰問素養(yǎng)低下的表現(xiàn)。我在美國有一個專門要好的朋友，在哈佛大學(xué)畢業(yè)，畢業(yè)之后在波士敦工作，然后，我到了波士頓之后，（他跟我關(guān)系太好了），他為我特地請了三天假，冒著被他老總辭退炒魷魚的風(fēng)險(xiǎn)，請了三天假，帶我繞著波士頓走了三圈，最后晚上不讓我住賓館，一定要住在他家里。然后我在他家里面日夜長談，他夫人讓他睡房間里，但我們在廳里面徹夜長談，談了三天三夜，從頭到尾，人家從來沒有問我講，“張文你在中國大陸一年能賺多少鈔票”。我告訴各位，事實(shí)上這三個晚上我專門想問他，“你在波士頓能夠賺多少鈔票了，到底是

60、大陸的鈔票好賺，依舊波士頓，不然我也去波士頓了”。最后因?yàn)槿思覜]有問我，我也不行意思問不人。在美國差不多慢慢養(yǎng)成如此的適應(yīng)，工資和女小孩的年齡是不能亂問的。人家美國幾百年的資本主義社會的歷史給我們一些經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)當(dāng)中薪酬是要保密的，同意嗎？關(guān)起門來講，誰也不不傳出去，我把各位當(dāng)成中層以上干部，大伙兒都應(yīng)該是，那個地點(diǎn)面沒有職員，講一句特不不恰當(dāng)?shù)谋扔?。對不起，誰也不能傳出去，誰要傳出去，我也不承認(rèn)是我講的。舉一個特不不恰當(dāng)?shù)睦樱谧魑辉谵r(nóng)村呆過嗎，您明白農(nóng)村里面有動作確實(shí)是用驢去磨磨（驢拉著磨叫做磨磨），你明白什么緣故要把它的眼睛蒙上嗎？明白嗎？“集中精力”。它如此能夠用心轉(zhuǎn)圈，是吧？不然