調(diào)味料公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施

1、泓域/調(diào)味料公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施調(diào)味料公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112202044 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112202044 h 3 HYPERLINK l _Toc112202045 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112202045 h 4 HYPERLINK l _Toc112202046 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112202046 h 4 HYPERLINK l _Toc112202047 二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的基本含義 PAGEREF _T

2、oc112202047 h 4 HYPERLINK l _Toc112202048 三、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc112202048 h 5 HYPERLINK l _Toc112202049 四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc112202049 h 8 HYPERLINK l _Toc112202050 五、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng) PAGEREF _Toc112202050 h 13 HYPERLINK l _Toc112202051 六、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次 PAGEREF _Toc112202051 h 14 HYPER

3、LINK l _Toc112202052 七、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本要素與原則 PAGEREF _Toc112202052 h 17 HYPERLINK l _Toc112202053 八、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生的背景 PAGEREF _Toc112202053 h 19 HYPERLINK l _Toc112202054 九、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc112202054 h 22 HYPERLINK l _Toc112202055 十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112202055 h 25 HYPERLINK l _Toc112202056 十一、 當前看底料

4、，格局是壓制盈利和估值的關鍵因素 PAGEREF _Toc112202056 h 27 HYPERLINK l _Toc112202057 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112202057 h 29 HYPERLINK l _Toc112202058 十三、 經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc112202058 h 30 HYPERLINK l _Toc112202059 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112202059 h 30 HYPERLINK l _Toc112202060 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112202060

5、 h 32 HYPERLINK l _Toc112202061 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112202061 h 33 HYPERLINK l _Toc112202062 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112202062 h 35 HYPERLINK l _Toc112202063 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112202063 h 38 HYPERLINK l _Toc112202064 十四、 進度計劃方案 PAGEREF _Toc112202064 h 39 HYPERLINK l _Toc112202065 項目實施進度計劃一覽表 PAGE

6、REF _Toc112202065 h 39公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：彭xx3、注冊資本：1370萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-11-157、營業(yè)期限：2015-11-15至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領軍、技術領先、產(chǎn)品領跑的發(fā)展目標。 經(jīng)過多

7、年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構(gòu)建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額19325.4815460.3814494.11負債總額6659.715327.774994.78股東權(quán)益合計12665.7710132.629499.33公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入52198.974

8、1759.1839149.23營業(yè)利潤11112.368889.898334.27利潤總額9852.057881.647389.04凈利潤7389.045763.455320.11歸屬于母公司所有者的凈利潤7389.045763.455320.11企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的基本含義企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施是指貫徹執(zhí)行已選定的經(jīng)營戰(zhàn)略方案的一系列活動，它是把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)廣大職工群眾經(jīng)營戰(zhàn)略行為的實踐過程。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施十分重要，這是因為經(jīng)營戰(zhàn)略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業(yè)高層領導者確定的使命、目標、方案轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種

9、意義上講，戰(zhàn)略的實施比戰(zhàn)略的制定更難、更復雜也更重要。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則與方式選擇（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的原則在經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，需要遵循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統(tǒng)一領導、組織協(xié)調(diào)的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機動靈活的原則。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的選擇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠企業(yè)最高領導者的權(quán)威和實行高度集中的指導，通過發(fā)布各種指令來推動下級實施經(jīng)營戰(zhàn)略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權(quán)的體制，領導者具有較高的權(quán)威，所制定的經(jīng)營戰(zhàn)略比較容易實施；（2）企業(yè)處于強

10、有力的競爭地位，資源較寬松，環(huán)境穩(wěn)定；（3）企業(yè)需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業(yè)做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較客觀的規(guī)劃人員，以協(xié)助有關經(jīng)營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權(quán)力高度集中，容易限制下級執(zhí)行人員的創(chuàng)造精神。2變革型方式變革型方式是指企業(yè)高層領導者通過一系列改革，創(chuàng)造良好的條件來推動下級管理人員進行經(jīng)營戰(zhàn)略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業(yè)的高層領導者要善于把握環(huán)境的變化，不失時機地進行改革，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業(yè)最高領導者把經(jīng)營戰(zhàn)略制定和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的

11、范圍擴大到企業(yè)中高層管理集體之中，調(diào)動中高層管理人員參與戰(zhàn)略決策和經(jīng)營戰(zhàn)略實施的積極性，以確保經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團”“經(jīng)營研究小組”“經(jīng)營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業(yè)董事長或總經(jīng)理能夠從企業(yè)中高級管理層中獲得大量準確的信息、質(zhì)量較高的創(chuàng)意方案，能夠集思廣益，使經(jīng)營戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎上，有利于提高經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創(chuàng)意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業(yè)高層領導者通過創(chuàng)立取得全體員工共識的企業(yè)文化，增強企業(yè)員工的向心力、

12、凝聚力，從而確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業(yè)較低的層次，打破謀劃者和執(zhí)行者之間的鴻溝，努力使企業(yè)各級組織和全體員工都支持企業(yè)的目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，這就使經(jīng)營戰(zhàn)略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業(yè)文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經(jīng)營戰(zhàn)略，短時期內(nèi)難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業(yè)高層領導者通過激勵企業(yè)各級管理人員的創(chuàng)造性，采取從基層經(jīng)營單位自下而上、上下結(jié)合的方式制定經(jīng)營戰(zhàn)略，依靠廣大員工實施完善的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環(huán)境，凡能由各經(jīng)營事業(yè)單位

13、進行經(jīng)營決策的，應放權(quán)或授權(quán)它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發(fā)揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業(yè)。每個企業(yè)應從自己的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)多種經(jīng)營程度、發(fā)展變化的速度，以及企業(yè)文化建設情況等，做出經(jīng)營戰(zhàn)略實施方式的正確選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個龐大復雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司層經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱總體經(jīng)營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務

14、及其在國家經(jīng)濟發(fā)展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經(jīng)營的目的、經(jīng)營的性質(zhì)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對象、經(jīng)營任務和目標市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的首項內(nèi)容，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標。一般來說，它所指的是較長時期內(nèi)企業(yè)追求的重要目標，而非一般性的業(yè)務發(fā)展上的具體指標。（一）公司層經(jīng)營戰(zhàn)略公司層經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個經(jīng)營單位或多種經(jīng)營業(yè)務的情況下，公司層經(jīng)營戰(zhàn)略主要是指集團母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的目標是確定企業(yè)未來一段時間的

15、總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個業(yè)務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標。它主要強調(diào)兩個方面的問題：一是“應該做什么業(yè)務”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務、產(chǎn)品與市場領域；二是“怎樣管理這些業(yè)務”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個方案供選擇。（2）按企業(yè)經(jīng)營領域的不同，有專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、多元

16、化經(jīng)營戰(zhàn)略供選擇。（3）按企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長方式不同，有粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略和集約型經(jīng)營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二級經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略?，F(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時從事多種經(jīng)營業(yè)務，或者生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品，有若干個相對獨立的產(chǎn)品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。由于各個業(yè)務部門的產(chǎn)品或服務不同，所面對的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）也不相同，企業(yè)能夠?qū)Ω黜棙I(yè)務提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經(jīng)營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經(jīng)營單位有必

17、要制定指導本部門產(chǎn)品或服務經(jīng)營活動的戰(zhàn)略，即業(yè)務層戰(zhàn)略。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略是經(jīng)營單位在公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系中的第二層次。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務單元的市場和競爭狀況，相對于總體經(jīng)營戰(zhàn)略有一定的獨立性，同時又是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經(jīng)營業(yè)務領域內(nèi)，企業(yè)如何展開經(jīng)營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢；等等。其側(cè)重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業(yè)務發(fā)展的機會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析；業(yè)

18、務發(fā)展的總體目標和要求等。業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同角度分類，一般可分為經(jīng)營單位的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經(jīng)營戰(zhàn)略職能層經(jīng)營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務層戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容比業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略更為詳細、具體，其作用是使公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調(diào)一致。比如，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略確立了差異化的

19、發(fā)展方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵，要重視培訓，鼓勵學習，把創(chuàng)新貢獻納入考核指標體系，在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略與實際達成預期戰(zhàn)略目標之間的一座橋梁。一般而言，職能層經(jīng)營戰(zhàn)略可分為市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述，三個層次的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重點各不相同。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略就本業(yè)務部門的某具體業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務部門領導層負責；職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構(gòu)成了

20、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系，由此，各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構(gòu)成下一層次的經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，企業(yè)要實現(xiàn)其總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標，必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。需要特別強調(diào)的是，由于中小型企業(yè)沒有二級經(jīng)營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個經(jīng)營單位，在這種情況下，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個層次，即公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經(jīng)營一種業(yè)務的小企業(yè)，或者不從事多元化經(jīng)營的大型組織，業(yè)務層經(jīng)營戰(zhàn)略與公司層經(jīng)營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)

21、略管理系統(tǒng)是一個時間系統(tǒng)，是由具有先后次序的三個階段組成的。（一）經(jīng)營戰(zhàn)略分析階段經(jīng)營戰(zhàn)略分析是經(jīng)營戰(zhàn)略制定的基石，主要是對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行必要的、詳略的研究和闡述，包括三個方面的分析，即企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析、企業(yè)擁有的資源與能力，企業(yè)經(jīng)營的期望與目的。分析的目的就是要搞清楚外部環(huán)境中存在的機會與風險，內(nèi)部環(huán)境中具有的優(yōu)勢與存在的劣勢，在此基礎上進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境的綜合分析，以最終確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略制定與決策階段這一階段的主要工作包括兩大部分，即經(jīng)營戰(zhàn)略制定與選擇。經(jīng)營戰(zhàn)略制定是在經(jīng)營環(huán)境分析基礎上，確定企業(yè)任務，建立長期目標，制定供選擇的戰(zhàn)略方案。經(jīng)營戰(zhàn)略制定不僅僅包

22、括企業(yè)層面的愿景、使命、目標、在行業(yè)中的地位等傳統(tǒng)戰(zhàn)略框架中的內(nèi)容，它還包括企業(yè)的總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定。經(jīng)營戰(zhàn)略決策是綜合各項信息，最終確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略及相關方案。經(jīng)營戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵，關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。（三）經(jīng)營戰(zhàn)略實施與反饋階段經(jīng)營戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動的過程，主要包括具有先后順序的四項工作，即經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案的準備工作、經(jīng)營戰(zhàn)略實施與推進工作、經(jīng)營戰(zhàn)略控制與反饋工作、經(jīng)營戰(zhàn)略實施結(jié)果的評價工作。需要特別強調(diào)的是，經(jīng)營戰(zhàn)略制定與實施是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理中最核心的內(nèi)容，企業(yè)為了實現(xiàn)自己的目標，不僅要有效地制定經(jīng)營戰(zhàn)略，而且要有效地實施經(jīng)營戰(zhàn)略。如

23、果哪一方面出現(xiàn)了問題，就會影響到整個經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象與層次（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象體包括：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的對象主要是指對涉及經(jīng)營戰(zhàn)略的人、物、事、時等進行控制，具體包括：（1）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全過程控制。所謂全過程，是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施過程。對每個階段涉及的所有工作進行事前、事中、事后的控制。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程的控制，主要是保證從多種方案中選出一個正確的經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案；對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程的控制，主要是保證經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案的有力貫徹和經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全體系的控制。所謂全體系，是指企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)和分經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)。對總

24、體經(jīng)營戰(zhàn)略的控制主要是對企業(yè)全局發(fā)展方向、規(guī)模和速度的把握；對分經(jīng)營戰(zhàn)略的控制是對各經(jīng)營單位和各職能經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施進行控制，以確保企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（3）對全員的控制，即對企業(yè)全體人員進行控制。對企業(yè)的高層領導者進行控制，以保證選擇正確的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，并防止經(jīng)營戰(zhàn)略實施中出現(xiàn)組織和指揮的失誤；對各職能部門領導者進行控制，以保證總體經(jīng)營戰(zhàn)略和職能經(jīng)營戰(zhàn)略在本部門的順利貫徹執(zhí)行；對員工進行控制，目的是調(diào)動其積極性，協(xié)調(diào)好企業(yè)總體目標、各局部目標以及員工個人目標的關系，團結(jié)一致實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標和各分經(jīng)營戰(zhàn)略目標。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的層次企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制包括以下三個層次

25、：（1）經(jīng)營戰(zhàn)略控制層。這主要是由企業(yè)高層領導者為主體組成的控制系統(tǒng)，負責企業(yè)的整個經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程的工作。他們不僅要確立企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，而且要檢查、預測和控制企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的總績效。其控制的重點放在預測和解決與外部環(huán)境有關的問題上，即要根據(jù)外部環(huán)境的發(fā)展變化，適時地調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工作與計劃，提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應能力，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）業(yè)務控制層。這是由企業(yè)中層經(jīng)營單位領導者和各職能部門負責人為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要負責將高層領導所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，在本單位和本專業(yè)部門貫徹執(zhí)行。按照本經(jīng)營單位或本專業(yè)部門工作的性質(zhì)、內(nèi)容、范圍、要求和現(xiàn)實條件，設立分

26、目標，建立控制標準，并付諸實施，適時地進行檢查和評價，通過分目標的實現(xiàn)，確?？偰繕说耐瓿伞＃?）作業(yè)控制層。這是由企業(yè)基層領導者為主體所組成的控制系統(tǒng)，主要是負責將中層所設立的分目標，分解和落實到作業(yè)層，一般會通過制訂作業(yè)計劃，設立操作者的具體目標的方式來實施。通過定期的監(jiān)督、檢查，對作業(yè)層執(zhí)行情況的信息反饋，進行分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施，確保作業(yè)活動按計劃順利執(zhí)行。以上三個層次是相互聯(lián)系、相互依存的。業(yè)務控制層和作業(yè)控制層都是為實現(xiàn)高層的經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，即根據(jù)企業(yè)高層提出的全局目標要求，通過調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、條件，改善其素質(zhì)，糾正內(nèi)部的偏差，提高適應外部環(huán)境的能力，促進經(jīng)營戰(zhàn)略方案

27、的順利實施，確保經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本要素與原則（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的基本要素企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制由以下三個基本要素組成：1. 確定評價標準對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的結(jié)果必須適時地進行檢查，對執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略方案的情況是否符合要求，應做出正確的評價。而進行評價需要有一個客觀的標準，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標及其具體化的各項計劃指標、下屬的各組織目標、個人目標等，都是評價標準。目標標準有定性的和定量的，兩者可結(jié)合起來使用，但標準應盡可能定量化，以便衡量和檢查，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的結(jié)果做出客觀的和全面的評價。2. 衡量工作績效即把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行的實際結(jié)果與評價標準進行對照，找出差距，并分析產(chǎn)生差

28、距的原因。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施是一個很長的過程，一般需經(jīng)歷若干階段分別執(zhí)行。因此，需對每個階段執(zhí)行的結(jié)果進行評價，衡量其工作績效完成狀況，從中找出問題，分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，以便在下一階段的經(jīng)營戰(zhàn)略實施中加以解決。做好績效評價工作的關鍵，一是要選擇正確的控制系統(tǒng)和方法，二是要選擇好適當?shù)臅r間和地點。3. 及時糾正偏差根據(jù)評價和分析中發(fā)現(xiàn)的問題，在搞清產(chǎn)生問題的原因之后，要有針對性地采取有效措施解決存在的問題，糾正執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。對可能產(chǎn)生的偏差，也要事先制定預防性措施，以保證下一步的經(jīng)營戰(zhàn)略實施能夠較順利開展，并最終達到經(jīng)營戰(zhàn)略控制的目的。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制應遵循

29、以下原則：（1）預測未來原則。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要特點是對企業(yè)未來長遠發(fā)展的謀劃，因此，經(jīng)營戰(zhàn)略控制應著眼于未來，預測經(jīng)營戰(zhàn)略方案實施中可能遇到的問題，預先制定若干對策措施，以便能夠主動和及時地解決。（2）重點控制原則。企業(yè)選擇的經(jīng)營戰(zhàn)略方案中都有一個或幾個經(jīng)營重點，它們對經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著關鍵性作用，因此，控制要抓住重點。作為經(jīng)營戰(zhàn)略領導者應著重抓住例外事件，即事先未能預測到而在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)一些例外的、對經(jīng)營戰(zhàn)略實施有重大影響的事件，應進行重點控制，認真處理。（3）經(jīng)濟合理原則。進行控制需要掌握大量的信息，以便對執(zhí)行結(jié)果做出客觀的評價。但對不同系統(tǒng)的控制粗細要求不同，作業(yè)

30、控制系統(tǒng)中的質(zhì)量控制要求嚴格、細致、準確；對經(jīng)營戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的控制就可粗一些，過細就會增加費用，也沒有必要。經(jīng)營戰(zhàn)略控制要求做到恰當和及時，費用較省而又獲得了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)勢，這種經(jīng)營戰(zhàn)略控制就算是合理的。（4）獎懲結(jié)合原則。經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和控制中要重視激勵機制，對于認真執(zhí)行和靈活實施經(jīng)營戰(zhàn)略而取得成功的執(zhí)行者，應根據(jù)他們的業(yè)績大小，分別給予不同等級精神的和物質(zhì)的獎勵；對于不認真執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略方案，或執(zhí)行中出現(xiàn)重大失誤者，應給予必要的懲罰，并引以為戒。只有將獎懲正確結(jié)合，才能實現(xiàn)有效的控制。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生的背景企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟發(fā)展條件下提出的，首先產(chǎn)生于發(fā)達國家的企業(yè)。20世紀50年

31、代美國企業(yè)重視其長遠發(fā)展戰(zhàn)略，60年代日本企業(yè)也提出了經(jīng)營戰(zhàn)略，到70年代很多國家的企業(yè)開始進入“戰(zhàn)略制勝”的時代，進入80年代初，我國企業(yè)紛紛開始了戰(zhàn)略問題的研究。進入21世紀以來，所有企業(yè)都越來越重視經(jīng)營戰(zhàn)略問題，制定并實施科學長遠的經(jīng)營戰(zhàn)略已成為關系企業(yè)成敗最為重要的工作?？v觀國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的歷程可見，經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)生與發(fā)展的背景條件主要是：（一）需求結(jié)構(gòu)的重大變化隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，全球化一體化市場需求結(jié)構(gòu)都發(fā)生了巨大的變化，需求由低層次向中高層次轉(zhuǎn)化，趨同性需求向個性化、多樣化需求轉(zhuǎn)變，向生產(chǎn)廠家提出了更高的要求，促使企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變單一品種的格局，向品種多樣化或產(chǎn)品多樣

32、化發(fā)展。要開發(fā)多種品種和各種不同類型的產(chǎn)品，就必須有長遠的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，為此，必須預測未來若干年后市場需求的趨勢，并謀劃企業(yè)未來的發(fā)展。（二）生產(chǎn)競爭的日趨激烈隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展水平不斷提高，市場提供的產(chǎn)品日益豐富，很多商品由賣方市場變?yōu)橘I方市場，出現(xiàn)了供大于求。用戶和消費者對產(chǎn)品和服務的要求越來越高，可選擇的余地越來越大，企業(yè)間的競爭越來越激烈，這就要求企業(yè)審時度勢，高瞻遠矚，未雨綢繆，針對市場需求及競爭者的狀況，科學制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎確定企業(yè)的具體產(chǎn)銷運營計劃，以便在市場競爭當中立于不敗之地。（三）科學技術不斷進步隨著信息化時代的發(fā)展，科學技術日新月異，新產(chǎn)品

33、層出不窮，新的產(chǎn)業(yè)和業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。技術革命大大縮短了產(chǎn)品的生命周期，這就要求企業(yè)不斷變革已有的技術和產(chǎn)品，及時開發(fā)新的技術和產(chǎn)品。必須緊跟世界科學技術進步的步伐，前瞻性地布局企業(yè)的技術與產(chǎn)品。開發(fā)新產(chǎn)品需要一個周期，這個過程中需要消耗大量的時間、資金和人力，以實現(xiàn)技術開發(fā)和新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，再實現(xiàn)商品化、產(chǎn)業(yè)化，這都需要從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，進行戰(zhàn)略規(guī)劃。（四）資源供應日益緊張經(jīng)濟越發(fā)展，資源越緊張。隨著社會消費規(guī)模的擴大，工業(yè)企業(yè)消耗的資源日趨緊張。高污染資源利用的限制和供給側(cè)改革的深入，使企業(yè)的發(fā)展越來越受到資源供應與利用的制約。同時，新能源、新材料的發(fā)展，也對企業(yè)的產(chǎn)品、市場、技術等方面提出新的要

34、求，特別是資源型企業(yè)，必須提早考慮未來資源枯竭時企業(yè)如何生存的問題、新的可替代資源如何運用的問題，這些都是關系到企業(yè)成敗的重大問題。必須對企業(yè)長遠的資源供應鏈進行戰(zhàn)略性考慮，確保對企業(yè)資源的保障與運用，做出長遠性的規(guī)劃，有步驟地進行研究開發(fā)。（五）生態(tài)環(huán)保的要求越來越高由于歷史的原因，我國經(jīng)濟發(fā)展在一個時期忽略了對環(huán)境因素的考慮，造成經(jīng)濟發(fā)展與環(huán)境破壞同時并存的局面。隨著社會經(jīng)濟生活的發(fā)展，環(huán)境保護已成為社會、政府、消費者共同關注的問題，其對企業(yè)的要求越來越高，限制越來越多。因此，治理“三廢”，保護環(huán)境，是企業(yè)必須面對的重大經(jīng)營問題，企業(yè)的經(jīng)營要與自然生態(tài)形成和諧發(fā)展的局面，要將污染控制與治理

35、作為企業(yè)長遠發(fā)展的必要條件，從技術、設備、資金方面進行配置。所以，要從大局和長遠出發(fā)，進行科學規(guī)劃，確保企業(yè)的發(fā)展符合政府、社會越來越高的環(huán)保要求。（六）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速調(diào)整需求的變化、技術的進步、資源的利用、市場競爭的發(fā)展等，必然引起外部環(huán)境與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。特別是在新時代背景下，大量的傳統(tǒng)行業(yè)都受到新的技術的沖擊，新的行業(yè)與業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)，顛覆性的產(chǎn)品與技術等對企業(yè)的發(fā)展提出挑戰(zhàn)。這對企業(yè)生存既是威脅，又提供了新的發(fā)展機遇。企業(yè)需要準確把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，根據(jù)變化了的情況，結(jié)合自身的情況，主動謀劃適應外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高自身的生存與發(fā)展能力，以立于不敗之地。只要企業(yè)的外部環(huán)境出現(xiàn)上述其

36、中一個或幾個情況，就必然產(chǎn)生制定經(jīng)營戰(zhàn)略的客觀要求，研究和制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就成為企業(yè)的重要工作。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征（一）全局性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，是依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行動，追求的是企業(yè)的總體效果，對企業(yè)的整體效能有著重要影響。企業(yè)的局部活動作為總體行動的有機組成部分在戰(zhàn)略中體現(xiàn)，以使經(jīng)營戰(zhàn)略成為綜合的、系統(tǒng)的一個整體。（二）長遠性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期（五年以上）內(nèi)如何生存和發(fā)展的籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)當前面臨的外部環(huán)境和具有的內(nèi)部條件為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導作用，但是，這一切也都

37、是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步。也就是說，戰(zhàn)略決策者面臨的問題是“為了應付不確定的明天，我們今天應該如何做”。我們國家在發(fā)展過程中每五年制訂的國民經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃就是戰(zhàn)略規(guī)劃，它是保證我國國民經(jīng)濟長期、持續(xù)發(fā)展的基礎。（三）競合性即指競爭性與合作性的特點。競爭性也叫抗爭性，指經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭中如何與對手相抗衡的行動方案，也是企業(yè)應對來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。市場如戰(zhàn)場，現(xiàn)代的市場總是與激烈的競爭密切相關。經(jīng)營戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)之間在充滿競爭的

38、同時，又需要合作。這是由于競爭對抗性本身固有的缺點和當今復雜多變的經(jīng)營環(huán)境而造成的。企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營活動必須進行競爭，也要合作。經(jīng)營戰(zhàn)略的競合性強調(diào)在競爭中求合作，合作中有競爭，實現(xiàn)共贏，一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。其著眼點就在于“把蛋糕做大”，在此基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風險、相對穩(wěn)定、漸進變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合性的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。（四）綱領性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總

39、體的長遠目標、發(fā)展方向、發(fā)展重點和前進道路及所采取的基本行動方針，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領的意義，它必須通過展開、分解和落實等過程才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。由此，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要滲透于企業(yè)的一切經(jīng)營活動之中，建立起規(guī)范的、協(xié)調(diào)一致的行動方式，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略能正確無誤地加以執(zhí)行。（五）應變性與相對穩(wěn)定性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是針對未來一定時期而制定的，由于未來具有很大的不確定性，為此，經(jīng)營戰(zhàn)略就有一定的風險性。一般說來，成功的經(jīng)營戰(zhàn)略要具有承受風險的能力，這就要求戰(zhàn)略一經(jīng)制定后不能一成不變，而應根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時地加以調(diào)整，以適應變化后的環(huán)境情況。這就是經(jīng)營戰(zhàn)略的應變

40、性。與此同時，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營戰(zhàn)略應具有相對穩(wěn)定性。雖然戰(zhàn)略應根據(jù)環(huán)境的變化做適當調(diào)整，但這種調(diào)整不應過于頻繁，尤其不能朝令夕改，因為戰(zhàn)略體現(xiàn)的就是企業(yè)長遠利益，而這種目標的實現(xiàn)本身需要較長的時期，必要時還需要以犧牲短期利益為代價，因此，要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析面對國土空間需求不斷加劇，水土資源及生態(tài)環(huán)境的約束瓶頸作用不斷增強的現(xiàn)實，按照國家和自治區(qū)主體功能區(qū)的要求，嚴格執(zhí)行環(huán)境準入標準，堅持有所為有所不為，強化產(chǎn)業(yè)空間布局，重點打造天山北坡、天山南麓、北疆沿邊三大產(chǎn)業(yè)帶。推動天山北坡產(chǎn)業(yè)帶率先發(fā)展，帶動天山南麓、北疆沿邊產(chǎn)業(yè)帶協(xié)同發(fā)展。加快發(fā)展十四個塊狀產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，

41、帶動其他區(qū)域共同發(fā)展。形成重點突出、分工合理、良性互動、整體推進的產(chǎn)業(yè)空間發(fā)展新格局。進一步優(yōu)化天山北坡產(chǎn)業(yè)帶。充分考慮資源條件和環(huán)境承載能力，優(yōu)先推動天山北坡產(chǎn)業(yè)帶率先發(fā)展，重點布局發(fā)展石油化工下游、新型煤化工、電力、裝備制造、有色金屬下游、輕紡、現(xiàn)代中藥民族藥和生物制藥等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，培育發(fā)展新能源、新材料和電子信息等新興產(chǎn)業(yè)，加快烏魯木齊、奎屯現(xiàn)代物流等生產(chǎn)性服務業(yè)發(fā)展，構(gòu)建絲綢之路經(jīng)濟帶核心區(qū)重要經(jīng)濟增長極。結(jié)合哈密、吐魯番的區(qū)位優(yōu)勢和資源特點，重點發(fā)展新能源及新能源裝備、發(fā)展石油化工及下游、石材、鹽化工、煤-電-化一體化產(chǎn)業(yè)、黑色及有色金屬采選業(yè)、綠色食品健康產(chǎn)業(yè)，成為我區(qū)面向內(nèi)地市場的

42、資源產(chǎn)品深加工基地和能源大通道。推動天山南麓產(chǎn)業(yè)帶加快發(fā)展。南疆四地州以吸納就業(yè)為導向，依托當?shù)貎?yōu)勢資源，調(diào)整優(yōu)化南疆區(qū)域產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和布局，大力發(fā)展能夠帶動南疆地區(qū)人民群眾收入水平大幅增長的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，重點支持紡織服裝、果品精深加工、電子產(chǎn)品加工組裝、專用機械加工組裝、民族醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)。巴州大力發(fā)展石油天然氣生產(chǎn)加工及裝備制造產(chǎn)業(yè)，鋼鐵、葡萄酒產(chǎn)業(yè)、紡織服裝產(chǎn)業(yè)。在油氣、煤炭、黑色金屬等礦產(chǎn)和光熱資源富集區(qū)，加快發(fā)展石油天然氣化工、鉀肥、光伏、新型建材等產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建絲綢之路經(jīng)濟帶向西開放的加工制造業(yè)產(chǎn)品基地和商貿(mào)物流集散中心，使之成為絲綢之路經(jīng)濟帶南通道新型工業(yè)化的重要增長極。促進北疆沿邊產(chǎn)業(yè)帶

43、發(fā)展。著力構(gòu)建塔城地區(qū)新型煤化工、煤電、風電產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，阿勒泰地區(qū)有色黑色金屬、水電產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)。結(jié)合沿邊地區(qū)的資源和區(qū)位特點，積極發(fā)展優(yōu)勢農(nóng)牧產(chǎn)品精深加工業(yè)，使之成為我區(qū)沿邊經(jīng)濟的重要帶動區(qū)。當前看底料，格局是壓制盈利和估值的關鍵因素成長放慢后，格局惡化會放大市場擔憂。頤海天味上市以來，經(jīng)歷過兩家互相催化估值的賽道紅利時期，此后受到內(nèi)部因素，股價波動調(diào)整。20年初在流動性放松背景下，作為疫情受益標的估值大漲，這一階段充分演繹賺成長的錢，頤海/天味20年初至9月漲幅達138%/183%。而8月海天等巨頭布局底料，是天味頤海高點回落調(diào)整的催化因素。21年天味受到高基數(shù)、需求弱復蘇、格局惡化等擔憂，

44、疊加自身盲目壓貨，頤海同時還受到海底撈大幅關店虧損的影響，股價相繼調(diào)整下行后震蕩。但格局階段性改善期間，龍頭往往也能賺一波競爭趨緩、自我修復的錢。22年以來，經(jīng)歷過一輪出清后，底料格局邊際改善，Q1天味管理層交流，虛心做了專項復盤，也主動介紹整改措施與進度，但年初市場并沒有對經(jīng)營改善落地達成一致共識，直到一季報營收利潤同增近20%，此后渠道交流持續(xù)驗證邊際改善，帶動股價最高較年內(nèi)低點修復90%；頤海股價也企穩(wěn)略升。天味復盤的典型性在于，大多數(shù)快消品嚴格意義上很難出清，但在格局階段性改善期間，需要觀察企業(yè)從底部走出來的韌性和決心，緊密跟蹤經(jīng)營改善的信號，逐步驗證格局改善和自我修復的邏輯。放大格局

45、的根源是復調(diào)品類特征，底料門檻低盈利高，首看格局出清。門檻高/盈利高的消費品，如高端白酒，做的是極致生意，一旦形成品牌壟斷后對上下游都有強溢價權(quán)。而門檻高/盈利低的品類，如乳制品/啤酒，龍頭跑出來更多靠量，第一階段看大單品放量下規(guī)模效應釋放，后半場則看品牌高端化提升盈利空間。門檻/盈利雙低品類做的是辛苦生意，靠成本優(yōu)勢效率領先，典型是速凍/方便面/部分休閑零食，結(jié)構(gòu)升級帶來的凈利率提升是關鍵?；疱伒琢显诘牡诙笙?，屬于低門檻/高盈利品類，可以類比預調(diào)酒/辣條生意，產(chǎn)研端進入壁壘低，龍頭更多靠品牌優(yōu)勢建立起來品類認知，格局出清是關鍵矛盾。盈利及門檻由生意本質(zhì)決定，對比基礎調(diào)味品，底料規(guī)?；y，

46、門檻更低。對比醬油生產(chǎn)需要發(fā)酵，有2-6個月產(chǎn)期，大規(guī)模產(chǎn)線優(yōu)勢突出。底料生產(chǎn)壁壘低，手工炒制產(chǎn)期短，去廚師化更徹底，對菜品直接影響更大（底料占單均成本達10%VS基礎調(diào)味料5%）。分應用場景看，底料2C類快消品，2B部分涉及到餐企的定制生產(chǎn)，服務屬性強，整體規(guī)模效應更低。疊加行業(yè)整體盈利可觀，競爭也更激烈，品牌的生存和成長受行業(yè)格局影響更大。結(jié)合測算，如果從火鍋底料全行業(yè)口徑看，保守估計出廠額400億（C端100億，B端火鍋+炒菜+麻辣燙等300億），當前頤海領先，但市占率低于10%。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名

47、度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與

48、國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。經(jīng)濟效益評價（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產(chǎn)品及服務產(chǎn)量等于當年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產(chǎn)年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入75500.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及

49、附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入49075.0052850.0064175.0075500.002增值稅1983.032163.022703.023243.022.1銷項稅6379.756870.508342.759815.002.2進項稅4396.724707.485639.736571.983稅金及附加237.96259.56324.36389.163.1城建稅138.81151.41189.21227.013.2教育費附加59.4964.8981.0997.293.3地方教育附加39.6643.2654.0664.86（二）達產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)

50、中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年應繳納增值稅計算如下：達產(chǎn)年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=3243.02萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按達產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用58922.56萬元，其中：可變成本50307.70萬元，固定成本8614.86

51、萬元。達產(chǎn)年項目經(jīng)營成本56257.21萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費31075.0333465.4240636.5847807.742工資及福利費2499.962499.962499.962499.963修理費1262.441262.441262.441262.444其他費用4687.074687.074687.074687.074.1其他制造費用313.72313.72313.72313.724.2其他管理費用399.12399.12399.12399.124.3其他營業(yè)費用3974.23

52、3974.233974.233974.235經(jīng)營成本39524.5041914.8949086.0556257.216折舊費1805.931805.931805.931805.937攤銷費33.7833.7833.7833.788利息支出825.64825.64825.64825.649總成本費用42189.8544580.2451751.4058922.569.1其中：固定成本8614.868614.868614.868614.869.2可變成本33574.9935965.3843136.5450307.70（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。

53、根據(jù)謹慎財務測算，本期項目達產(chǎn)年應納稅金及附加389.16萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=16188.28（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產(chǎn)年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=16188.2825.00%=4047.07（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額16188.28萬元，繳納企業(yè)所得稅4047.07萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達產(chǎn)年利潤總額-企業(yè)所得稅=16188.28-4047.07=1214

54、1.21（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入49075.0052850.0064175.0075500.002稅金及附加237.96259.56324.36389.163總成本費用42189.8544580.2451751.4058922.564利潤總額6647.198010.2012099.2416188.285應納所得稅額6647.198010.2012099.2416188.286所得稅1661.802002.553024.814047.077凈利潤4985.396007.659074.4312141.218期初未分配利潤0.004486.

55、859445.0516667.539可供分配的利潤4985.3910494.5018519.4828808.7410法定盈余公積金498.541049.451851.952880.8711可供分配的利潤4486.859445.0516667.5325927.8712未分配利潤4486.859445.0516667.5325927.8713息稅前利潤9134.6310838.3915949.6921060.99（四）財務內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=24.46

56、%。本期項目投資財務內(nèi)部收益率24.46%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=20375.31（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務凈現(xiàn)值20375.31萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出

57、現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.14年。本期項目全部投資回收期5.14年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0049075.0052850.0064175.0075500.001.1營業(yè)收入0.0049075.0052850.0064175.0075500.002現(xiàn)金流出33903.0944011.4342501.3054639.9157953.752.1建設投資33903.090.002.2流動資金4248.97326.855229.501307.382.3經(jīng)營成本39524.5041914.8949086.0556257.212.4稅金及附加237.96259.56324