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1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word組織變革戰(zhàn)略(zhnl)第一(dy)局部(jb) “新的公司(n s)組織模型(模塊(m kui)8和模塊1)一、新組織形式1.隱喻與新組織描述概述商業(yè)刊物上到處都是對(duì)正在出現(xiàn)的新組織形式的描述,不過(guò)都是些隱喻。因?yàn)殡[喻可以用人們熟悉的形象描述一種新的和人們不熟悉的組織特征。但隱喻有很大的局限性,它們不能幫助我們對(duì)新組織中確實(shí)發(fā)生了什么進(jìn)行深入研究。組織診斷與隱喻管理者的兩個(gè)重要技能是:理解作為組織運(yùn)營(yíng)和設(shè)計(jì)根底的隱喻;識(shí)別其他人所使用的隱喻。管理者頭腦中假設(shè)存在著錯(cuò)誤的隱喻,無(wú)論是含蓄的還是

2、明確的,都會(huì)阻礙變量。管理者的獨(dú)特任務(wù):學(xué)習(xí)商業(yè)報(bào)刊中所描述的新組織形式;創(chuàng)造性地思考怎樣用隱喻來(lái)描述舊的和新的組織形式;理解隱喻的思想價(jià)值和局限;表達(dá)并分享關(guān)于新組織形式的信息;以一種既豐富又簡(jiǎn)明的方式描述我們?cè)诮M織中所看到的東西。2.用隱喻去思考組織形式對(duì)舊組織的隱喻“一部精心組合的機(jī)器;“一個(gè)活的、具有一個(gè)細(xì)胞核和滲透性邊界的有機(jī)體;“一座金字塔;“大染缸對(duì)新組織的隱喻“網(wǎng)絡(luò);“虛擬組織;“協(xié)會(huì)、“連鎖來(lái)自不同學(xué)科的隱喻控制論;松散組合系統(tǒng);人口生態(tài)學(xué);戲??;建筑;生物學(xué);3.對(duì)于新組織形式的新隱喻象一個(gè)大腦的組織;神經(jīng)網(wǎng)絡(luò);分化與整合;軍蟻:集體智慧;團(tuán)隊(duì):棒球隊(duì)、足球隊(duì)、網(wǎng)球雙打小組

3、;巨型科層制,超級(jí)高速公路二、變化著的公司(n s)模型1.二十一世紀(jì)(shj)的新組織模型過(guò)去十年,公司(n s)結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)正經(jīng)歷革命性變革,并形成新的公司組織模型新組織(zzh)的關(guān)鍵特征:精干(jng gn)、扁平 、靈活,以團(tuán)隊(duì)為根底,與顧客和供給商結(jié)成緊密網(wǎng)絡(luò),重視質(zhì)量、取向和運(yùn)作具有全球性爭(zhēng)論:三派看法意義:新組織模型對(duì)公司和經(jīng)理有巨大影響2.組織的關(guān)鍵特征馬克斯韋伯和他的組織研究科層制的古典模型a、特征;b、優(yōu)勢(shì);c、劣勢(shì)3.新組織模型的分析網(wǎng)絡(luò)性a、舊組織與新組織的比照b、新組織的次級(jí)特點(diǎn)c、組織與環(huán)境d、為什么會(huì)出現(xiàn)這一新特征扁平性a、為什么出現(xiàn)這一特征b、該特征對(duì)管理人

4、員的影響c、新特征的生命力靈活性(彈性)a、舊組織與新組織的比擬b、為什么需要靈活性多樣性a、舊組織與新組織的比擬b、為什么會(huì)出現(xiàn)多樣性全球性/國(guó)際性a、全球性的表現(xiàn)(bioxin)b、為什么會(huì)產(chǎn)生(chnshng)全球性三、走向(zuxing)新的公司組織模型1.新舊模型(mxng)的比照(bzho)根本單位:個(gè)人職位/工作;團(tuán)隊(duì)與環(huán)境的關(guān)系:專門的“越界者;緊密網(wǎng)絡(luò)信息流動(dòng):縱向;縱向和橫向組織層次:高聳;扁平強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu);強(qiáng)調(diào)過(guò)程強(qiáng)調(diào)規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn)程序;強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出固定工時(shí)和長(zhǎng)工時(shí);靈活的工作日,兼職很常見(jiàn)職業(yè)路徑:向上和線性的;靈活和側(cè)向的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng):標(biāo)準(zhǔn)化的;適當(dāng)?shù)?10)對(duì)行為強(qiáng)烈

5、期望的單一強(qiáng)勢(shì)文化;觀點(diǎn)和行為的多樣化(11)專門化和被聚焦的個(gè)體;專門化和被聚焦的組織(12)按照所在國(guó)家來(lái)定義環(huán)境;環(huán)境被看做全球性的(13)種族中心性;國(guó)際性2.走向新組織模型過(guò)程中所出現(xiàn)的矛盾精干、扁平:不平安感增加但又要求更努力、承諾、參與團(tuán)隊(duì)和授權(quán)但處在強(qiáng)力領(lǐng)袖自上而下的指揮下公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相悖要長(zhǎng)期表現(xiàn)良好但又要財(cái)務(wù)績(jī)效立即改善3.新游戲?qū)芾碚邆€(gè)人的矛盾性要求投次資于未來(lái)緊握手中彩票創(chuàng)業(yè)雄心和承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)失敗不費(fèi)公司本錢做你手中的事與雇員溝通,為團(tuán)隊(duì)效勞、開(kāi)始新工程了解(lioji)公司一切把更多責(zé)任推給他人對(duì)“ 愿景承諾(chngnu)靈活性、反響(fnx

6、ing)性并迅速(xn s)改變方向雄心勃勃(xing xn b b)、當(dāng)領(lǐng)袖參與、合作、傾聽(tīng)全身心地投身創(chuàng)業(yè)保持健康成功、成功、成功教育不聽(tīng)話的下一代四、新的公司組織模型所提出的挑戰(zhàn)新模型對(duì)管理者個(gè)人的技能、組織的結(jié)構(gòu)和過(guò)程以及對(duì)組織與環(huán)境之間的關(guān)系都產(chǎn)生廣泛的影響1.網(wǎng)絡(luò)性個(gè)人技能:做團(tuán)隊(duì)成員及領(lǐng)袖的能力;觀察并理解團(tuán)隊(duì)互動(dòng)動(dòng)態(tài);診斷團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題組織技能:建構(gòu)一個(gè)有關(guān)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和過(guò)程的清晰模型環(huán)境互動(dòng)技能:與其他組織結(jié)盟;到達(dá)目前合作與潛在競(jìng)爭(zhēng)之間的微妙平衡,開(kāi)發(fā)能與“結(jié)盟者一道管理信息流并使組織向該聯(lián)盟的學(xué)習(xí)到達(dá)極大化的系統(tǒng)2.扁平性個(gè)人技能:談判、理解并滿足對(duì)方需要,“雙贏組織技能:開(kāi)發(fā)

7、出較多橫向運(yùn)動(dòng)而較少縱向運(yùn)動(dòng)的誘因系統(tǒng)和職業(yè)的新概念環(huán)境互動(dòng)技能:開(kāi)發(fā)保持越過(guò)公司界限的有效合作的聯(lián)系以及雇員向自己組織的長(zhǎng)期利益做承諾的方法3.靈活性個(gè)人技能:同時(shí)為幾個(gè)工程或團(tuán)隊(duì)工作;多項(xiàng)任務(wù)技巧(管理時(shí)間和承諾)組織技能:主動(dòng)管理;勞動(dòng)力管理;權(quán)變性的規(guī)那么環(huán)境互動(dòng)技能:學(xué)習(xí);保持組織的創(chuàng)新性和對(duì)變革的反響性4.多樣性個(gè)人技能:傾聽(tīng)技能和移情能力組織技能:沖突處理;使組織更具靈活和人創(chuàng)新性環(huán)境互動(dòng)技能:管理日益多樣化的利益相關(guān)者5.全球性個(gè)人技能:跨文化溝通:傾聽(tīng)和移情;知識(shí)(文化背景)組織(zzh)技能:跨邊界整合(不同(b tn)地方、不同背景)環(huán)境(hunjng)互動(dòng)技能:做出本地

8、化或外鄉(xiāng)(wixing)化的反響(fnxing)五、討論:是美國(guó)的革命,還是世界范圍的現(xiàn)象?1.美國(guó)商業(yè)報(bào)刊和咨詢行業(yè)的全球化;商學(xué)院的全球化;今天美國(guó)公司面對(duì)的正是其他國(guó)家公司明天要面對(duì)的2.日本面臨老齡化和日元貶(升)值的壓力;歐洲那么是歐元和歐洲一體化的挑戰(zhàn)3.亞洲和南美洲:在一個(gè)新組織中建立一種新組織形式比把一個(gè)舊組織變成新模型更為容 易.4.結(jié)論:新模型或組織革命以多樣的形式出現(xiàn)在諸社會(huì)中。第二局部 關(guān)于組織過(guò)程的多種視角(模塊2)一、關(guān)于組織過(guò)程的三種視角1.預(yù)期目的多年來(lái)形成了三種描述組織和理解其挑戰(zhàn)的方法。準(zhǔn)備迎接未來(lái)挑戰(zhàn):怎樣克服變革的障礙及怎樣設(shè)想新的組織形式和組織實(shí)踐。更

9、自覺(jué)地思考我們自己關(guān)于“組織怎樣運(yùn)作的非正式圖式。容忍其他人的其他非正式的圖式,從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個(gè)處于變革之中的組織。用三種古典視角診斷某個(gè)處于變革之中的組織。這三種視角有時(shí)互相補(bǔ)充、有時(shí)互相沖突,必須適當(dāng)加以平衡。了解到:徹底的組織診斷涉及哪些事物?2.探討組織的行為方法行為方法成認(rèn):個(gè)體理解工作的方式是多種多樣的;關(guān)于組織中的行為可以有多種分支學(xué)科,探討不同組織結(jié)果的途徑也有許多條,如工作滿意度或公司績(jī)效。行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方法,后者傾向于一種能使利潤(rùn)最大化的方法。3.“圖式(t sh)(schema)每人都有看待(kndi)世界確實(shí)

10、(qush)定方式,即社會(huì)心理學(xué)家所說(shuō)(su shu)的“圖式?!皥D式(t sh)就是認(rèn)知結(jié)構(gòu),它代表著(某人)關(guān)于某個(gè)確定概念或刺激類型的有組織的知識(shí)。圖式包含著概念的屬性以及屬性間的關(guān)系。圖式有什么用?提高認(rèn)知效率。圖式怎樣誤導(dǎo)我們?變得過(guò)時(shí);抵抗變化;變成普遍規(guī)那么;不完全。4.建立更完全的模型社會(huì)科學(xué)家們尋找人們關(guān)于社會(huì)世界的模式。他們利用以前的研究、添加他們自己的假設(shè)并且搜集那些能以一種系統(tǒng)方式挑戰(zhàn)、檢驗(yàn)或擴(kuò)大其思想的資料。這些資料能擴(kuò)大我們的非正式圖式。得自社會(huì)科學(xué)研究的模型和發(fā)現(xiàn)便形成不同類型:經(jīng)濟(jì)學(xué)的、心理學(xué)的、社會(huì)學(xué)的、人類學(xué)的、政治科學(xué)的。三種視角是從不同的社會(huì)科學(xué)角度所作

11、的關(guān)于人類本性、組織的意義、不同“演員的相對(duì)權(quán)力以及如何搜集和分析資料的假定。5.三種視角的使用它們是人們多年來(lái)對(duì)組織的研究、訪談、觀察和參與的總結(jié)歸納。注意每種視角的重要特征和開(kāi)展史。診斷組織:由一個(gè)關(guān)于組織如何運(yùn)作的觀念作指南。三種視角提供了許多可能的方法,能擴(kuò)大人們對(duì)組織的了解。平衡多種視角:不使用多種視角就做不出完全的分析。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計(jì)的組織1.根本觀點(diǎn)組織是被審慎地構(gòu)建起來(lái)以實(shí)現(xiàn)某些策略目標(biāo)的系統(tǒng)。通過(guò)理解組織設(shè)計(jì)的根本原那么,通過(guò)讓組織的設(shè)計(jì)與其策略密切配合,通過(guò)保證策略和設(shè)計(jì)都適合在其中運(yùn)作的那個(gè)環(huán)境,經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。組織和管理的能力是以根本的原那么和過(guò)

12、程涉入為根底的建筑。a、策略與組織連接;b、分化;c、整合;d、組織與策略的匹配;e、組織與環(huán)境的適合策略設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)(qing dio)效率(efficiency)和效果(xiogu)(effectiveness)。這一視角對(duì)組織的隱喻(yny)是機(jī)械式系統(tǒng):“工程學(xué)、“再造(zizo)、“組織(zzh)建造、“診斷。象工程學(xué)、建筑學(xué)或醫(yī)學(xué)一樣,管理被看做是理解和應(yīng)用根本的原那么和過(guò)程并讓它們適應(yīng)某人正在其中運(yùn)作的背景。2.組織的關(guān)鍵成分“策略設(shè)計(jì):圍繞任務(wù)或活動(dòng)類型劃定界線(定義工作、部門、過(guò)程),同時(shí),在那些界線之間形成聯(lián)系,從而讓組織的每個(gè)部門都在工作,以完成其策略“需要做的事情?!安呗栽O(shè)

13、計(jì)即把組織的策略轉(zhuǎn)換成具體需要完成的任務(wù),以及決定怎樣安排那些任務(wù) a、工作設(shè)計(jì)和正式結(jié)構(gòu); b、協(xié)調(diào)系統(tǒng); c、監(jiān)督和控制系統(tǒng); d、資源分配/預(yù)算系統(tǒng); e、通信系統(tǒng)/信息系統(tǒng); f、人力資源管理系統(tǒng)/評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) g、決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、環(huán)境掃描系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)之一是通過(guò)專門化、常規(guī)化和控制去產(chǎn)生可預(yù)測(cè)性、可靠性和穩(wěn)定性。策略設(shè)計(jì)方面的關(guān)鍵系統(tǒng)。 a、工作設(shè)計(jì) 任務(wù);復(fù)雜性;常規(guī)化;“活動(dòng);職務(wù)(職位、崗位);工作設(shè)計(jì)與組織的年齡和規(guī)模 b、正式結(jié)構(gòu) 串連任務(wù)和活動(dòng);次級(jí)單位 c、方式 “職能結(jié)構(gòu)、“多科室企業(yè)、“地理性結(jié)構(gòu)、“矩陣結(jié)構(gòu) d、“新模型 看淡組織圖中的“方框,重視連

14、接方框的直線 即協(xié)調(diào)系統(tǒng)3.協(xié)調(diào)系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)能夠保證:為了實(shí)現(xiàn)總的策略目標(biāo),多種任務(wù)串能夠象它們所需要的那樣,被恰當(dāng)?shù)剡B在一起。在協(xié)調(diào)系統(tǒng)中,信息顯然是一個(gè)主要因素。在“網(wǎng)絡(luò)(wnglu)性組織中,人們(rn men)也把較多的時(shí)間花在涉及外部組織的協(xié)調(diào)系統(tǒng)上。4.控制系統(tǒng)(kn zh x tn) 控制(kngzh)與協(xié)調(diào)系統(tǒng)密切相關(guān),并常被一道分析(“協(xié)調(diào)(xitio)和控制系統(tǒng))由個(gè)人權(quán)威所施行的控制。由規(guī)那么和程序所施行的控制。由結(jié)果所施行的控制,主要由具體規(guī)定的信息和反響系統(tǒng)加以支持。組織圖代表根本的協(xié)調(diào)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng):報(bào)告結(jié)構(gòu)。當(dāng)條件迅速變化,或者“方框的活動(dòng)以復(fù)雜方式相連接時(shí),

15、那么需要以下手段補(bǔ)充正式的報(bào)告系統(tǒng):a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會(huì);b、特別工作組;c、數(shù)據(jù)庫(kù);d、部門間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期階段對(duì)協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要影響5.“新組織組織設(shè)計(jì)的新原那么和新特點(diǎn)a、多任務(wù)工作設(shè)計(jì)系統(tǒng); b、帶有一系列協(xié)調(diào)機(jī)制的扁平組織,其中的某些機(jī)制包括關(guān)鍵的外部組織(如供給商、客戶)以及內(nèi)部的次級(jí)單位;c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的控制(被委托給可能性最低的次級(jí)單位)邁向“新組織可能遇到的問(wèn)題在組織的不同局部中,新設(shè)計(jì)原那么以不同的速度被施行,這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.新設(shè)計(jì)原那么在人們還沒(méi)有恰當(dāng)?shù)乩斫馑鼈冊(cè)鯓舆\(yùn)作以及它們?cè)鯓佑绊懡M織的其他局部的

16、情況下便被引進(jìn).新設(shè)計(jì)原那么在人們還沒(méi)有恰當(dāng)?shù)乜紤]它們將怎樣影響組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進(jìn).組織期望變化,以盡快產(chǎn)生財(cái)務(wù)上的改良,如果不成,那么試圖做更多變革或返回過(guò)去為分析一個(gè)組織,需要(xyo)知道什么?策略設(shè)計(jì)(shj)方法的一個(gè)關(guān)鍵假定是:組織在根本上是理性的。即是說(shuō),在一個(gè)設(shè)計(jì)良好的組織中,每個(gè)人和每個(gè)組織局部(jb)都應(yīng)當(dāng)或能夠取向于用最易獲得的知識(shí)去實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)(mbio)。為了從這個(gè)視角分析組織,你需要知道它的策略(正試圖實(shí)現(xiàn)(shxin)什么),它的設(shè)計(jì)(活動(dòng)怎樣被串連?連接和協(xié)調(diào)?根本系統(tǒng)是什么?)以及它怎樣感受它的環(huán)境(它的市場(chǎng)的關(guān)鍵特征是什么?它面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)以

17、及它需要的來(lái)自環(huán)境的資源是什么?)通過(guò)圍繞上述事情作調(diào)整,便可能發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題:a、缺乏目標(biāo)的明晰性b、缺乏內(nèi)在的一致性c、缺乏外在的適合性三、作為政治系統(tǒng)的組織1.根本觀點(diǎn)按上一視角,組織被描繪成整體的、策略的、機(jī)器一般的實(shí)體,為追求某個(gè)特殊的組織目標(biāo)能夠進(jìn)行和實(shí)施由最高執(zhí)行人所做出的理智的決策。實(shí)際上,決策是經(jīng)由組織的所有層次做出的,包括具有不同目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力不同的多個(gè)個(gè)體和群體。組織生活的這個(gè)局部促使人們把組織看做是政治系統(tǒng)。不同的利益或目標(biāo)在決策方面指引著個(gè)體、群體或組織單位,政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標(biāo)的方法,以及評(píng)估不同參與者相對(duì)權(quán)力的手段.。未來(lái)的經(jīng)理要能夠分析作

18、為政治系統(tǒng)的組織,有必要的技能去有效果地談判和解決利益的差異,有效果地追求共同利益或整合性的解決方法。2.政治視角的形成過(guò)程有調(diào)查發(fā)現(xiàn),93%的經(jīng)理認(rèn)為,工作場(chǎng)所常見(jiàn)政治活動(dòng),但60%的人認(rèn)為“沒(méi)有政治的組織更令人愉快,而鏟除政治是最高管理層的工作。組織理論和管理教學(xué)傾向于反映傳統(tǒng)組織層峰制的、單一的模型。這些理論和教學(xué)衍生自軍事單位的模型,被看做自上而下的組織;以克服任何偏離忠誠(chéng)于公司目的的人性傾向的方式,開(kāi)發(fā),旨在幫助總經(jīng)理控制部下行為的原理。沖突應(yīng)當(dāng)被防止,它是管理的命令和控制系統(tǒng)的病理性崩潰。1930年代(nindi),工人爆發(fā)(bof)騷亂,組織模型和管理開(kāi)始(kish)強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所

19、中的人際關(guān)系和社會(huì)互動(dòng)的作用(zuyng),切斯特巴納德出版于1938年的?經(jīng)理(jngl)職能?,是那個(gè)時(shí)代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書籍之一。他寫道,經(jīng)理的關(guān)鍵作用是通過(guò)既能使雇員滿意而又不失去對(duì)決策控制的政策來(lái)這些社會(huì)需要。此后,又出現(xiàn)了工業(yè)關(guān)系模型。該模型強(qiáng)調(diào)工人與經(jīng)理之間在經(jīng)濟(jì)利益上的固有差異,以及這兩個(gè)群體談判協(xié)議的集體談判過(guò)程。到1960年代,有人開(kāi)始把組織設(shè)想為多個(gè)利益群體的某種聯(lián)盟,其中有些利益群體相當(dāng)不固定,并且在性質(zhì)上為突生性(emergent)群體,這取決于所涉及的爭(zhēng)論和關(guān)鍵的資源是什么。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合,這些群體按它們?cè)诖怪毙曰蛩叫詣趧?dòng)分工中的

20、職位來(lái)劃分(如勞動(dòng)對(duì)管理或營(yíng)銷對(duì)生產(chǎn))。最近的模型強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和利益的模糊性,它們認(rèn)為,目標(biāo)經(jīng)常由有關(guān)人士定義或“構(gòu)造出來(lái),在許多決策背景下,人們?cè)陂_(kāi)始時(shí)并不知道關(guān)系到誰(shuí)的利益,目標(biāo)是什么或者什么程序最適合手頭的任務(wù)。近期的研究提出,不是政治視角有無(wú)必要,而是如何使這個(gè)視角對(duì)實(shí)踐者有用。3.讓政治視角發(fā)揮作用;概念性的建筑砌塊(即根本概念)“目標(biāo)a、目標(biāo)或利益是分析任何組織情境政治維度的出發(fā)點(diǎn)b、利益可以在個(gè)體或群體的層次上加以確定,不需要由外部力量確定c、在組織中職位經(jīng)常是一個(gè)人的利益的最正確預(yù)測(cè)因子d、在某些組織中,由于各種原因,職位難以作為預(yù)測(cè)因子e、利益或目標(biāo)互動(dòng)在開(kāi)始時(shí)往往并不清晰,它在

21、一種情境中當(dāng)問(wèn)題被建或澄清時(shí)才出現(xiàn)。f、有時(shí),如果談判管理得不好,那么,所涉及到的根本利益就會(huì)在關(guān)系緊張和人際爭(zhēng)論盛行時(shí)被喪失或遺忘g、任何政治視角的第一項(xiàng)任務(wù)都在于理解:所涉及的是哪幾方或哪幾個(gè)“利益相關(guān)者,以及每一方對(duì)獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務(wù),因?yàn)閭€(gè)體把多種身份帶進(jìn)了社會(huì)互動(dòng)中“權(quán)力a、權(quán)力在談到和決策中是主要影響源b、權(quán)力有各種定義方式,但所有定義都濃縮成一個(gè)簡(jiǎn)單概念:權(quán)力是讓某人做某事的能力,否那么,在其利益之外他絕不會(huì)做這件事c、個(gè)體或群體帶進(jìn)組織互動(dòng)中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標(biāo)和利益一樣,權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物,

22、它是模糊不清的,而且參與者的相對(duì)權(quán)力參隨事件或決策的展開(kāi)而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流動(dòng)性,因?yàn)?,?quán)力的運(yùn)用將超出它的實(shí)際(shj)用途或?qū)?quán)力的洞察。這是一種(y zhn)威脅,它在談判和決策中最具影響力f、流動(dòng)(lidng)權(quán)力這一原那么(n me)別也適用于其他的權(quán)力源。打破(d p)既存的社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)只有在自覺(jué)性地和策略性地而不是不知不覺(jué)地去做的情況下,才有可能導(dǎo)致重大變革。談判與問(wèn)題解決如果混合動(dòng)機(jī)沖突的情境應(yīng)當(dāng)公開(kāi)地被面對(duì)和有效果地加以管理,那么,組織成員就需要在談判、沖突解決和問(wèn)題解決方面很有技巧。b、現(xiàn)代的談判理論把談判看做既是一種分配性的過(guò)程又是一種整合性的過(guò)程c、有

23、效果的談判原那么是:把人和問(wèn)題分開(kāi);聚焦于利益;創(chuàng)造相互獲益的選擇;使用客觀的標(biāo)準(zhǔn)做決定;開(kāi)發(fā)并準(zhǔn)備使用BATNA.d、用以訓(xùn)練員工參與群體的“六步原那么(解決問(wèn)題的過(guò)程):識(shí)別和挑選問(wèn)題;分析問(wèn)題;提出潛在的解決方法;挑選和方案解決方法;實(shí)施解決方法;評(píng)價(jià)解決方法。e、“土星公司的實(shí)踐f、在混合動(dòng)機(jī)背景中常常難以遵循有效談判或解決問(wèn)題的原那么,因?yàn)榇缶植咳撕苋菀谆M(jìn)“沖突陷阱。專家們?yōu)榇嗽O(shè)計(jì)了各種技術(shù).g、大多數(shù)談判模型都傾向于按照個(gè)體與其他個(gè)體進(jìn)行談判,但實(shí)際上大多數(shù)談判都涉及集體性的群體或組織。說(shuō)服“委托人比說(shuō)服“受托人更為困難.持久關(guān)系在組織內(nèi)或組織間,不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多

24、不同,沒(méi)有任何互動(dòng)能被看作是被隔離的或“終局游戲的談判。與此相反,人們必須不斷地考慮,一次互動(dòng)過(guò)程和結(jié)果對(duì)于所涉及到的其他人的關(guān)系將會(huì)有哪些較長(zhǎng)期的影響,以及賦于這種關(guān)系的即時(shí)和長(zhǎng)期的結(jié)果以什么權(quán)重。在談判理論中,一個(gè)關(guān)鍵的概念性成分涉及到社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)或主宰該過(guò)程的關(guān)系。這就涉及到文化考慮。從政治視角看,關(guān)鍵的問(wèn)題便成了:第一,由于某個(gè)確定情境中存在著社會(huì)標(biāo)準(zhǔn),所以影響便可以通過(guò)那些被看做合理合法的權(quán)力源以及用一種能被接受的方式得到;第二,何時(shí)向現(xiàn)存的文化或社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)提出挑戰(zhàn)。沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計(jì)為鼓勵(lì)成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€(gè)人利益并尊重其他人的利益,同時(shí)集體地去努力實(shí)現(xiàn)其組織的共同目標(biāo)及與其角色相聯(lián)系

25、的責(zé)任,組織和社會(huì)都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過(guò)程。這就意味著,設(shè)計(jì)組織與組織之間關(guān)系要著眼于沖突的有效解決。組織設(shè)計(jì)理論剛剛開(kāi)始成認(rèn),如果組織的政治活動(dòng)必須通過(guò)增添價(jià)值和防止不適當(dāng)?shù)慕灰妆惧X(bn qin)來(lái)面對(duì)和處理,那么,有效的沖突(chngt)解決原那么(n me)就必須建立(jinl)在組織的結(jié)構(gòu)和過(guò)程之中。在組織(zzh)內(nèi)設(shè)計(jì)有效的解決爭(zhēng)端方法的原那么是:焦點(diǎn)放在利益和解上;在崩潰時(shí)建立“回環(huán),提供低代價(jià)的和清晰的解決過(guò)程;防止問(wèn)題升級(jí)為爭(zhēng)端;掌握技巧并提供必要的資源以便讓該系統(tǒng)發(fā)揮作用。除非存在著一種行使代價(jià)更高的財(cái)產(chǎn)授予訴訟的強(qiáng)烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強(qiáng)烈懲罰,否

26、那么,非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會(huì)加強(qiáng)而不是幫助矯正社會(huì)關(guān)系中的不公平和不平等。沖突解決系統(tǒng)的有效設(shè)計(jì)必須把這種關(guān)系考慮進(jìn)去,并且給成為抵抗不公平和不公正的解決過(guò)程的平安閥的訴求留有充分的余地。不這樣做不僅會(huì)在短期內(nèi)強(qiáng)化不公正,而且這會(huì)逐漸導(dǎo)致該沖突解決系統(tǒng)的死亡。4.政治視角及管理新型組織多樣性a、隨著工作場(chǎng)所和組織的多樣性程度的提高,談判以及其他工具的價(jià)值也在提高b、在文化背景、語(yǔ)言、職業(yè)和專業(yè),部門參加和代表責(zé)任方面,組織和管理多樣性的任務(wù)要求;這些過(guò)程的各方都應(yīng)當(dāng)熟練地進(jìn)行談判和解決問(wèn)題c、多樣性各方的利益需要明確界定,而不是假定d、隨著多樣性的提高和組織決策權(quán)威的移轉(zhuǎn)以及從多樣性的

27、資源和可使用的人才中獲得價(jià)值,傳統(tǒng)的利益集團(tuán)界線或利益相關(guān)者的外形都變得模糊起來(lái)。上一事實(shí)對(duì)于使一個(gè)多樣性的組織能夠有效地運(yùn)行來(lái)說(shuō),是一個(gè)必要的特征,因?yàn)?,如果個(gè)體們把狹隘的忠誠(chéng)心或利益帶進(jìn)他們所參與的每個(gè)組織過(guò)程,那么,組織就會(huì)分解成談判貴族的多個(gè)封地。越來(lái)越多的有組織的利益群體人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的核心群體或不同的專業(yè)或職業(yè)群體在影響其關(guān)鍵利益的問(wèn)題上尋求某種發(fā)言權(quán)。弱勢(shì)群體的結(jié)合有時(shí)會(huì)受到關(guān)心,但可以成為走向讓來(lái)自差異的價(jià)值外表化、知性化或甚至資本化和盈利化的一步。使層峰制扁平化a、扁平化意味著把先前由較高層管理機(jī)構(gòu)加以控制的權(quán)力重新分配給較低層次b、變革權(quán)力關(guān)系是一位經(jīng)理曾經(jīng)采取過(guò)的最為困難的政

28、治行動(dòng)之一,因?yàn)闄?quán)力一直傾向于被人們從零和博弈或非輸即贏的視角加以看待。在既有共同目標(biāo)又有沖突目標(biāo)的個(gè)體和群體之間分散權(quán)力也增加了沖突的可能性,因此也增加了能從某種政治視角分析情境以及使用有效談判和解決問(wèn)題工具的重要性。全球性全球化提高了在適應(yīng)不同角色方面保持靈活的重要性,也增強(qiáng)(zngqing)了與多種內(nèi)外利益相關(guān)者的關(guān)系。靈活性隨著組織的界線在未來(lái)(wili)靈活組織里逐漸模糊,有待遷就的利益復(fù)雜性也進(jìn)一步增加了。網(wǎng)絡(luò)(wnglu)性網(wǎng)絡(luò)性在新組織模型中的具體表現(xiàn)是:個(gè)體、群體和次級(jí)(c j)單位以及組織與環(huán)境之間的互相依賴性很強(qiáng)烈,邊界的可滲透性很強(qiáng),各自的利益發(fā)生摩擦的可能性就增強(qiáng)了。

29、5.政治診斷的總結(jié)(zngji)以及關(guān)鍵問(wèn)題為了理解某個(gè)情境的政治維度,人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動(dòng)將發(fā)生于其中的背景:誰(shuí)是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么事情對(duì)他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務(wù)能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會(huì)情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問(wèn)題解決嗎?或者,一個(gè)人應(yīng)該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氣氛或社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)嗎?各方把哪些權(quán)力源帶進(jìn)了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?對(duì)于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動(dòng)機(jī)決策來(lái)說(shuō),各方的技能

30、有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應(yīng)該被引進(jìn)以便給予協(xié)助嗎?所需的政策或系統(tǒng)在適當(dāng)?shù)奈恢蒙弦灾С謱?shí)施談判、解決問(wèn)題和沖突嗎?有充分的措施保護(hù)最無(wú)權(quán)的有關(guān)個(gè)體或群體的利益嗎?該過(guò)程中有受排斥或不受聽(tīng)證的利益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認(rèn)或同意,而是一種無(wú)權(quán)的感受嗎?這個(gè)過(guò)程將增添價(jià)值,或是功能失常,或可能讓某個(gè)或各方的處境比以前更糟嗎?最后,重要的是,不過(guò)分地做一個(gè)人的關(guān)于情境的政治分析。一種政治視角至多是一塊不完全的透鏡和管理行動(dòng)的一個(gè)不完全的指南。四、關(guān)于組織的文化視角1.根本觀點(diǎn)如何運(yùn)作一個(gè)企業(yè)?有大量的常規(guī)管理思想在答復(fù)該問(wèn)題。文化視角討論就是這些思想。它是一種

31、復(fù)雜的視角,強(qiáng)調(diào)管理權(quán)威和影響的固有限制并拒絕有嚴(yán)格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類行為的說(shuō)法。從文化的視角看,人們根據(jù)他們的情境尤其是根據(jù)他們的情境對(duì)他們意味著什么而采取行動(dòng)。賦予意義當(dāng)然是一種精神的因而是文化的活動(dòng),因?yàn)槲覀兯哂械?、能被我們用?lái)理解世界的術(shù)語(yǔ)、標(biāo)簽、概念和語(yǔ)言,來(lái)自社會(huì)的世界,而非物理的或生物的世界。2.象征(xingzhng)論(symbolism)的中心(zhngxn)性對(duì)于組織中的意義的關(guān)心(gunxn)把人們的注意力集中在少數(shù)、許多或全體組織(zzh)成員所共有的價(jià)值、語(yǔ)言、信念、正在建立(jinl)的傳奇、社會(huì)標(biāo)準(zhǔn),神話、儀式、精神的構(gòu)架或地圖,隱喻

32、、迷信以及意識(shí)形態(tài)上。意義指引行為。文化視角的關(guān)鍵不是意義自身而是象征一個(gè)或多或少有點(diǎn)武斷但被習(xí)俗化了的、代表某個(gè)事物的記號(hào)。象征具有外延的和內(nèi)涵的意義采用文化視角便是嚴(yán)肅地對(duì)待象征論并且弄清在組織內(nèi)外互動(dòng)的個(gè)體們和群體們?cè)鯓觿?chuàng)造、溝通、辯駁和改變意義。當(dāng)某個(gè)確定象征的作用受人爭(zhēng)議時(shí),至少有四種相互聯(lián)系的領(lǐng)域有待探索。文化視角把注意力引向:背景怎樣幫助塑造意義;象征怎樣被創(chuàng)造出來(lái),包裝起來(lái)及以各種方式被人理解;內(nèi)涵性的意義怎樣從外延性的意義中生成(反之亦然);以及重要的是,各種受眾怎樣接收象征和為象征解碼,并怎樣因此按照象征對(duì)他們所具有的意義去行動(dòng)。對(duì)象征的詮釋處在組織的文化視角的核心部位象征

33、論對(duì)任何組織中溝通的事情都很重要,因?yàn)闇贤ㄗ陨硪揽恳环N由所有組織成員或部分成員所分享的編碼構(gòu)架。3.文化的工作性定義文化對(duì)于社會(huì)科學(xué)家就象生命的概念對(duì)生物學(xué)家或力對(duì)于物理學(xué)家們一樣。它是在日常生活中和學(xué)術(shù)生活中都在起作用的最復(fù)雜和最有爭(zhēng)議的概念之一按其最廣的人類學(xué)意義,文化所指的是某個(gè)確定社會(huì)的成員們所共享的生活方式,包括那個(gè)社會(huì)的成員們獲得的知識(shí)、信念、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗,以及任何其他的能力和習(xí)慣。應(yīng)把文化產(chǎn)品和文化過(guò)程區(qū)分開(kāi)來(lái),前者是有形的社會(huì)建筑,象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來(lái)的商品,后者是社會(huì)生活本身的更加抽象的和隱念的特征它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。把文化與結(jié)構(gòu)加以區(qū)分也很重要,盡管

34、二者相互纏繞在一起。結(jié)構(gòu)代表著某些社會(huì)和物質(zhì)的條件,這些條件標(biāo)志著并或多或少地指引著某個(gè)社會(huì)(組織或群體)的公共的、經(jīng)濟(jì)的和政治(zhngzh)的生活。文化代表著價(jià)值、信念、標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)等等(dn dn),這些東西支撐和證明盡管并不完美地上述模式(msh)的合理、合法性。文化引起還是(hi shi)追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個(gè)為之打過(guò)大量筆墨司的問(wèn)題,但最好的答復(fù)似乎是一個(gè)羞羞答答的答復(fù):“這完全要看具體情況如何。事實(shí)上,文化是一個(gè)多維度的概念,可以按多種方法加以運(yùn)用。它的工作性定義是:文化是人類生活的象征的或表現(xiàn)性的側(cè)面表示另一種事物的行動(dòng)、物件和觀念。采取一種文化視角就是考察意義的模式

35、,這種模式指引著某個(gè)被識(shí)別出來(lái)的群體成員們的思維,情感和行為。4.組織的文化概述a、文化影響人們?cè)诠ぷ魃媳淮藢?duì)待的方式或做事情的方式b、組織處于文化之中和之間,它們也生產(chǎn)自己的文化文化和控制控制可以是標(biāo)準(zhǔn)性的,如挑選、社會(huì)化、故事、樣板行為的模范、團(tuán)結(jié)的儀式和每天的常規(guī)亞文化與細(xì)分a、亞文化基于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)定的角色和關(guān)系而分享共同身份的人員群體b、組織中影響亞文化開(kāi)展的最有力分割之一是管理層與勞工的分割。種族性也有影響。c、亞文化的組合也許會(huì)產(chǎn)生于專業(yè)興趣和教育背景。這經(jīng)常反映組織中的職能界線。d、一般說(shuō),把亞文化當(dāng)作焦點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是組織文化的某種分割或分裂的模型e、如今與過(guò)去相比,亞文化

36、可能更不穩(wěn)定,更不可預(yù)測(cè)。分割似乎總在進(jìn)行。f、有人認(rèn)為,工作上的日益分割以及可以理解的雇員們對(duì)其相應(yīng)組織的忠誠(chéng)心的日益降低反映了組織本身在意義方面的某種徹底的文化變化。g、稍為肯定地并且也許更為恰當(dāng)?shù)卣f(shuō),(分割或未分割的)組織中的人們能夠?qū)λ麄兯龅氖虑椴扇《喾N視角。組織與文化背景a、從1970年代初期以來(lái),對(duì)于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。經(jīng)濟(jì)的日益全球化也許是重要原因。b、某種文化背景中某些組織形式和工作方法可用在某他文化中的組織中嗎?有些可用,有些不可用。c、這一類研究發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵顯然反映了社會(huì)之間廣泛的文化差異。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。d、思考文化背景與組織形式之間聯(lián)系的一

37、種有用方法,是成認(rèn)前者在證明后者合理合法方面的有力作用。e、從語(yǔ)義學(xué)和語(yǔ)源學(xué)看,organization 來(lái)源于希臘語(yǔ)organon,意思是工具或器械,具有高度的功利性,即為集體(jt)的目標(biāo)效勞(xio lo);漢字(Hnz)為“組合和“織網(wǎng),盡管也有集體化和模式化的涵義,但沒(méi)有西文中的工具性的直接意思。為如此不同的文化背景中的組織進(jìn)行管理和工作的人們,組織一詞的意義一定會(huì)影響(yngxing)其態(tài)度和行為。f、文化(wnhu)差異對(duì)于在世界的不同局部中如何把組織整合到一起以及組織如何運(yùn)行有所影響,因此應(yīng)主動(dòng)地在各種文化中協(xié)調(diào)商業(yè)運(yùn)作。走向一種對(duì)組織的文化診斷a、世界正在變得越來(lái)越相互聯(lián)系在

38、一起,所有的組織都必須與文化的多重性以及這樣的多重性所引起的所有潛在誤解和損害做斗爭(zhēng)b、關(guān)于組織的文化視角有四個(gè)關(guān)鍵特征:一個(gè)關(guān)于象征和意義的焦點(diǎn);識(shí)別社會(huì)控制的各種形式;識(shí)別亞文化;跨文化考察“新組織a、“新組織的不同維度受制于許多文化的限定條件b、文化對(duì)權(quán)力和結(jié)構(gòu)有重要影響,管理者不可能控制有意義的宏觀文化架構(gòu)c、文化的保守性:文化所埋葬的有方案變革要多于它促進(jìn)的變革。第三局部 用策略設(shè)計(jì)的視角考察“新組織:團(tuán)隊(duì)(模塊3、5、6)模塊3 讓團(tuán)隊(duì)運(yùn)行起來(lái)一、團(tuán)隊(duì)概說(shuō)1.我們之所以強(qiáng)調(diào)在設(shè)定團(tuán)隊(duì)、讓它們運(yùn)行起來(lái)以及改講它們的長(zhǎng)期績(jī)交方面的學(xué)習(xí)技能,完全是為應(yīng)付在今天的組織中人們對(duì)團(tuán)隊(duì)日益頻繁的

39、使用現(xiàn)狀。有人預(yù)言,把越來(lái)越多的任務(wù)交給團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)體的趨勢(shì)在將來(lái)還將繼續(xù),并且會(huì)變得更加復(fù)雜、更加跨功能和更受時(shí)間限制。2.在那些邁向一種更加網(wǎng)絡(luò)化形式的組織中,團(tuán)隊(duì)是一個(gè)根本的載體,它協(xié)調(diào)那些具有某個(gè)特定工作所需要的各種技能和專業(yè)知識(shí)的人們的活動(dòng)。3.隨著管理者們把組織結(jié)構(gòu)變得更扁平和更靈活,團(tuán)隊(duì)也經(jīng)常隨需求的變化而被塑造和再塑造。管理者們必須能夠迅速地把一系列的個(gè)體拉在一起,以完成一項(xiàng)具體任務(wù)。隨著組織變得更加全球化和多樣化,個(gè)體們?cè)谀挲g、性別、種族、國(guó)籍等方面會(huì)越來(lái)越異質(zhì)化。要想在未來(lái)的組織中使團(tuán)隊(duì)工作得更有效,管理者需要更多的新技能。二、團(tuán)隊(duì)入門(r mn)團(tuán)隊(duì)是“新組織中的一個(gè)中心

40、性成分(chng fn)和一種應(yīng)付裁員及分權(quán)化決策的機(jī)制。1.關(guān)鍵(gunjin)術(shù)語(yǔ)“工作(gngzu)群體小規(guī)模人群(rnqn)(325人),彼此認(rèn)識(shí),相互作用,并且具有把他們自己一道看做一個(gè)單元的意識(shí)。其績(jī)效是每個(gè)成員不互相依賴地工作以及不為彼此的結(jié)果分擔(dān)責(zé)任而作為個(gè)體所做的事情的一個(gè)函數(shù)?!皥F(tuán)隊(duì)具有工作群體的所有特點(diǎn),但是互相依賴地工作并能聯(lián)合為績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé),其有效性取決于成員們?nèi)绾我坏拦ぷ?。它比群體具有較多的權(quán)力和潛能,但要求成員們做較多的投入以實(shí)現(xiàn)那種潛能。團(tuán)隊(duì)并不比群體好,只是在手頭任務(wù)要求互賴和連帶責(zé)任時(shí)更為有效。在歸屬感方面,成員們更偏愛(ài)團(tuán)隊(duì)。2.團(tuán)隊(duì)的類型質(zhì)量圈(QC)小型

41、員工群體,聚在一起,以解決與質(zhì)量有關(guān)的問(wèn)題,如質(zhì)量控制降低本錢,生產(chǎn)方案,甚至產(chǎn)品設(shè)計(jì)。成員們?cè)诮鉀Q問(wèn)題的技術(shù)方面受過(guò)培訓(xùn),一周大約一次,在上班時(shí)間聚到一起,把那些超出其控制范圍的問(wèn)題報(bào)告給管理層??缏毮軋F(tuán)隊(duì)由代表公司內(nèi)的多種職能(如制造、工程、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和銷售)的成員所組成,為了改良在諸如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、過(guò)程改良和資源分配之類的領(lǐng)域中的職能之間的協(xié)調(diào)。成員們經(jīng)常需要時(shí)間以學(xué)會(huì)把他們的不同觀點(diǎn)整合在一起。自我管理的團(tuán)隊(duì)也被稱為自治性工作群體。擁有過(guò)去只有管理層才具有的決策權(quán)。經(jīng)常接受解決問(wèn)題和談判的培訓(xùn)??偛棉k公室運(yùn)作一個(gè)公司的執(zhí)行官小組。特指直接向CEO報(bào)告的職能性或分支性的經(jīng)理們,集體地承當(dāng)CO

42、O在管理運(yùn)作上的角色,并幫助CEO提出策略和管理外部關(guān)系??鐕?guó)團(tuán)隊(duì) 國(guó)籍能影響個(gè)體們的認(rèn)知圖式、價(jià)值、非言語(yǔ)行為(xngwi)和語(yǔ)言,所有這些又都影響團(tuán)隊(duì)行為。3.團(tuán)隊(duì)與個(gè)人(grn)盡管(jn gun)團(tuán)隊(duì)成為時(shí)尚,但并非所有團(tuán)隊(duì)的首創(chuàng)性都會(huì)成功。除非潛在的收益超過(guò)本錢(bn qin),否那么(n me),不要急于進(jìn)行團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)。當(dāng)工作對(duì)個(gè)體說(shuō)來(lái)有結(jié)構(gòu)時(shí),個(gè)體和公司都有大量?jī)?yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì):團(tuán)隊(duì)是一個(gè)載體,集合各種觀點(diǎn)、視角并提煉未成熟的理念;促進(jìn)創(chuàng)新,允許跨個(gè)體和跨部門協(xié)調(diào)。給那些在其工作中尋求支持、友誼和幫助的個(gè)體提供許多社會(huì)回報(bào)。決定是否使用團(tuán)隊(duì)的條件a、工作需要不同范圍的技能,觀點(diǎn)或?qū)?/p>

43、門知識(shí)b、工作的不同構(gòu)成要素具有高度的互相依賴性c、有足夠的時(shí)間組織和建構(gòu)團(tuán)隊(duì)d、組織的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)和組織文化支持某種團(tuán)隊(duì)方法e、需要建立對(duì)行動(dòng)過(guò)程或決策叢的承諾f、正在形成的問(wèn)題需要加以提煉g、非常需要?jiǎng)?chuàng)新和協(xié)調(diào)h、成員們可以受到信任,不成心阻礙團(tuán)隊(duì)努力的成果i、個(gè)人渴望某種團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)4.團(tuán)隊(duì)有效性模型a、該模型說(shuō)明,組織文化、團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)致有助于團(tuán)隊(duì)有效性的一系列團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,從有效性返回團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的反響說(shuō)明,這兩個(gè)組成要素經(jīng)?;?dòng)b、團(tuán)隊(duì)有效性型c、有效性有四個(gè)要素(見(jiàn)上)d、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作有兩個(gè)構(gòu)成要素 (a)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)過(guò)程成員們彼此互動(dòng)以完成任務(wù)并保持他們自己作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。關(guān)鍵過(guò)程包括溝通、影響、任

44、務(wù)和維持職能、決策、沖突管理,氣氛和情緒問(wèn)題 (b)邊界管理團(tuán)隊(duì)確定其邊界,辨識(shí)關(guān)鍵性的外部委托人并與那些外人相互作用。關(guān)鍵的邊界管理活動(dòng)包括緩和團(tuán)隊(duì)的政治斗爭(zhēng)、勸說(shuō)高層管理者支持團(tuán)隊(duì)的工作,與其他群體在工作的最后期限進(jìn)行協(xié)調(diào)和談判e、背景(bijng) (a)組織(zzh)文化: 通過(guò)(tnggu)符號(hào)、故事和儀式傳播關(guān)于團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)工作的價(jià)值觀和根本(gnbn)假設(shè)(jish) (b)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì): 構(gòu)成、任務(wù)的性質(zhì)、結(jié)構(gòu) (c)報(bào)酬:管理是正式的還是非正式的,都是決定團(tuán)隊(duì)成員之間和團(tuán)隊(duì)內(nèi)外成員之間互動(dòng)的關(guān)鍵因素三、團(tuán)隊(duì)手冊(cè) 根本假定是:當(dāng)成員們明確地答復(fù)以下五個(gè)問(wèn)題時(shí),團(tuán)隊(duì)的有效性便有所提高:

45、 1.我們是誰(shuí)? 2.我們想成就什么? 3.為了到達(dá)我們的目標(biāo),我們?cè)鯓咏M織我們自己? 4.我們將怎樣運(yùn)作? 5.我們?cè)鯓幽軌蚶^續(xù)學(xué)習(xí)和改良?模塊5 團(tuán)隊(duì)過(guò)程一、團(tuán)隊(duì)過(guò)程1.概述團(tuán)隊(duì)過(guò)程指成員們彼此合作的方式,主要范疇是溝通、影響、任務(wù)和維護(hù)職能、決策、管理沖突、氣氛和情緒問(wèn)題。它們長(zhǎng)期變動(dòng),以應(yīng)付成員、任務(wù)、外部影響方面的變化,或者當(dāng)成員們一道工作時(shí)它們所顯示的成長(zhǎng)。盡管內(nèi)在團(tuán)隊(duì)過(guò)程是團(tuán)隊(duì)有效性的惟一因素,但它構(gòu)成了成員們對(duì)它擁有最多控制以及它對(duì)成員滿意度最有影響的那個(gè)側(cè)面,學(xué)習(xí)也受不少影響。一旦你更多地了解到團(tuán)隊(duì)過(guò)程是什么,以及怎樣觀察它,你就更能控制它,以便更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性。對(duì)團(tuán)隊(duì)過(guò)

46、程的理解和管理在未來(lái)的組織中將成為重要技能。因?yàn)?,團(tuán)隊(duì)工作將更復(fù)雜、更跨職能、多變;組織將更多樣化、全球化;成員將更異質(zhì)化;沖突和溝通不良將更加可能。2.團(tuán)隊(duì)過(guò)程觀察指南 觀察和分析是理解(lji)團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)其原動(dòng)力以及最終改善其績(jī)效的第一步,每個(gè)團(tuán)隊(duì),都能用一系列彼此依賴以到達(dá)(dod)確定目標(biāo)(mbio)的個(gè)體作為特征描述。團(tuán)隊(duì)過(guò)程觀察聚焦于這些個(gè)體以及他們彼此合作的方式。團(tuán)隊(duì)形態(tài)(xngti)觀察a、成員(chngyun): 人格、風(fēng)格、種族、性別 級(jí)別、職能背景、對(duì)目標(biāo)的承諾 成員間聯(lián)系的時(shí)間長(zhǎng)度b、組織的背景 制度性方向、信息和資源 使命、任務(wù)、授權(quán)團(tuán)隊(duì)過(guò)程觀察 較少關(guān)心團(tuán)隊(duì)做什么,

47、較多關(guān)心怎樣做a、溝通 (a)溝通模型 (b)社會(huì)關(guān)系圖(sociogram)b、影響 (a)與溝通一樣,影響經(jīng)常關(guān)系到一個(gè)成員在層峰制中的地位、經(jīng)驗(yàn)水平和人格。也是一個(gè)個(gè)體為其崗位清楚而有說(shuō)服力地進(jìn)行爭(zhēng)辯的能力的一個(gè)函數(shù)。 (b)影響戰(zhàn)術(shù) 理性說(shuō)服 ;啟發(fā)性的訴求 ;咨詢 ; 迎合 ;個(gè)人訴求 ; 交換 ; 聯(lián)盟 ;合理化; 壓力 (c)權(quán)力c、任務(wù)和維護(hù)職能 (a)任務(wù)職能:幫助成員組織自己以便做好工作 (b)維護(hù)職能:讓團(tuán)隊(duì)牢固地結(jié)合在一起d、決策 (a)決策的四個(gè)步驟 (b)少數(shù)與多數(shù)的關(guān)系 (c)群體決策的優(yōu)、缺點(diǎn)e、沖突 (a)實(shí)質(zhì)性的沖突(chngt)與情感性的沖突 (b)管理(

48、gunl)沖突 (c)爭(zhēng)端解決和談判(tnpn)的機(jī)制f、氣氛(qfn) (a)支持性的環(huán)境(hunjng) 臨時(shí)主義、移情、平等、自發(fā)性、問(wèn)題取向、描述性的 (b)防衛(wèi)性的環(huán)境 評(píng)價(jià)性、控制性、謀略和權(quán)術(shù)、不平等、獨(dú)斷主義g、情緒問(wèn)題 (a)在某些情況下,個(gè)體成員在應(yīng)付某些與團(tuán)隊(duì)有關(guān)的根本問(wèn)題和情緒問(wèn)題時(shí),會(huì)變得非常具有破壞性。 (b)可能遇到的根本問(wèn)題:身份、目標(biāo)和需要、親密性 (c)在對(duì)這些問(wèn)題做反響時(shí)可能表現(xiàn)的破壞性行為:斗爭(zhēng)和控制、撤離、依賴性和反依賴性。3.團(tuán)隊(duì)決策團(tuán)隊(duì)決策的步驟a、識(shí)別問(wèn)題或時(shí)機(jī)b、分析問(wèn)題c、提出和評(píng)價(jià)解決方法 (a)頭腦風(fēng)暴 (b)具名法 (c)德?tīng)柗品?(d

49、)根本滿意 (e)會(huì)議d、實(shí)施決策 (a)找出每件需要做的事 (b)確定該過(guò)程的每一步所需要的設(shè)備、材料、信息和其他資源 (c)給個(gè)人分配任務(wù):結(jié)合其個(gè)人希望和能力;讓每人都熟悉總體方案,與別人密切配合。 (d)有應(yīng)急方案 (e)實(shí)施后進(jìn)行評(píng)價(jià),以便不斷學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)決策中的問(wèn)題a、缺乏組織 (a)沒(méi)有規(guī)劃其活動(dòng)便使其活動(dòng)結(jié)構(gòu)化 (b)“解決心態(tài)(solution mindedness) (c)缺乏領(lǐng)導(dǎo)b、人際(rn j)問(wèn)題 (a)從眾(cn zhn)性太強(qiáng) (b)群體(qnt)思維和群體轉(zhuǎn)移 (c)少數(shù)(shosh)人控制 (d)無(wú)生產(chǎn)力的沖突(chngt) (e)挫折感和嫉妒心 (f)小集團(tuán)的

50、政治活動(dòng)c、信息方面的系統(tǒng)性偏差 (a)“團(tuán)隊(duì)極化 (b)根本的歸因錯(cuò)誤 (c)“啟發(fā)式教學(xué) (d)無(wú)意識(shí)的機(jī)制 (e)無(wú)生產(chǎn)力的角色(封鎖者、尋求成認(rèn)者、支配者、逃避者) (f)與局外人不合作(無(wú)視關(guān)鍵的外部支持者;不與上級(jí)談判和溝通;不進(jìn)行水平溝通)改良團(tuán)隊(duì)決策的方法 目前的任何理論或技術(shù)都不能防止團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷不精確的以及經(jīng)?;靵y的決策過(guò)程。但多年的經(jīng)驗(yàn)和研究已經(jīng)突出顯示了好幾種改良團(tuán)隊(duì)決策的方法。a、啟動(dòng)(a)確定問(wèn)題、彼此熟悉、緩和最初群體壓力、有時(shí)機(jī)表達(dá)對(duì)目標(biāo)和活動(dòng)范圍的期望、談判共同目標(biāo)。(b)真正開(kāi)始進(jìn)行問(wèn)題定義和分析前,為恰當(dāng)考察問(wèn)題留有足夠時(shí)間;自覺(jué)為任何“解決心態(tài)加剎車,鼓勵(lì)這

51、類成員做深入探索。 (c)團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)時(shí),在實(shí)際完成確定任務(wù)前就建立一個(gè)討論如何完成它的先例。b、繪制關(guān)鍵局外人的地圖 在新型網(wǎng)絡(luò)化的組織中,建立并維持與外部接觸的鏈條,極其重要。如與最高管理層、組織內(nèi)的其他團(tuán)隊(duì)、關(guān)鍵顧客、供給商、競(jìng)爭(zhēng)者等。首先列出那些具有該團(tuán)隊(duì)所需要的信息或資源的個(gè)人和群體的名單,標(biāo)明誰(shuí)支持、誰(shuí)反對(duì),了解其視角,展開(kāi)游說(shuō),設(shè)計(jì)謀略c、使決策結(jié)構(gòu)化 (a)頭腦風(fēng)暴 (b)“共識(shí)繪制 (c)克服從眾性(指定“魔鬼代言人) (d)使決策做得既快又好:“混合探索;“兩面下注;“劇情建構(gòu)模塊6 組織中的團(tuán)隊(duì)一、組織(zzh)中的團(tuán)隊(duì):概論1.通過(guò)精確地使用信息技術(shù)和在結(jié)構(gòu)上實(shí)行(shxn

52、g)網(wǎng)絡(luò)化的組織形式,使用臨時(shí)(ln sh)團(tuán)隊(duì)的情況也隨之增多了。2.人們?cè)谝粋€(gè)(y )短時(shí)期內(nèi)建造起這些團(tuán)隊(duì),以對(duì)付那些通過(guò)該組織和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐不能加以解決的問(wèn)題和爭(zhēng)端3.這些(zhxi)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常擁有多樣性的成員,并且必須應(yīng)付團(tuán)隊(duì)之外的許多人員和群體4.由于其短期性和多種競(jìng)爭(zhēng),這些團(tuán)隊(duì)便向該組織提供靈活性以及學(xué)習(xí)新事物的能力。但多樣性、短期性以及對(duì)現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)也提出了獨(dú)特的管理挑戰(zhàn)5、無(wú)論如何,發(fā)現(xiàn)應(yīng)付這些挑戰(zhàn)的方法非常關(guān)鍵,因?yàn)榘垂芾砝碚摷翌A(yù)言,未來(lái)的組織將圍繞這樣的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)而建立。二、外向性的聯(lián)系:把團(tuán)隊(duì)與其組織聯(lián)系起來(lái)1.團(tuán)隊(duì)需要管理它們的邊界,管理外部環(huán)境“邊界管理2.多數(shù)研究者都曾傾向

53、于把他們的努力集中在理解內(nèi)部的群體動(dòng)力學(xué),其他研究者一直在考察,團(tuán)隊(duì)怎樣影響績(jī)效。在關(guān)于工程團(tuán)隊(duì)、工程開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)群體、銷售團(tuán)隊(duì)、咨詢團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)的研究中,清晰的模式已經(jīng)出現(xiàn)3.團(tuán)隊(duì)的外部戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題,因需要管理與組織許多局部之間界面和相互聯(lián)系。這些合作可以被看做具有跨越好幾個(gè)維度的性質(zhì):“影響維度是縱向的 維度中的重要外部聯(lián)系是向上的聯(lián)系。不學(xué)習(xí)“向上管理,便沒(méi)有多少團(tuán)隊(duì)能變成高績(jī)效團(tuán)隊(duì),它們需要進(jìn)行大使式的活動(dòng)“任務(wù)協(xié)調(diào)根本上是水平性的,它涉及跨越職能的側(cè)向聯(lián)系和管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)與其他單位的工作互賴“信息或搜索活動(dòng)也根本上是側(cè)向的 這兒的聯(lián)系涉及市場(chǎng)調(diào)查、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)的情況,收集關(guān)于

54、該組織的其他局部中正在發(fā)生的情況的信息,并且向團(tuán)隊(duì)提供大量資料。4.正象團(tuán)隊(duì)在其內(nèi)部開(kāi)展不同的工作風(fēng)格、在不同方面專門化一樣,它們也似乎開(kāi)發(fā)管理其邊界及與組織其余局部配合的獨(dú)特方式。團(tuán)隊(duì)的四種不同風(fēng)格是:大使式的團(tuán)隊(duì):專精于“垂直式工作,或把它們的努力集中在與最高管理層保持良好關(guān)系上。研究家式的團(tuán)隊(duì):專精于搜集和處理信息孤立主義式的團(tuán)隊(duì):讓自己離群活動(dòng),保護(hù)和巡查其嚴(yán)密封閉的邊界,只有相對(duì)很少的外部接觸,并且在權(quán)力、工作流或信息方面的聯(lián)系不是非常好。全面式的團(tuán)隊(duì):在與許多其他群體打交道方面(fngmin)極其主動(dòng)。它們把大使式的活動(dòng)和任務(wù)協(xié)調(diào)員式的活動(dòng)的龐大層次結(jié)合起來(lái)了。三、團(tuán)隊(duì)有效性 上述

55、(shngsh)不同風(fēng)格在現(xiàn)實(shí)世界中怎樣表現(xiàn)?團(tuán)隊(duì)績(jī)效(j xio)可以從內(nèi)部和外部加以觀察,象團(tuán)隊(duì)成員們看它或更大組織及管理層看它一樣1.從早些時(shí)候開(kāi)始,大使式和孤立主義式團(tuán)隊(duì)的成員們認(rèn)為(rnwi),他們正在做偉大的工作;而研究家式和全面式的團(tuán)隊(duì)那么(n me)不那么肯定。管理層那么傾向于認(rèn)為,大使式和全面式團(tuán)隊(duì)是績(jī)效最高者,從而把它們更好地接入了權(quán)力結(jié)構(gòu)。2.在一年半或兩年后,對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),大使式的團(tuán)隊(duì)失去了天恩,得到了最低的績(jī)效評(píng)分。顯然,這些是擅長(zhǎng)于公關(guān)但不能生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì),最令管理層失望,因?yàn)樵鴮?duì)它們抱過(guò)高期望。3.有時(shí),研究家式的團(tuán)隊(duì)從不越出信息收集的范圍,它們常常最終被管理層解

56、散,因?yàn)樗鼈儫o(wú)法從定義問(wèn)題和產(chǎn)生可選方案走向選擇一種解決方法實(shí)施它。4.孤立主義式的團(tuán)隊(duì)最后得到一種混合性的結(jié)果,這些自閉性的團(tuán)隊(duì)多數(shù)最終遭到慘敗,少數(shù)會(huì)獲得異常的成功。5.由于實(shí)施了良好的指揮和多樣化的策略,全面式的團(tuán)隊(duì)會(huì)成為公司的贏家。這樣的團(tuán)隊(duì)用外部的需求平衡內(nèi)部的績(jī)效。四、移往外向性的聯(lián)系1.成功地進(jìn)行邊界活動(dòng)的第一步,就是教育團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到:用管理層的目標(biāo)檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或者從組織的其他局部獲得反響,十分重要。2.下一步,團(tuán)隊(duì)成員需要把自己組織起來(lái),以實(shí)施一種全面的戰(zhàn)略。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖也許管理較多的垂直溝通,側(cè)向溝通那么較多地在群體中進(jìn)行分配。3.團(tuán)隊(duì)成員們可能從訪談關(guān)鍵性的外人開(kāi)始,問(wèn)他們

57、:期望從團(tuán)隊(duì)得到什么?真正愿意團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)什么?團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品怎樣影響他們及他們的群體?這些信息能幫助確定團(tuán)隊(duì)定義其任務(wù)及產(chǎn)出的方式。4.組織已經(jīng)有所變化。扁平性、靈活性、多樣性、全球性的新型組織十分經(jīng)常地以團(tuán)隊(duì)為根底,這些團(tuán)隊(duì)不可能再以它們過(guò)去的方式工作。成功的關(guān)鍵在于為完成工作而與其他組織成員聯(lián)合起來(lái)。第四局部(jb) “新組織(zzh)的內(nèi)外部管理(模塊(m kui)7和模場(chǎng)9)模場(chǎng)7 勞動(dòng)力管理(gunl):變化著的組織中的雇傭關(guān)系一、勞動(dòng)力管理(gunl):模塊概論 本模塊討論的是:在由舊組織形式向新組織形式演變時(shí),管理一支勞動(dòng)力隊(duì)伍所遇到的挑戰(zhàn)。模塊1中所討論過(guò)的變化的每個(gè)維度都提供某些沖

58、動(dòng)人心的時(shí)機(jī)(+)、引進(jìn)某些可能的問(wèn)題和不確定性(-),并提出某些問(wèn)題(?)。以下是某些爭(zhēng)論的例子:1.當(dāng)組織從受約束性變成網(wǎng)絡(luò)性時(shí):+將存在著與邊界間新同事合作、使工作富有刺激性的有趣時(shí)機(jī)。-但是職業(yè)生涯將包含不同組織中的工作組合,帶有某種不確定性和壓力。?當(dāng)成員處于流動(dòng)中時(shí),經(jīng)理們?cè)鯓硬拍鼙3止蛦T對(duì)公司的及雇員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)?2.當(dāng)組織從層級(jí)性變成扁平性時(shí):+各個(gè)層次上更多雇員將能接近對(duì)決策十分重要的信息并有可能介入過(guò)去只限于較高層次的工程。-但也將不存在更多垂直晉升的路徑以及出現(xiàn)關(guān)于生涯成功意味著什么的某些混淆。?在沒(méi)有了傳統(tǒng)的晉升前途的情況下經(jīng)理們?cè)趺床拍芄膭?lì)雇員?3.當(dāng)組織從僵死性變成

59、靈活性時(shí)?+雇員們將有各種方法去組織他們?cè)谄渲泄ぷ鞯臅r(shí)間和空間-但是也許難以協(xié)調(diào)在不同的安排下工作的雇員們的力量?經(jīng)理們?cè)鯓硬拍芷胶忪`活性和協(xié)調(diào)性呢?4.當(dāng)組織的同質(zhì)性變成多樣性時(shí):+當(dāng)新群體不斷地被吸收進(jìn)來(lái)時(shí),將會(huì)出現(xiàn)大量的新的工作方法。-但是,在關(guān)于什么是公平以及誰(shuí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫绞裁礃拥恼疹櫟膯?wèn)題上,差異可能導(dǎo)致群體之間的競(jìng)賽。?經(jīng)理們?cè)鯓硬拍芗茸鹬夭町惗忠怨胶鸵恢碌姆绞较蚨鄻踊奈腥素?fù)責(zé)?5.當(dāng)組織從地方性變成全球性時(shí):+菜單上將會(huì)加上應(yīng)付(yng f)包括多種利益相關(guān)者的新方法。-但是廣泛(gungfn)的選擇將使得把任何一種選擇說(shuō)成合法選擇變得更有挑戰(zhàn)性。?經(jīng)理(jngl)們?cè)鯓硬拍?/p>

60、向不同的全球性典范(dinfn)學(xué)習(xí)(xux)呢?二、在動(dòng)亂的年代里管理一支變化著的勞動(dòng)力隊(duì)伍1.“流動(dòng)、“授權(quán)、“團(tuán)隊(duì)、“交叉培訓(xùn)、“虛擬辦公室、“在家上班、“再造、“重構(gòu)、“資源外取、“工作分擔(dān)、“權(quán)變?nèi)绻銈儾皇煜み@些詞匯,那么你們應(yīng)當(dāng)熟悉它們:它們正在改變著你們的生活。我們的工作方式正在進(jìn)行著某種深刻的重新定義。 2.變化著的雇傭關(guān)系“雇傭關(guān)系描述和支配雇主與雇員關(guān)系的一整套安排和工作實(shí)踐正在變化。但是,對(duì)于這種變化有兩種不一致的評(píng)價(jià):a、對(duì)于新的靈活性抱有巨大熱情,因?yàn)樗鼘⒃试S人們更好地平衡工作和個(gè)人生活。雇員們對(duì)于在其時(shí)間和工作地點(diǎn)上擁有靈活性越來(lái)越感興趣。b、靈活性帶來(lái)了不平安性

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