管理新企業(yè)概述

1、第九章 管理新企業(yè)【核心問題】為什么很多新企業(yè)銷售收入 增長(zhǎng)很快但沒有利潤(rùn)？ 新企業(yè)如何提升自身價(jià)值？如何管理并留住核心員工？為什么很多新企業(yè)都渴望上市？ 【學(xué)習(xí)目的】了解創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的特征及其管理了解成長(zhǎng)期卻的特點(diǎn)和管理重點(diǎn)把握新企業(yè)增加價(jià)值的途徑第一頁，共三十四頁。成長(zhǎng)是企業(yè)生存所必須需的。 德魯克 2第二頁，共三十四頁。【引導(dǎo)案例】 ：李一男和他的港灣李一男和他創(chuàng)辦的港灣公司曾經(jīng)被人們當(dāng)作快速成長(zhǎng)的高科技創(chuàng)業(yè)的典范。但當(dāng)2006年6月6月港灣與華為就港灣轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)及部分人員達(dá)成意向協(xié)議并簽署合作諒解備忘錄后，這一切似乎不復(fù)存在了。“天時(shí)地利人和，我們?nèi)比撕汀?。一位港灣高層在接受中?guó)

2、企業(yè)家采訪時(shí)痛陳?！俺梢彩捄螖∫彩捄巍?，一位基金（風(fēng)險(xiǎn)投資公司）經(jīng)理用了這樣一個(gè)詞來形容李一男。 李一男是一個(gè)技術(shù)天才，但不是一個(gè)稱職的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；作為技術(shù)天才，人們佩服他，服從他，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)選擇了他，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則將港灣帶入死地。 “公司始終沒有形成一個(gè)核心的價(jià)值觀，也沒有一個(gè)明確的方向感，投機(jī)氣氛很濃厚，經(jīng)不起一點(diǎn)波折?！币幻蹫逞邪l(fā)人員無奈告訴記者。 “由于管理層，尤其是我本人在知識(shí)和能力方面的欠缺，導(dǎo)致在公司戰(zhàn)略的制定和內(nèi)部的管理上都存在很多不足，錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，辜負(fù)了大家對(duì)我的期望，對(duì)此也感到深深的自責(zé)?！保ɡ钜荒校?第三頁，共三十四頁?！疽龑?dǎo)案例】 ：李一男和他的港灣問題：

3、李一男創(chuàng)建的港灣公司本來是很有成長(zhǎng)潛力的，港灣被收購(gòu)的主要原因是什么？港灣如果成功上市，企業(yè)會(huì)順利發(fā)展嗎？ 4第四頁，共三十四頁。9.1 創(chuàng)業(yè)初期及其管理創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征創(chuàng)業(yè)初期的首要任務(wù)是在市場(chǎng)中生存下來，讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和接受自己的產(chǎn)品。創(chuàng)業(yè)初期是以生存為首要目標(biāo)的行動(dòng)階段；創(chuàng)業(yè)初期是主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流的階段；創(chuàng)業(yè)初期是充分調(diào)動(dòng)“所有的人做所有的事”的群體管理階段；創(chuàng)業(yè)初期是一種“創(chuàng)業(yè)者親自深入運(yùn)作細(xì)節(jié)”的階段。5第五頁，共三十四頁。創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者較少，投資回報(bào)率相對(duì)于其他階段要高出許多，企業(yè)銷售收入快速增長(zhǎng)；承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的代價(jià)不大，勇于冒險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)者充滿探索精神；創(chuàng)業(yè)者充滿

4、對(duì)未來的期望，往往能夠容忍暫時(shí)的失誤，這一時(shí)期的創(chuàng)業(yè)者對(duì)未來的期望值大于已有成就；內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，辦事效率較高等等。6第六頁，共三十四頁。創(chuàng)業(yè)初期容易出現(xiàn)的問題問題資金不足把短期貸款用于較長(zhǎng)時(shí)間才能產(chǎn)生效益的投資項(xiàng)目；折扣太大以至于不足以彌補(bǔ)變動(dòng)成本 ；股份轉(zhuǎn)讓給對(duì)“事業(yè)”毫無憐憫心的風(fēng)險(xiǎn)資本家。制度不完善企業(yè)的行動(dòng)導(dǎo)向和機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)； 采取權(quán)宜之計(jì)，又會(huì)使企業(yè)養(yǎng)成“壞習(xí)慣”。因人設(shè)崗7第七頁，共三十四頁。 創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)出現(xiàn)的正常與非正常現(xiàn)象8第八頁，共三十四頁。 創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的管理創(chuàng)業(yè)初期的營(yíng)銷管理創(chuàng)業(yè)初期，銷售是此時(shí)最重要的任務(wù)。創(chuàng)業(yè)初期的銷售有時(shí)甚至是不賺錢的，為了吸引顧客從消費(fèi)其他人的產(chǎn)品和

5、服務(wù)轉(zhuǎn)移到自己的產(chǎn)品和服務(wù)上，即使不賺錢，甚至賠錢也賣。所以創(chuàng)業(yè)初期的銷售收入增長(zhǎng)很快，但由于成本增加更快，加上價(jià)格往往在成本附近，所以出現(xiàn)銷量很大，但卻沒有利潤(rùn)。隨著企業(yè)逐漸成熟，要對(duì)已有的銷售行為進(jìn)行規(guī)范，要對(duì)客戶進(jìn)行篩選和細(xì)化管理，要對(duì)產(chǎn)品售前、售中、售后整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)控，整合所有銷售相關(guān)的資源，把銷售工作當(dāng)成經(jīng)營(yíng)來做，逐步使銷售收入與利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)。營(yíng)銷已成為此階段的主要重點(diǎn)。9第九頁，共三十四頁。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的管理創(chuàng)業(yè)初期的人力資源管理企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)單，決策權(quán)在主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者手中，決策簡(jiǎn)單，只要經(jīng)營(yíng)班子訂出可行性方案，執(zhí)行迅速；決策與執(zhí)行環(huán)節(jié)少，使得決策集中高效，執(zhí)行快速有

6、力，對(duì)于市場(chǎng)變化，能夠迅速做出反應(yīng)；在用人機(jī)制上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)有充分的用人自主權(quán)，能夠吸引大批的人才加盟。10第十頁，共三十四頁。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的管理創(chuàng)業(yè)初期其它職能管理系統(tǒng)相對(duì)集權(quán)，有可能使子系統(tǒng)之間嚴(yán)重失衡，缺乏計(jì)劃和控制系統(tǒng)下高度的靈活性甚至是隨機(jī)性，沒有實(shí)施專業(yè)化管理的土壤，如果各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好會(huì)降低工作的效率。 計(jì)劃：創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)更多注重對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的開發(fā)、把握，以現(xiàn)有可以利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)確定經(jīng)營(yíng)方向，包括遠(yuǎn)景目標(biāo)（3-20年）和實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略（1-3年）；領(lǐng)導(dǎo)方面，通過與所有能提供合作和幫助的人們進(jìn)行大量的溝通交流，并提供有力的激勵(lì)和鼓舞，率領(lǐng)大眾朝著某個(gè)共同方向前進(jìn)；控制方面，初創(chuàng)

7、期企業(yè)盡量減少計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，確保主要績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 11第十一頁，共三十四頁。9.2 成長(zhǎng)期企業(yè)的特征企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)因企業(yè)家的成長(zhǎng)欲望和能力產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)因素 組織資源12第十二頁，共三十四頁。企業(yè)成長(zhǎng)性的衡量企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，是通過創(chuàng)新、變革和強(qiáng)化管理等手段積蓄、整合并促使資源增值進(jìn)而追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程。企業(yè)成長(zhǎng)包括“質(zhì)”和“量”兩個(gè)方面。企業(yè)成長(zhǎng)的量，主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的增加，即銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、利潤(rùn)等；企業(yè)成長(zhǎng)的質(zhì)，主要表現(xiàn)為變革與創(chuàng)新能力，指經(jīng)營(yíng)資源的性質(zhì)變化、結(jié)構(gòu)的重組等，如企業(yè)創(chuàng)新能力、環(huán)境適應(yīng)能力等方面。13第十三頁，共三十四頁。為成長(zhǎng)作好準(zhǔn)備確定目標(biāo)營(yíng)造氛圍準(zhǔn)備人

8、才做好財(cái)務(wù)規(guī)劃 14第十四頁，共三十四頁。9.3 新企業(yè)成長(zhǎng)的主要挑戰(zhàn)企業(yè)成長(zhǎng)問題的理論分析不確定性對(duì)新企業(yè)的挑戰(zhàn)快速成長(zhǎng)導(dǎo)致復(fù)雜性 15第十五頁，共三十四頁。不確定性對(duì)新企業(yè)的挑戰(zhàn)16研發(fā)管理現(xiàn)金流量產(chǎn)品生命周期信息財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷人事新事業(yè)經(jīng)營(yíng)策略知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理創(chuàng)新管理技術(shù)策略職能性管理第十六頁，共三十四頁。不同經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的機(jī)會(huì)創(chuàng)造與利用 17第十七頁，共三十四頁?？焖俪砷L(zhǎng)導(dǎo)致復(fù)雜性環(huán)境的復(fù)雜性加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作提出一系列新的要求。決策能力的提升。企業(yè)家的一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策失誤往往會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗是組織運(yùn)作的規(guī)范性與靈活性的兼容。企業(yè)要強(qiáng)化基礎(chǔ)和規(guī)范化管理，但絕不能

9、以喪失靈活性和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力位代價(jià)。是迅速整合資源。這些都是對(duì)處于成長(zhǎng)過程的新企業(yè)所要面臨的挑戰(zhàn)。18第十八頁，共三十四頁。成長(zhǎng)的限制和障礙成長(zhǎng)資源限制管理能力的制約彭羅斯把企業(yè)視為一種有意識(shí)地利用各種資源獲利的組織過程。她將生產(chǎn)性資源(包括物質(zhì)資源和人)的利用稱作生產(chǎn)性服務(wù)，將生產(chǎn)性服務(wù)分為“企業(yè)家服務(wù)”(Entrepreneurial Services)和“管理服務(wù)”(Managerial Services)。前者用來發(fā)現(xiàn)和利用生產(chǎn)機(jī)會(huì)，后者用來完善和實(shí)施擴(kuò)張計(jì)劃。企業(yè)家服務(wù)對(duì)成長(zhǎng)的動(dòng)機(jī)和方向影響更深遠(yuǎn)，企業(yè)家管理是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的必要條件。管理能力不足是企業(yè)成長(zhǎng)的最大障礙，這種觀點(diǎn)被稱為

10、“彭羅斯效應(yīng)(Penrose effect)”。市場(chǎng)容量的限制資金的約束19第十九頁，共三十四頁。成長(zhǎng)的限制和障礙持續(xù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的不足富于創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿?。缺乏?zhàn)略是制約企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。生存的壓力迫使新創(chuàng)建企業(yè)更加注重行動(dòng)而非戰(zhàn)略思考，甚至許多人認(rèn)為新創(chuàng)企業(yè)和中小企業(yè)沒有也不需要戰(zhàn)略。20第二十頁，共三十四頁。成長(zhǎng)的限制和障礙創(chuàng)業(yè)者角色轉(zhuǎn)變及管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的滯后隨著小企業(yè)的發(fā)展，適當(dāng)弱化經(jīng)營(yíng)者在小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的決定性作用，更好地發(fā)揮集體的力量。把經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)化成集體的成績(jī)，將經(jīng)營(yíng)者成功的經(jīng)營(yíng)思想轉(zhuǎn)化成企業(yè)文化的一部分，將企業(yè)融入社會(huì)整體之中，使企業(yè)的發(fā)展與社會(huì)的發(fā)展同

11、步。21第二十一頁，共三十四頁。成長(zhǎng)的限制和障礙創(chuàng)業(yè)元老的處置創(chuàng)業(yè)元老的問題的產(chǎn)生：創(chuàng)業(yè)元老的觀念和技能無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，但因?yàn)檎紦?jù)決策崗位制約了企業(yè)人力資源建設(shè)與管理問題；在創(chuàng)業(yè)初期沒有明確的書面合作協(xié)議，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏規(guī)劃，進(jìn)而在擴(kuò)張過程中出現(xiàn)了利益沖突等方面的問題；由創(chuàng)業(yè)元老組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員在企業(yè)發(fā)展方向及重大經(jīng)營(yíng)決策等方面存在嚴(yán)重分歧而引發(fā)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)裂變問題，等。采取合理措施處理22第二十二頁，共三十四頁。成長(zhǎng)的限制和障礙企業(yè)的裂變企業(yè)裂變?cè)趶V義上屬于企業(yè)衍生范疇，這里專指母體企業(yè)不情愿也不支持的情況下出現(xiàn)的衍生行為。例如，蒙牛之于伊利，港灣之于華為都屬于衍生創(chuàng)業(yè)的范疇。23第

12、二十三頁，共三十四頁。9.4 新企業(yè)成長(zhǎng)的管理注重整合外部資源追求外部成長(zhǎng)管理好保持企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的人力資本從創(chuàng)造資源到管好用好資源形成比較固定的企業(yè)價(jià)值觀和文化氛圍注重用成長(zhǎng)的方式解決成長(zhǎng)過程中出現(xiàn)的問題從過分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價(jià)值增加24第二十四頁，共三十四頁。9.4 新企業(yè)成長(zhǎng)的管理注重整合外部資源追求外部成長(zhǎng)中小企業(yè)的人、財(cái)、物力資源相對(duì)匱乏，注重借助別人（既包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也包括合作者）的力量，發(fā)展壯大自身，便顯得更加重要。這也是快速成長(zhǎng)企業(yè)特別擅長(zhǎng)的策略。而通過上市獲得短缺資源并迅速擴(kuò)大規(guī)模是實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的捷徑之一。25第二十五頁，共三十四頁。9.4 新企業(yè)成長(zhǎng)的管理管理好保持企業(yè)持續(xù)成

13、長(zhǎng)的人力資本快速成長(zhǎng)企業(yè)的一個(gè)共同成功要素是其強(qiáng)有力的人力資源管理?？焖俪砷L(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者并不一定要受過高等教育，但他們要雇傭一大批有能力的下屬，他們通過構(gòu)建規(guī)模較大的管理團(tuán)隊(duì)以便讓更多的人參與決策。26第二十六頁，共三十四頁。9.4 新企業(yè)成長(zhǎng)的管理從創(chuàng)造資源到管好用好資源新企業(yè)的成長(zhǎng)是靠資源的積累實(shí)現(xiàn)的。需要從注重創(chuàng)造資源轉(zhuǎn)向管理好已經(jīng)創(chuàng)造出來的資源，從資源“開創(chuàng)”到資源的“開發(fā)利用”。需要采取必要的措施，管理好客戶資源，管理好有形無形資產(chǎn)，通過現(xiàn)有資源創(chuàng)造最大價(jià)值。 27第二十七頁，共三十四頁。9.4 新企業(yè)成長(zhǎng)的管理形成比較固定的企業(yè)價(jià)值觀和文化氛圍大多數(shù)快速成長(zhǎng)企業(yè)都有比較固定的企業(yè)價(jià)

14、值觀，用以支持企業(yè)的健康發(fā)展。 快速成長(zhǎng)企業(yè)的創(chuàng)建者非常熱愛他們自己所從事的事業(yè)，他們審時(shí)度勢(shì)，制定符合社會(huì)發(fā)展的價(jià)值觀念，并傾注全部心血使企業(yè)的價(jià)值觀延續(xù)下去。28第二十八頁，共三十四頁。9.4 新企業(yè)成長(zhǎng)的管理用成長(zhǎng)的方式解決成長(zhǎng)過程中出現(xiàn)的問題注重在成長(zhǎng)階段主動(dòng)變革善于把握變革的切入點(diǎn)重視人力資源的開發(fā)注重系統(tǒng)建設(shè)29第二十九頁，共三十四頁。9.4 新企業(yè)成長(zhǎng)的管理從過分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價(jià)值增加當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，就需要向價(jià)值增加快的方面轉(zhuǎn)移和延展，以獲得最大的價(jià)值增加突出價(jià)值增加的另一方面就是企業(yè)品牌的打造 30第三十頁，共三十四頁。本章要點(diǎn)處于創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期的企業(yè)界定為新企

15、業(yè)。創(chuàng)業(yè)期很強(qiáng)的靈活性、創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，較差的可控性是這一階段的顯著特點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)初期是以生存為首要目標(biāo)的行動(dòng)階段；是主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流的階段；是充分調(diào)動(dòng)“所有的人做所有的事”的群體管理階段；是一種“創(chuàng)業(yè)者親自深入運(yùn)作細(xì)節(jié)”的階段。創(chuàng)業(yè)期易遭遇資金不足，制度不完善，因人設(shè)崗等問題。企業(yè)成長(zhǎng)的推動(dòng)力量可概括為企業(yè)家、市場(chǎng)和組織資源三方面。企業(yè)成長(zhǎng)面臨的痛苦，根源于來源于環(huán)境的不確定增加和復(fù)雜性增強(qiáng)。新企業(yè)成長(zhǎng)的管理需要：注重整合外部資源追求外部成長(zhǎng)；管理好保持企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的人力資本；從創(chuàng)造資源到管好用好資源；形成比較固定的企業(yè)價(jià)值觀和文化氛圍；注重用成長(zhǎng)的方式解決成長(zhǎng)過程中出現(xiàn)的問題；從過分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價(jià)值增加。31第三十一頁，共三十四頁。本章思考題如何管理好創(chuàng)業(yè)初期的新企業(yè)？企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)因是什么？企業(yè)成長(zhǎng)需要準(zhǔn)備嗎？如何準(zhǔn)備？為什么很多新企業(yè)銷售收入增長(zhǎng)很快但沒有利潤(rùn)？新企業(yè)如何提升自身價(jià)值？如何管理并留住核心員工？為什么很多新企業(yè)都渴望上市？學(xué)習(xí)了本章后，你對(duì)“創(chuàng)業(yè)失敗率很高”這種說法如何看待？ 32第三十二頁，共三十四頁。本章學(xué)習(xí)心得33第三十三頁，共三十四頁。內(nèi)容總結(jié)第九章 管理新企業(yè)。李一男和他創(chuàng)辦的港灣公司曾經(jīng)被人們當(dāng)作快速成長(zhǎng)的高科技創(chuàng)業(yè)的典范。但當(dāng)2006年6月6月