PMP考試全真模擬試題精選

1、PMP 考試全真模擬試題精選（一）習(xí)題項(xiàng)目可能出現(xiàn)大量的不同的工作結(jié)果。你需要收集有關(guān)這些工作結(jié)果的信息，例如發(fā)生什 么樣的成本， 產(chǎn)生了什么可交付成果， 以及還存在什么突出問題等等。 你需要這些信息是為 了什么：a執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃全面的變更控制c扌報(bào)告績效d.項(xiàng)目范圍認(rèn)證你被任命為你的組織內(nèi)一個項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，開發(fā)和執(zhí)行一套企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（即ERP系統(tǒng)）。你將與組織外的供貨商簽約， 后者提供ERP軟件。你認(rèn)識到詳細(xì)規(guī)劃這些實(shí)時 系統(tǒng)是成功的關(guān)鍵， 因此組建了一個由重要股東組成的小組準(zhǔn)備計(jì)劃。 為了幫助項(xiàng)目計(jì)劃的 制定，你應(yīng)該：a分析是進(jìn)行“自造”還是“購買”；利用課程知識和以前項(xiàng)目積累的歷

2、史信息（數(shù)據(jù)）；收益一成分析利用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)為項(xiàng)目經(jīng)理，你意識到了項(xiàng)目進(jìn)展評估會議的重要性。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，這些會議：a應(yīng)該經(jīng)常舉行以取得對項(xiàng)目執(zhí)行的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)方法上的共識；可以減少舉行此類會議的頻度；需得到加強(qiáng)以綜合分散的目標(biāo)的；必須定期舉行以明確客戶的需求；你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理。你認(rèn)識到為了項(xiàng)目的成功，你的項(xiàng)目小必 須：a具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識；配備高級別的人員以幫助較低級別小組成員；擁有自動化的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；每周舉行一次項(xiàng)目進(jìn)展評估會議。你是一個大型項(xiàng)目的一位項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個八人高級成員小組，每位成員是他（她）所 在領(lǐng)域的技術(shù)專家。 這些成員都是

3、具有創(chuàng)造力的人， 樂于在工作時不顧及所承擔(dān)的任務(wù)的整 個項(xiàng)目時間表中的順序。 你擔(dān)心這種非正式的工作方式會危害整個計(jì)劃， 特別是考慮到項(xiàng)目 時間表的限制和大量項(xiàng)目界面以及對外部因素的依賴。 你因此召集了一次小組會議討論工作 程序以確保工作的進(jìn)行得適時并且順序正確。在會議上，你將建立：時間表管理計(jì)劃工作授權(quán)體系變更控制系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)6你得項(xiàng)目必須對時間表風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一項(xiàng)蒙特卡羅（ Monte Carlo）分析。這是你組織的什么要 求；項(xiàng)目計(jì)劃方法項(xiàng)目執(zhí)行方法項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累你正在進(jìn)行一個通信項(xiàng)目。有關(guān)產(chǎn)品和系統(tǒng)的要求已經(jīng)確定并得到了客戶，管理階層和其 它股東的同意。 工作正在按照時

4、間表進(jìn)行之中。 到目前各方對進(jìn)展似乎都很滿意。 你得知一 項(xiàng)新的政府管理方面的要求將會引起項(xiàng)目的一個績效指標(biāo)的變更。 為使這個變更包括在項(xiàng)目 計(jì)劃之中，你應(yīng)該：召集一次變更控制委員會會議改變工作分解包，項(xiàng)目時間表和項(xiàng)目計(jì)劃以反映該管理要求準(zhǔn)備變更請求通知受到影響的股東將要對項(xiàng)目立即采取的新計(jì)劃上周你在 Key West 的海灘度假。 今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項(xiàng)目的范圍變更請求， 因?yàn)?前任項(xiàng)目經(jīng)理辭職到堪薩斯州開辦鯰魚農(nóng)場。 未判斷項(xiàng)目范圍將由多大程度的變更， 你需要 將變更請求與以下那個項(xiàng)目文件進(jìn)行比較；項(xiàng)目范圍說明工作分解包項(xiàng)目計(jì)劃（規(guī)劃）項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃你的組織正在開始著手一個新的項(xiàng)目

5、，配備了虛擬項(xiàng)目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)識到 矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項(xiàng)目經(jīng)理的配合。因此，你決定制定；項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目章程項(xiàng)目范圍說明人力資源管理計(jì)劃你的小組沒有采用你建議的工作分解包，而是開發(fā)了一些材料來確定項(xiàng)目的各工作環(huán)節(jié) 和部分。 客戶審議該文件發(fā)現(xiàn)需要作出項(xiàng)目范圍的變更，由此提出了變更請求。 這是一個由于以下什么原因引起的變更請求：外部事件確定產(chǎn)品范圍過程中的錯誤或疏漏增值性的變更（增加項(xiàng)目價值）確定項(xiàng)目范圍過程中的錯誤或疏漏邏輯框架分析是以下什么例子收益衡量方法經(jīng)濟(jì)模型決策模型層次分析方法你是一個系統(tǒng)集成項(xiàng)目的經(jīng)理，該項(xiàng)目將使人們能在各地醫(yī)院的急診室購買到彩票。

6、你 的公司開發(fā)適用的軟件， 但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。 你的外包管理員告知你要準(zhǔn)備一 份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為：工作說明合同范圍說明項(xiàng)目章程合同由于一項(xiàng)新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)做了若干變更。 你已經(jīng)對項(xiàng)目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應(yīng)該是：適當(dāng)通知股東修改公司的知識管理系統(tǒng)獲取贊助人和客戶的正式認(rèn)可準(zhǔn)備績效報(bào)告你已經(jīng)被任命為你的組織的一項(xiàng)新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，必須準(zhǔn)備項(xiàng)目規(guī)劃。為幫助制定項(xiàng) 目的框架， 你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。 沒有現(xiàn)成的工作分解包模 板可資利用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你首先必須：估計(jì)每個項(xiàng)目可交付成果的成本

7、和使用壽命確定項(xiàng)目的注意可交付成果確定項(xiàng)目的每個可交付成果的組成成分明確主要任務(wù)為了建立各智能組織于工作分解包之間的聯(lián)系，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采用；工作分解包指數(shù)項(xiàng)目工作分解包成本帳目矩陣工作包任務(wù)指數(shù)在以下什么情況下要求書面變更指令：各種規(guī)模的項(xiàng)目大型項(xiàng)目具備正式配置管理系統(tǒng)的項(xiàng)目變更控制系統(tǒng)成本合理化的項(xiàng)目你的技術(shù)小組領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備提出一項(xiàng)增值變更請求，該變更將導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大。為了評 估執(zhí)行變更導(dǎo)致的變化的程序，你已經(jīng)要求進(jìn)行獲得價值分析。這種方法是一種：績效衡量技術(shù)配置管理方法成本核算程序項(xiàng)目范圍報(bào)告機(jī)制你從事制藥行業(yè)工作。你的產(chǎn)品正在進(jìn)行臨床試驗(yàn)，該藥具有改善人類記憶和刺激頭發(fā) 生長的作用。 在

8、項(xiàng)目進(jìn)行過程中， 產(chǎn)品試驗(yàn)被更加明確地分為四次第一階段試驗(yàn)和五次第二 階段試驗(yàn)以及六次第三階段試驗(yàn)。這種情況提供樂一個什么地實(shí)例：質(zhì)量功能配置項(xiàng)目活動與工作分解包的密切結(jié)合價值分析逐漸深入的產(chǎn)品描述你的公司經(jīng)營地區(qū)內(nèi)最大的化學(xué)品處理工廠。公司被指控非法向鎮(zhèn)上的河流傾倒的有毒 物質(zhì)的清理工作必須在 2月 15日前完成。法庭的時間限制是：關(guān)鍵事件主要里程碑事件強(qiáng)制日期外部依賴你正改造你的廚房，決定為這件工作設(shè)計(jì)工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房 設(shè)備。在這個例子里，這種關(guān)系屬于：工作開端到工作結(jié)束工作結(jié)束到工作開端工作開端到工作開端工作結(jié)束到工作結(jié)束為了實(shí)現(xiàn)有效的時間表控制，你的項(xiàng)目小組必須

9、對任何造成未來的問題的事情保持警覺。 為了實(shí)現(xiàn)這個目的，小組應(yīng)該：參閱績效報(bào)告排除任何項(xiàng)目變更不斷修正時間表管理計(jì)劃評估項(xiàng)目進(jìn)展你正在進(jìn)行軟件開發(fā)項(xiàng)目。在這個項(xiàng)目中，必須進(jìn)行大量測試，其中一些需要進(jìn)行多次。 項(xiàng)目包含的一些活動的順序取決于前期進(jìn)行的活動的結(jié)果。例如， 如果在檢查中發(fā)現(xiàn)樂一個錯誤，項(xiàng)目設(shè)計(jì)必須修改，由此需要進(jìn)行額外的測試。PDM 網(wǎng)絡(luò)PERT 網(wǎng)絡(luò)GERT 網(wǎng)絡(luò)XDM 網(wǎng)絡(luò)你已經(jīng)對項(xiàng)目時間表提出樂幾項(xiàng)修改。在某些情況下，你的時間表延遲現(xiàn)在變得嚴(yán)重了。 為了確保獲得精確的績效衡量信息。你應(yīng)該：發(fā)布時間表更新信息重新設(shè)計(jì)時間表基線設(shè)計(jì)一個主時間表準(zhǔn)備提出變更請求你負(fù)責(zé)對項(xiàng)目進(jìn)行成本估

10、計(jì)工作。因?yàn)橐蟪杀竟烙?jì)盡可能精確，所以你決定作出保守 的估計(jì)。你的第一步工作是：確定一種計(jì)算機(jī)工具幫助進(jìn)行估計(jì)成本利用以前的項(xiàng)目成本估計(jì)確定并估計(jì)項(xiàng)目的每項(xiàng)工作的成本咨詢各方面的專家，并在他們的建議的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本估計(jì)當(dāng)你評估項(xiàng)目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將作出不同的反應(yīng)。例如，10的偏差可能不需立即作出反應(yīng)，而100的偏差將需要進(jìn)行調(diào)查。你如何處理成本偏差的描述應(yīng)該包括在以下什么文件里：成本管理計(jì)劃變更管理計(jì)劃績效衡量計(jì)劃偏差管理計(jì)劃在你的項(xiàng)目中，你需要將成本分配到發(fā)生該成本的期間。為此，你應(yīng)該：識別項(xiàng)目各組成部分以分配成本將項(xiàng)目時間表作為成本預(yù)算的輸入項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)和精確的成

11、本估計(jì)制定成本績效計(jì)劃每次你會見你的項(xiàng)目贊助商時，她都強(qiáng)調(diào)對你的電子商務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行成本控制的重要性。 她總是詢問有關(guān)成本績效的情況， 那些預(yù)算實(shí)現(xiàn)了， 那些預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)。 為了回答她的問題， 你應(yīng)該提供：績效報(bào)告績效衡量圖表資源生產(chǎn)力分析趨勢分析統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)你接到了一個你的副總裁打來的緊急電話，她要在15 分鐘后與一位潛在的客戶商談一個大型和復(fù)雜的因特網(wǎng)項(xiàng)目。她需要你在 30 秒內(nèi)答復(fù)該項(xiàng)目的成本將是多少。你迅速回顧了 過去類似項(xiàng)目的情況以及未知因素，然后給予她一個答復(fù)。你的成本估計(jì)是：明確的預(yù)算量級詳細(xì)的你為一家咨詢公司管理電子商務(wù)項(xiàng)目。負(fù)責(zé)的合作方強(qiáng)烈關(guān)注最大程度的賺取利潤來提 高其回報(bào)。他不斷

12、詢問利潤值有多大。他真正關(guān)心的是以下哪種利潤：營業(yè)利潤預(yù)期利潤毛利累積利潤由于你的項(xiàng)目的范圍發(fā)生變更，因此成本基線也發(fā)生變更。你的下一步將是：估計(jì)范圍變更的程度更新預(yù)算記錄獲得的經(jīng)驗(yàn)執(zhí)行得到批準(zhǔn)的范圍變更你的公司建立一個項(xiàng)目管理人員的獎勵和認(rèn)可制度。項(xiàng)目成本績效被作為決定獎勵的依 據(jù)。如何才能確保獎勵反映真實(shí)的績效：考慮超時工作量確定成本基線利用獲得價值管理來監(jiān)督績效分別對可控制成本和非可控制成本進(jìn)行估計(jì)和編制預(yù)算你是你的項(xiàng)目的管理員。你的項(xiàng)目經(jīng)理需要你提供下12 個月的成本預(yù)計(jì)。他需要這些信息決定是否對主要建設(shè)項(xiàng)目提高預(yù)算或是降低預(yù)算。 除了常規(guī)信息來源， 以下那些是你要考 慮的：類似項(xiàng)目的

13、成本預(yù)計(jì)工作分解包長期天氣預(yù)報(bào)現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請求以下哪項(xiàng)提供了基于項(xiàng)目績效的項(xiàng)目總體預(yù)期成本：ETCCPIEACTCPI最近，你所在的雞產(chǎn)品加工公司經(jīng)歷了幾起公司產(chǎn)品引起的健康恐慌事件。這是在三周 內(nèi)在不同地點(diǎn)同時發(fā)生的幾起獨(dú)立事故。 公司過去從未發(fā)生過類似事件， 并且確信公司的質(zhì) 量檢查體系沒有問題。但是，最近新引進(jìn)了加工系統(tǒng)。你是這個新加工系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理，被 要求領(lǐng)導(dǎo)一個小組對情況進(jìn)行調(diào)查并執(zhí)行任何必要的項(xiàng)目變更。為幫助分析新的加工流程， 你和你的小組決定使用以下什么技術(shù)：系統(tǒng)流程圖試驗(yàn)設(shè)計(jì)帕累托分析控制圖表缺陷等級評估應(yīng)該被利用來指導(dǎo)糾錯行動。這是以下什么原則的要求：趨勢分析項(xiàng)目檢查

14、控制圖表帕累托圖表根據(jù)你的制造項(xiàng)目的質(zhì)量控制衡量結(jié)果，管理層認(rèn)識到需要立即采取措施更正材料需求規(guī)劃的錯誤， 避免未來的在其它項(xiàng)目上造成問題并最大程度減少重復(fù)工作。 為了進(jìn)行必要 的更正，你應(yīng)該遵循：組織的質(zhì)量政策質(zhì)量管理計(jì)劃確定的操作規(guī)范和程序總體變更控制程序?yàn)榱吮O(jiān)控已識別的錯誤和缺陷的數(shù)量和未識別的錯誤和缺陷的數(shù)量，你應(yīng)該：設(shè)計(jì)一個試驗(yàn)利用清單進(jìn)行趨勢分析進(jìn)行審計(jì)你的質(zhì)量保障部門最近對你的項(xiàng)目進(jìn)行了質(zhì)量審計(jì)，提出了一些發(fā)現(xiàn)的問題和建議。一 項(xiàng)建議看來很關(guān)鍵， 應(yīng)該得到執(zhí)行， 因?yàn)樗绊懙绞欠衲芟蚩蛻舫晒桓懂a(chǎn)品。 如果建議不 被采納和執(zhí)行。產(chǎn)品將不符合要求。你的下一步應(yīng)該是：召集項(xiàng)目小組會議

15、，查明誰應(yīng)該為此問題負(fù)責(zé)對應(yīng)對忽視該問題負(fù)責(zé)的小組成員重新分配任務(wù)立即重新制作產(chǎn)品提出變更請求以進(jìn)行必要的更正行動你的公司開始與其它三家公司進(jìn)行合資公司的動作。你贏得了一個重要的國際合同，在 你的客戶的酒店進(jìn)行場外馬賽。你被任命為這個項(xiàng)目的經(jīng)理。你的客戶最近贏得了 Malcolm Baldridge 獎，對所有項(xiàng)目質(zhì)量要求很高。 除了要求制定項(xiàng)目計(jì)劃外， 你的合同還要求制定單 獨(dú)的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃， 該計(jì)劃作為合同的交付成果。 你正與由來自合資公司各成員公司雇 員組成的核心小組一起制定項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃。你的第一步工作是：為質(zhì)量管理工作流程確定特定的標(biāo)準(zhǔn)為項(xiàng)目制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為項(xiàng)目制定質(zhì)量政策為項(xiàng)目

16、規(guī)定明確的質(zhì)量管理工具和質(zhì)量管理責(zé)任你認(rèn)識到了你的項(xiàng)目中質(zhì)量管理的重要性。但是你也意識到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項(xiàng)目 的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本的方法之一是：確?？傮w質(zhì)量計(jì)劃符合 ISO 標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣在整個生產(chǎn)流程中實(shí)施質(zhì)量檢查運(yùn)用趨勢分析你的管理層規(guī)定在項(xiàng)目每個階段末進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)。這種審計(jì)是組織的什么流程的一部分：質(zhì)量保障流程質(zhì)量控制流程質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃流程調(diào)整計(jì)劃你為地區(qū)內(nèi)最大的醫(yī)院任職項(xiàng)目經(jīng)理。研究表明病人在就醫(yī)前需要等待的時間很長。事 實(shí)上， 在過去幾個月里， 幾位病人在等待就醫(yī)過程中不幸去世。 這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān) 系上的一場噩夢。 你領(lǐng)導(dǎo)一個小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解

17、決方案。 為幫助識 別造成問題的因素。你和你的小組將應(yīng)用以下那種技術(shù)：因果分析圖表帕累托分析Scatter 分析控制圖表你剛剛從公司組織的日本之行回來，在日本你參觀樂世界上最大的soba 面條生產(chǎn)廠。你從此對 Imai-san s 看板的質(zhì)量哲學(xué)推崇備至。雖然你的項(xiàng)目是為公司高級管理人員的偶爾 休息安裝辦公室高低床， 與制造面條的工藝完全不同， 但是看板的原則依然適用。 看板的不 斷改進(jìn)質(zhì)量的原則強(qiáng)調(diào)了：客戶滿意度成本更重要在經(jīng)營過程中進(jìn)行根本性的變更逐步增強(qiáng)的改進(jìn)通過質(zhì)量控制提高士氣質(zhì)量控制測試和衡量的結(jié)果被用來：作為質(zhì)量計(jì)劃的考慮因素制定操作規(guī)范制作控制圖表作為質(zhì)量保障的考慮因素你被任命為

18、對公司前途至關(guān)重要的項(xiàng)目的經(jīng)理。如果項(xiàng)目成功，你將在公司管理層獲得高位； 如果失敗，你將會被解雇。你認(rèn)識到必須進(jìn)行最嚴(yán)格的項(xiàng)目資源控制。你會為項(xiàng)目選 擇怎樣的組織形式：強(qiáng)矩陣計(jì)劃型項(xiàng)目協(xié)調(diào)型弱矩陣你管理一個虛擬項(xiàng)目小組。你的小組成員所處的地理位置不同，只能見面開會一到兩次。 項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行幾個月， 你強(qiáng)烈地感到你的小組成員沒有將自己看作是一個團(tuán)隊(duì)的一員。 為了 改變這個局面，你應(yīng)該：確保每位成員通過電子出件作為通訊手段指令小組成員執(zhí)行組織安排的任務(wù)創(chuàng)造出強(qiáng)化成員分散小組的團(tuán)結(jié)性和標(biāo)志事物和結(jié)構(gòu)向小成員提供最先進(jìn)的通訊技術(shù)和工具并指導(dǎo)使用你為新項(xiàng)目組建的小組包三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所

19、有成員相互認(rèn)識并 曾一起工作過。為了保證項(xiàng)目啟動成功，你的第一步將是：與每位成員單獨(dú)會談任務(wù)分配制定責(zé)任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)向成員分派項(xiàng)目計(jì)劃和工作分解包召集項(xiàng)目啟動會議假設(shè)你同公司的首度執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關(guān)系。最后，你的公司任命你為對 于公司實(shí)現(xiàn)明年的財(cái)務(wù)目標(biāo)很關(guān)鍵的一個項(xiàng)目的經(jīng)理。 以下哪種對于項(xiàng)目經(jīng)理適用的權(quán)力是你最需要依靠的：施加影響的權(quán)力獎勵的權(quán)利正式的權(quán)力作為專家的權(quán)利你的項(xiàng)目小組成員一直抱怨沒有團(tuán)隊(duì)的感覺，因?yàn)樗麄兾挥诖髽堑姆稚⒌牟煌恢?。?了改變這種情況，你設(shè)計(jì)了一個項(xiàng)目標(biāo)識印 T 恤上。但效果不佳。你的下一步是：發(fā)布新簡報(bào)制造關(guān)于項(xiàng)目的神秘氣氛設(shè)立項(xiàng)目的“

20、作站指揮室。 ”制定小組成員如何與其它股東溝通的指導(dǎo)原則你的兩個小組成員就一個小技術(shù)問題發(fā)生爭執(zhí)。你與他們會面，希望通過找到共識來解 決爭端。你將采用哪種沖突解決方法：退讓淡化爭議分辨對錯，解決問題妥協(xié)一位受雇于一家設(shè)計(jì)公 司的建筑家被老板 要求 向工程承包項(xiàng)目管 理小 組解釋在 Okefe nokee沼澤地建設(shè)圓屋頂?shù)闹饕O(shè)計(jì)考慮。有趣的是，工程承包公司的所有權(quán)人與建筑家的工作項(xiàng)目沒有任何關(guān)系，卻是建筑家老板的妻弟。這個情況表明：項(xiàng)目的組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面經(jīng)常同時出現(xiàn)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進(jìn)行建筑家的參與是對組織規(guī)劃的限制你應(yīng)該永遠(yuǎn)依從老板的指令你的項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了一段時

21、間，但是各項(xiàng)指標(biāo)顯示存在一些問題。你所發(fā)現(xiàn)的不好的團(tuán) 隊(duì)協(xié)作情況不包括以下哪一項(xiàng)：受挫情緒過多會議對項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任和信心會議成效不佳作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)識到項(xiàng)目小組建設(shè)對于項(xiàng)目的成功很重要。因此，你想考察你的小 組工作的技術(shù)環(huán)境如何。有關(guān)信息可以在以下哪項(xiàng)文件中找到：小組章程項(xiàng)目計(jì)劃人員配備管理計(jì)劃組織政策和指導(dǎo)原則你的某些小組成員不斷發(fā)生口角，缺席和工作表現(xiàn)不佳的情況。你已經(jīng)安排了一次在當(dāng) 地山區(qū)進(jìn)行的團(tuán)體活動， 包括芳香療法， 品嘗美酒，意見調(diào)停和溫泉浴等等。其它更有趣的 活動包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動的主要目的是：改善小組工作業(yè)績提高士氣提高質(zhì)量提高個人績效當(dāng)各小組成員對職

22、能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理雙重負(fù)責(zé)的時候，小組建設(shè)經(jīng)常會顯得比較復(fù)雜。對這種雙重負(fù)責(zé)關(guān)系有效管理通常是誰的職責(zé)：有關(guān)小組成員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目所有權(quán)人和贊助人職能經(jīng)理你是一個為期兩年的項(xiàng)目的經(jīng)理，現(xiàn)在開始項(xiàng)目的第二年。自項(xiàng)目開始后，部分項(xiàng)目功 能和人員職責(zé)發(fā)生樂變化。一些小組成員離開了項(xiàng)目，另外一些人員加入了進(jìn)來。 此外，一 些已經(jīng)完成的工作包未被接受并被退回。 一些成員認(rèn)為這些被退回的工作包應(yīng)該重新審查或 至少應(yīng)該得到考慮。 由于一位重要成員的離職， 有三個工作包已經(jīng)比時間表延后了五周。 你 似乎不知道誰應(yīng)對許多項(xiàng)目活動負(fù)責(zé)。為了控制該項(xiàng)目，你需要：根據(jù)當(dāng)前的資源情況對你原來的人員管理計(jì)劃重新設(shè)定基線轉(zhuǎn)而采

23、取計(jì)劃型組織結(jié)構(gòu)從而最大程度控制資源分配與小組一起制定一個責(zé)任分配矩陣重新進(jìn)行分工，將技術(shù)骨干分配執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)以下哪一項(xiàng)是對人員配備的限制因素：以下哪一項(xiàng)是對人員配備的限制因素：有關(guān)組織進(jìn)行新的招聘外包項(xiàng)目對小組成員的培訓(xùn)要求在最近一次項(xiàng)目進(jìn)展評估會議期間，一位成員試圖批評其它成員并貶低他人的地位。這 位成員的行為屬于：求取承認(rèn)阻礙團(tuán)隊(duì)者攻擊者支配者在你正在結(jié)束你的項(xiàng)目。在最后的工作中，大多數(shù)沖突源自：時間表的問題成本超支技術(shù)問題客戶不接受一些不同的股東參與了你的項(xiàng)目，他們的一些目標(biāo)似乎是相互沖突的?？傮w來講，在解 決股東爭議過程中，應(yīng)該支持：贊助者高級管理人員執(zhí)行機(jī)構(gòu)（組織）客戶你是公司負(fù)責(zé)

24、五個項(xiàng)目的經(jīng)理。其中一個項(xiàng)目正結(jié)束之中，大多數(shù)的項(xiàng)目小組成員重新 分配了工作。 今天，該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理詢問是否可以在正式結(jié)束項(xiàng)目之前離職以便接受新的 任務(wù)， 因?yàn)樗仨氃谌靸?nèi)到新工作上報(bào)到， 否則將不得不放棄。 你直到現(xiàn)在許多管理工作 未完成。你最佳處理辦法是：任命一位新的經(jīng)理執(zhí)行最后的收尾工作，允許原來的項(xiàng)目經(jīng)理離職，同時詢問她是否可 以出息最后的與客戶的會議要求項(xiàng)目經(jīng)理留任項(xiàng)目經(jīng)理職位，因?yàn)樗翘幚碜詈蠊芾砉ぷ鞯淖罴讶诉x自己進(jìn)行最后的收尾工作，而不顧你的多項(xiàng)職能允許項(xiàng)目經(jīng)理離職向新工作報(bào)道，但要求她在業(yè)余時間做項(xiàng)目的收尾工作，包括夜晚和 周末你負(fù)責(zé)一個為多個內(nèi)部客戶服務(wù)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，正

25、在制定項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)榻M織內(nèi)有許 多人對這個系統(tǒng)很感興趣， 你于是決定制定一個項(xiàng)目通信管理計(jì)劃。 你制定該計(jì)劃的第一步 將是：進(jìn)行股東分析以評估所需的信息確定一個生產(chǎn)時間表以規(guī)定每種通信產(chǎn)品何時生產(chǎn)描述你計(jì)劃發(fā)布的信息的情況設(shè)立一個項(xiàng)目文件庫以保證文件利用更加方便作為一個項(xiàng)目經(jīng)理，你嘗試運(yùn)用傾聽的技巧幫助理解他人的意見。在這樣做的時候，你 應(yīng)該：模擬信息的內(nèi)容了解并評價信息內(nèi)容評價信息內(nèi)容然后提出建議重述內(nèi)容并表達(dá)感受你已經(jīng)使客戶正式接收了項(xiàng)目。你的下一步將是：適當(dāng)?shù)貙⒔邮芪募l(fā)其它股東知悉將接受文件并向項(xiàng)目檔案庫歸檔記錄你與小組成員獲得的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行項(xiàng)目審計(jì)你已經(jīng)決定組織其它項(xiàng)目經(jīng)理建立一個學(xué)習(xí)

26、小組以幫助準(zhǔn)備PMP 考試。每位學(xué)員都渴望獲得認(rèn)證，因?yàn)?CEO 已經(jīng)許諾將向每位獲得認(rèn)證的人獎勵 $5,000。那么你將采用何種溝通 方式組織該學(xué)習(xí)小組：橫向溝通縱向溝通正式溝通外向溝通在項(xiàng)目結(jié)束階段，大量的行政管理問題必須得到解決。一個重要問題是評估項(xiàng)目有效性。 完成這項(xiàng)評估的方法之一是：制作績效報(bào)告進(jìn)行考察舉行績效評估會議進(jìn)行采購審計(jì)某人估計(jì)每天的通勤將耗費(fèi)一個小時。她進(jìn)一步認(rèn)為最少將花45 分鐘，最糟糕的情況下將花 1 個小時 45分鐘。那末，她這個估計(jì)的平均差是多少：10 分鐘15 分鐘50 分鐘60 分鐘你在管理在巴布亞新幾內(nèi)亞的莫瑞斯比港建設(shè)一個技術(shù)高度復(fù)雜，可防御入侵的高級數(shù)

27、據(jù)中心項(xiàng)目。 為世界上最大的零售商之一建造的數(shù)據(jù)中心將容納多達(dá)500 臺服務(wù)器， 該零售商決定在亞洲啟動一個電子商務(wù)計(jì)劃。雖然地點(diǎn)的選擇經(jīng)濟(jì)上是很可行的，但臺風(fēng)的威脅 促使你在馬尼拉建造了一個后備中心以防本中心遭洪水襲擊。這種對風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)方式屬于：被動回避降低風(fēng)險(xiǎn)主動接受逃避以下關(guān)于證明為什么在項(xiàng)目中定量分析風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)計(jì)方法不應(yīng)適用的原因中哪一個是不正 確的：輸入的數(shù)據(jù)可能不正確或不完整經(jīng)理有時依賴計(jì)算機(jī)處理的結(jié)果；這種結(jié)果詳細(xì)，令人印象深刻，但是不夠準(zhǔn)確，從而 使決策變得困難風(fēng)險(xiǎn)專家可能理解統(tǒng)計(jì)的復(fù)雜性，但難于表達(dá)他們掌握的東西統(tǒng)計(jì)技術(shù)被認(rèn)為太理論化，而不適用于風(fēng)險(xiǎn)分析以下哪一項(xiàng)事風(fēng)險(xiǎn)管理中的

28、糾正行為：進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)進(jìn)行特別的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)規(guī)劃執(zhí)行應(yīng)急方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估你是建設(shè)一家豬場項(xiàng)目的經(jīng)理。地方居民和環(huán)保團(tuán)體反對該項(xiàng)目。他們提出了各種數(shù)據(jù) 顯示牲畜內(nèi)臟和尸體將在當(dāng)?shù)芈裨幔?引起有害甚至有毒氣體危害當(dāng)?shù)鼐用窠】怠?他們已經(jīng)威 脅要將公司告上法庭。 你已經(jīng)花費(fèi)了很多時間與這些團(tuán)體交涉以平息他們擔(dān)心。 在多次會議 后，你說服你的管理上層同意將項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到其它鎮(zhèn)外的場所。這是哪種風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方式：被動接受主動接受降低風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)你管理一個涉及到一批不同承包商的項(xiàng)目，改進(jìn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和開發(fā)一種新的航空電子系統(tǒng)。 項(xiàng)目幾乎就要完成。四年來，你外包了 10 個不同的合同。一些承包商完成得很好，也很好 相處，

29、但其中一個承包商造成了不少困難， 而你不得不終止合同。 另一個承包商在獲得報(bào)酬 前必須完成一些技術(shù)文化工作。 還有一個承包商有一些發(fā)票未報(bào)銷， 因?yàn)樗麤]有遵守合同的 條款。為了結(jié)束所以這些合同項(xiàng)目你應(yīng)該：書面通知每個承包商項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束為未來的查閱方便編制一個完整的附有索引得記錄和合同文件進(jìn)行差異分析進(jìn)行采購審計(jì)當(dāng)你正在結(jié)束項(xiàng)目下的所有合同時，你應(yīng)該審查以下文件，除了哪一項(xiàng)：正要結(jié)束的合同文件采購審計(jì)結(jié)果發(fā)票和支付記錄供應(yīng)商合同履行情況報(bào)告你正在為你的組織的一個新項(xiàng)目工作。你的公司現(xiàn)有員工能夠滿足項(xiàng)目的要求；然而項(xiàng) 目的某些方面對于你的公司是全新的。 你意識到某些產(chǎn)品的專業(yè)供貨商也許能滿足項(xiàng)目的

30、許 多（如果不是全部） 要求。 你正在制定項(xiàng)目計(jì)劃，需要決定如何最好配備人員以及如何處理 資源要求。你的第一步應(yīng)該是：進(jìn)行“購買”還是“自造”的分析進(jìn)行市場分析通過 RFP 向供應(yīng)商尋求建議以決定是否外包項(xiàng)目審查采購部門的合格供應(yīng)商名錄，并發(fā)出 RFP 來選擇供應(yīng)商你計(jì)劃將為公司提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)的合同外包。你認(rèn)為潛在的承包者與能頒發(fā)項(xiàng)目管理 碩士文憑的重點(diǎn)大學(xué)有聯(lián)系將是挑選承包者時考慮的重要因素。這是哪一種例子：進(jìn)行獨(dú)立評估為工作情況陳述制定要求建立衡量體系建立篩選體系你的職責(zé)是確保承包商的績效滿足合同規(guī)定的要求。為了有效地進(jìn)行合同管理，你應(yīng)該：舉行投標(biāo)會選擇適當(dāng)?shù)睾贤悇e實(shí)施合同變更控制制度

31、制定工作情況陳述制度你決定將合同外包給過去一直為你的公司服務(wù)的一個承包商。這個承包商過去的項(xiàng)目進(jìn) 度和成本績效記錄很好， 與你的工作關(guān)系也不錯。 你現(xiàn)在的項(xiàng)目雖然與以前的項(xiàng)目有所不同， 但該承包商以前承包過的項(xiàng)目與此類似。 在這種情況下， 為了減小風(fēng)險(xiǎn)， 你應(yīng)該選擇何種類 型的合同：固定價格，依據(jù)經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整固定價格激勵（固定目標(biāo)）固定價格成本加獎勵你為加拿大 Nunavit 政府一個項(xiàng)目工作， 該工作要求你每天在政府事務(wù)辦公室現(xiàn)場。 上個 月由于大風(fēng)雪有三天時間你不能在現(xiàn)場。你的缺席得到原諒的是援引合同的哪一項(xiàng)：a. 精神疾病導(dǎo)致無行為能力b. 疾病不可抗力上帝意旨答案c. 績效報(bào)告工作成績

32、是為完成項(xiàng)目而從事的活動的結(jié)果。 工作成績收集起來作為項(xiàng)目計(jì)劃的一部分。 并 應(yīng)該在績效報(bào)告流程中得到運(yùn)用，向股東報(bào)告資源如何利用來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。執(zhí)行 PMI1996， 44； PMI2000， 47d. 利用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 項(xiàng)目管理系統(tǒng)自項(xiàng)目啟動至項(xiàng)目結(jié)束一直為項(xiàng)目的執(zhí)行提供支持，包括自動和人工兩種體 系。 計(jì)劃 PMI 1996， 42： PMI2000， 44b.可以減少舉行此類會議的頻度項(xiàng)目進(jìn)展評估會議在這個項(xiàng)目進(jìn)行期間應(yīng)該以不同頻度舉行以交換信息。在項(xiàng)目規(guī)劃階段， 需要舉行更多的會議以確定目標(biāo)和方法。 在執(zhí)行過程中， 會議的頻度可以降低， 因?yàn)橛?jì)劃正 在結(jié)束執(zhí)行，客戶需求也基本確定

33、。在項(xiàng)目結(jié)束前，會議頻度將提高以增強(qiáng)協(xié)調(diào)。執(zhí)行 PMI1996， 43； PMI2000， 47a具有關(guān)于產(chǎn)品的適當(dāng)技術(shù)和知識產(chǎn)品技能和知識是項(xiàng)目計(jì)劃過程中主要的因素。 項(xiàng)目所需要的技術(shù)和知識在項(xiàng)目計(jì)劃過程中 得到明確并通過人員配備得到滿足。 執(zhí)行 PMI1996， 43； PMI2000， 46b.工作授權(quán)體系作為項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行工具， 工作授權(quán)體系是正式的工作授權(quán)程度， 確保工作按照正確順序適時 進(jìn)行。通常，書面授權(quán)被用來開始一項(xiàng)特定工作包。在某些情況下，口頭授權(quán)即可。執(zhí)行 PMI1996， 43； PMI2000， 47a項(xiàng)目規(guī)劃（計(jì)劃）方法不論是像標(biāo)準(zhǔn)表格和模板那么簡單還是像 Monte

34、Carlo分析法那么復(fù)雜，項(xiàng)目計(jì)劃方法包含 了文件信息和技術(shù)及工具。 計(jì)劃 PMI1996 ， 41； PMI2000 ， 44c.準(zhǔn)備變更請求T 變更請求應(yīng)該詳細(xì)說明變更的性質(zhì)和對項(xiàng)目的影響。 記錄變更情況和批準(zhǔn)變更的主體情況是重要的，以防未來意見分歧。變更請求應(yīng)輸入總體變更控制系統(tǒng)。控制 PMI1996 ， 45； PMI2000 ， 48b.工作分解包控制工作分解包 規(guī)定項(xiàng)目的范圍基線，為項(xiàng)目的任何可能發(fā)生的變更提供了基礎(chǔ)。PMI1996 ， 57； PMI2000 ， 63b.項(xiàng)目章程雖然項(xiàng)目章程不能阻止沖突發(fā)生， 但它提供了一個框架幫助解決沖突， 因?yàn)樗f明了項(xiàng) 目經(jīng)理利用組織資源執(zhí)

35、行項(xiàng)目的權(quán)限。啟動 Meredith 與 Man tel 2000,238d確定項(xiàng)目范圍過程中的錯誤或疏漏材料單提供了關(guān)于裝配線， 分裝配線和完成最終產(chǎn)品所需的部件的結(jié)構(gòu)說明， 而工作分析包 是對項(xiàng)目各部件根據(jù)可交付成果分類的方法， 用以確定項(xiàng)目的總體范圍。 在應(yīng)該應(yīng)用工作分解包的情況下利用材料單可能導(dǎo)致范圍確定錯誤并相應(yīng)需要提出變更請求?？刂?PMI1996， 57；PMI2000， 63C.決策模型邏輯框架分析是一種決策模型，可用以進(jìn)行項(xiàng)目選擇。啟動 PMI1996， 50；PMI2000， 54a工作說明許多項(xiàng)目涉及到承包商為購買方工作的情況。在這種情況下，購買方提供最初的產(chǎn)品描述， 也

36、成為工作說明。 啟動PMI1996， 49；PMI2000， 54與151a. 適當(dāng)通過股東范圍變更通過計(jì)劃流程得到反饋， 并可能需要對成本， 時間，質(zhì)量和其它項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行修正。 一旦技術(shù)和計(jì)劃文件更新，應(yīng)該通知股東?？刂?PMI1996， 58；PMI2000， 63b. 確定項(xiàng)目的注意可交付成果這是項(xiàng)目分解的第一步。 應(yīng)該就項(xiàng)目如何組織對可交付成果作出規(guī)定。 例如， 項(xiàng)目壽命周期 階段可以作為分解的第一層次， 而項(xiàng)目可交付成果在第二層次分解中反復(fù)出現(xiàn)。 工作分解包 的每個分支的組織原則可能各不相同。 計(jì)劃PMI1996， 5254；PMI2000， 5759C成本帳目矩陣成本帳目矩陣是一頁

37、圖表， 將職能組織與工作分解包各要素聯(lián)系起來。 它在上部水平列出工 作分解包各要素， 在左欄縱向列出職能部門。 當(dāng)各職能部門需要完成工作分解包要素時。 將標(biāo)記X。成本帳目矩陣提供了一個關(guān)于工作分解包的有用歸納。控制Fleming1988，36 與 86a各種規(guī)模的項(xiàng)目需要一個系統(tǒng)仔細(xì)檢查對要求的變更。 利用書面變更請求單促使請求人對提出請求負(fù)責(zé)， 避 免輕率地變更請求。 控制Frame1995,153a績效衡量技術(shù)績效衡量技術(shù)包括偏差分析， 趨勢分析， 獲得價值分析和績效評估， 它們幫助評估在項(xiàng)目執(zhí) 行中任何可能出現(xiàn)的偏差，從而確定偏差并采取必要的糾正措施?？刂芇MI1 996 ， 58； P

38、MI2000， 63d逐漸深入的產(chǎn)品描述產(chǎn)品描述在項(xiàng)目早期階段不夠詳細(xì)，到了后期將逐漸詳細(xì)。啟動 PMI1 996 ， 49； PMI2000， 53C強(qiáng)制日期由項(xiàng)目贊助人，客戶或其它外部因素決定的交付成果日期是強(qiáng)制日期。計(jì)劃 PMI1996， 67； PMI2000， 74d結(jié)束到結(jié)束前期活動在隨后的活動開始之前必須結(jié)束 .計(jì)劃 PMI1996，63； PMI2000, 69a參閱績效報(bào)告績效報(bào)告提供關(guān)于時間表執(zhí)行情況，因此能夠提示小組可能出現(xiàn)的問題?？刂?PMI1996， 71； PMI2000， 80C.GERT 網(wǎng)絡(luò)臨時應(yīng)變的圖標(biāo)制作方法，如 GERT 被用以解決漏洞。比如測試需要重復(fù)

39、超過一次，或者 程序臨時的變化，比如由于檢查出錯誤而需要更新設(shè)計(jì)計(jì)劃 PMI1996， 63； PMI2000， 70b重新設(shè)計(jì)時間表基線有時時間延遲非常嚴(yán)重以至必須重新設(shè)計(jì)時間表基線。 這表明將時間控制與總體項(xiàng)目變更控 制系統(tǒng)結(jié)合的重要性?？刂芇MI1996， 72； PMI2000， 80與81C確定并估計(jì)項(xiàng)目的每項(xiàng)工作的成本通過分別估計(jì)每項(xiàng)目工作的成本從而獲得總成本值。估計(jì)較小的工作的成本比估計(jì)復(fù)雜工作的成本容易,從而提高了精確度。計(jì)劃 PMI1996， 77； PMI2000， 88a成本管理計(jì)劃成本管理和控制集中在變量上 .某些變量可以接受 ,而其它超出一定范圍的變量則不能接受。 所

40、有的項(xiàng)目經(jīng)理對變量的處理結(jié)果都在成本管理計(jì)劃中加以說明。計(jì)劃PMI1996， 78； PMI2000， 89b將項(xiàng)目時間表作為成本預(yù)算的輸入頁項(xiàng)目績效評估依賴成本和時間表信息。 項(xiàng)目經(jīng)理需要知道成本會在何時發(fā)生以及何時實(shí)際發(fā) 生了該成本。項(xiàng)目時間表說明了分配了成本的項(xiàng)目各部分何時開始何時結(jié)束。計(jì)劃PMI1996， 79； PMI2000， 90a績效報(bào)告獲得成本績效信息時確定是否存在需要糾正的偏差的第一步?？冃?bào)告還能提醒項(xiàng)目小組可能造成問題的情況。 控制PMI1996， 80與 81；PMI2000，91 與 92C量級(Order-ofmagnitude)量級估計(jì)，也成為范圍估計(jì)，它的準(zhǔn)確

41、度為25到 75，且沒有詳細(xì)數(shù)據(jù)。 計(jì)劃 Ward 2000,139a營業(yè)利潤 營業(yè)利潤是在直接或間接扣除成本后的收入Friedman 1994， 421b更新預(yù)算預(yù)算更新反映對批準(zhǔn)的成本基線的修改，通常是對項(xiàng)目范圍變更得反應(yīng)?？刂?PMI1996， 81；PMI2000，92d分別對可控制成本和非可控制成本進(jìn)行估計(jì)和編制預(yù)算 獎勵和認(rèn)可制度必須使績效和獎勵的更新明確， 清楚并可以實(shí)現(xiàn)。 此外還應(yīng)應(yīng)用可靠的方法 估計(jì)，預(yù)算并記錄可控制成本。 計(jì)劃 PMI1996， 73；PMI2000，85d現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請求變更請求可能對成本有影響 ,并造成預(yù)算的增加或者降低。 控制 PMI1996，

42、80；PMI2000，91C. EAC在衡量了成本績效和處理了變更后 ,項(xiàng)目經(jīng)理能夠計(jì)算總成本 ,或在項(xiàng)目完成時的計(jì)算。 控制 PMI1996， 81；PMI2000，92d控制圖表控制圖表的功能在于顯示隨時間推移的項(xiàng)目結(jié)果， 以確定是否結(jié)果的差異是由隨機(jī)出現(xiàn)的變 量偏差造成的。雖然經(jīng)常用來追蹤重復(fù)出現(xiàn)的情況，控制圖表也被用來監(jiān)控項(xiàng)目管理流程， 如成本和時間表變量，范圍變更的數(shù)量和頻度以及項(xiàng)目文件的錯誤?？刂芇MI1996，90；PMI2000，103d帕累托圖表帕累托圖表是歷史數(shù)據(jù)圖表。 按照頻度排序， 顯示識別出現(xiàn)的原因引起了哪些結(jié)果。 項(xiàng)目小 組應(yīng)該首先處理造成最大缺陷的問題。 帕累托圖

43、表與帕累托法則有概念上的聯(lián)系， 認(rèn)為小數(shù) 量的原因可以引起大量的問題。 控制PMI1996，90；PMI2000，103d總體變更控制程序 項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)節(jié)包括根據(jù)質(zhì)量控制措施立即進(jìn)行糾正或預(yù)防。 在某某情況下， 要根據(jù)總體變更 控制程序進(jìn)行調(diào)整。 控制PMI1996，92；PMI2000，104C進(jìn)行趨勢分析 趨勢分析通過數(shù)學(xué)方法依據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測未來情況， 用來監(jiān)控技術(shù)方面的績效和成本以及時 間表執(zhí)行情況。 控制 PMI1996，92；PMI2000，104d提出變更請求以進(jìn)行必要的更行動 質(zhì)量審計(jì)獲得的信息可用來改善質(zhì)量系統(tǒng)和績效。 在多數(shù)情況下， 改善質(zhì)量要求進(jìn)行變更請 求。 執(zhí)行 PMI1

44、996，89；PMI2000，102如果項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)缺乏正式的質(zhì)C為項(xiàng)目制定質(zhì)量政策 質(zhì)量政策包括組織最高管理層關(guān)于質(zhì)量的總體意圖和方向。量政策， 或者項(xiàng)目包括若干個執(zhí)行機(jī)構(gòu)， 項(xiàng)目管理小組就必須制定一個質(zhì)量政策， 作為質(zhì)量 計(jì)劃的一部分。 計(jì)劃 PMI1996， 85； PMI2000， 98b運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣由于是抽樣統(tǒng)計(jì)，節(jié)省了大量的質(zhì)量控制成本。控制 PMI1996， 90；PMI2000，103a質(zhì)量控制流程質(zhì)量保障是一種管理功能， 幫助確定是否質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得到貫徹， 包括質(zhì)量體系中所有計(jì)劃的和 系統(tǒng)的活動，并貫穿項(xiàng)目的整個執(zhí)行過程。執(zhí)行 PMI1996, 88與 89; PMI2000,

45、101 與 102a因果分析圖表因果分析圖表，也被稱為 Ishikawa圖表，顯示各種原因如何造成潛在問題。計(jì)劃PMI1996， 86; PMI2000， 98c逐步增強(qiáng)的改進(jìn)日本工程師 Imai 創(chuàng)造了這一方法，在重復(fù)的流程中每次逐漸地進(jìn)行小幅度改善。執(zhí)行 Imai 1986,3d作為質(zhì)量保障的考慮因素質(zhì)量控制衡量結(jié)果是質(zhì)量控制測試的記錄， 用來進(jìn)行比較和分析。 作為質(zhì)量保障的輸入信息， 它包括了質(zhì)量體系中計(jì)劃的和系統(tǒng)的活動，以確保項(xiàng)目將滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行 PMI1996， 88; PMI2000， 101b計(jì)劃型在計(jì)劃型組織結(jié)構(gòu)中， 所有小組成員直接和單獨(dú)地向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作。 項(xiàng)目經(jīng)理對

46、資源的 控制最為徹底，因此比其它類型的組織結(jié)構(gòu)擁有更多的權(quán)力。計(jì)劃PMI1996， 20; PMI2000， 20C創(chuàng)造出強(qiáng)化成員分散小組的團(tuán)結(jié)性的標(biāo)致事物和結(jié)構(gòu)。小組成員需要標(biāo)志性事物強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一性。 標(biāo)致事物應(yīng)顯示團(tuán)隊(duì)的成績， 并在整個組織中 可清楚識別。 執(zhí)行 Kostner 1994,53與 54， 170d召集項(xiàng)目啟動會議項(xiàng)目啟動會議在項(xiàng)目啟動時召集， 其間唯一的一次提出項(xiàng)目章程并討論項(xiàng)目目標(biāo)， 以及制定 工作報(bào)告制度。 執(zhí)行 Frame 1994,157a施加影響的權(quán)力(Refere nt)施加影響的權(quán)力建立在權(quán)力較小的人員與權(quán)力大的人員之間關(guān)系基礎(chǔ)之上。在說服上級和項(xiàng)目經(jīng)理需要

47、向上級尋求支持的情況下最有效。計(jì)劃 Kirchof 與 Adams1989,26與 27C設(shè)立項(xiàng)目的“作戰(zhàn)指揮室”為項(xiàng)目小組成員提供相互認(rèn)識和放松的場所能有助于小組的建設(shè)。計(jì)劃Frame1994， 156-160b淡化爭議淡化分歧強(qiáng)調(diào)共識保持了氣氛的融洽。執(zhí)行Kirchof 與 Adams1989,10a項(xiàng)目的組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面 (interface)經(jīng)常同時出現(xiàn) 項(xiàng)目界面規(guī)定了正式和非正式的工作匯報(bào)關(guān)系。 這些界面經(jīng)常變化而且復(fù)雜， 可能同時出現(xiàn)。計(jì)劃PMI1996， 95； PMI2000， 109b過多會議項(xiàng)目小組會議的目的是集中討論資源和技能問題。 抱怨和制定規(guī)矩的會議過

48、多對士氣是一種 打擊。 執(zhí)行 Stuckenbruck 與 Marshall 1985,7b項(xiàng)目計(jì)劃作為小組建設(shè)一部分，項(xiàng)目計(jì)劃說明小組的技術(shù)方面的安排。執(zhí)行 PMI1 996， 100；PMI2000，1 1 5a改善小組工作業(yè)績小組建設(shè)最終導(dǎo)致績效提高。 執(zhí)行 PMI1 996， 101；PMI2000，1 16b項(xiàng)目經(jīng)理對這種雙重關(guān)系的有效管理對于項(xiàng)目的成功很關(guān)鍵，因此通常是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。執(zhí)行 PMI1996，99；PMI2000，114C.與小組一起制定一個責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣依據(jù)項(xiàng)目范圍規(guī)定安排項(xiàng)目小組成員的功能和責(zé)任。 它規(guī)定誰是負(fù)責(zé)人， 誰是 參與者，誰必須停止某種活動。

49、計(jì)劃PMI1996，96； PMI2000, 110與 111b有關(guān)組織進(jìn)行新的招聘參與項(xiàng)目的組織可能有自己關(guān)于人員配備方面的政策和指導(dǎo)原則。 這些政策對項(xiàng)目經(jīng)理組建 項(xiàng)目小組是一種限制。 計(jì)劃 PMI1996， 98； PMI2000， 113C攻擊者攻擊者批評他人并貶低他人的作用， 具有破壞性。 其它還包括阻礙團(tuán)隊(duì)者， 逃避責(zé)任者，求 取承認(rèn)者，以及惡意破壞者。破壞性行為將危害小組建設(shè)。執(zhí)行 Stuckenbruck 與 Marshall985,48與 49a時間表的問題 任何項(xiàng)目進(jìn)行過程中的時間表進(jìn)度變化在項(xiàng)目的收尾階段都會變得十分明顯。在收尾階段， 有嚴(yán)格的最終期限要求的項(xiàng)目的工作經(jīng)常是非常緊張的。集中體現(xiàn)在趕時間和保證質(zhì)量上。終結(jié)Meredith 與 Mantel200， 241 與 242d客戶客戶的要求必須得到滿足。 但是其它股東的利益和要求也必須得到重視， 因此解決矛盾和分 歧是項(xiàng)目經(jīng)理的重大挑戰(zhàn)。 執(zhí)行 PMI1996， 17； PMI2000， 18a任命一位新的經(jīng)理執(zhí)行最后的收尾工作，允許原來的項(xiàng)目經(jīng)理離職，同時詢問她是否可以出息最后的與客戶的會議雖然執(zhí)行收尾工作的經(jīng)理可能缺乏技術(shù)知識，但可以聯(lián)系前任經(jīng)理或向其它小組成員求教。 要求