2195國(guó)開(kāi)電大?？啤度肆Y源管理》十年期末考試案例問(wèn)答題庫(kù)(考試珍藏版)

1、最新2195國(guó)開(kāi)電大專科人力資源管理十年期末考試案例問(wèn)答題庫(kù)(考試珍藏版)說(shuō)明：適用于國(guó)開(kāi)電大?？破谀┘堎|(zhì)考試，請(qǐng)根據(jù)試題首字音序查找試題及答案。案例MBA等于高層管理者嗎？在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其 是從國(guó)外學(xué)成回國(guó)的MBA研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國(guó)的道路上，他們會(huì)遇到重新定 位的問(wèn)題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會(huì)遇到這些意想不到的問(wèn)題？ 下一步如何發(fā)展？ 一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國(guó)外學(xué)MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對(duì)自己 的客觀評(píng)價(jià)，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理

2、工作。于先生，36歲，2006年學(xué)成歸 國(guó)，現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場(chǎng)總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂(lè)觀、自信，善于與人溝通并施加影 響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問(wèn)題，分析問(wèn)題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識(shí) 較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)非常感興趣。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定 目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作，適宜在鼓勵(lì)自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計(jì) 劃性較強(qiáng)的同事和下屬相配合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定性。齊先生，29歲，2008年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著 名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問(wèn)題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問(wèn)題， 考慮

3、問(wèn)題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不靈活，對(duì)事務(wù)性 活動(dòng)很感興趣，不喜歡研究性活動(dòng)。職業(yè)咨詢中心建議他：在組織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從 事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的興趣。問(wèn)答題：用職業(yè)選擇理論來(lái)看于先生和齊先生兩個(gè)人對(duì)于高管職位存在著差異，那么帕爾森的“職業(yè)一 人”匹配論內(nèi)涵是什么？答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過(guò)對(duì)兩位先生的測(cè) 評(píng)和咨詢顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題、做事的方式、職業(yè) 興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導(dǎo)致了他們一個(gè)適合做

4、高層管理人員，而另一個(gè)不適合。這也說(shuō) 明學(xué)了 MBA并不一定就能擔(dān)任高管。帕爾森的理論的內(nèi)涵是在清楚認(rèn)識(shí)、了解個(gè)人主觀條件和職業(yè)需求 條件的基礎(chǔ)上，將主客觀條件與職業(yè)需求條件相對(duì)照、相匹配，最后選擇一種職業(yè)需求與個(gè)人特長(zhǎng)相匹 配的職業(yè)。學(xué)了 MBA的個(gè)體應(yīng)把自我的發(fā)展和組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共 同任務(wù)是什么？答：在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是：第一，建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個(gè)體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明 確我能夠提供什么樣的工作和職位。第二，檢查發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀。個(gè)體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng)立 新的生活

5、、朝哪個(gè)方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？第四，針對(duì)組織來(lái)說(shuō)，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。案例波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來(lái)最大的計(jì)算機(jī) 系統(tǒng)。該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng) 化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問(wèn)以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì) 零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。 例如，該部門的辦公室會(huì)成為無(wú)紙辦公狀態(tài)。

6、而對(duì)雇員來(lái)說(shuō)，更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì) 算機(jī)終端上工作。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人際關(guān)系會(huì)變得更加相互 依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件 部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn) 行?！边@個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想 做到，通過(guò)培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說(shuō)，它想做到使每一個(gè)使用新系 統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部

7、人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部 件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則在30英里開(kāi)外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度 也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn) 部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來(lái)實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一 個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方 式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來(lái)做，該 公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方式主

8、要是利用書面資料和錄象資料組織研 討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來(lái)組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，波音公司認(rèn)為必須使實(shí) 際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外，還需要使使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客 為中心，也許必須開(kāi)發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不 能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。答：關(guān)于是自己培訓(xùn)還是請(qǐng)外部咨詢公司組織培訓(xùn)，還需要做進(jìn)一步的調(diào)查和分析。如果波音公司的培訓(xùn)部門在人力和經(jīng)驗(yàn)上有一定的保證，還是應(yīng)該自己組織培訓(xùn)。因?yàn)樽约号嘤?xùn)既 懂得本公

9、司內(nèi)部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點(diǎn)，培訓(xùn)起來(lái)可能會(huì)更有針對(duì)性。而請(qǐng) 外部咨詢公司組織培訓(xùn)，第一，會(huì)帶來(lái)一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓(xùn)的效果上能否更好地 結(jié)合本公司的實(shí)際情況進(jìn)行培訓(xùn)，很難確定。相反，如果波音公司的培訓(xùn)部門僅僅有“技術(shù)培訓(xùn)方面 的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏“如何使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為以顧客為中心的雇員方面的概念（觀念）培訓(xùn) 經(jīng)驗(yàn)；而外部咨詢公司又能迅速而有針對(duì)性地設(shè)計(jì)出適合本公司具體情況的培訓(xùn)方案，則應(yīng)考慮聘請(qǐng)外 部咨詢公司進(jìn)行培訓(xùn)。亦可考慮請(qǐng)外部咨詢公司設(shè)計(jì)總體培訓(xùn)方案，提出必要的培訓(xùn)資料（書面資料、錄像資料等），由本 公司培訓(xùn)部門具體組織培訓(xùn)。無(wú)論是由本公司還

10、是由咨詢公司來(lái)做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說(shuō)明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。 答：第一，確定培訓(xùn)對(duì)象。要對(duì)整個(gè)部門700名雇員實(shí)施全員培訓(xùn)。第二，明確培訓(xùn)目標(biāo)。（1）培訓(xùn)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作技術(shù)；（1）培訓(xùn)全體雇員“以顧客為中心的觀 念。第三，確定培訓(xùn)時(shí)間。根據(jù)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝進(jìn)度，保證在新系統(tǒng)運(yùn)行之初，使相關(guān)雇員掌握必 要的觀念與技術(shù)。第四，確定培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。根據(jù)實(shí)際情況，或由本公司組織培訓(xùn)，或請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)組織培訓(xùn)，或兩者 相互配合，共同完成培訓(xùn)任務(wù)。第五，確定培訓(xùn)方法。通過(guò)研討班、錄像教學(xué)、講座、以及書面資料等方式進(jìn)行綜合培訓(xùn)。 具體實(shí)施。根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)選定的雇員進(jìn)行分階段的集中或在崗培訓(xùn)。.案例飛龍集團(tuán)

11、在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金離有75萬(wàn)元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實(shí)現(xiàn)利 潤(rùn)400萬(wàn)元，1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，1993年和1994年都超過(guò)2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂 飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語(yǔ)：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問(wèn) 鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告一一飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整， 然后便不見(jiàn)蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過(guò)上一種隱居生活，誰(shuí)也說(shuō)不清他們?cè)诟墒?么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來(lái)了。在記者招待會(huì)上坦言：這兩年，我拒絕任何 釆

12、訪，完全切斷與新聞界的來(lái)往，過(guò)著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過(guò)，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨, 改過(guò)自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國(guó)企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總 裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問(wèn)題?；仡欙w龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán) 格招聘營(yíng)銷人才外，從來(lái)沒(méi)有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過(guò)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員， 甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī) 藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒(méi)有一個(gè)完整

13、的人才結(jié)構(gòu)，竟沒(méi)有一個(gè)完整地選擇 和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng) 化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能 力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn) 弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡或無(wú)法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)由 于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè) 公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，

14、才 猛然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有人才儲(chǔ)備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重 的學(xué)費(fèi)。人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤：一是人才輕易不流動(dòng)，二是自己培養(yǎng)人才。長(zhǎng)時(shí)間忽視了重要部 門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低。企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的 錯(cuò)誤。單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從1993年開(kāi)始，在無(wú)人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥 方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才 結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。人才選拔不暢1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營(yíng)

15、銷中心主任離開(kāi)公司，營(yíng)銷中心一度陷入混亂。這件事反 映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象一一弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有解 決，強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥，弱帥占著位置不下來(lái)，強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強(qiáng) 將，這樣一來(lái)，實(shí)際上就造成了無(wú)法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國(guó)企病，卻 在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)蔓延。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。答：1.從其根本上來(lái)說(shuō)，主要有以下幾方面的原因：以董事長(zhǎng)或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長(zhǎng)期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作 用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛

16、龍集團(tuán)釆用的“一套毛 澤東式的行軍作戰(zhàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決 策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、 人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科 學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開(kāi)一節(jié)，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒(méi)有企業(yè) 所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇?、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)等，而致使企 業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。由于企業(yè)采用“自我中

17、心式、非理性化家族管理，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管 理，選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來(lái)，在企業(yè)中工作的各種人才可能都 是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤，而是我國(guó)大部分企業(yè)在相 當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題。為了解決這一 “致命問(wèn)題，我們認(rèn)為，企業(yè)在 選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來(lái)對(duì)待。作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人

18、員分析、 面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。2.通過(guò)本案例分析，可見(jiàn)人力資源管理的意義如下：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資 源開(kāi)發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè) 地區(qū)、一個(gè)單位長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開(kāi)發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的 重要措施。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：通過(guò)合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值。并且指出：人的使用價(jià) 值達(dá)到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。通過(guò)釆取一定措施，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也

19、就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。培養(yǎng)全面發(fā)展的人。實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國(guó)家、組織、個(gè)人來(lái)加以理解。在這里，我 們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說(shuō)是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、 活的、第一資源，只有管理好了 “人這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理的客體”，更是具有思想、感情、主觀能動(dòng)性的主體， 如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是 人力資源管理部門的課題。對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是

20、一個(gè)“萬(wàn)能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引 導(dǎo)、協(xié)調(diào)屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開(kāi)發(fā)員工潛能，建 立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀 念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開(kāi)發(fā)自己的潛能、發(fā) 揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問(wèn)題。我們相信 現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。案例海爾的培訓(xùn)之道海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。在此前提下首先 是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么

21、是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首 先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)涵。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過(guò)海爾的內(nèi)部新聞機(jī)構(gòu)海爾人 報(bào)進(jìn)行大力宣傳以及通過(guò)上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文 化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過(guò)員工的“畫與話”、燈謎、文 藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來(lái)設(shè)釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)?！跋录?jí)素質(zhì) 低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任！ ”對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職 責(zé)范圍內(nèi)的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)者亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須

22、為提高部下素質(zhì)而搭建培 訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資源，并按期對(duì)部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或 接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的培訓(xùn)安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級(jí)人員 的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù) 此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾將培訓(xùn)工 作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人 的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。(1)海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海

23、爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、 到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來(lái)進(jìn)行。具體地說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最 劣事跡)，當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即(不再是原來(lái)的停下工作集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì) 案例中反映出的向題或模式，來(lái)統(tǒng)一人員的行動(dòng)、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，并通過(guò)提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙海爾人上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué) 到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對(duì)于管理 人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8號(hào) 的例會(huì)、每天的日

24、清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。海爾職業(yè)生涯規(guī)劃相適應(yīng)的培訓(xùn)海爾集團(tuán)自創(chuàng)建以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層 領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，為員工職業(yè) 發(fā)展提供了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)理念是“人人是人 才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工提供了三種職業(yè)生涯發(fā)展通道：一種針對(duì)管理人員，一種針 對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，一種針對(duì)工人。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納人后備 人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特 色。海豚是海洋中最

25、聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。例如，一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作 表現(xiàn)比較好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)；如果想讓他當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)事業(yè)部 的部長(zhǎng)，由于他比較缺乏運(yùn)作市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，就需要到最基層的市場(chǎng)工作崗位上鍛煉，然后從這個(gè)最 基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗做市場(chǎng)部部長(zhǎng)，如果干不上來(lái)，則就地免職。有的經(jīng) 理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去鍛煉；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜 合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也鍛煉了 干部?！皩脻M要輪崗”，是海爾培訓(xùn)高技能人才的一大措施。一個(gè)人長(zhǎng)久地

26、干一種工作，久而久之形成 了固化的思維方式及知識(shí)結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是不利的。目前海爾已制定 明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長(zhǎng)的工作年限。實(shí)戰(zhàn)方式也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如，海爾集團(tuán)常 務(wù)副總裁柴永林，是在20世紀(jì)80年代中期企業(yè)發(fā)展急需人才的時(shí)候入廠的。進(jìn)廠時(shí)企業(yè)根本沒(méi)有給他 出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機(jī)會(huì)，因?yàn)闀r(shí)間不允許。他一上崗，在他的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從純國(guó)產(chǎn)化機(jī)構(gòu)、 到引進(jìn)辦，后來(lái)又到進(jìn)出口公司的一把手，崗位工作壓得他喘不過(guò)氣來(lái)。有一階段工作也上不去了，但 領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識(shí)，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理 的課，到一線去鍛煉(

27、派他到檢驗(yàn)處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)崗位)，邊干邊學(xué)，拓寬知識(shí)面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較 短的時(shí)間內(nèi)他成熟了，能夠擔(dān)起一個(gè)大型集團(tuán)公司副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績(jī)突出，1995年又被委以重 任，接收了一個(gè)被兼并的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較多、與市場(chǎng)差距較大。他不畏 困難，一年后就使這個(gè)企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過(guò)了同行業(yè)20年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭羊， 也因此成為海爾吃“休克魚”的經(jīng)典案例，被美國(guó)哈佛大學(xué)收人其工商管理案例庫(kù)。之后他不停地創(chuàng)造 奇跡，被海爾人譽(yù)為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。問(wèn)答題：這是一個(gè)關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請(qǐng)問(wèn)何謂培訓(xùn)？對(duì)員工的培訓(xùn)管理分為幾個(gè)過(guò)程？答：培訓(xùn)

28、是幫助員工獲取知識(shí)、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開(kāi)發(fā)的重要工作。它既是知識(shí)、 技能和行為方式的傳遞過(guò)程，又是知識(shí)、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過(guò)程。培訓(xùn)管理有五個(gè)過(guò)程：分析培訓(xùn)需求；制定培訓(xùn)技術(shù)；設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；實(shí)施培訓(xùn)；評(píng)估 培訓(xùn)效果。不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們?cè)谶x擇培訓(xùn)方法時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？ 答：培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，把利用信息技術(shù)的 培訓(xùn)方法稱作新型培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法的選擇原則是：決定培訓(xùn)目標(biāo)；比較不同培訓(xùn)方法對(duì)學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度；計(jì)算培 訓(xùn)成本；進(jìn)行收益成本評(píng)估；根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。案例賈廠長(zhǎng)的管人模式

29、賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該 廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求， 調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺(jué)得先要找到一 個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺(jué)得 這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有 個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免

30、于受罰，工人則無(wú)借口可依。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專?家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全 市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨.雪.大霧, 盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功， 女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說(shuō)別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次 扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個(gè)啥

31、？但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺(jué)得不公.不服，氣不順，就影響到工 作積極性。于是在3月末召開(kāi)的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并 說(shuō)明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過(guò)賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己, 理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手.洗澡.吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！ ”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈 廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長(zhǎng)斷 然說(shuō)到：“

32、照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來(lái)。次日中午，賈廠 長(zhǎng)偶過(guò)廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上 幾步，又問(wèn)。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說(shuō)了算！”她一邊離去一邊喃喃地說(shuō):“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)那像啥樣子？ ”賈廠長(zhǎng)默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂？ ”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒(méi)開(kāi)放，跟總務(wù)科長(zhǎng) 老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來(lái)這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴 噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。賈廠長(zhǎng)想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多 久隊(duì)？下了小

33、夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理 的?？磥?lái)這條廠規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不 就等于廠長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了 了之， 行不？賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。問(wèn)題：請(qǐng)用人力資源人本管理理論加以分析。答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠 紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題 上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在

34、管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人假設(shè)傾向。 但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出 了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，又有一種用理性人假設(shè)來(lái)實(shí)施管理的 傾向。因此對(duì)一個(gè)完整的人來(lái)說(shuō)，賈廠長(zhǎng)的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。鑒于案例中出 現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商 的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女 澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例昆騰（Quantum）公司的人力資源管理戰(zhàn)略昆

35、騰公司成立于1980年，位于美國(guó)加州硅谷，是一家面向計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商和終端用戶計(jì)算機(jī)的硬盤 供應(yīng)商。它的銷售額超過(guò)58億美元，員工超過(guò)6800人。經(jīng)過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，昆騰公司成為20世紀(jì) 80年代行業(yè)內(nèi)55家大企業(yè)中存活下來(lái)的6家企業(yè)之一。由于其目前仍然保持穩(wěn)健成長(zhǎng)，因此被視為行 業(yè)中的領(lǐng)先者。昆騰公司有透明而靈活的企業(yè)文化，它的規(guī)章制度很簡(jiǎn)單，層級(jí)也較少。公司所設(shè)定的 戰(zhàn)略目標(biāo)包括：（1）持續(xù)地增加公司的價(jià)值。（2）持續(xù)地增加市場(chǎng)份額。（3）創(chuàng)造一家公司，使之具有不 同一般的工作環(huán)境，包括：獲取長(zhǎng)期的商業(yè)成功；確保昆騰公司的員工感到受重視；確保公司員工的自 豪感；逐步灌輸一種友情的觀念；確保每位

36、員工都有可能實(shí)現(xiàn)在個(gè)人或職業(yè)方面的最高目標(biāo)；創(chuàng)造一種 令人振奮、充滿樂(lè)趣的氛圍。為此，公司提出了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，包括人員保留戰(zhàn)略、人員開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。 其中典型的做法有：?jiǎn)T工績(jī)效管理的“九條原則”，基于行為的結(jié)構(gòu)化人員甄選模式，構(gòu)建起靈活的任 務(wù)團(tuán)隊(duì)，基于業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的紅利及獎(jiǎng)金制度，創(chuàng)造高度輕松的工作環(huán)境以吸引保留員工，建立任務(wù) 導(dǎo)向和開(kāi)放性的公司文化等。問(wèn)答題：昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)制訂了哪些人力資源管理戰(zhàn)略？答：昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：持續(xù)的增加公司的價(jià)值。持續(xù)的增加市場(chǎng)份額。創(chuàng)造一家公 司，使之具有不同一般的工作環(huán)境。昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制

37、定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括：人員保留戰(zhàn)略；人員開(kāi)發(fā)戰(zhàn) 略；扁平化戰(zhàn)略等。人力資源管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)給予解釋。答：人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對(duì)公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)和不足進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的全面分析，在綜 合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問(wèn)題。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，對(duì)提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構(gòu)想進(jìn)行深一步的分類分析 和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，以及在戰(zhàn)

38、略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行衡量與 評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系、方法和工具。案例劉先生與網(wǎng)絡(luò)公司的薪酬糾紛前年，劉先生被一家網(wǎng)絡(luò)公司聘為部門經(jīng)理。轉(zhuǎn)正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了 3100元，這讓他無(wú)法接受。他與單位發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，又過(guò)了一個(gè)月，單位以“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工” 為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區(qū)法院?！拔覀兏鶕?jù) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要調(diào)整了他的工作崗位，相應(yīng)地降低了他的工資標(biāo)準(zhǔn)，而并非克扣他的工資。單位負(fù)責(zé) 人在法庭上解釋說(shuō)。法院依據(jù)勞動(dòng)合同法等法律判決如下：法院審理后發(fā)現(xiàn)，單位雖然說(shuō)工資變化的原因是崗位變動(dòng)，但出具的崗位變動(dòng)通知單上

39、，卻沒(méi)有時(shí) 間和公章，不算是有效的證據(jù)。法院還認(rèn)為，單位以劉先生“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位， 但沒(méi)有舉證證明其調(diào)整崗位所依據(jù)的事實(shí)及調(diào)整崗位的合理性。據(jù)此法院判決單位補(bǔ)齊劉先生的工資并 賠償2萬(wàn)多元。問(wèn)答題：根據(jù)上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動(dòng)爭(zhēng)議產(chǎn)生的主要原因？答：?jiǎn)挝粚?duì)員工的崗位作出調(diào)整，沒(méi)有事先與員工協(xié)商；而公司沒(méi)有同員工商量就擅自作出崗位的重大 調(diào)整，并且當(dāng)員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。案例中該公司如何遵守并認(rèn)真貫徹執(zhí)行勞動(dòng)合同法，使管理走上“法制化”軌道，并進(jìn)一步 提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？答：認(rèn)真貫徹勞動(dòng)合同法，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人

40、力資源管理水平；勞動(dòng)合同法中對(duì)員工的崗位 有了規(guī)定，其中就有：勞動(dòng)合同的變更必須雙方都同意，協(xié)商一致，也就是說(shuō)，如果雙方協(xié)商不一致， 比如勞動(dòng)者不同意，就不能改變已經(jīng)簽訂好的勞動(dòng)合同。因此單位要求員工變動(dòng)崗位時(shí)，必須征得員工 同意，否則單位的擅自變更無(wú)效。案例某電子公司薪酬發(fā)放方案案例某電子公司的績(jī)效考核與薪酬管理原則：保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作， 促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。依據(jù):根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體 化

41、；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相 互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人 治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、 科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。方法：根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析和員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。基本工資十崗位工資X公司系數(shù)錯(cuò)部門系數(shù)錯(cuò)個(gè)人績(jī)效系數(shù)問(wèn)答題：結(jié)合案例，請(qǐng)問(wèn)基本工資制度的設(shè)計(jì)包括哪

42、些程序或步驟？ 答：基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個(gè)程序或步驟組成：第一步，組織付酬原則與政策的制定；第二步，工作設(shè)計(jì)與工作分析；第三步，工作評(píng)估；第四步，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；第五步，工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；第六步，工資分級(jí)與定薪；第七步，工資制度的執(zhí)行控物與調(diào)整。案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn) 步。發(fā)放薪酬必須遵守勞動(dòng)合同法，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人 力資源管理水平？答：認(rèn)真貫徹勞動(dòng)合同法，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平。第一，及時(shí)訂立具有約束力的勞動(dòng)合同，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)勞動(dòng)合同 法第八十二條的規(guī)

43、定，“用人單位彥用工之匿超超過(guò)一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的， 應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自 應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定裳限勞動(dòng)合同之隨起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資?！钡诙萌藛挝粦?yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動(dòng)者享有勞動(dòng)權(quán)利、履行 勞動(dòng)義務(wù)。根據(jù)調(diào)解仲裁法的規(guī)定，用人單位作出開(kāi)除、除名、辭退、解除勞動(dòng)合同、減少勞動(dòng)報(bào) 酬、計(jì)算勞動(dòng)者工作年限等決定發(fā)生爭(zhēng)議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴 后果。因此，必須要有確鑿的事實(shí)和依據(jù)。第三，在決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等贏接涉

44、及勞動(dòng)者切身利益的 規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會(huì)平等協(xié)商確定。第四，政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系三方機(jī)制，共同研究鰥決有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的重大問(wèn)題。我們認(rèn)為，在實(shí)施勞動(dòng)合同法的過(guò)程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī)， 進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資源管理體系。案例蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司 最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、 市場(chǎng)與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力市

45、場(chǎng)的供給 情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力 資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部門里制定和實(shí)施 行動(dòng)方案的過(guò)程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過(guò)程會(huì)涉及到不同的 部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門某員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷售部的 方案，則需要市場(chǎng)與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。 職能部門制定和實(shí)施行動(dòng)方案過(guò)程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因?如職能部門間的合作的可能性與

46、程度)是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇 澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定 詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了 50%,跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi) 部選選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了 50%,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低， 使人員配備過(guò)程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng) 業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得 利于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專

47、家共同對(duì)上述四名 人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過(guò)程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14 個(gè)方面做出書面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選 人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來(lái)源；工 作中的問(wèn)題與難點(diǎn)；組織問(wèn)題及其他方面(如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時(shí)、 他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過(guò)檢查，一般能夠?qū)ο?季度在各職能部門應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見(jiàn)。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職 能部門進(jìn)行檢查。在此過(guò)

48、程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng) 方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，往往可通過(guò)協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。問(wèn)答題：根據(jù)該案例，請(qǐng)問(wèn)編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？答：人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在 制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息 并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需求。具體來(lái)說(shuō)，人力資源規(guī)劃制定過(guò)程主要包括以下五個(gè)步驟： 第一，預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源供給，即估計(jì)在未來(lái)某一時(shí)間構(gòu)成勞動(dòng)力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型在作這 種預(yù)測(cè)時(shí)要細(xì)

49、心地評(píng)估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動(dòng)模式。第二，預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源需求，即預(yù)測(cè)由未來(lái)工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的 類型。第三，供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測(cè)值加以比較以確定人員的凈需求。第四，制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人 力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。第五，評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對(duì)組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性， 為了做好這種評(píng)估，規(guī)劃人員有必要首先確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù) 得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本

50、。那么公司在制定員工培訓(xùn)規(guī)劃時(shí),一般依據(jù)什么原則來(lái)選擇有效適用的培 訓(xùn)方法?答：案例提到蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng) 業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本，顯示了人力資源規(guī)劃的重要作用。那么公司在制定員工培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)， 選擇有效適用的培訓(xùn)方法一般依據(jù)的原則是：決定培訓(xùn)目標(biāo)；比較不同培訓(xùn)方法對(duì)學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有 利程度；計(jì)算培訓(xùn)成本；進(jìn)行收益一成本評(píng)估；根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù) 得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是什么?答：第一，建立明

51、確的職業(yè)認(rèn)同。個(gè)體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明 確我能夠提供什么樣的工作和職位。第二，檢查發(fā)展目標(biāo)和價(jià)值觀。個(gè)體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng) 立新的生活、朝哪個(gè)方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價(jià)值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？ 第三，針對(duì)組織來(lái)說(shuō)，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。案例天龍航空食品公司的員工考評(píng)羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向 一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中.西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所 有需要的廚房工作人員，釆購(gòu)全部原料，

52、并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂 計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過(guò)巡視， 他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過(guò)一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房帶班長(zhǎng) 干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們 搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指 點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過(guò)他的不良飲食習(xí)慣給他

53、帶來(lái)嚴(yán)重的健康問(wèn)題，身體過(guò)胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里 請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過(guò)他警告，他置若罔聞。再則，他太愛(ài)表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也 要來(lái)電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過(guò)另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺(jué)得過(guò)去共過(guò)事的 人沒(méi)有一人是這樣的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開(kāi)說(shuō)過(guò)，站主任中他資格最老，他覺(jué)得這地 區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺(jué)得老馬若來(lái)當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老 馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干得挺不錯(cuò)的。天龍的年度考 績(jī)表總體評(píng)分是10級(jí)制，1

54、0分是最優(yōu)；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格.中等；3 4 分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為 光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。老馬自我感覺(jué)良好，覺(jué)得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開(kāi)放豪邁，愛(ài)去造訪客戶，也愛(ài)跟 手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過(guò) 幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過(guò)他還是想讓他知道自己 干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽(tīng)醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而 自豪，覺(jué)得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大

55、抱負(fù)的過(guò)程中的又一臺(tái)階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè)6分。他覺(jué)得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生， 病假三個(gè)來(lái)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開(kāi)始考 慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。問(wèn)題：（1）你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法？答：羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè)6分。然后他開(kāi)始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟 老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。從這個(gè)過(guò)程中我們可以看出，羅運(yùn)給老馬等地考績(jī)用的是印象考 評(píng)法，這種考評(píng)法最大的問(wèn)題的問(wèn)題是用人的效應(yīng)，把自己的感覺(jué)看的過(guò)重，有一點(diǎn)擴(kuò)散

56、到所有方面。（2）羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？答：我認(rèn)為不合理，羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯偏低了。首先印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入 個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。其次因?yàn)槔像R有特突出的優(yōu)點(diǎn)，：他成績(jī)斐然，工作績(jī)效不錯(cuò)。而且很善 于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿，三年來(lái)沒(méi)一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的 對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過(guò)他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。這些優(yōu) 點(diǎn)對(duì)公司的總體以理來(lái)說(shuō)是有好處的。當(dāng)然老馬有他的缺點(diǎn)：飲食不節(jié)制，身體不好，一年要請(qǐng)3個(gè)月 的病假；好打電話，表現(xiàn)自己，不過(guò)向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。這些問(wèn)題

57、對(duì)公司總體利益影響并不是 很大，主要是對(duì)他個(gè)人不好，對(duì)于他共事的人構(gòu)成威脅。我認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以公司的利益出發(fā)， 不能單憑一個(gè)人的印象偏見(jiàn)就給員工打分。不可否認(rèn)老馬這個(gè)人有政績(jī)、有能力，也是要求進(jìn)步的。（3）天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？答：天龍公司的考績(jī)制度需要改進(jìn)的地方：由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法?？?jī)效評(píng)估體系是組織對(duì)實(shí) 現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。考評(píng)是對(duì)員工過(guò)去工作的反應(yīng)，主要是對(duì)員工一年來(lái)工作表現(xiàn)、 工作績(jī)效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議：（1）最好是分項(xiàng)考評(píng)、從德能勤績(jī)四個(gè)方 面分別評(píng)價(jià)衡量；（2）考評(píng)項(xiàng)目應(yīng)該細(xì)分，且

58、要量化，才能客觀公正全面。（3）提拔干部要競(jìng)爭(zhēng)上崗，條 件公開(kāi)。如身體健康、學(xué)歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會(huì)心服口服。（4）干部人 事上的選拔，不能以某個(gè)人自己的好惡來(lái)定，而應(yīng)該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開(kāi)公 平公正地選拔。才能人盡其才，調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。.案例一家百貨公司的工資制度我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入，90%是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一 部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給 商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo) 考核。

59、釆取2級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下。 公司對(duì)商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤(rùn)工資一公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中， 柜組銷售額工資=柜組實(shí)際完成銷售額X提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70%,經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤(rùn)工資=柜組實(shí)際完成經(jīng)營(yíng) 利潤(rùn)額X提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的30%,經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)工 資占全部利潤(rùn)工資的50%。柜組完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)工資，完不成的，每差1%減人 均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超

60、1%增1%的人均工資，超額完成0%以上的每超1%增 1.5%的人均工資。柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員工資=營(yíng)業(yè)員銷售額工資+營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)工資一柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員 其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營(yíng)業(yè)員銷售額工資=個(gè)人實(shí)際完成銷售額X提取比例；營(yíng)業(yè)員必須完成當(dāng) 月銷售指標(biāo)的70%,如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則 命孕同o問(wèn)題：(1)該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？答：(1)該百貨公司采用的是績(jī)效工資制度。即根據(jù)員工的實(shí)際勞動(dòng)成果或工作績(jī)效來(lái)決定勞動(dòng)報(bào)酬。(2)百貨公司把員工工資與柜組以及個(gè)人的績(jī)效直接掛鉤。(2)分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。答：該公司薪酬制度的特點(diǎn)是