全面預(yù)算管理培訓(xùn)內(nèi)容

1、第一講企業(yè)為什什么需要全全面預(yù)算管管理（上）前 言全面預(yù)算是是企業(yè)經(jīng)營營管理的基基礎(chǔ)性工作作，要做好好這項(xiàng)工作作，必須明明確它的概概念，全面面把握全面面預(yù)算的具具體內(nèi)容。同時(shí)，做做好全面預(yù)預(yù)算的編制制、執(zhí)行和和考評(píng)等工工作，推動(dòng)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營營目標(biāo)的順順利實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算中中的“全面”是指全人員員、全方位位和全過程程；預(yù)算管管理的主要要內(nèi)容包括括：業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算、資本本預(yù)算、籌籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算算等。1.預(yù)算管管理在國外外企業(yè)管理理中的運(yùn)用用美國公司運(yùn)運(yùn)用全面預(yù)預(yù)算管理的的調(diào)查情況況，如下表表1-1所所示：行業(yè)運(yùn)用預(yù)算管管理的公司司占比%銀行98各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100

2、人壽保險(xiǎn)96大型生產(chǎn)制制造公司100批發(fā)與零售售商97交通運(yùn)輸企企業(yè)94公共事業(yè)96其他83表1-1美國公司司運(yùn)用預(yù)算算管理調(diào)查查情況預(yù)算管理常常見問題分分析（一）1.預(yù)算就就是對(duì)成本本費(fèi)用加以以控制，是是綁住我們們手腳的一一條小繩嗎嗎？預(yù)算是戰(zhàn)略略的量化過過程，它絕絕不是簡單單地拴住哪哪個(gè)部門手手腳的事情情，而是一一項(xiàng)通盤規(guī)規(guī)劃的戰(zhàn)略略層面的工工作。預(yù)算包含成成本費(fèi)用控控制的內(nèi)容容，但它更更是支持企企業(yè)發(fā)展的的有力工具具，而不是是束縛企業(yè)業(yè)發(fā)展的繩繩索。2.預(yù)算是是財(cái)務(wù)部的的事，拍拍拍腦袋即可可嗎？預(yù)算不只是是財(cái)務(wù)部門門的事，是是牽涉到公公司全局的的事情。3.計(jì)劃趕趕不上變化化，預(yù)算沒沒有實(shí)

3、際價(jià)價(jià)值嗎？預(yù)算隨著經(jīng)經(jīng)營形勢(shì)的的變化發(fā)生生變化，但但絕不意味味著預(yù)算沒沒有實(shí)際價(jià)價(jià)值。羅馬馬城不是一一天堆就的的，預(yù)算沒沒有兩三年年的實(shí)踐和和完善，根根本做不好好。它是個(gè)個(gè)反反復(fù)復(fù)復(fù)、逐步提提高、逐漸漸完善的過過程。4.預(yù)算是是過程控制制還是結(jié)果果控制？預(yù)算應(yīng)重點(diǎn)點(diǎn)放在過程程控制，而而不僅作為為結(jié)果控制制。5.預(yù)算是是規(guī)劃“防火”還是“救火”？預(yù)算應(yīng)該是是規(guī)劃“防火”，而不僅僅僅是“救火”?！景咐坷习宓陌胍挂箷?huì)議某公司老板板是個(gè)缺少少預(yù)算理念念的管理者者，工作非非常敬業(yè)。他經(jīng)常在在夜里122點(diǎn)給高管管打電話，組組織召開會(huì)會(huì)議，討論論某件事情情，最后部部署大家必必須在3天天之內(nèi)完成成。于是，

4、所有有人都在這這3天內(nèi)放放下原有的的工作，打打破了原有有的計(jì)劃，全全部圍繞這這個(gè)最新的的部署去調(diào)調(diào)動(dòng)所有的的資源和能能量。3天天可能還沒沒到，到了了第二天晚晚上，老板板又給各位位打電話，說說是這兩天天確定的計(jì)計(jì)劃取消，還還按照原定定計(jì)劃去執(zhí)執(zhí)行，或者者重新調(diào)整整計(jì)劃。結(jié)結(jié)果是，預(yù)預(yù)算編制出出來，無法法執(zhí)行，對(duì)對(duì)各部門也也沒有約束束力。因?yàn)闉椋习遄宰约喊杨A(yù)算算給廢除了了。6.預(yù)算是是協(xié)助戰(zhàn)略略實(shí)施的一一種管理工工具嗎？預(yù)算是一種種管理工具具，也是一一套系統(tǒng)的的方法，它它通過合理理分配企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)務(wù)以及及人力資源源，協(xié)助企企業(yè)實(shí)行既既定的戰(zhàn)略略目標(biāo)，監(jiān)監(jiān)控戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)施施進(jìn)度，控控制費(fèi)用開

5、開支，并預(yù)預(yù)測(cè)現(xiàn)金流流量和利潤潤。第二講企業(yè)為什什么需要全全面預(yù)算管管理（下）預(yù)算管理常常見問題分分析（二）【案例】某飲料公司司的預(yù)算某飲料公司司開發(fā)了新新飲料，由由于市場(chǎng)定定位比較準(zhǔn)準(zhǔn)確，市場(chǎng)場(chǎng)研究部認(rèn)認(rèn)為飲料會(huì)會(huì)暢銷，可可是營銷部部不同意他他們的觀點(diǎn)點(diǎn)，在編制制營銷預(yù)算算時(shí)，市場(chǎng)場(chǎng)研究部認(rèn)認(rèn)為今年可可以銷售至至少10000萬箱；營銷部認(rèn)認(rèn)為只有8800萬箱箱；生產(chǎn)部部害怕沒有有庫存不能能及時(shí)供貨貨，于是，生生產(chǎn)部在制制定生產(chǎn)預(yù)預(yù)算時(shí)，確確定了7000萬箱；資金部考考慮到公司司對(duì)本部門門的財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用指標(biāo)考考核問題，為為降低利息息支出，把把預(yù)算確定定為6000萬箱。由于部門間間缺乏有效效的溝通

6、，每每個(gè)部門都都按照自己己的理解去去編制預(yù)算算，結(jié)果可可想而知。產(chǎn)品一上上市，立刻刻受到了青青少年朋友友的喜愛，市市場(chǎng)出現(xiàn)斷斷貨現(xiàn)象。銷售部門門發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重重缺貨，趕趕緊追加采采購，可是是采購部來來不及采購購原料，生生產(chǎn)部門也也來不及調(diào)調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)能。生產(chǎn)產(chǎn)部門提出出追加投資資，財(cái)務(wù)部部卻因?yàn)闆]沒有預(yù)算計(jì)計(jì)劃無法滿滿足追加投投資的需要要，結(jié)果喪喪失了大好好的市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)。預(yù)算管理需需要良好的的預(yù)算管理理文化，良良好的預(yù)算算管理文化化是企業(yè)預(yù)預(yù)算管理推推動(dòng)的土壤壤和前提。但是目前的的現(xiàn)狀是，很很多單位，預(yù)預(yù)算管理存存在著一抓抓就死、一一放就亂的的現(xiàn)象，特特別是國有有企業(yè)，往往往是垂直直領(lǐng)導(dǎo)的，中中央單

7、位下下達(dá)計(jì)劃和和預(yù)算指標(biāo)標(biāo)，下達(dá)到到省里，省省里再把它它分解到地地區(qū)，預(yù)算算都是自上上而下的，下下面的單位位沒有積極極性。主要要問題是公公司在制度度和文化管管理方面產(chǎn)產(chǎn)生了沖突突。還有一一些單位的的預(yù)算和公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是兩張張皮，有的的壓根就沒沒有，有的的甚至可能能產(chǎn)生沖突突，這樣的的企業(yè)很難難有適當(dāng)?shù)牡念A(yù)算管理理?！景咐俊芭_(tái)塑”企業(yè)的故故事臺(tái)灣有一家家叫“臺(tái)塑”的集團(tuán)，預(yù)預(yù)算管理很很有水平。公司董事事會(huì)下設(shè)由由十幾個(gè)人人組成總參參謀部，作作為常設(shè)機(jī)機(jī)構(gòu)，專門門負(fù)責(zé)預(yù)算算的審核和和預(yù)算監(jiān)控控?？倕⒅\部的的人來自公公司的不同同部門，在在公司的每每個(gè)環(huán)節(jié)基基本上都呆呆過，對(duì)公公司大部分分環(huán)節(jié)都

8、比比較熟悉。公司各個(gè)個(gè)部門報(bào)上上來的預(yù)算算，都經(jīng)過過他們審查查。公司要求財(cái)財(cái)務(wù)部的預(yù)預(yù)算編制人人員不能總總在財(cái)務(wù)部部，要到生生產(chǎn)、營銷銷、采購、人力資源源等各個(gè)部部門實(shí)習(xí)和和工作，從從對(duì)其他部部門的工作作有所了解解，變成非非常熟悉公公司各業(yè)務(wù)務(wù)流程和環(huán)環(huán)節(jié)、全方方位的通才才。這樣，編編制的預(yù)算算才能適合合實(shí)際的需需要。什么是全面面預(yù)算1.全面預(yù)預(yù)算的概念念預(yù)算是一種種管理工具具，也是一一套系統(tǒng)的的方法，它它通過合理理分配企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物以及及人力資源源，協(xié)作企企業(yè)實(shí)現(xiàn)即即定的戰(zhàn)略略目標(biāo)。監(jiān)監(jiān)控戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)施施進(jìn)度，控控制費(fèi)用開開支，并預(yù)預(yù)測(cè)現(xiàn)金流流量和利潤潤。按照管理學(xué)學(xué)大師德魯魯克的觀點(diǎn)

9、點(diǎn)，如果沒沒有羅盤，航航船將會(huì)在在大海上隨隨波逐流，任任意航行，不不知道最后后會(huì)偏到什什么方向，可可能永遠(yuǎn)達(dá)達(dá)不到想要要去的港口口。但是有有了羅盤，雖雖然航船可可能會(huì)偏離離航道，但但是最終它它一定會(huì)達(dá)達(dá)到想要去去的地方，這這就是預(yù)算算的價(jià)值。2.特點(diǎn)全面預(yù)算主主要有以下下七個(gè)特點(diǎn)點(diǎn)：它至少是是一個(gè)關(guān)于于未來支出出的計(jì)劃，而而不是事后后報(bào)賬；它是一個(gè)個(gè)統(tǒng)一的計(jì)計(jì)劃，包括括企業(yè)所有有部門的開開支，而且且每一個(gè)部部門的日常常工作都已已經(jīng)數(shù)量化化了；它是一個(gè)個(gè)詳盡的計(jì)計(jì)劃，可以以分門別類類，列舉所所有項(xiàng)目的的開支；根據(jù)列支支計(jì)劃中每每項(xiàng)開支的的理由，區(qū)區(qū)分它的輕輕重緩急程程度；這個(gè)計(jì)劃劃需要有約約束力

10、，沒沒有列支的的項(xiàng)目不能能開支，不不得挪做他他用；這個(gè)計(jì)劃劃必須得到到權(quán)力部門門的批準(zhǔn)，并并接受其監(jiān)監(jiān)督；為了便于于監(jiān)督，預(yù)預(yù)算的過程程和預(yù)算的的內(nèi)容應(yīng)該該適當(dāng)?shù)耐竿该鳌?.預(yù)算是是協(xié)助戰(zhàn)略略實(shí)施的一一種管理工工具通過實(shí)施預(yù)預(yù)算管理，千千斤重?fù)?dān)眾眾人挑，人人人肩上有有指標(biāo)。預(yù)預(yù)算是建立立在預(yù)測(cè)的的基礎(chǔ)上，預(yù)預(yù)算不等于于預(yù)測(cè)，預(yù)預(yù)測(cè)是預(yù)算算的起點(diǎn)和和基礎(chǔ)，沒沒有良好的的預(yù)測(cè)，預(yù)預(yù)算不可能能準(zhǔn)確，而而要想預(yù)算算準(zhǔn)確，一一定要做好好預(yù)測(cè)。有有以下兩種種方法可以以利用：定性方法法定性方法主主要是專家家預(yù)測(cè)法（通通常叫德爾爾菲法），例例如職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人預(yù)測(cè)測(cè)法、第一一線營銷人人員預(yù)測(cè)法法等。定量方法法定量

11、方法分分兩種：一一種是統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)上的常常用方法，例例如時(shí)間序序列預(yù)測(cè)法法、回歸分分析法等。這類方法法要有大量量的數(shù)據(jù)作作依據(jù)，通通過建立數(shù)數(shù)學(xué)模型，運(yùn)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分分析軟件計(jì)計(jì)算和分析析。第三講企業(yè)編制制全面預(yù)算算的十大秘秘訣（上）秘訣一：確確定全面預(yù)預(yù)算管理的的起點(diǎn)與平平臺(tái)（一）根據(jù)據(jù)不同企業(yè)業(yè)的生命周周期，確定定不同的預(yù)預(yù)算起點(diǎn)1.初創(chuàng)期期企業(yè)預(yù)算算起點(diǎn)確定定初創(chuàng)期企業(yè)業(yè)，公司的的主要風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)在于投資資能否及時(shí)時(shí)得到回報(bào)報(bào)、公司對(duì)對(duì)市場(chǎng)了解解程度以及及產(chǎn)品是否否被市場(chǎng)接接受。、這時(shí)預(yù)算以以資本預(yù)算算為起點(diǎn)，即即資本預(yù)算算。首先要要考慮股東東資金的安安全和資金金增值問題題，確保效效益最大化化，包括資

12、資金籌措、資金缺口口、還款來來源等。2.成長期期企業(yè)的預(yù)預(yù)算起點(diǎn)確確定市場(chǎng)占有率率的提升是是預(yù)算的起起點(diǎn)。增長長期或成長長期的企業(yè)業(yè)主要考慮慮如何提高高市場(chǎng)占有有率，此時(shí)時(shí)應(yīng)以銷售售預(yù)算為起起點(diǎn)，圍繞繞如何盡量量擴(kuò)大銷售售量進(jìn)行預(yù)預(yù)算。企業(yè)業(yè)更關(guān)注的的是市場(chǎng)份份額成長。3.成熟期期企業(yè)的預(yù)預(yù)算起點(diǎn)確確定進(jìn)入相對(duì)成成熟期，公公司的成長長空間，或或者成長節(jié)節(jié)奏會(huì)放慢慢，成長增增幅會(huì)下降降。這時(shí)，銷銷售預(yù)算以以成本、費(fèi)費(fèi)用、控制制為核心和和起點(diǎn)。在市場(chǎng)銷售售額不能夠夠再進(jìn)一步步提升的前前提下，如如何控制成成本費(fèi)用，令令企業(yè)效益益最大化，是是這一階段段考慮的中中心。4.衰退期期企業(yè)的預(yù)預(yù)算起點(diǎn)確確定進(jìn)

13、入衰退期期，市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭越來越越激烈，產(chǎn)產(chǎn)品慢慢進(jìn)進(jìn)入淘汰階階段，這時(shí)時(shí)要以現(xiàn)金金流量預(yù)算算為起點(diǎn)，主主要考慮如如何能把現(xiàn)現(xiàn)金盡量回回收。像榨榨取瘦狗一一樣，把它它宰了，還還要做狗肉肉火鍋。（二）根據(jù)據(jù)產(chǎn)品線的的豐富程度度確定預(yù)算算起點(diǎn)產(chǎn)品線豐富富的企業(yè)，針針對(duì)不同產(chǎn)產(chǎn)品，采用用不同預(yù)算算策略。公司預(yù)算平平臺(tái)可以在在公司內(nèi)部部設(shè)定不同同的預(yù)算單單位，預(yù)算算單位可以以是公司的的利潤中心心、投資中中心、成本本中心，也也可以是人人為劃分，例例如有些單單位沒有一一個(gè)利潤中中心，但是是可以人為為地設(shè)定一一個(gè)?！景咐恳苿?dòng)公司司的預(yù)算管管理中國某移動(dòng)動(dòng)公司把集集團(tuán)作為投投資中心，把把各子公司司作為投資資中心

14、，集集團(tuán)各職能能部門僅作作為成本費(fèi)費(fèi)用中心，下下屬分公司司或子公司司的下屬營營銷部，雖雖然不是獨(dú)獨(dú)立核算單單位，但也也被人為作作為利潤中中心。移動(dòng)公司在在考量集團(tuán)團(tuán)公司和子子公司的預(yù)預(yù)算起點(diǎn)時(shí)時(shí)，采用的的指標(biāo)也稍稍有不同，例例如在考量量集團(tuán)公司司的預(yù)算起起點(diǎn)時(shí)，以以凈資產(chǎn)收收益率為起起點(diǎn)。秘訣二：建建立完善的的預(yù)算管理理組織（一）預(yù)算算組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的層次做好預(yù)算管管理，一定定要有組織織保證。預(yù)預(yù)算管理的的組織保證證一般分成成以下三個(gè)個(gè)層面：預(yù)算管理理委員會(huì)是是常設(shè)機(jī)構(gòu)構(gòu)，由公司司最高決策策層組成，通通常由董事事長擔(dān)當(dāng)；預(yù)算管理理委員會(huì)日日常管理機(jī)機(jī)構(gòu)，是中中間層，負(fù)負(fù)責(zé)預(yù)算管管理的編審審工作；作

15、業(yè)層，就就是各責(zé)任任中心分別別指定12人，具具體負(fù)責(zé)預(yù)預(yù)算的編制制、分析、監(jiān)控。【案例】財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)預(yù)算合適嗎嗎一些單位的的老板，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)自己只只抓大的方方面，戰(zhàn)略略性的問題題，把預(yù)算算交給財(cái)務(wù)務(wù)部，由財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)負(fù)責(zé)，例如如民營企業(yè)業(yè)在選擇財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)時(shí)，往往是是人比較可可靠，很多多都是老板板的親戚，但但是專業(yè)未未必好。如果公司讓讓這樣的人人負(fù)責(zé)預(yù)算算編制，這這種做法存存在的問題題是，很多多單位財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)權(quán)力力不大，位位置不高，預(yù)預(yù)算的編制制在各部門門得不到足足夠重視和和強(qiáng)有力的的執(zhí)行，預(yù)預(yù)算的效果果很差。（二）預(yù)算算管理組織織機(jī)構(gòu)建立完善的的預(yù)算管理理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)，如下表表3-1所所示：機(jī)構(gòu)或部

16、門門主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理委委員會(huì)（常常設(shè)機(jī)構(gòu)）董事長或CCEO、總總經(jīng)理、副副總經(jīng)理、CFO、職能部門門或責(zé)任單單位負(fù)責(zé)人人1.審議確確定政策或或目標(biāo)2.審定下下達(dá)預(yù)算3.根據(jù)需需要調(diào)整修修訂預(yù)算4.分析預(yù)預(yù)算執(zhí)行報(bào)報(bào)告，制定定獎(jiǎng)懲規(guī)定定5.仲裁預(yù)預(yù)算沖突財(cái)務(wù)總監(jiān)組織協(xié)調(diào)預(yù)預(yù)算編制，報(bào)報(bào)告預(yù)算執(zhí)執(zhí)行財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)經(jīng)理、主管或預(yù)預(yù)算人員在預(yù)算委員員會(huì)和財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，編制制預(yù)算，測(cè)測(cè)定目標(biāo)，初初審、匯總總平衡預(yù)算算表，控制制、考核、分析各部部門預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況，提提出修改建建議，協(xié)調(diào)調(diào)解決問題題其他職能部部門職能部門負(fù)負(fù)責(zé)人和預(yù)預(yù)算人員編制、上報(bào)報(bào)本部門預(yù)預(yù)算，控制制、考核和和分析本部部門預(yù)

17、算執(zhí)執(zhí)行情況作業(yè)單位車間、班組組負(fù)責(zé)人及及有關(guān)人員員提供預(yù)算編編制基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)，編制制預(yù)算草案案，控制、考核和分分析本單位位預(yù)算執(zhí)行行情況表3-1預(yù)算管理理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)第四講企業(yè)編制制全面預(yù)算算的十大秘秘訣（中）秘訣三：確確定全面預(yù)預(yù)算編制方方式1.自上而而下方式優(yōu)點(diǎn)：從從上面往下下推，上層層的戰(zhàn)略意意圖比較容容易實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：下下屬單位怨怨言很多，積積極性沒有有得到發(fā)揮揮，權(quán)力在在上級(jí)的手手里。適用范圍圍：適用業(yè)業(yè)務(wù)單一、比較穩(wěn)定定的單位，例例如，事業(yè)業(yè)單位、外外部環(huán)境變變化不大的的工廠，以以及壟斷性性企業(yè)。正確決策策的能力，即即決策力。圖4-1公司預(yù)算算編制自上上而下和自自下而上方方式示意圖圖2

18、.自下而而上的方式式自下而上的的方式是指指總部提出出總體責(zé)任任目標(biāo)，各各單位根據(jù)據(jù)公司整體體目標(biāo)，自自行申報(bào)完完成任務(wù)數(shù)數(shù)，最后匯匯總，確定定與整體的的目標(biāo)是否否達(dá)成一致致的意見。優(yōu)點(diǎn)：體體現(xiàn)分權(quán)，下下屬單位積積極性被調(diào)調(diào)動(dòng)起來。缺點(diǎn)：下下屬單位容容易打埋伏伏，不利于于調(diào)動(dòng)所有有潛能，可可能效用沒沒有發(fā)揮到到極致。適用范圍圍：適用資資本控股型型的公司。3.上下結(jié)結(jié)合的方式式優(yōu)點(diǎn)：按按統(tǒng)一、明明確的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分解目標(biāo)標(biāo)，體現(xiàn)公公平、公正正原則，把把前面兩種種方式的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起起來，把缺缺點(diǎn)盡量減減少，意見見容易趨同同。缺點(diǎn)：工工作量大，時(shí)時(shí)間長，效效率低。適用范圍圍：適合那那些公司預(yù)預(yù)算時(shí)間不不長的

19、單位位，或下屬屬單位個(gè)性性化、差異異化非常大大的企業(yè)。秘訣四：確確定全面預(yù)預(yù)算編制方方法根據(jù)公司不不同規(guī)模、生命周期期和市場(chǎng)環(huán)環(huán)境，選擇擇固定預(yù)算算、彈性預(yù)預(yù)算、滾動(dòng)動(dòng)預(yù)算、概概率預(yù)算、零基預(yù)算算等不同的的預(yù)算編制制方法。全全面預(yù)算編編制方法的的特點(diǎn)和使使用如下表表2-2所所示：預(yù)算方法特點(diǎn)使用項(xiàng)目舉舉例固定預(yù)算以固定業(yè)務(wù)務(wù)量編制銷售、研發(fā)發(fā)、業(yè)務(wù)部部門預(yù)算彈性預(yù)算按照可能發(fā)發(fā)生的業(yè)務(wù)務(wù)量編制預(yù)預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)預(yù)算零基預(yù)算以零為基數(shù)數(shù)編制預(yù)算算，不考慮慮過去費(fèi)用用進(jìn)入新領(lǐng)域域滾動(dòng)預(yù)算始終以122個(gè)月作為為預(yù)算期多種預(yù)算概率預(yù)算針對(duì)不確定定性項(xiàng)目，估估計(jì)發(fā)生的的概率，測(cè)測(cè)算新產(chǎn)品、新新業(yè)務(wù)表4-1

20、全面預(yù)算算編制方法法的特點(diǎn)和和使用1.固定預(yù)預(yù)算法內(nèi)涵固定預(yù)算法法又稱靜態(tài)態(tài)預(yù)算法，指指根據(jù)預(yù)算算期內(nèi)正常?？赡軐?shí)現(xiàn)現(xiàn)某一業(yè)務(wù)務(wù)的活動(dòng)水水平而編制制的預(yù)算?；咎卣髡?不考慮慮預(yù)算期內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)水平可能能發(fā)生的變變動(dòng)，而只只按預(yù)算期期內(nèi)計(jì)劃預(yù)預(yù)定的某一一共同活動(dòng)動(dòng)水平為基基礎(chǔ)確定相相應(yīng)的數(shù)據(jù)據(jù)；將實(shí)際結(jié)果果與按預(yù)算算期內(nèi)計(jì)劃劃預(yù)定的某某一共同的的活動(dòng)水平平所確定的的預(yù)算數(shù)進(jìn)進(jìn)行比較分分析，并據(jù)據(jù)以進(jìn)行業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、考核。使用范圍圍適用于財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)動(dòng)比較穩(wěn)定定的企業(yè)和和非盈利性性組織。2.彈性預(yù)預(yù)算法內(nèi)涵彈性預(yù)算是是在固定預(yù)預(yù)算方法的的基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)展起來的的一種預(yù)算算方法。它它是根據(jù)計(jì)計(jì)劃期或

21、預(yù)預(yù)算期的多多種不同業(yè)業(yè)務(wù)量水平平，分別編編制其相應(yīng)應(yīng)的預(yù)算，以以反映不同同業(yè)務(wù)水平平下可能發(fā)發(fā)生的費(fèi)用用和收入水水平。彈性預(yù)算算的編制方方法 列表法法：是在確確定的業(yè)務(wù)務(wù)量范圍內(nèi)內(nèi)，劃分為為若干個(gè)不不同水平，然然后分別計(jì)計(jì)算各項(xiàng)預(yù)預(yù)算成本，匯匯總列入一一個(gè)預(yù)算表表格。 公式法法：是利用用公式“總成本固定成本本單位變變動(dòng)成本業(yè)務(wù)量”表示預(yù)算算數(shù)。適用范圍圍彈性預(yù)算適適用于編制制收入、成成本和利潤潤預(yù)算。3.零基預(yù)預(yù)算法所謂零基預(yù)預(yù)算，就是是從零出發(fā)發(fā)去考慮所所有預(yù)算，制制定當(dāng)期預(yù)預(yù)算計(jì)劃。4.滾動(dòng)預(yù)預(yù)算法內(nèi)涵滾動(dòng)預(yù)算法法是在定期期預(yù)算的基基礎(chǔ)上發(fā)展展起來的一一種預(yù)算方方法，它是是指一種隨隨著時(shí)

22、間推推移和預(yù)算算執(zhí)行，其其預(yù)算時(shí)間間不斷延伸伸，預(yù)算內(nèi)內(nèi)容不斷補(bǔ)補(bǔ)充，整個(gè)個(gè)預(yù)算處于于滾動(dòng)狀態(tài)態(tài)的預(yù)算。適用范圍圍對(duì)市場(chǎng)不了了解的新產(chǎn)產(chǎn)品，不太太熟悉的領(lǐng)領(lǐng)域，或者者是外部市市場(chǎng)環(huán)境變變化比較快快的企業(yè)，應(yīng)應(yīng)采用滾動(dòng)動(dòng)預(yù)算。5.概率預(yù)預(yù)算法概率預(yù)算實(shí)實(shí)際是一種種修正的彈彈性預(yù)算，即即將每一事事項(xiàng)可能發(fā)發(fā)生的概率率結(jié)合應(yīng)用用到彈性預(yù)預(yù)算的變化化中。秘訣五：確確定全面預(yù)預(yù)算編制流流程（一）預(yù)算算的主要內(nèi)內(nèi)容預(yù)算的主要要內(nèi)容包括括業(yè)務(wù)預(yù)算算，資本預(yù)預(yù)算，籌資資預(yù)算，財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算等等。（二）預(yù)算算編制流程程首先，編編制業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算；其次，編編制資本預(yù)預(yù)算、籌資資預(yù)算；接著，編編制財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算主要

23、要有：資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、損益表。秘訣六：合合理安排全全面預(yù)算編編制時(shí)間公司預(yù)算的的編制需要要一定的時(shí)時(shí)間，沒有有三四個(gè)月月的時(shí)間，預(yù)預(yù)算編制不不可能全面面、科學(xué)地地編制出來來。企業(yè)預(yù)算管管理需要規(guī)規(guī)范的預(yù)算算管理組織織機(jī)構(gòu)保證證其質(zhì)量，預(yù)預(yù)算有不同同的編制方方法，需要要根據(jù)企業(yè)業(yè)的具體情情況和不同同的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略確定，不不可一概而而論。在編制預(yù)算算時(shí)，要考考慮編制時(shí)時(shí)間，其具具體的時(shí)間間順序如下下：通常從第第79個(gè)個(gè)月開始，一一般都要對(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略略進(jìn)行細(xì)分分，分解到到年度，制制定出公司司年度的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)計(jì)劃。在第10012個(gè)個(gè)月左右，各各部門根據(jù)據(jù)公司年度度的戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃和目標(biāo)標(biāo)，制定本本部

24、門的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃。 每年的的10112月份，公公司和部門門協(xié)調(diào)，制制定公司和和部門的預(yù)預(yù)算； 每年的的14月月份，每個(gè)個(gè)部門制定定績效考核核指標(biāo)和績績效考核體體系； 每年的的46月月份，進(jìn)行行半年度的的調(diào)整和半半年度績效效考核； 每年11月份進(jìn)行行年終考核核。秘訣七：確確定全面預(yù)預(yù)算目標(biāo)（一一）（一）平衡衡計(jì)分卡1.提出者者平衡計(jì)分卡卡是由羅勃勃特卡普蘭和和大衛(wèi)諾頓提出出的。2.平衡計(jì)計(jì)分卡的應(yīng)應(yīng)用平衡計(jì)分分卡把公司司目標(biāo)分成成兩個(gè)大的的方面，即即財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)和非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)。如果用坐坐標(biāo)來表示示，平衡計(jì)計(jì)分卡又可可以劃成四四維，一是是財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)可分分為三個(gè)方方面，即顧顧客、內(nèi)部部流程

25、、組組織成長。如下表44-2所示示：財(cái)務(wù)表現(xiàn)：收入、利利潤、資產(chǎn)產(chǎn)、成本等顧客：顧客客滿意度、顧客忠誠誠度、市場(chǎng)場(chǎng)份額等內(nèi)部流程：產(chǎn)品上市市時(shí)間、訂訂單周期等等組織成長：人力資源源、培訓(xùn)等等表4-2平衡記分分卡的應(yīng)用用（二）SMMART原原則公司按照SSMARTT原則確定定預(yù)算的目目標(biāo)，SMMART原原則包括以以下五個(gè)方方面：具體的(Speccificc)；可衡量的的（Meaasuraable）；可實(shí)現(xiàn)的的（Atttainaable）；相關(guān)的（RRelevvant）；有期限的的（Timme-baased）。第五講企業(yè)編制制全面預(yù)算算的十大秘秘訣（下）秘訣七：確確定全面預(yù)預(yù)算目標(biāo)（二二）（一）聯(lián)

26、合合基數(shù)理論論1.實(shí)施背背景在企業(yè)管理理過程中，下下級(jí)單位由由于從事具具體的實(shí)際際操作工作作，更容易易獲得有關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)，因因此做出的的各種預(yù)測(cè)測(cè)通常比上上級(jí)要準(zhǔn)確確。但是根根據(jù)“自利原則則”，從個(gè)人人或局部利利益出發(fā)，下下級(jí)單位人人員會(huì)在預(yù)預(yù)計(jì)可能得得到的收益益基礎(chǔ)上，相相應(yīng)地選擇擇有利于自自己的數(shù)據(jù)據(jù)，很難將將真實(shí)客觀觀的數(shù)據(jù)上上報(bào)給上級(jí)級(jí)。尤其在利用用預(yù)算進(jìn)行行業(yè)績考評(píng)評(píng)的企業(yè)，下下級(jí)單位會(huì)會(huì)更傾向于于提供有利利于自己的的數(shù)據(jù)以獲獲得容易完完成的預(yù)算算。上級(jí)經(jīng)經(jīng)理由于專專業(yè)能力和和各種不確確定因素的的存在，很很難判斷預(yù)預(yù)算中是否否隱含預(yù)算算盈余及其其大小。預(yù)預(yù)算盈余對(duì)對(duì)企業(yè)的危危害是很大大的

27、，往往往會(huì)妨礙預(yù)預(yù)算管理職職能的發(fā)揮揮，使各部部門無法有有效率工作作。2.如何實(shí)實(shí)施“聯(lián)合基數(shù)數(shù)法理論”提出者2000年年國家級(jí)有有突出貢獻(xiàn)獻(xiàn)的中青年年專家、杭杭州商學(xué)院院院長胡祖祖光教授在在國家自然然科學(xué)基金金課題“不對(duì)稱信信息下的委委托代理理理論研究”中，提出出了確定預(yù)預(yù)算基數(shù)的的“聯(lián)合基數(shù)數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)數(shù)法理論”引入預(yù)算算管理工作作?！奥?lián)合基基數(shù)法理論論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合合基數(shù)法理理論”，即讓下下級(jí)自己定定一個(gè)能完完成的利潤潤基數(shù)，在在這個(gè)基數(shù)數(shù)的基礎(chǔ)上上按這個(gè)基基數(shù)的900確認(rèn)為為正式的預(yù)預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基基數(shù)的利潤潤，全部歸歸下級(jí)作為為獎(jiǎng)勵(lì)。在在年終對(duì)年年初預(yù)算數(shù)數(shù)和年終

28、實(shí)實(shí)際完成數(shù)數(shù)進(jìn)行比較較,如果年初初預(yù)算數(shù)小小于年終實(shí)實(shí)際完成數(shù)數(shù)，按差距距的95對(duì)下級(jí)進(jìn)進(jìn)行罰款?！奥?lián)合基基數(shù)法理論論”的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)數(shù)法理論”，參與編編制預(yù)算的的單位就不不得不將真真實(shí)的數(shù)據(jù)據(jù)提供出來來，這樣最最符合他們們的利益。換句話說，通通過“聯(lián)合基數(shù)數(shù)法理論”，可以將將企業(yè)和個(gè)個(gè)人利益最最大限度地地結(jié)合起來來，同時(shí)也也會(huì)大大提提高各部門門員工的工工作積極性性?！景咐磕彻緺I銷銷預(yù)算營銷部經(jīng)理理在編制預(yù)預(yù)算時(shí)，自自報(bào)完成利利潤3000萬，而實(shí)實(shí)際完成利利潤7000萬。如果果按自報(bào)完完成利潤3300萬，具具體計(jì)算如如下：預(yù)算基數(shù)300萬萬X90%=2700萬超基數(shù)應(yīng)獲獲獎(jiǎng)70

29、00萬2270萬430萬萬少報(bào)預(yù)算罰罰款（77003300）XX95%380萬萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)獎(jiǎng)金4330萬3380萬50萬如果按實(shí)際際完成的7700萬利利潤自報(bào)，則則具體計(jì)算算如下：預(yù)算基數(shù)700萬萬X90%6300萬超基數(shù)應(yīng)獲獲獎(jiǎng)7000萬6630萬70萬少報(bào)預(yù)算罰罰款（77007700）XX95%0萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)獎(jiǎng)金700萬0萬萬70萬萬由上可知，由由于這個(gè)營營銷經(jīng)理的的實(shí)際完成成利潤能力力700萬萬，他如果果不如實(shí)上上報(bào)，雖然然可以超基基數(shù)而獲得得獎(jiǎng)金4330萬；但但同時(shí)他也也將面臨3380萬的的“少報(bào)預(yù)算算罰款”，因此,他實(shí)際只只能拿到的的獎(jiǎng)金只有有50萬。而當(dāng)他如實(shí)實(shí)上報(bào)7000萬利潤潤

30、時(shí)，盡管管超基數(shù)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)只有770萬，但但由于沒有有了“少報(bào)預(yù)算算罰款”，可獲得得的凈獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)比不如實(shí)實(shí)上報(bào)要大大的多。因因此這個(gè)營營銷經(jīng)理決決定如實(shí)上上報(bào)利潤7700萬，這這是符合他他利益的選選擇，同時(shí)時(shí)也符合了了企業(yè)的利利益。“聯(lián)合確確定基數(shù)法法對(duì)策論模模型”解釋“聯(lián)合確定定基數(shù)法”對(duì)策論模模型共有33個(gè)參數(shù)，即即超額獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)系數(shù)P、少報(bào)受罰罰系數(shù)Q和和代理人自自報(bào)數(shù)的權(quán)權(quán)數(shù)W。三三者之間必必須滿足以以下關(guān)系：PQWP，即即：超額獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)少報(bào)受罰罰系數(shù)代代理人自報(bào)報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)數(shù)超額獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)系數(shù)。下下面是一些些常用的PP、Q、WW的值。秘訣八：分分解和量化化全面預(yù)算算目標(biāo)1.目標(biāo)分分解的原則則賦予責(zé)

31、任中中心的任務(wù)務(wù)和預(yù)算目目標(biāo)，應(yīng)該該是通過該該責(zé)任中心心的努力能能夠達(dá)到的的，各責(zé)任任中心以其其責(zé)權(quán)范圍圍為限，對(duì)對(duì)其預(yù)算差差異負(fù)責(zé)。年度目標(biāo)確確定后，根根據(jù)責(zé)任中中心的具體體職能，將將目標(biāo)細(xì)化化分解，產(chǎn)產(chǎn)生各責(zé)任任中心的量量化指標(biāo)。具體劃分分如下：投資中心心：投資收收益、收入入、利潤、資產(chǎn)利潤潤率責(zé)任；利潤中心心：成本、收入、利利潤責(zé)任；費(fèi)用中心心：成本、費(fèi)用及子子項(xiàng)目責(zé)任任2.公司預(yù)預(yù)算目標(biāo)的的分解、量量化公司預(yù)算目目標(biāo)的分解解、量化如如下圖5-1所示：圖5-1公司預(yù)算算目標(biāo)的分分解/量化化示意圖秘訣九：匯匯總與審批批全面預(yù)算算預(yù)算的編制制方式，如如下圖5-2所示圖5-2預(yù)算的編編制方式示

32、示意圖秘訣十：建建立全面預(yù)預(yù)算表格預(yù)算工作需需要借助一一些管理工工具：按照預(yù)算算指標(biāo)性質(zhì)質(zhì)分為：資資本性支出出表、經(jīng)營營預(yù)算表、現(xiàn)金流量量預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債債預(yù)算表；按照預(yù)算算時(shí)間分：中長期預(yù)預(yù)算表、月月度預(yù)算表表、季度預(yù)預(yù)算表、年年度預(yù)算表表；按照指標(biāo)標(biāo)層次分：主表、副副表、分解解預(yù)算表和和部門預(yù)算算表。第六講怎樣編制制全面預(yù)算算（上）全面預(yù)算編編制的體系系框架1.預(yù)算的的分類預(yù)算大概可可以分成以以下四大類類：經(jīng)營預(yù)算算、業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算；投資預(yù)算算；籌資預(yù)算算；財(cái)務(wù)預(yù)算算。2.怎樣編編制預(yù)算怎樣編制預(yù)預(yù)算呢？首先要考考慮公司的的目標(biāo)是什什么？公司司的策略是是什么？也也就是考慮慮公司未來來三五年的的

33、整體目標(biāo)標(biāo)。然后把整整體目標(biāo)分分解到年度度；再將年度度戰(zhàn)略進(jìn)行行分解。3.銷售預(yù)預(yù)算整個(gè)預(yù)算中中包括很多多預(yù)算，其其中最重要要的是銷售售預(yù)算。銷銷售預(yù)算是是所有預(yù)算算的起點(diǎn)，大大部分單位位都是以銷銷售預(yù)算為為龍頭。但但是對(duì)于某某些企業(yè)可可能會(huì)例外外，例如房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)，可能是是項(xiàng)目預(yù)算算為起點(diǎn)。建筑業(yè)是是按工程來來編制項(xiàng)目目預(yù)算，房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)一個(gè)樓盤盤有一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算，由由于它是跨跨年度的，一一個(gè)項(xiàng)目可可能需要兩兩三年才能能夠完成，所所以不能夠夠以年度為為一個(gè)周期期，這種行行業(yè)有行業(yè)業(yè)的特殊性性。要讓銷售預(yù)預(yù)算準(zhǔn)確，首首先要對(duì)銷銷售預(yù)測(cè)進(jìn)進(jìn)行分割，分分割可以有有不同的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，例如如根據(jù)產(chǎn)品品

34、、或者產(chǎn)產(chǎn)品類型進(jìn)進(jìn)行分割；也可以根根據(jù)責(zé)任中中心進(jìn)行分分割；也可可以根據(jù)地地理區(qū)域，如如分成華北北區(qū)、華東東、華中、華南；還還可以使用用黃金二八八定律，220的大大客戶決定定80的的銷售份額額，抓住220的大大客戶，銷銷售預(yù)測(cè)可可能就做得得很準(zhǔn)確了了。要花力力氣去調(diào)查查這20的黃金客客戶；也可可以根據(jù)銷銷售渠道或或分銷商，或或者直接面面對(duì)零售的的百貨店。銷售預(yù)測(cè)一一定要在銷銷售負(fù)責(zé)人人的指導(dǎo)下下去做，一一定要分解解。此外，要要想使銷售售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確確，必須考考慮到市場(chǎng)場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)狀狀況、產(chǎn)業(yè)業(yè)狀況，考考慮產(chǎn)品獲獲利能力，考考慮市場(chǎng)的的發(fā)展情況況?！景咐糠侵扌拥牡墓适乱粋€(gè)鞋廠老老板派了兩兩個(gè)業(yè)務(wù)員

35、員去非洲考考察皮鞋在在當(dāng)?shù)氐匿N銷售市場(chǎng)。一個(gè)銷售售員回來匯匯報(bào)，非洲洲人不穿皮皮鞋，所以以鞋的產(chǎn)品品沒有市場(chǎng)場(chǎng)。而另外外一個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)員說，非非洲所有的的人都不穿穿皮鞋，所所以市場(chǎng)無無限大。老板不放心心，到底誰誰說的對(duì)呢呢？于是又又派了第三三個(gè)業(yè)務(wù)員員去調(diào)查市市場(chǎng)。這個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)員一一去一個(gè)月月，沒有消消息。老板板急了，給給他打電報(bào)報(bào)詢問。業(yè)業(yè)務(wù)員說別別著急，再再給我半個(gè)個(gè)月。一個(gè)個(gè)半月后，第第三個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)員回來了了，給老板板做了如下下報(bào)告：第一，這這里所有人人都不穿鞋鞋子，所以以他們的腳腳有毛病，他他們需要穿穿鞋；第二，因因?yàn)樗麄兊牡哪_有毛病病，不穿鞋鞋子，他們們的腳比較較寬，所以以公司現(xiàn)有有的產(chǎn)品不

36、不適合他們們用，需要要給他們量量身定做；第三，這這個(gè)市場(chǎng)要要進(jìn)入，預(yù)預(yù)測(cè)一年可可以進(jìn)入這這個(gè)市場(chǎng)，能能賣3萬雙雙鞋子左右右，利潤率率會(huì)達(dá)到550萬，投投資回報(bào)率率會(huì)在300；第四，這這個(gè)市場(chǎng)是是一個(gè)原始始部落，進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)有有一個(gè)游戲戲規(guī)則，是是什么呢？酋長負(fù)責(zé)責(zé)制，所以以要進(jìn)入市市場(chǎng)需要公公關(guān)，把酋酋長搞定，公公關(guān)費(fèi)要55萬塊，并并且這個(gè)公公關(guān)還有個(gè)個(gè)捷徑，這這個(gè)酋長有有一個(gè)美麗麗的千金，所所以最好派派一個(gè)帥哥哥過來。結(jié)果，公司司按照第三三個(gè)業(yè)務(wù)員員的報(bào)告進(jìn)進(jìn)行了營銷銷推廣，市市場(chǎng)迅速打打開，企業(yè)業(yè)取得了意意想不到的的利潤。如何做好銷銷售預(yù)測(cè)1.預(yù)測(cè)方方法有兩大大類，即定定性和定量量預(yù)測(cè)分析析

37、，或定性性和定量相相結(jié)合定性預(yù)測(cè)測(cè)主要有以以下三種方方法： 經(jīng)理人人員判斷法法：主要依依靠經(jīng)理人人員的分析析； 銷售人人員綜合法法：主要依依靠市場(chǎng)上上的營銷人人員預(yù)測(cè)和和分析； 德爾菲菲法，又稱稱專家意見見法：通過過邀請(qǐng)專家家預(yù)測(cè)，每每個(gè)專家對(duì)對(duì)某一預(yù)測(cè)測(cè)進(jìn)行匿名名打分，經(jīng)經(jīng)過多輪的的碰撞，得得出的結(jié)論論會(huì)更加準(zhǔn)準(zhǔn)確。這是是很多單位位可能采用用的方法。定量分析析方法主要要有：時(shí)間間序列法、回歸分析析法等。通通過使用SSPSS等等分析工具具獲得預(yù)測(cè)測(cè)分析結(jié)果果。2.預(yù)測(cè)方方法的使用用原則如果能用定定量分析，盡盡量用定量量分析，少少用定性分分析。同時(shí)時(shí)，要注意意定性和定定量分析相相結(jié)合。第七講怎樣

38、編制制全面預(yù)算算（中）如何提高銷銷售預(yù)測(cè)的的準(zhǔn)確性銷售預(yù)算是是預(yù)算管理理的起點(diǎn)，做做好它要注注意以下幾幾點(diǎn)：執(zhí)行銷售售預(yù)算銷售預(yù)算必必須實(shí)事求求是編制，不不能拍腦袋袋決策。誰來做銷銷售預(yù)算因?yàn)榈谝痪€線業(yè)務(wù)員最最了解市場(chǎng)場(chǎng)，因此，銷銷售預(yù)算必必須由他們們來做，必必須吸收他他們的意見見。要把銷售售預(yù)測(cè)和銷銷售任務(wù)分分開預(yù)算指標(biāo)由由一線業(yè)務(wù)務(wù)人員去預(yù)預(yù)測(cè)，如果果預(yù)測(cè)過高高，就存在在公司可能能把預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)字作為將將來考核業(yè)業(yè)績的衡量量標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，可能能與員工業(yè)業(yè)績捆在一一起，這樣樣，一線人人員就可能能降低預(yù)測(cè)測(cè)數(shù)值。因因此，公司司應(yīng)把銷售售預(yù)測(cè)和銷銷售任務(wù)分分開，實(shí)行行任務(wù)指標(biāo)標(biāo)和預(yù)測(cè)準(zhǔn)準(zhǔn)確性雙重重考

39、核管理理辦法。如如果銷售預(yù)預(yù)測(cè)和實(shí)際際的銷售量量間差距越越大，給予予相應(yīng)懲罰罰，差距越越小，則給給予相應(yīng)的的獎(jiǎng)勵(lì)。公司還可以以考慮建立立一個(gè)信息息系統(tǒng)通過信息系系統(tǒng)來改進(jìn)進(jìn)溝通效率率和溝通質(zhì)質(zhì)量，例如如，開發(fā)銷銷售信息平平臺(tái)，讓分分銷商、供供應(yīng)商，以以及各方面面的利益單單位都進(jìn)入入信息平臺(tái)臺(tái)，這樣就就可以搜集集到各種各各樣的信息息，將來預(yù)預(yù)測(cè)就會(huì)更更準(zhǔn)確，這這樣還可以以解決信息息不對(duì)稱的的問題。預(yù)測(cè)需要要不斷滾動(dòng)動(dòng)進(jìn)行最好做到一一個(gè)季度調(diào)調(diào)整一次，這這是比較理理想的狀態(tài)態(tài)。預(yù)算編制案案例分享（一一）（一）成本本預(yù)算編制制要點(diǎn)在遵循成成本效益的的前提下，體體現(xiàn)從嚴(yán)從從緊、精打打細(xì)算、量量入為出的

40、的原則，以以目標(biāo)成本本為依據(jù)，與與年度目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合，并并與成本費(fèi)費(fèi)用計(jì)算、考核、控控制和分析析相一致；年度生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)算指在在年度內(nèi)完完成的商品品產(chǎn)量預(yù)算算，它是編編制商品生生產(chǎn)成本預(yù)預(yù)算的基礎(chǔ)礎(chǔ)；先進(jìn)合理理的成本定定額是編制制成本預(yù)算算的基礎(chǔ)；降低成本本費(fèi)用是編編制成本預(yù)預(yù)算的基本本要求；預(yù)算年度度內(nèi)一切成成本支出都都要納入成成本預(yù)算；成本預(yù)算算的編制方方法應(yīng)根據(jù)據(jù)企業(yè)的實(shí)實(shí)際選擇，包包括直接計(jì)計(jì)算法、因因素測(cè)算法法；實(shí)行一級(jí)級(jí)核算的企企業(yè)，車間間不單獨(dú)計(jì)計(jì)算成本，實(shí)實(shí)行二級(jí)核核算的企業(yè)業(yè)，車間單單獨(dú)計(jì)算成成本。（二）人力力資源預(yù)算算的編制單位在編制制人力資源源預(yù)算時(shí)，首首先考慮兩兩個(gè)問題，一一

41、是人，二二是工資的的一個(gè)單位位金額。所所以編制預(yù)預(yù)算前至少少要有以下下三點(diǎn)需考考慮：搜集關(guān)于于下一期工工作量的相相關(guān)信息這些信息包包括明年到到底要增加加多少人，砍砍掉多少人人，工資漲漲跌等，要要召開會(huì)議議，要求各各子公司人人力資源部部申報(bào)，然然后匯總。研究以前年年度的人力力資源預(yù)算算資料，計(jì)計(jì)算出基礎(chǔ)礎(chǔ)成本，然然后建立模模型，收集集關(guān)于下一一期的信息息應(yīng)該包括括的內(nèi)容。計(jì)算出一一個(gè)基礎(chǔ)成成本例如每位員員工的毛工工資，年度度的雙薪、休假、車車貼、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，業(yè)績提提成等都要要考慮，還還要考慮到到公司的增增長幅度。使用數(shù)據(jù)據(jù)模型模型可以用用表格，由由相關(guān)人員員填制計(jì)算算【案例】大學(xué)生兼職職有一些單位位

42、，趕在大大學(xué)生雙向向分配“供需會(huì)”期間，抓抓住很多大大學(xué)生找不不著工作的的機(jī)會(huì)，招招聘四五千千人，然后后淘汰率22/3，留留下最多11/3，半半年以后，留留下的可能能是1/110，目的的是使用大大學(xué)生作為為廉價(jià)的勞勞動(dòng)力，然然后，美其其名曰：很很好地提高高了社會(huì)效效益公司招招到那么多多的大學(xué)生生，解決就就業(yè)問題。大學(xué)生因?yàn)闉楹貌蝗菀滓渍业揭环莘莨ぷ鳎蕴蕴矢?，大大家拼命干干，拼命表表現(xiàn)，造成成很多人可可能加班，加加到通宵，甚甚至有人為為此可能吐吐血死掉。前不久媒媒體曝光某某知名企業(yè)業(yè)，員工加加班居然死死掉了。點(diǎn)評(píng)：假定定這個(gè)單位位有個(gè)崗位位，工作不不是特別復(fù)復(fù)雜，如果果用兼職的的大學(xué)生，人人

43、工費(fèi)用就就會(huì)有一個(gè)個(gè)變化。另另外，曠工工、缺席、加班，都都影響到工工資的預(yù)算算。第八講怎樣編制制全面預(yù)算算（下）預(yù)算編制案案例分享（二二）【案例】廣州企業(yè)的的成本控制制廣州的一家家企業(yè)發(fā)動(dòng)動(dòng)員工參與與預(yù)算管理理，從公司司不同部門門挑選人員員參加預(yù)算算編制會(huì)議議，聽取他他們的建議議。 參加加會(huì)議的人人提出了防防靜電的拖拖鞋換成普普通拖鞋的的建議，一一年為公司司節(jié)省155萬元；提提出的改變變統(tǒng)一著裝裝的要求一一年為公司司節(jié)省4880萬；提提出的閑置置土地作堆堆場(chǎng)出租，11個(gè)月租金金1平方米米可以租到到10塊錢錢，一年7720萬的的租金。三三個(gè)建議共共為公司節(jié)節(jié)約12115萬元。【案例】放不滿的瓶瓶

44、子一個(gè)教授拿拿出一個(gè)玻玻璃瓶子，里里面裝了一一些大石頭頭，把玻璃璃瓶裝得滿滿滿的。教教授問學(xué)生生瓶子裝滿滿了沒有？學(xué)生回答答裝滿了；結(jié)果教授授又裝進(jìn)去去了一些小小石頭在里里面，然后后再次問學(xué)學(xué)生瓶子裝裝滿了沒有有？學(xué)生回回答裝滿了了；結(jié)果教教授又拿出出一些沙子子裝進(jìn)去，隨隨后裝進(jìn)去去一些水。水滿了，還還可以放糖糖，還可以以放鹽。糖鹽都放完完了以后，滿滿了沒有？還是沒有有，實(shí)際上上還可以放放納米級(jí)的的單位的東東西，往里里面塞。這這樣看來，瓶瓶子永遠(yuǎn)是是有空間的的。預(yù)算編制案案例分享（三三）【案例】知名公司的的預(yù)算制定定一些世界5500強(qiáng)企企業(yè)在預(yù)算算制定方面面有很多經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，例如如戴爾在制制定預(yù)算

45、的的時(shí)候，把把預(yù)算制定定和公司的的戰(zhàn)略相互互聯(lián)系，戴戴爾公司董董事長在公公司戰(zhàn)略制制定時(shí)，不不單讓員工工知道，并并且發(fā)動(dòng)公公司上上下下下所有員員工一起制制定公司的的戰(zhàn)略，把把他們制定定好的戰(zhàn)略略公布在公公司的內(nèi)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)上，讓讓任何員工工隨時(shí)看到到公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略是什么么，包括未未來三五年年公司發(fā)展展的目標(biāo)，發(fā)發(fā)展的步驟驟，發(fā)展的的方法，發(fā)發(fā)展的要求求，準(zhǔn)備做做哪些工作作，然后把把公司制定定的預(yù)算和和戰(zhàn)略緊密密結(jié)合。此外，像JJP摩根、惠普、美美孚石油在在制定預(yù)算算方面，也也是值得推推薦的標(biāo)桿桿企業(yè)，把把激勵(lì)機(jī)制制和績效指指標(biāo)緊密聯(lián)聯(lián)系起來?！景咐款A(yù)算指標(biāo)取取代績效指指標(biāo)2004年年，電話機(jī)機(jī)行業(yè)有

46、一一家國內(nèi)的的龍頭企業(yè)業(yè)，集團(tuán)給給它下達(dá)了了一個(gè)預(yù)算算指標(biāo)，而而這個(gè)預(yù)算算指標(biāo)定得得太高了。20044年中國電電話機(jī)行業(yè)業(yè)基本上是是行業(yè)性虧虧損，產(chǎn)銷銷量基本上上沒有達(dá)到到原來的預(yù)預(yù)期目標(biāo)。這家公司司雖然是龍龍頭企業(yè)也也不例外。在半年度度考核時(shí)，由由于公司沒沒有完成預(yù)預(yù)算目標(biāo)，半半年度考核核的時(shí)候所所有的員工工都拿不到到獎(jiǎng)金，不不僅拿不到到獎(jiǎng)金，連連基本工資資都受到影影響，一部部分優(yōu)秀的的骨干員工工流失了，甚甚至它的競(jìng)競(jìng)爭對(duì)手直直接把招聘聘會(huì)開到了了公司門口口。公司當(dāng)時(shí)一一個(gè)星期只只休一天假假，即星期期天放假。公司了解解到競(jìng)爭對(duì)對(duì)手在星期期天會(huì)在他他們公司門門口開現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)招聘會(huì)，然然后就給所所有

47、員工發(fā)發(fā)臨時(shí)通知知，明天在在海邊賓館館臨時(shí)性開開會(huì)，所有有的中高層層管理人員員一律不得得請(qǐng)假，請(qǐng)請(qǐng)假者立即即炒魷魚，目目的是防止止對(duì)手挖人人。雖然采采取嚴(yán)厲的的措施，還還是造成了了一部分優(yōu)優(yōu)秀骨干的的流失。為為了穩(wěn)住軍軍心，公司司把預(yù)算指指標(biāo)作了調(diào)調(diào)整，績效效指標(biāo)分成成兩段，一一是基本指指標(biāo)，二是是激勵(lì)指標(biāo)標(biāo)，完成770作為為基本指標(biāo)標(biāo)，基本指指標(biāo)保證絕絕大多數(shù)人人都能完成成，基本工工資肯定沒沒問題，并并且如果稍稍微超額完完成，可以以多少拿點(diǎn)點(diǎn)獎(jiǎng)金。軍軍心穩(wěn)定下下來后，一一部分人還還可以拿到到獎(jiǎng)金。在在預(yù)算制定定中間還有有一個(gè)指標(biāo)標(biāo)，在預(yù)算算制定方面面，總預(yù)算算中單獨(dú)切切出來一塊塊X基金，專專

48、門用于那那些預(yù)算外外的臨時(shí)性性、突發(fā)性性的變化因因素導(dǎo)致超超預(yù)算的部部分。【自檢8-2】請(qǐng)結(jié)合上述述案例回答答這家電話話公司為什什么會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)員工跳槽槽的問題？這家公司司采取防止止員工跳槽槽的措施有有效嗎？第八講怎樣編制制全面預(yù)算算（下）預(yù)算編制案案例分享（二二）【案例】廣州企業(yè)的的成本控制制廣州的一家家企業(yè)發(fā)動(dòng)動(dòng)員工參與與預(yù)算管理理，從公司司不同部門門挑選人員員參加預(yù)算算編制會(huì)議議，聽取他他們的建議議。 參加加會(huì)議的人人提出了防防靜電的拖拖鞋換成普普通拖鞋的的建議，一一年為公司司節(jié)省155萬元；提提出的改變變統(tǒng)一著裝裝的要求一一年為公司司節(jié)省4880萬；提提出的閑置置土地作堆堆場(chǎng)出租，11個(gè)月

49、租金金1平方米米可以租到到10塊錢錢，一年7720萬的的租金。三三個(gè)建議共共為公司節(jié)節(jié)約12115萬元?！景咐糠挪粷M的瓶瓶子一個(gè)教授拿拿出一個(gè)玻玻璃瓶子，里里面裝了一一些大石頭頭，把玻璃璃瓶裝得滿滿滿的。教教授問學(xué)生生瓶子裝滿滿了沒有？學(xué)生回答答裝滿了；結(jié)果教授授又裝進(jìn)去去了一些小小石頭在里里面，然后后再次問學(xué)學(xué)生瓶子裝裝滿了沒有有？學(xué)生回回答裝滿了了；結(jié)果教教授又拿出出一些沙子子裝進(jìn)去，隨隨后裝進(jìn)去去一些水。水滿了，還還可以放糖糖，還可以以放鹽。糖鹽都放完完了以后，滿滿了沒有？還是沒有有，實(shí)際上上還可以放放納米級(jí)的的單位的東東西，往里里面塞。這這樣看來，瓶瓶子永遠(yuǎn)是是有空間的的。預(yù)算編制案

50、案例分享（三三）【案例】知名公司的的預(yù)算制定定一些世界5500強(qiáng)企企業(yè)在預(yù)算算制定方面面有很多經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，例如如戴爾在制制定預(yù)算的的時(shí)候，把把預(yù)算制定定和公司的的戰(zhàn)略相互互聯(lián)系，戴戴爾公司董董事長在公公司戰(zhàn)略制制定時(shí)，不不單讓員工工知道，并并且發(fā)動(dòng)公公司上上下下下所有員員工一起制制定公司的的戰(zhàn)略，把把他們制定定好的戰(zhàn)略略公布在公公司的內(nèi)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)上，讓讓任何員工工隨時(shí)看到到公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略是什么么，包括未未來三五年年公司發(fā)展展的目標(biāo)，發(fā)發(fā)展的步驟驟，發(fā)展的的方法，發(fā)發(fā)展的要求求，準(zhǔn)備做做哪些工作作，然后把把公司制定定的預(yù)算和和戰(zhàn)略緊密密結(jié)合。此外，像JJP摩根、惠普、美美孚石油在在制定預(yù)算算方面，也也是值

51、得推推薦的標(biāo)桿桿企業(yè)，把把激勵(lì)機(jī)制制和績效指指標(biāo)緊密聯(lián)聯(lián)系起來。【案例】預(yù)算指標(biāo)取取代績效指指標(biāo)2004年年，電話機(jī)機(jī)行業(yè)有一一家國內(nèi)的的龍頭企業(yè)業(yè)，集團(tuán)給給它下達(dá)了了一個(gè)預(yù)算算指標(biāo)，而而這個(gè)預(yù)算算指標(biāo)定得得太高了。20044年中國電電話機(jī)行業(yè)業(yè)基本上是是行業(yè)性虧虧損，產(chǎn)銷銷量基本上上沒有達(dá)到到原來的預(yù)預(yù)期目標(biāo)。這家公司司雖然是龍龍頭企業(yè)也也不例外。在半年度度考核時(shí)，由由于公司沒沒有完成預(yù)預(yù)算目標(biāo)，半半年度考核核的時(shí)候所所有的員工工都拿不到到獎(jiǎng)金，不不僅拿不到到獎(jiǎng)金，連連基本工資資都受到影影響，一部部分優(yōu)秀的的骨干員工工流失了，甚甚至它的競(jìng)競(jìng)爭對(duì)手直直接把招聘聘會(huì)開到了了公司門口口。公司當(dāng)時(shí)一

52、一個(gè)星期只只休一天假假，即星期期天放假。公司了解解到競(jìng)爭對(duì)對(duì)手在星期期天會(huì)在他他們公司門門口開現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)招聘會(huì)，然然后就給所所有員工發(fā)發(fā)臨時(shí)通知知，明天在在海邊賓館館臨時(shí)性開開會(huì)，所有有的中高層層管理人員員一律不得得請(qǐng)假，請(qǐng)請(qǐng)假者立即即炒魷魚，目目的是防止止對(duì)手挖人人。雖然采采取嚴(yán)厲的的措施，還還是造成了了一部分優(yōu)優(yōu)秀骨干的的流失。為為了穩(wěn)住軍軍心，公司司把預(yù)算指指標(biāo)作了調(diào)調(diào)整，績效效指標(biāo)分成成兩段，一一是基本指指標(biāo)，二是是激勵(lì)指標(biāo)標(biāo)，完成770作為為基本指標(biāo)標(biāo)，基本指指標(biāo)保證絕絕大多數(shù)人人都能完成成，基本工工資肯定沒沒問題，并并且如果稍稍微超額完完成，可以以多少拿點(diǎn)點(diǎn)獎(jiǎng)金。軍軍心穩(wěn)定下下來后，一

53、一部分人還還可以拿到到獎(jiǎng)金。在在預(yù)算制定定中間還有有一個(gè)指標(biāo)標(biāo)，在預(yù)算算制定方面面，總預(yù)算算中單獨(dú)切切出來一塊塊X基金，專專門用于那那些預(yù)算外外的臨時(shí)性性、突發(fā)性性的變化因因素導(dǎo)致超超預(yù)算的部部分。第九講建立戰(zhàn)略略導(dǎo)向的全全面預(yù)算管管理戰(zhàn)略與預(yù)算算的關(guān)系（一）案例例分析1.案例一家生產(chǎn)藥藥品的公司司，在國內(nèi)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)業(yè)排在前十十位。兩年年前，經(jīng)過過公司董事事會(huì)研究，準(zhǔn)準(zhǔn)備推出一一種新藥，預(yù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)潛潛力很大，只只要有足夠夠的生產(chǎn)能能力和營銷銷支持，新新藥推出將將會(huì)提升公公司30%的年收入入。由于是是新藥，利利潤率會(huì)比比較好，新新品推出將將可以提升升公司利潤潤40%。可是上市半半年，財(cái)務(wù)務(wù)部給出

54、的的各種數(shù)據(jù)據(jù)和實(shí)際的的預(yù)期完全全不一樣。老板把各各部門的人人召集到一一起開會(huì)。華北區(qū)的的銷售經(jīng)理理認(rèn)為，對(duì)對(duì)新產(chǎn)品沒沒有信心，認(rèn)認(rèn)為公司定定的目標(biāo)太太高，但是是經(jīng)過一個(gè)個(gè)月推廣發(fā)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)場(chǎng)突然好起起來了，但但是廠里又又生產(chǎn)不出出藥品來了了，批發(fā)商商追著要貨貨，可是一一直供不上上。如果再再供不上的的話，客戶戶和市場(chǎng)都都保不住了了。生產(chǎn)中心的的經(jīng)理認(rèn)為為，這兩個(gè)個(gè)月銷售形形勢(shì)好轉(zhuǎn)，庫庫存沒有貨貨，但是設(shè)設(shè)備的生產(chǎn)產(chǎn)能力是死死的，原來來暢銷的產(chǎn)產(chǎn)品不能停停產(chǎn)，只好好每個(gè)都按按照50%來生產(chǎn)，上上個(gè)月已經(jīng)經(jīng)提出設(shè)備備購置計(jì)劃劃，可是財(cái)財(cái)務(wù)部說沒沒錢，要再再等兩個(gè)月月，而且這這個(gè)設(shè)備還還要調(diào)試半半個(gè)

55、月，所所以新產(chǎn)品品線最快也也得年底才才能上馬。財(cái)務(wù)中心經(jīng)經(jīng)理認(rèn)為，公公司資金是是年初都計(jì)計(jì)劃好的，現(xiàn)現(xiàn)在市場(chǎng)部部新藥要追追加推廣費(fèi)費(fèi)用，生產(chǎn)產(chǎn)部要購置置新的設(shè)備備，研發(fā)中中心也說研研發(fā)經(jīng)費(fèi)不不足，但是是，為什么么年初都不不列入計(jì)劃劃？目前資資金無法滿滿足。2.案例分分析上面案例中中出現(xiàn)的問問題是誰的的責(zé)任呢？這是管理理者要考慮慮的問題。由于各部部門在制定定部門預(yù)算算的時(shí)候，沒沒有把部門門預(yù)算和公公司戰(zhàn)略掛掛鉤，致使使預(yù)算和整整個(gè)戰(zhàn)略成成了不相干干的兩張皮皮，這是公公司失敗的的最主要原原因。（二）公司司戰(zhàn)略和預(yù)預(yù)算間的關(guān)關(guān)系1.調(diào)查分分析財(cái)富雜雜志調(diào)查，770%的首首席執(zhí)行官官，不是因因?yàn)樽玖拥?/p>

56、的戰(zhàn)略，而而是因?yàn)樵阍愀獾膽?zhàn)略略實(shí)施導(dǎo)致致失敗。很多公司有有很好的戰(zhàn)戰(zhàn)略，可是是在執(zhí)行過過程中出了了問題。公公司預(yù)算編編制雖然編編得很好，可可是編制出出來的預(yù)算算，僅僅是是預(yù)算管理理工作的一一個(gè)起點(diǎn)而而已，還有有大量的預(yù)預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行行、預(yù)算評(píng)評(píng)估和預(yù)算算反饋工作作需要完成成。如果沒沒有這些后后續(xù)工作的的話，預(yù)算算編制再好好，也是一一紙空文。2.什么是是戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略一個(gè)公司的的戰(zhàn)略可以以考慮以下下三個(gè)方面面的內(nèi)容：今天的核核心業(yè)務(wù)是是什么？ 明天靠靠什么來增增長，新的的利潤增長長點(diǎn)在哪里里？ 為了后后天的發(fā)展展，應(yīng)該埋埋下什么樣樣的種子？從財(cái)務(wù)的的角度說，預(yù)預(yù)算要針對(duì)對(duì)戰(zhàn)略考慮慮三個(gè)問

57、題題 今天的的核心業(yè)務(wù)務(wù)，對(duì)應(yīng)就就要考慮今今天的錢從從哪里來，怎怎么用，用用到哪里去去？即要考考慮到現(xiàn)金金流量的安安排問題； 明天的的增長業(yè)務(wù)務(wù)，從財(cái)務(wù)務(wù)的角度要要考慮未來來的一個(gè)成成長的保證證，即考慮慮資本性的的投資預(yù)算算； 后天的的種子業(yè)務(wù)務(wù)，是對(duì)公公司未來長長遠(yuǎn)發(fā)展的的、可持續(xù)續(xù)發(fā)展能力力的一個(gè)思思考。從預(yù)算角角度要考慮慮風(fēng)險(xiǎn)投資資風(fēng)險(xiǎn)投資，并并不是傳統(tǒng)統(tǒng)意義上的的所謂“風(fēng)投”，而是公公司為了未未來的種子子業(yè)務(wù)所做做的投資，是是未雨綢繆繆的一些業(yè)業(yè)務(wù)。3.任何公公司都有一一個(gè)戰(zhàn)略管管理層面的的基本框架架首先對(duì)公公司的內(nèi)部部資源和外外部環(huán)境做做分析，然然后做一些些借鑒。一些標(biāo)桿企企業(yè)的做法

58、法是要考慮慮到公司成成功的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，然后達(dá)達(dá)成公司的的遠(yuǎn)景使命命、價(jià)值觀觀以及企業(yè)業(yè)的目標(biāo)，這這是戰(zhàn)略的的形成。制定一些些功能性戰(zhàn)戰(zhàn)略，即各各個(gè)部門的的子戰(zhàn)略，這這些戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)得到有效效的執(zhí)行。最后，對(duì)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行行評(píng)估和控控制，還包包括戰(zhàn)略改改進(jìn)，這就就是所謂戰(zhàn)戰(zhàn)略的形成成、執(zhí)行和和評(píng)估問題題。戰(zhàn)略有個(gè)實(shí)實(shí)施計(jì)劃，這這個(gè)計(jì)劃如如果分解到到年度，分分解到部門門，就變成成了一個(gè)公公司的年度度計(jì)劃和部部門的年度度計(jì)劃，如如果再數(shù)量量化這些計(jì)計(jì)劃，就是是所謂的預(yù)預(yù)算。戰(zhàn)略略和預(yù)算基基本上就是是這樣一種種關(guān)系。（三）公司司戰(zhàn)略的選選擇公司的戰(zhàn)略略選擇多種種多樣，例例如低成本本戰(zhàn)略、差差異化戰(zhàn)略略、聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略

59、等都是是不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇。公司要把把戰(zhàn)略和預(yù)預(yù)算緊密結(jié)結(jié)合，可以以考慮以下下幾個(gè)方面面：首先分工工、分解；然后分解解到每一個(gè)個(gè)人、每一一個(gè)部門身身上；再確定部部門職責(zé)和和權(quán)限范圍圍，通過這這樣的預(yù)算算制度，把把戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)下去。同時(shí)，根據(jù)據(jù)預(yù)算控制制的方式考考慮監(jiān)督環(huán)環(huán)節(jié)，把預(yù)預(yù)算控制分分成事前、事中和事事后三個(gè)階階段進(jìn)行。【案例】扁鵲行醫(yī)春秋戰(zhàn)國時(shí)時(shí)，有一個(gè)個(gè)醫(yī)生扁鵲鵲很有名氣氣。扁鵲可可以把人的的腦袋破開開，把里面面的毒瘤取取掉，再縫縫上，把胳胳膊大腿鋸鋸掉，再治治好。在扁鵲家中中，其實(shí)有有兄弟三個(gè)個(gè)，三個(gè)都都是祖?zhèn)鞯牡尼t(yī)生，扁扁鵲排行老老三。老大大老二都是是行醫(yī)的，在在他們兄弟弟三個(gè)中，公

60、公認(rèn)醫(yī)術(shù)最最高明的是是老大。老老大治病是是教人強(qiáng)身身健體，即即吐納的功功夫，也就就是今天講講的氣功。他有一句句話叫“治病于未未起之中”，當(dāng)剛剛剛有發(fā)病癥癥狀的時(shí)候候，及時(shí)預(yù)預(yù)防，病就就沒了。老老二是病剛剛出現(xiàn)的時(shí)時(shí)候，給病病人開點(diǎn)草草藥或者做做一星期的的針灸按摩摩，病好了了。所以老大是是村莊附近近，方圓十十公里范圍圍內(nèi)有名氣氣；老二是是村莊附近近，方圓幾幾十公里范范圍內(nèi)有名名氣；只有有老三扁鵲鵲，當(dāng)病入入膏肓，遍遍訪天下名名醫(yī)都治不不好的時(shí)候候，找到他他，他給病病人破開腦腦袋，取掉掉毒瘤，再再縫好，完完好如初，所所以老三扁扁鵲是全國國有名。點(diǎn)評(píng)：扁鵲鵲三兄弟的的行醫(yī)故事事就好像公公司預(yù)算控控制