全面預算管理培訓內(nèi)容

1、第一講企業(yè)為什什么需要全全面預算管管理（上）前 言全面預算是是企業(yè)經(jīng)營營管理的基基礎(chǔ)性工作作，要做好好這項工作作，必須明明確它的概概念，全面面把握全面面預算的具具體內(nèi)容。同時，做做好全面預預算的編制制、執(zhí)行和和考評等工工作，推動動企業(yè)經(jīng)營營目標的順順利實現(xiàn)。全面預算中中的“全面”是指全人員員、全方位位和全過程程；預算管管理的主要要內(nèi)容包括括：業(yè)務(wù)預預算、資本本預算、籌籌資預算、財務(wù)預算算等。1.預算管管理在國外外企業(yè)管理理中的運用用美國公司運運用全面預預算管理的的調(diào)查情況況，如下表表1-1所所示：行業(yè)運用預算管管理的公司司占比%銀行98各種金融、財務(wù)機構(gòu)構(gòu)93各種服務(wù)機機構(gòu)100醫(yī)療機構(gòu)100

2、人壽保險96大型生產(chǎn)制制造公司100批發(fā)與零售售商97交通運輸企企業(yè)94公共事業(yè)96其他83表1-1美國公司司運用預算算管理調(diào)查查情況預算管理常常見問題分分析（一）1.預算就就是對成本本費用加以以控制，是是綁住我們們手腳的一一條小繩嗎嗎？預算是戰(zhàn)略略的量化過過程，它絕絕不是簡單單地拴住哪哪個部門手手腳的事情情，而是一一項通盤規(guī)規(guī)劃的戰(zhàn)略略層面的工工作。預算包含成成本費用控控制的內(nèi)容容，但它更更是支持企企業(yè)發(fā)展的的有力工具具，而不是是束縛企業(yè)業(yè)發(fā)展的繩繩索。2.預算是是財務(wù)部的的事，拍拍拍腦袋即可可嗎？預算不只是是財務(wù)部門門的事，是是牽涉到公公司全局的的事情。3.計劃趕趕不上變化化，預算沒沒有實

3、際價價值嗎？預算隨著經(jīng)經(jīng)營形勢的的變化發(fā)生生變化，但但絕不意味味著預算沒沒有實際價價值。羅馬馬城不是一一天堆就的的，預算沒沒有兩三年年的實踐和和完善，根根本做不好好。它是個個反反復復復、逐步提提高、逐漸漸完善的過過程。4.預算是是過程控制制還是結(jié)果果控制？預算應(yīng)重點點放在過程程控制，而而不僅作為為結(jié)果控制制。5.預算是是規(guī)劃“防火”還是“救火”？預算應(yīng)該是是規(guī)劃“防火”，而不僅僅僅是“救火”。【案例】老板的半夜夜會議某公司老板板是個缺少少預算理念念的管理者者，工作非非常敬業(yè)。他經(jīng)常在在夜里122點給高管管打電話，組組織召開會會議，討論論某件事情情，最后部部署大家必必須在3天天之內(nèi)完成成。于是，

4、所有有人都在這這3天內(nèi)放放下原有的的工作，打打破了原有有的計劃，全全部圍繞這這個最新的的部署去調(diào)調(diào)動所有的的資源和能能量。3天天可能還沒沒到，到了了第二天晚晚上，老板板又給各位位打電話，說說是這兩天天確定的計計劃取消，還還按照原定定計劃去執(zhí)執(zhí)行，或者者重新調(diào)整整計劃。結(jié)結(jié)果是，預預算編制出出來，無法法執(zhí)行，對對各部門也也沒有約束束力。因為為，老板自自己把預算算給廢除了了。6.預算是是協(xié)助戰(zhàn)略略實施的一一種管理工工具嗎？預算是一種種管理工具具，也是一一套系統(tǒng)的的方法，它它通過合理理分配企業(yè)業(yè)的財務(wù)、實務(wù)以及及人力資源源，協(xié)助企企業(yè)實行既既定的戰(zhàn)略略目標，監(jiān)監(jiān)控戰(zhàn)略目目標的實施施進度，控控制費用開

5、開支，并預預測現(xiàn)金流流量和利潤潤。第二講企業(yè)為什什么需要全全面預算管管理（下）預算管理常常見問題分分析（二）【案例】某飲料公司司的預算某飲料公司司開發(fā)了新新飲料，由由于市場定定位比較準準確，市場場研究部認認為飲料會會暢銷，可可是營銷部部不同意他他們的觀點點，在編制制營銷預算算時，市場場研究部認認為今年可可以銷售至至少10000萬箱；營銷部認認為只有8800萬箱箱；生產(chǎn)部部害怕沒有有庫存不能能及時供貨貨，于是，生生產(chǎn)部在制制定生產(chǎn)預預算時，確確定了7000萬箱；資金部考考慮到公司司對本部門門的財務(wù)費費用指標考考核問題，為為降低利息息支出，把把預算確定定為6000萬箱。由于部門間間缺乏有效效的溝通

6、，每每個部門都都按照自己己的理解去去編制預算算，結(jié)果可可想而知。產(chǎn)品一上上市，立刻刻受到了青青少年朋友友的喜愛，市市場出現(xiàn)斷斷貨現(xiàn)象。銷售部門門發(fā)現(xiàn)嚴重重缺貨，趕趕緊追加采采購，可是是采購部來來不及采購購原料，生生產(chǎn)部門也也來不及調(diào)調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)能。生產(chǎn)產(chǎn)部門提出出追加投資資，財務(wù)部部卻因為沒沒有預算計計劃無法滿滿足追加投投資的需要要，結(jié)果喪喪失了大好好的市場機機會。預算管理需需要良好的的預算管理理文化，良良好的預算算管理文化化是企業(yè)預預算管理推推動的土壤壤和前提。但是目前的的現(xiàn)狀是，很很多單位，預預算管理存存在著一抓抓就死、一一放就亂的的現(xiàn)象，特特別是國有有企業(yè)，往往往是垂直直領(lǐng)導的，中中央單

7、位下下達計劃和和預算指標標，下達到到省里，省省里再把它它分解到地地區(qū)，預算算都是自上上而下的，下下面的單位位沒有積極極性。主要要問題是公公司在制度度和文化管管理方面產(chǎn)產(chǎn)生了沖突突。還有一一些單位的的預算和公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是兩張張皮，有的的壓根就沒沒有，有的的甚至可能能產(chǎn)生沖突突，這樣的的企業(yè)很難難有適當?shù)牡念A算管理理?！景咐俊芭_塑”企業(yè)的故故事臺灣有一家家叫“臺塑”的集團，預預算管理很很有水平。公司董事事會下設(shè)由由十幾個人人組成總參參謀部，作作為常設(shè)機機構(gòu)，專門門負責預算算的審核和和預算監(jiān)控控?？倕⒅\部的的人來自公公司的不同同部門，在在公司的每每個環(huán)節(jié)基基本上都呆呆過，對公公司大部分分環(huán)節(jié)都

8、比比較熟悉。公司各個個部門報上上來的預算算，都經(jīng)過過他們審查查。公司要求財財務(wù)部的預預算編制人人員不能總總在財務(wù)部部，要到生生產(chǎn)、營銷銷、采購、人力資源源等各個部部門實習和和工作，從從對其他部部門的工作作有所了解解，變成非非常熟悉公公司各業(yè)務(wù)務(wù)流程和環(huán)環(huán)節(jié)、全方方位的通才才。這樣，編編制的預算算才能適合合實際的需需要。什么是全面面預算1.全面預預算的概念念預算是一種種管理工具具，也是一一套系統(tǒng)的的方法，它它通過合理理分配企業(yè)業(yè)的財務(wù)、實物以及及人力資源源，協(xié)作企企業(yè)實現(xiàn)即即定的戰(zhàn)略略目標。監(jiān)監(jiān)控戰(zhàn)略目目標的實施施進度，控控制費用開開支，并預預測現(xiàn)金流流量和利潤潤。按照管理學學大師德魯魯克的觀點

9、點，如果沒沒有羅盤，航航船將會在在大海上隨隨波逐流，任任意航行，不不知道最后后會偏到什什么方向，可可能永遠達達不到想要要去的港口口。但是有有了羅盤，雖雖然航船可可能會偏離離航道，但但是最終它它一定會達達到想要去去的地方，這這就是預算算的價值。2.特點全面預算主主要有以下下七個特點點：它至少是是一個關(guān)于于未來支出出的計劃，而而不是事后后報賬；它是一個個統(tǒng)一的計計劃，包括括企業(yè)所有有部門的開開支，而且且每一個部部門的日常常工作都已已經(jīng)數(shù)量化化了；它是一個個詳盡的計計劃，可以以分門別類類，列舉所所有項目的的開支；根據(jù)列支支計劃中每每項開支的的理由，區(qū)區(qū)分它的輕輕重緩急程程度；這個計劃劃需要有約約束力

10、，沒沒有列支的的項目不能能開支，不不得挪做他他用；這個計劃劃必須得到到權(quán)力部門門的批準，并并接受其監(jiān)監(jiān)督；為了便于于監(jiān)督，預預算的過程程和預算的的內(nèi)容應(yīng)該該適當?shù)耐竿该鳌?.預算是是協(xié)助戰(zhàn)略略實施的一一種管理工工具通過實施預預算管理，千千斤重擔眾眾人挑，人人人肩上有有指標。預預算是建立立在預測的的基礎(chǔ)上，預預算不等于于預測，預預測是預算算的起點和和基礎(chǔ)，沒沒有良好的的預測，預預算不可能能準確，而而要想預算算準確，一一定要做好好預測。有有以下兩種種方法可以以利用：定性方法法定性方法主主要是專家家預測法（通通常叫德爾爾菲法），例例如職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人預測測法、第一一線營銷人人員預測法法等。定量方法法定量

11、方法分分兩種：一一種是統(tǒng)計計學上的常常用方法，例例如時間序序列預測法法、回歸分分析法等。這類方法法要有大量量的數(shù)據(jù)作作依據(jù)，通通過建立數(shù)數(shù)學模型，運運用統(tǒng)計分分析軟件計計算和分析析。第三講企業(yè)編制制全面預算算的十大秘秘訣（上）秘訣一：確確定全面預預算管理的的起點與平平臺（一）根據(jù)據(jù)不同企業(yè)業(yè)的生命周周期，確定定不同的預預算起點1.初創(chuàng)期期企業(yè)預算算起點確定定初創(chuàng)期企業(yè)業(yè)，公司的的主要風險險在于投資資能否及時時得到回報報、公司對對市場了解解程度以及及產(chǎn)品是否否被市場接接受。、這時預算以以資本預算算為起點，即即資本預算算。首先要要考慮股東東資金的安安全和資金金增值問題題，確保效效益最大化化，包括資

12、資金籌措、資金缺口口、還款來來源等。2.成長期期企業(yè)的預預算起點確確定市場占有率率的提升是是預算的起起點。增長長期或成長長期的企業(yè)業(yè)主要考慮慮如何提高高市場占有有率，此時時應(yīng)以銷售售預算為起起點，圍繞繞如何盡量量擴大銷售售量進行預預算。企業(yè)業(yè)更關(guān)注的的是市場份份額成長。3.成熟期期企業(yè)的預預算起點確確定進入相對成成熟期，公公司的成長長空間，或或者成長節(jié)節(jié)奏會放慢慢，成長增增幅會下降降。這時，銷銷售預算以以成本、費費用、控制制為核心和和起點。在市場銷售售額不能夠夠再進一步步提升的前前提下，如如何控制成成本費用，令令企業(yè)效益益最大化，是是這一階段段考慮的中中心。4.衰退期期企業(yè)的預預算起點確確定進

13、入衰退期期，市場競競爭越來越越激烈，產(chǎn)產(chǎn)品慢慢進進入淘汰階階段，這時時要以現(xiàn)金金流量預算算為起點，主主要考慮如如何能把現(xiàn)現(xiàn)金盡量回回收。像榨榨取瘦狗一一樣，把它它宰了，還還要做狗肉肉火鍋。（二）根據(jù)據(jù)產(chǎn)品線的的豐富程度度確定預算算起點產(chǎn)品線豐富富的企業(yè)，針針對不同產(chǎn)產(chǎn)品，采用用不同預算算策略。公司預算平平臺可以在在公司內(nèi)部部設(shè)定不同同的預算單單位，預算算單位可以以是公司的的利潤中心心、投資中中心、成本本中心，也也可以是人人為劃分，例例如有些單單位沒有一一個利潤中中心，但是是可以人為為地設(shè)定一一個?！景咐恳苿庸舅镜念A算管管理中國某移動動公司把集集團作為投投資中心，把把各子公司司作為投資資中心

14、，集集團各職能能部門僅作作為成本費費用中心，下下屬分公司司或子公司司的下屬營營銷部，雖雖然不是獨獨立核算單單位，但也也被人為作作為利潤中中心。移動公司在在考量集團團公司和子子公司的預預算起點時時，采用的的指標也稍稍有不同，例例如在考量量集團公司司的預算起起點時，以以凈資產(chǎn)收收益率為起起點。秘訣二：建建立完善的的預算管理理組織（一）預算算組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的層次做好預算管管理，一定定要有組織織保證。預預算管理的的組織保證證一般分成成以下三個個層面：預算管理理委員會是是常設(shè)機構(gòu)構(gòu)，由公司司最高決策策層組成，通通常由董事事長擔當；預算管理理委員會日日常管理機機構(gòu)，是中中間層，負負責預算管管理的編審審工作；作

15、業(yè)層，就就是各責任任中心分別別指定12人，具具體負責預預算的編制制、分析、監(jiān)控?！景咐控攧?wù)負責預預算合適嗎嗎一些單位的的老板，強強調(diào)自己只只抓大的方方面，戰(zhàn)略略性的問題題，把預算算交給財務(wù)務(wù)部，由財財務(wù)總監(jiān)負負責，例如如民營企業(yè)業(yè)在選擇財財務(wù)總監(jiān)時時，往往是是人比較可可靠，很多多都是老板板的親戚，但但是專業(yè)未未必好。如果公司讓讓這樣的人人負責預算算編制，這這種做法存存在的問題題是，很多多單位財務(wù)務(wù)總監(jiān)權(quán)力力不大，位位置不高，預預算的編制制在各部門門得不到足足夠重視和和強有力的的執(zhí)行，預預算的效果果很差。（二）預算算管理組織織機構(gòu)建立完善的的預算管理理組織機構(gòu)構(gòu)，如下表表3-1所所示：機構(gòu)或部

16、門門主要成員主要職責預算管理委委員會（常常設(shè)機構(gòu)）董事長或CCEO、總總經(jīng)理、副副總經(jīng)理、CFO、職能部門門或責任單單位負責人人1.審議確確定政策或或目標2.審定下下達預算3.根據(jù)需需要調(diào)整修修訂預算4.分析預預算執(zhí)行報報告，制定定獎懲規(guī)定定5.仲裁預預算沖突財務(wù)總監(jiān)組織協(xié)調(diào)預預算編制，報報告預算執(zhí)執(zhí)行財務(wù)部門財務(wù)經(jīng)理、主管或預預算人員在預算委員員會和財務(wù)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導導下，編制制預算，測測定目標，初初審、匯總總平衡預算算表，控制制、考核、分析各部部門預算執(zhí)執(zhí)行情況，提提出修改建建議，協(xié)調(diào)調(diào)解決問題題其他職能部部門職能部門負負責人和預預算人員編制、上報報本部門預預算，控制制、考核和和分析本部部門預

17、算執(zhí)執(zhí)行情況作業(yè)單位車間、班組組負責人及及有關(guān)人員員提供預算編編制基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)，編制制預算草案案，控制、考核和分分析本單位位預算執(zhí)行行情況表3-1預算管理理組織機構(gòu)構(gòu)第四講企業(yè)編制制全面預算算的十大秘秘訣（中）秘訣三：確確定全面預預算編制方方式1.自上而而下方式優(yōu)點：從從上面往下下推，上層層的戰(zhàn)略意意圖比較容容易實現(xiàn)。缺點：下下屬單位怨怨言很多，積積極性沒有有得到發(fā)揮揮，權(quán)力在在上級的手手里。適用范圍圍：適用業(yè)業(yè)務(wù)單一、比較穩(wěn)定定的單位，例例如，事業(yè)業(yè)單位、外外部環(huán)境變變化不大的的工廠，以以及壟斷性性企業(yè)。正確決策策的能力，即即決策力。圖4-1公司預算算編制自上上而下和自自下而上方方式示意圖圖2

18、.自下而而上的方式式自下而上的的方式是指指總部提出出總體責任任目標，各各單位根據(jù)據(jù)公司整體體目標，自自行申報完完成任務(wù)數(shù)數(shù)，最后匯匯總，確定定與整體的的目標是否否達成一致致的意見。優(yōu)點：體體現(xiàn)分權(quán)，下下屬單位積積極性被調(diào)調(diào)動起來。缺點：下下屬單位容容易打埋伏伏，不利于于調(diào)動所有有潛能，可可能效用沒沒有發(fā)揮到到極致。適用范圍圍：適用資資本控股型型的公司。3.上下結(jié)結(jié)合的方式式優(yōu)點：按按統(tǒng)一、明明確的標準準分解目標標，體現(xiàn)公公平、公正正原則，把把前面兩種種方式的優(yōu)優(yōu)點結(jié)合起起來，把缺缺點盡量減減少，意見見容易趨同同。缺點：工工作量大，時時間長，效效率低。適用范圍圍：適合那那些公司預預算時間不不長的

19、單位位，或下屬屬單位個性性化、差異異化非常大大的企業(yè)。秘訣四：確確定全面預預算編制方方法根據(jù)公司不不同規(guī)模、生命周期期和市場環(huán)環(huán)境，選擇擇固定預算算、彈性預預算、滾動動預算、概概率預算、零基預算算等不同的的預算編制制方法。全全面預算編編制方法的的特點和使使用如下表表2-2所所示：預算方法特點使用項目舉舉例固定預算以固定業(yè)務(wù)務(wù)量編制銷售、研發(fā)發(fā)、業(yè)務(wù)部部門預算彈性預算按照可能發(fā)發(fā)生的業(yè)務(wù)務(wù)量編制預預算生產(chǎn)成本預預算零基預算以零為基數(shù)數(shù)編制預算算，不考慮慮過去費用用進入新領(lǐng)域域滾動預算始終以122個月作為為預算期多種預算概率預算針對不確定定性項目，估估計發(fā)生的的概率，測測算新產(chǎn)品、新新業(yè)務(wù)表4-1

20、全面預算算編制方法法的特點和和使用1.固定預預算法內(nèi)涵固定預算法法又稱靜態(tài)態(tài)預算法，指指根據(jù)預算算期內(nèi)正常?？赡軐崿F(xiàn)現(xiàn)某一業(yè)務(wù)務(wù)的活動水水平而編制制的預算。基本特征征 不考慮慮預算期內(nèi)內(nèi)業(yè)務(wù)活動動水平可能能發(fā)生的變變動，而只只按預算期期內(nèi)計劃預預定的某一一共同活動動水平為基基礎(chǔ)確定相相應(yīng)的數(shù)據(jù)據(jù)；將實際結(jié)果果與按預算算期內(nèi)計劃劃預定的某某一共同的的活動水平平所確定的的預算數(shù)進進行比較分分析，并據(jù)據(jù)以進行業(yè)業(yè)績評價、考核。使用范圍圍適用于財務(wù)務(wù)經(jīng)濟活動動比較穩(wěn)定定的企業(yè)和和非盈利性性組織。2.彈性預預算法內(nèi)涵彈性預算是是在固定預預算方法的的基礎(chǔ)上發(fā)發(fā)展起來的的一種預算算方法。它它是根據(jù)計計劃期或

21、預預算期的多多種不同業(yè)業(yè)務(wù)量水平平，分別編編制其相應(yīng)應(yīng)的預算，以以反映不同同業(yè)務(wù)水平平下可能發(fā)發(fā)生的費用用和收入水水平。彈性預算算的編制方方法 列表法法：是在確確定的業(yè)務(wù)務(wù)量范圍內(nèi)內(nèi)，劃分為為若干個不不同水平，然然后分別計計算各項預預算成本，匯匯總列入一一個預算表表格。 公式法法：是利用用公式“總成本固定成本本單位變變動成本業(yè)務(wù)量”表示預算算數(shù)。適用范圍圍彈性預算適適用于編制制收入、成成本和利潤潤預算。3.零基預預算法所謂零基預預算，就是是從零出發(fā)發(fā)去考慮所所有預算，制制定當期預預算計劃。4.滾動預預算法內(nèi)涵滾動預算法法是在定期期預算的基基礎(chǔ)上發(fā)展展起來的一一種預算方方法，它是是指一種隨隨著時

22、間推推移和預算算執(zhí)行，其其預算時間間不斷延伸伸，預算內(nèi)內(nèi)容不斷補補充，整個個預算處于于滾動狀態(tài)態(tài)的預算。適用范圍圍對市場不了了解的新產(chǎn)產(chǎn)品，不太太熟悉的領(lǐng)領(lǐng)域，或者者是外部市市場環(huán)境變變化比較快快的企業(yè)，應(yīng)應(yīng)采用滾動動預算。5.概率預預算法概率預算實實際是一種種修正的彈彈性預算，即即將每一事事項可能發(fā)發(fā)生的概率率結(jié)合應(yīng)用用到彈性預預算的變化化中。秘訣五：確確定全面預預算編制流流程（一）預算算的主要內(nèi)內(nèi)容預算的主要要內(nèi)容包括括業(yè)務(wù)預算算，資本預預算，籌資資預算，財財務(wù)預算等等。（二）預算算編制流程程首先，編編制業(yè)務(wù)預預算；其次，編編制資本預預算、籌資資預算；接著，編編制財務(wù)預預算，財務(wù)務(wù)預算主要

23、要有：資產(chǎn)產(chǎn)負債表、利潤表、損益表。秘訣六：合合理安排全全面預算編編制時間公司預算的的編制需要要一定的時時間，沒有有三四個月月的時間，預預算編制不不可能全面面、科學地地編制出來來。企業(yè)預算管管理需要規(guī)規(guī)范的預算算管理組織織機構(gòu)保證證其質(zhì)量，預預算有不同同的編制方方法，需要要根據(jù)企業(yè)業(yè)的具體情情況和不同同的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略確定，不不可一概而而論。在編制預算算時，要考考慮編制時時間，其具具體的時間間順序如下下：通常從第第79個個月開始，一一般都要對對公司戰(zhàn)略略進行細分分，分解到到年度，制制定出公司司年度的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動計計劃。在第10012個個月左右，各各部門根據(jù)據(jù)公司年度度的戰(zhàn)略計計劃和目標標，制定本本部

24、門的業(yè)業(yè)務(wù)計劃。 每年的的10112月份，公公司和部門門協(xié)調(diào)，制制定公司和和部門的預預算； 每年的的14月月份，每個個部門制定定績效考核核指標和績績效考核體體系； 每年的的46月月份，進行行半年度的的調(diào)整和半半年度績效效考核； 每年11月份進行行年終考核核。秘訣七：確確定全面預預算目標（一一）（一）平衡衡計分卡1.提出者者平衡計分卡卡是由羅勃勃特卡普蘭和和大衛(wèi)諾頓提出出的。2.平衡計計分卡的應(yīng)應(yīng)用平衡計分分卡把公司司目標分成成兩個大的的方面，即即財務(wù)指標標和非財務(wù)務(wù)指標。如果用坐坐標來表示示，平衡計計分卡又可可以劃成四四維，一是是財務(wù)指標標，非財務(wù)務(wù)指標可分分為三個方方面，即顧顧客、內(nèi)部部流程

25、、組組織成長。如下表44-2所示示：財務(wù)表現(xiàn)：收入、利利潤、資產(chǎn)產(chǎn)、成本等顧客：顧客客滿意度、顧客忠誠誠度、市場場份額等內(nèi)部流程：產(chǎn)品上市市時間、訂訂單周期等等組織成長：人力資源源、培訓等等表4-2平衡記分分卡的應(yīng)用用（二）SMMART原原則公司按照SSMARTT原則確定定預算的目目標，SMMART原原則包括以以下五個方方面：具體的(Speccificc)；可衡量的的（Meaasuraable）；可實現(xiàn)的的（Atttainaable）；相關(guān)的（RRelevvant）；有期限的的（Timme-baased）。第五講企業(yè)編制制全面預算算的十大秘秘訣（下）秘訣七：確確定全面預預算目標（二二）（一）聯(lián)

26、合合基數(shù)理論論1.實施背背景在企業(yè)管理理過程中，下下級單位由由于從事具具體的實際際操作工作作，更容易易獲得有關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)，因因此做出的的各種預測測通常比上上級要準確確。但是根根據(jù)“自利原則則”，從個人人或局部利利益出發(fā)，下下級單位人人員會在預預計可能得得到的收益益基礎(chǔ)上，相相應(yīng)地選擇擇有利于自自己的數(shù)據(jù)據(jù)，很難將將真實客觀觀的數(shù)據(jù)上上報給上級級。尤其在利用用預算進行行業(yè)績考評評的企業(yè)，下下級單位會會更傾向于于提供有利利于自己的的數(shù)據(jù)以獲獲得容易完完成的預算算。上級經(jīng)經(jīng)理由于專專業(yè)能力和和各種不確確定因素的的存在，很很難判斷預預算中是否否隱含預算算盈余及其其大小。預預算盈余對對企業(yè)的危危害是很大大的

27、，往往往會妨礙預預算管理職職能的發(fā)揮揮，使各部部門無法有有效率工作作。2.如何實實施“聯(lián)合基數(shù)數(shù)法理論”提出者2000年年國家級有有突出貢獻獻的中青年年專家、杭杭州商學院院院長胡祖祖光教授在在國家自然然科學基金金課題“不對稱信信息下的委委托代理理理論研究”中，提出出了確定預預算基數(shù)的的“聯(lián)合基數(shù)數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)數(shù)法理論”引入預算算管理工作作?！奥?lián)合基基數(shù)法理論論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合合基數(shù)法理理論”，即讓下下級自己定定一個能完完成的利潤潤基數(shù)，在在這個基數(shù)數(shù)的基礎(chǔ)上上按這個基基數(shù)的900確認為為正式的預預算基數(shù)。超過預算基基數(shù)的利潤潤，全部歸歸下級作為為獎勵。在在年終對年年初預算數(shù)數(shù)和年終

28、實實際完成數(shù)數(shù)進行比較較,如果年初初預算數(shù)小小于年終實實際完成數(shù)數(shù)，按差距距的95對下級進進行罰款?！奥?lián)合基基數(shù)法理論論”的優(yōu)點企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)數(shù)法理論”，參與編編制預算的的單位就不不得不將真真實的數(shù)據(jù)據(jù)提供出來來，這樣最最符合他們們的利益。換句話說，通通過“聯(lián)合基數(shù)數(shù)法理論”，可以將將企業(yè)和個個人利益最最大限度地地結(jié)合起來來，同時也也會大大提提高各部門門員工的工工作積極性性。【案例】某公司營銷銷預算營銷部經(jīng)理理在編制預預算時，自自報完成利利潤3000萬，而實實際完成利利潤7000萬。如果果按自報完完成利潤3300萬，具具體計算如如下：預算基數(shù)300萬萬X90%=2700萬超基數(shù)應(yīng)獲獲獎70

29、00萬2270萬430萬萬少報預算罰罰款（77003300）XX95%380萬萬實際獲得獎獎金4330萬3380萬50萬如果按實際際完成的7700萬利利潤自報，則則具體計算算如下：預算基數(shù)700萬萬X90%6300萬超基數(shù)應(yīng)獲獲獎7000萬6630萬70萬少報預算罰罰款（77007700）XX95%0萬實際獲得獎獎金700萬0萬萬70萬萬由上可知，由由于這個營營銷經(jīng)理的的實際完成成利潤能力力700萬萬，他如果果不如實上上報，雖然然可以超基基數(shù)而獲得得獎金4330萬；但但同時他也也將面臨3380萬的的“少報預算算罰款”，因此,他實際只只能拿到的的獎金只有有50萬。而當他如實實上報7000萬利潤潤

30、時，盡管管超基數(shù)獎獎勵只有770萬，但但由于沒有有了“少報預算算罰款”，可獲得得的凈獎勵勵比不如實實上報要大大的多。因因此這個營營銷經(jīng)理決決定如實上上報利潤7700萬，這這是符合他他利益的選選擇，同時時也符合了了企業(yè)的利利益?！奥?lián)合確確定基數(shù)法法對策論模模型”解釋“聯(lián)合確定定基數(shù)法”對策論模模型共有33個參數(shù)，即即超額獎勵勵系數(shù)P、少報受罰罰系數(shù)Q和和代理人自自報數(shù)的權(quán)權(quán)數(shù)W。三三者之間必必須滿足以以下關(guān)系：PQWP，即即：超額獎獎勵系數(shù)少報受罰罰系數(shù)代代理人自報報數(shù)的權(quán)數(shù)數(shù)超額獎勵勵系數(shù)。下下面是一些些常用的PP、Q、WW的值。秘訣八：分分解和量化化全面預算算目標1.目標分分解的原則則賦予責

31、任中中心的任務(wù)務(wù)和預算目目標，應(yīng)該該是通過該該責任中心心的努力能能夠達到的的，各責任任中心以其其責權(quán)范圍圍為限，對對其預算差差異負責。年度目標確確定后，根根據(jù)責任中中心的具體體職能，將將目標細化化分解，產(chǎn)產(chǎn)生各責任任中心的量量化指標。具體劃分分如下：投資中心心：投資收收益、收入入、利潤、資產(chǎn)利潤潤率責任；利潤中心心：成本、收入、利利潤責任；費用中心心：成本、費用及子子項目責任任2.公司預預算目標的的分解、量量化公司預算目目標的分解解、量化如如下圖5-1所示：圖5-1公司預算算目標的分分解/量化化示意圖秘訣九：匯匯總與審批批全面預算算預算的編制制方式，如如下圖5-2所示圖5-2預算的編編制方式示

32、示意圖秘訣十：建建立全面預預算表格預算工作需需要借助一一些管理工工具：按照預算算指標性質(zhì)質(zhì)分為：資資本性支出出表、經(jīng)營營預算表、現(xiàn)金流量量預算表、資產(chǎn)負債債預算表；按照預算算時間分：中長期預預算表、月月度預算表表、季度預預算表、年年度預算表表；按照指標標層次分：主表、副副表、分解解預算表和和部門預算算表。第六講怎樣編制制全面預算算（上）全面預算編編制的體系系框架1.預算的的分類預算大概可可以分成以以下四大類類：經(jīng)營預算算、業(yè)務(wù)預預算；投資預算算；籌資預算算；財務(wù)預算算。2.怎樣編編制預算怎樣編制預預算呢？首先要考考慮公司的的目標是什什么？公司司的策略是是什么？也也就是考慮慮公司未來來三五年的的

33、整體目標標。然后把整整體目標分分解到年度度；再將年度度戰(zhàn)略進行行分解。3.銷售預預算整個預算中中包括很多多預算，其其中最重要要的是銷售售預算。銷銷售預算是是所有預算算的起點，大大部分單位位都是以銷銷售預算為為龍頭。但但是對于某某些企業(yè)可可能會例外外，例如房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)，可能是是項目預算算為起點。建筑業(yè)是是按工程來來編制項目目預算，房房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)一個樓盤盤有一個項項目預算，由由于它是跨跨年度的，一一個項目可可能需要兩兩三年才能能夠完成，所所以不能夠夠以年度為為一個周期期，這種行行業(yè)有行業(yè)業(yè)的特殊性性。要讓銷售預預算準確，首首先要對銷銷售預測進進行分割，分分割可以有有不同的標標準，例如如根據(jù)產(chǎn)品品

34、、或者產(chǎn)產(chǎn)品類型進進行分割；也可以根根據(jù)責任中中心進行分分割；也可可以根據(jù)地地理區(qū)域，如如分成華北北區(qū)、華東東、華中、華南；還還可以使用用黃金二八八定律，220的大大客戶決定定80的的銷售份額額，抓住220的大大客戶，銷銷售預測可可能就做得得很準確了了。要花力力氣去調(diào)查查這20的黃金客客戶；也可可以根據(jù)銷銷售渠道或或分銷商，或或者直接面面對零售的的百貨店。銷售預測一一定要在銷銷售負責人人的指導下下去做，一一定要分解解。此外，要要想使銷售售預測準確確，必須考考慮到市場場的經(jīng)濟狀狀況、產(chǎn)業(yè)業(yè)狀況，考考慮產(chǎn)品獲獲利能力，考考慮市場的的發(fā)展情況況。【案例】非洲鞋子的的故事一個鞋廠老老板派了兩兩個業(yè)務(wù)員

35、員去非洲考考察皮鞋在在當?shù)氐匿N銷售市場。一個銷售售員回來匯匯報，非洲洲人不穿皮皮鞋，所以以鞋的產(chǎn)品品沒有市場場。而另外外一個業(yè)務(wù)務(wù)員說，非非洲所有的的人都不穿穿皮鞋，所所以市場無無限大。老板不放心心，到底誰誰說的對呢呢？于是又又派了第三三個業(yè)務(wù)員員去調(diào)查市市場。這個個業(yè)務(wù)員一一去一個月月，沒有消消息。老板板急了，給給他打電報報詢問。業(yè)業(yè)務(wù)員說別別著急，再再給我半個個月。一個個半月后，第第三個業(yè)務(wù)務(wù)員回來了了，給老板板做了如下下報告：第一，這這里所有人人都不穿鞋鞋子，所以以他們的腳腳有毛病，他他們需要穿穿鞋；第二，因因為他們的的腳有毛病病，不穿鞋鞋子，他們們的腳比較較寬，所以以公司現(xiàn)有有的產(chǎn)品不

36、不適合他們們用，需要要給他們量量身定做；第三，這這個市場要要進入，預預測一年可可以進入這這個市場，能能賣3萬雙雙鞋子左右右，利潤率率會達到550萬，投投資回報率率會在300；第四，這這個市場是是一個原始始部落，進進入市場有有一個游戲戲規(guī)則，是是什么呢？酋長負責責制，所以以要進入市市場需要公公關(guān)，把酋酋長搞定，公公關(guān)費要55萬塊，并并且這個公公關(guān)還有個個捷徑，這這個酋長有有一個美麗麗的千金，所所以最好派派一個帥哥哥過來。結(jié)果，公司司按照第三三個業(yè)務(wù)員員的報告進進行了營銷銷推廣，市市場迅速打打開，企業(yè)業(yè)取得了意意想不到的的利潤。如何做好銷銷售預測1.預測方方法有兩大大類，即定定性和定量量預測分析析

37、，或定性性和定量相相結(jié)合定性預測測主要有以以下三種方方法： 經(jīng)理人人員判斷法法：主要依依靠經(jīng)理人人員的分析析； 銷售人人員綜合法法：主要依依靠市場上上的營銷人人員預測和和分析； 德爾菲菲法，又稱稱專家意見見法：通過過邀請專家家預測，每每個專家對對某一預測測進行匿名名打分，經(jīng)經(jīng)過多輪的的碰撞，得得出的結(jié)論論會更加準準確。這是是很多單位位可能采用用的方法。定量分析析方法主要要有：時間間序列法、回歸分析析法等。通通過使用SSPSS等等分析工具具獲得預測測分析結(jié)果果。2.預測方方法的使用用原則如果能用定定量分析，盡盡量用定量量分析，少少用定性分分析。同時時，要注意意定性和定定量分析相相結(jié)合。第七講怎樣

38、編制制全面預算算（中）如何提高銷銷售預測的的準確性銷售預算是是預算管理理的起點，做做好它要注注意以下幾幾點：執(zhí)行銷售售預算銷售預算必必須實事求求是編制，不不能拍腦袋袋決策。誰來做銷銷售預算因為第一線線業(yè)務(wù)員最最了解市場場，因此，銷銷售預算必必須由他們們來做，必必須吸收他他們的意見見。要把銷售售預測和銷銷售任務(wù)分分開預算指標由由一線業(yè)務(wù)務(wù)人員去預預測，如果果預測過高高，就存在在公司可能能把預測數(shù)數(shù)字作為將將來考核業(yè)業(yè)績的衡量量標準的風風險，可能能與員工業(yè)業(yè)績捆在一一起，這樣樣，一線人人員就可能能降低預測測數(shù)值。因因此，公司司應(yīng)把銷售售預測和銷銷售任務(wù)分分開，實行行任務(wù)指標標和預測準準確性雙重重考

39、核管理理辦法。如如果銷售預預測和實際際的銷售量量間差距越越大，給予予相應(yīng)懲罰罰，差距越越小，則給給予相應(yīng)的的獎勵。公司還可以以考慮建立立一個信息息系統(tǒng)通過信息系系統(tǒng)來改進進溝通效率率和溝通質(zhì)質(zhì)量，例如如，開發(fā)銷銷售信息平平臺，讓分分銷商、供供應(yīng)商，以以及各方面面的利益單單位都進入入信息平臺臺，這樣就就可以搜集集到各種各各樣的信息息，將來預預測就會更更準確，這這樣還可以以解決信息息不對稱的的問題。預測需要要不斷滾動動進行最好做到一一個季度調(diào)調(diào)整一次，這這是比較理理想的狀態(tài)態(tài)。預算編制案案例分享（一一）（一）成本本預算編制制要點在遵循成成本效益的的前提下，體體現(xiàn)從嚴從從緊、精打打細算、量量入為出的

40、的原則，以以目標成本本為依據(jù)，與與年度目標標相結(jié)合，并并與成本費費用計算、考核、控控制和分析析相一致；年度生產(chǎn)產(chǎn)預算指在在年度內(nèi)完完成的商品品產(chǎn)量預算算，它是編編制商品生生產(chǎn)成本預預算的基礎(chǔ)礎(chǔ)；先進合理理的成本定定額是編制制成本預算算的基礎(chǔ)；降低成本本費用是編編制成本預預算的基本本要求；預算年度度內(nèi)一切成成本支出都都要納入成成本預算；成本預算算的編制方方法應(yīng)根據(jù)據(jù)企業(yè)的實實際選擇，包包括直接計計算法、因因素測算法法；實行一級級核算的企企業(yè)，車間間不單獨計計算成本，實實行二級核核算的企業(yè)業(yè)，車間單單獨計算成成本。（二）人力力資源預算算的編制單位在編制制人力資源源預算時，首首先考慮兩兩個問題，一一

41、是人，二二是工資的的一個單位位金額。所所以編制預預算前至少少要有以下下三點需考考慮：搜集關(guān)于于下一期工工作量的相相關(guān)信息這些信息包包括明年到到底要增加加多少人，砍砍掉多少人人，工資漲漲跌等，要要召開會議議，要求各各子公司人人力資源部部申報，然然后匯總。研究以前年年度的人力力資源預算算資料，計計算出基礎(chǔ)礎(chǔ)成本，然然后建立模模型，收集集關(guān)于下一一期的信息息應(yīng)該包括括的內(nèi)容。計算出一一個基礎(chǔ)成成本例如每位員員工的毛工工資，年度度的雙薪、休假、車車貼、獎勵勵，業(yè)績提提成等都要要考慮，還還要考慮到到公司的增增長幅度。使用數(shù)據(jù)據(jù)模型模型可以用用表格，由由相關(guān)人員員填制計算算【案例】大學生兼職職有一些單位位

42、，趕在大大學生雙向向分配“供需會”期間，抓抓住很多大大學生找不不著工作的的機會，招招聘四五千千人，然后后淘汰率22/3，留留下最多11/3，半半年以后，留留下的可能能是1/110，目的的是使用大大學生作為為廉價的勞勞動力，然然后，美其其名曰：很很好地提高高了社會效效益公司招招到那么多多的大學生生，解決就就業(yè)問題。大學生因為為好不容易易找到一份份工作，淘淘汰率高，大大家拼命干干，拼命表表現(xiàn)，造成成很多人可可能加班，加加到通宵，甚甚至有人為為此可能吐吐血死掉。前不久媒媒體曝光某某知名企業(yè)業(yè)，員工加加班居然死死掉了。點評：假定定這個單位位有個崗位位，工作不不是特別復復雜，如果果用兼職的的大學生，人人

43、工費用就就會有一個個變化。另另外，曠工工、缺席、加班，都都影響到工工資的預算算。第八講怎樣編制制全面預算算（下）預算編制案案例分享（二二）【案例】廣州企業(yè)的的成本控制制廣州的一家家企業(yè)發(fā)動動員工參與與預算管理理，從公司司不同部門門挑選人員員參加預算算編制會議議，聽取他他們的建議議。 參加加會議的人人提出了防防靜電的拖拖鞋換成普普通拖鞋的的建議，一一年為公司司節(jié)省155萬元；提提出的改變變統(tǒng)一著裝裝的要求一一年為公司司節(jié)省4880萬；提提出的閑置置土地作堆堆場出租，11個月租金金1平方米米可以租到到10塊錢錢，一年7720萬的的租金。三三個建議共共為公司節(jié)節(jié)約12115萬元。【案例】放不滿的瓶瓶

44、子一個教授拿拿出一個玻玻璃瓶子，里里面裝了一一些大石頭頭，把玻璃璃瓶裝得滿滿滿的。教教授問學生生瓶子裝滿滿了沒有？學生回答答裝滿了；結(jié)果教授授又裝進去去了一些小小石頭在里里面，然后后再次問學學生瓶子裝裝滿了沒有有？學生回回答裝滿了了；結(jié)果教教授又拿出出一些沙子子裝進去，隨隨后裝進去去一些水。水滿了，還還可以放糖糖，還可以以放鹽。糖鹽都放完完了以后，滿滿了沒有？還是沒有有，實際上上還可以放放納米級的的單位的東東西，往里里面塞。這這樣看來，瓶瓶子永遠是是有空間的的。預算編制案案例分享（三三）【案例】知名公司的的預算制定定一些世界5500強企企業(yè)在預算算制定方面面有很多經(jīng)經(jīng)驗，例如如戴爾在制制定預算

45、的的時候，把把預算制定定和公司的的戰(zhàn)略相互互聯(lián)系，戴戴爾公司董董事長在公公司戰(zhàn)略制制定時，不不單讓員工工知道，并并且發(fā)動公公司上上下下下所有員員工一起制制定公司的的戰(zhàn)略，把把他們制定定好的戰(zhàn)略略公布在公公司的內(nèi)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)上，讓讓任何員工工隨時看到到公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略是什么么，包括未未來三五年年公司發(fā)展展的目標，發(fā)發(fā)展的步驟驟，發(fā)展的的方法，發(fā)發(fā)展的要求求，準備做做哪些工作作，然后把把公司制定定的預算和和戰(zhàn)略緊密密結(jié)合。此外，像JJP摩根、惠普、美美孚石油在在制定預算算方面，也也是值得推推薦的標桿桿企業(yè)，把把激勵機制制和績效指指標緊密聯(lián)聯(lián)系起來?！景咐款A算指標取取代績效指指標2004年年，電話機機行業(yè)有

46、一一家國內(nèi)的的龍頭企業(yè)業(yè)，集團給給它下達了了一個預算算指標，而而這個預算算指標定得得太高了。20044年中國電電話機行業(yè)業(yè)基本上是是行業(yè)性虧虧損，產(chǎn)銷銷量基本上上沒有達到到原來的預預期目標。這家公司司雖然是龍龍頭企業(yè)也也不例外。在半年度度考核時，由由于公司沒沒有完成預預算目標，半半年度考核核的時候所所有的員工工都拿不到到獎金，不不僅拿不到到獎金，連連基本工資資都受到影影響，一部部分優(yōu)秀的的骨干員工工流失了，甚甚至它的競競爭對手直直接把招聘聘會開到了了公司門口口。公司當時一一個星期只只休一天假假，即星期期天放假。公司了解解到競爭對對手在星期期天會在他他們公司門門口開現(xiàn)場場招聘會，然然后就給所所有

47、員工發(fā)發(fā)臨時通知知，明天在在海邊賓館館臨時性開開會，所有有的中高層層管理人員員一律不得得請假，請請假者立即即炒魷魚，目目的是防止止對手挖人人。雖然采采取嚴厲的的措施，還還是造成了了一部分優(yōu)優(yōu)秀骨干的的流失。為為了穩(wěn)住軍軍心，公司司把預算指指標作了調(diào)調(diào)整，績效效指標分成成兩段，一一是基本指指標，二是是激勵指標標，完成770作為為基本指標標，基本指指標保證絕絕大多數(shù)人人都能完成成，基本工工資肯定沒沒問題，并并且如果稍稍微超額完完成，可以以多少拿點點獎金。軍軍心穩(wěn)定下下來后，一一部分人還還可以拿到到獎金。在在預算制定定中間還有有一個指標標，在預算算制定方面面，總預算算中單獨切切出來一塊塊X基金，專專

48、門用于那那些預算外外的臨時性性、突發(fā)性性的變化因因素導致超超預算的部部分。【自檢8-2】請結(jié)合上述述案例回答答這家電話話公司為什什么會出現(xiàn)現(xiàn)員工跳槽槽的問題？這家公司司采取防止止員工跳槽槽的措施有有效嗎？第八講怎樣編制制全面預算算（下）預算編制案案例分享（二二）【案例】廣州企業(yè)的的成本控制制廣州的一家家企業(yè)發(fā)動動員工參與與預算管理理，從公司司不同部門門挑選人員員參加預算算編制會議議，聽取他他們的建議議。 參加加會議的人人提出了防防靜電的拖拖鞋換成普普通拖鞋的的建議，一一年為公司司節(jié)省155萬元；提提出的改變變統(tǒng)一著裝裝的要求一一年為公司司節(jié)省4880萬；提提出的閑置置土地作堆堆場出租，11個月

49、租金金1平方米米可以租到到10塊錢錢，一年7720萬的的租金。三三個建議共共為公司節(jié)節(jié)約12115萬元?！景咐糠挪粷M的瓶瓶子一個教授拿拿出一個玻玻璃瓶子，里里面裝了一一些大石頭頭，把玻璃璃瓶裝得滿滿滿的。教教授問學生生瓶子裝滿滿了沒有？學生回答答裝滿了；結(jié)果教授授又裝進去去了一些小小石頭在里里面，然后后再次問學學生瓶子裝裝滿了沒有有？學生回回答裝滿了了；結(jié)果教教授又拿出出一些沙子子裝進去，隨隨后裝進去去一些水。水滿了，還還可以放糖糖，還可以以放鹽。糖鹽都放完完了以后，滿滿了沒有？還是沒有有，實際上上還可以放放納米級的的單位的東東西，往里里面塞。這這樣看來，瓶瓶子永遠是是有空間的的。預算編制案

50、案例分享（三三）【案例】知名公司的的預算制定定一些世界5500強企企業(yè)在預算算制定方面面有很多經(jīng)經(jīng)驗，例如如戴爾在制制定預算的的時候，把把預算制定定和公司的的戰(zhàn)略相互互聯(lián)系，戴戴爾公司董董事長在公公司戰(zhàn)略制制定時，不不單讓員工工知道，并并且發(fā)動公公司上上下下下所有員員工一起制制定公司的的戰(zhàn)略，把把他們制定定好的戰(zhàn)略略公布在公公司的內(nèi)聯(lián)聯(lián)網(wǎng)上，讓讓任何員工工隨時看到到公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略是什么么，包括未未來三五年年公司發(fā)展展的目標，發(fā)發(fā)展的步驟驟，發(fā)展的的方法，發(fā)發(fā)展的要求求，準備做做哪些工作作，然后把把公司制定定的預算和和戰(zhàn)略緊密密結(jié)合。此外，像JJP摩根、惠普、美美孚石油在在制定預算算方面，也也是值

51、得推推薦的標桿桿企業(yè)，把把激勵機制制和績效指指標緊密聯(lián)聯(lián)系起來?！景咐款A算指標取取代績效指指標2004年年，電話機機行業(yè)有一一家國內(nèi)的的龍頭企業(yè)業(yè)，集團給給它下達了了一個預算算指標，而而這個預算算指標定得得太高了。20044年中國電電話機行業(yè)業(yè)基本上是是行業(yè)性虧虧損，產(chǎn)銷銷量基本上上沒有達到到原來的預預期目標。這家公司司雖然是龍龍頭企業(yè)也也不例外。在半年度度考核時，由由于公司沒沒有完成預預算目標，半半年度考核核的時候所所有的員工工都拿不到到獎金，不不僅拿不到到獎金，連連基本工資資都受到影影響，一部部分優(yōu)秀的的骨干員工工流失了，甚甚至它的競競爭對手直直接把招聘聘會開到了了公司門口口。公司當時一

52、一個星期只只休一天假假，即星期期天放假。公司了解解到競爭對對手在星期期天會在他他們公司門門口開現(xiàn)場場招聘會，然然后就給所所有員工發(fā)發(fā)臨時通知知，明天在在海邊賓館館臨時性開開會，所有有的中高層層管理人員員一律不得得請假，請請假者立即即炒魷魚，目目的是防止止對手挖人人。雖然采采取嚴厲的的措施，還還是造成了了一部分優(yōu)優(yōu)秀骨干的的流失。為為了穩(wěn)住軍軍心，公司司把預算指指標作了調(diào)調(diào)整，績效效指標分成成兩段，一一是基本指指標，二是是激勵指標標，完成770作為為基本指標標，基本指指標保證絕絕大多數(shù)人人都能完成成，基本工工資肯定沒沒問題，并并且如果稍稍微超額完完成，可以以多少拿點點獎金。軍軍心穩(wěn)定下下來后，一

53、一部分人還還可以拿到到獎金。在在預算制定定中間還有有一個指標標，在預算算制定方面面，總預算算中單獨切切出來一塊塊X基金，專專門用于那那些預算外外的臨時性性、突發(fā)性性的變化因因素導致超超預算的部部分。第九講建立戰(zhàn)略略導向的全全面預算管管理戰(zhàn)略與預算算的關(guān)系（一）案例例分析1.案例一家生產(chǎn)藥藥品的公司司，在國內(nèi)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)業(yè)排在前十十位。兩年年前，經(jīng)過過公司董事事會研究，準準備推出一一種新藥，預預測市場潛潛力很大，只只要有足夠夠的生產(chǎn)能能力和營銷銷支持，新新藥推出將將會提升公公司30%的年收入入。由于是是新藥，利利潤率會比比較好，新新品推出將將可以提升升公司利潤潤40%?？墒巧鲜邪氚肽辏攧?wù)務(wù)部給出

54、的的各種數(shù)據(jù)據(jù)和實際的的預期完全全不一樣。老板把各各部門的人人召集到一一起開會。華北區(qū)的的銷售經(jīng)理理認為，對對新產(chǎn)品沒沒有信心，認認為公司定定的目標太太高，但是是經(jīng)過一個個月推廣發(fā)發(fā)現(xiàn)，市場場突然好起起來了，但但是廠里又又生產(chǎn)不出出藥品來了了，批發(fā)商商追著要貨貨，可是一一直供不上上。如果再再供不上的的話，客戶戶和市場都都保不住了了。生產(chǎn)中心的的經(jīng)理認為為，這兩個個月銷售形形勢好轉(zhuǎn)，庫庫存沒有貨貨，但是設(shè)設(shè)備的生產(chǎn)產(chǎn)能力是死死的，原來來暢銷的產(chǎn)產(chǎn)品不能停停產(chǎn)，只好好每個都按按照50%來生產(chǎn)，上上個月已經(jīng)經(jīng)提出設(shè)備備購置計劃劃，可是財財務(wù)部說沒沒錢，要再再等兩個月月，而且這這個設(shè)備還還要調(diào)試半半個

55、月，所所以新產(chǎn)品品線最快也也得年底才才能上馬。財務(wù)中心經(jīng)經(jīng)理認為，公公司資金是是年初都計計劃好的，現(xiàn)現(xiàn)在市場部部新藥要追追加推廣費費用，生產(chǎn)產(chǎn)部要購置置新的設(shè)備備，研發(fā)中中心也說研研發(fā)經(jīng)費不不足，但是是，為什么么年初都不不列入計劃劃？目前資資金無法滿滿足。2.案例分分析上面案例中中出現(xiàn)的問問題是誰的的責任呢？這是管理理者要考慮慮的問題。由于各部部門在制定定部門預算算的時候，沒沒有把部門門預算和公公司戰(zhàn)略掛掛鉤，致使使預算和整整個戰(zhàn)略成成了不相干干的兩張皮皮，這是公公司失敗的的最主要原原因。（二）公司司戰(zhàn)略和預預算間的關(guān)關(guān)系1.調(diào)查分分析財富雜雜志調(diào)查，770%的首首席執(zhí)行官官，不是因因為拙劣的

56、的戰(zhàn)略，而而是因為糟糟糕的戰(zhàn)略略實施導致致失敗。很多公司有有很好的戰(zhàn)戰(zhàn)略，可是是在執(zhí)行過過程中出了了問題。公公司預算編編制雖然編編得很好，可可是編制出出來的預算算，僅僅是是預算管理理工作的一一個起點而而已，還有有大量的預預算監(jiān)控、預算執(zhí)行行、預算評評估和預算算反饋工作作需要完成成。如果沒沒有這些后后續(xù)工作的的話，預算算編制再好好，也是一一紙空文。2.什么是是戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略一個公司的的戰(zhàn)略可以以考慮以下下三個方面面的內(nèi)容：今天的核核心業(yè)務(wù)是是什么？ 明天靠靠什么來增增長，新的的利潤增長長點在哪里里？ 為了后后天的發(fā)展展，應(yīng)該埋埋下什么樣樣的種子？從財務(wù)的的角度說，預預算要針對對戰(zhàn)略考慮慮三個問

57、題題 今天的的核心業(yè)務(wù)務(wù)，對應(yīng)就就要考慮今今天的錢從從哪里來，怎怎么用，用用到哪里去去？即要考考慮到現(xiàn)金金流量的安安排問題； 明天的的增長業(yè)務(wù)務(wù)，從財務(wù)務(wù)的角度要要考慮未來來的一個成成長的保證證，即考慮慮資本性的的投資預算算； 后天的的種子業(yè)務(wù)務(wù)，是對公公司未來長長遠發(fā)展的的、可持續(xù)續(xù)發(fā)展能力力的一個思思考。從預算角角度要考慮慮風險投資資風險投資，并并不是傳統(tǒng)統(tǒng)意義上的的所謂“風投”，而是公公司為了未未來的種子子業(yè)務(wù)所做做的投資，是是未雨綢繆繆的一些業(yè)業(yè)務(wù)。3.任何公公司都有一一個戰(zhàn)略管管理層面的的基本框架架首先對公公司的內(nèi)部部資源和外外部環(huán)境做做分析，然然后做一些些借鑒。一些標桿企企業(yè)的做法

58、法是要考慮慮到公司成成功的經(jīng)驗驗，然后達達成公司的的遠景使命命、價值觀觀以及企業(yè)業(yè)的目標，這這是戰(zhàn)略的的形成。制定一些些功能性戰(zhàn)戰(zhàn)略，即各各個部門的的子戰(zhàn)略，這這些戰(zhàn)略應(yīng)應(yīng)得到有效效的執(zhí)行。最后，對對戰(zhàn)略進行行評估和控控制，還包包括戰(zhàn)略改改進，這就就是所謂戰(zhàn)戰(zhàn)略的形成成、執(zhí)行和和評估問題題。戰(zhàn)略有個實實施計劃，這這個計劃如如果分解到到年度，分分解到部門門，就變成成了一個公公司的年度度計劃和部部門的年度度計劃，如如果再數(shù)量量化這些計計劃，就是是所謂的預預算。戰(zhàn)略略和預算基基本上就是是這樣一種種關(guān)系。（三）公司司戰(zhàn)略的選選擇公司的戰(zhàn)略略選擇多種種多樣，例例如低成本本戰(zhàn)略、差差異化戰(zhàn)略略、聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略

59、等都是是不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇。公司要把把戰(zhàn)略和預預算緊密結(jié)結(jié)合，可以以考慮以下下幾個方面面：首先分工工、分解；然后分解解到每一個個人、每一一個部門身身上；再確定部部門職責和和權(quán)限范圍圍，通過這這樣的預算算制度，把把戰(zhàn)略落實實下去。同時，根據(jù)據(jù)預算控制制的方式考考慮監(jiān)督環(huán)環(huán)節(jié)，把預預算控制分分成事前、事中和事事后三個階階段進行?！景咐勘怡o行醫(yī)春秋戰(zhàn)國時時，有一個個醫(yī)生扁鵲鵲很有名氣氣。扁鵲可可以把人的的腦袋破開開，把里面面的毒瘤取取掉，再縫縫上，把胳胳膊大腿鋸鋸掉，再治治好。在扁鵲家中中，其實有有兄弟三個個，三個都都是祖?zhèn)鞯牡尼t(yī)生，扁扁鵲排行老老三。老大大老二都是是行醫(yī)的，在在他們兄弟弟三個中，公

60、公認醫(yī)術(shù)最最高明的是是老大。老老大治病是是教人強身身健體，即即吐納的功功夫，也就就是今天講講的氣功。他有一句句話叫“治病于未未起之中”，當剛剛剛有發(fā)病癥癥狀的時候候，及時預預防，病就就沒了。老老二是病剛剛出現(xiàn)的時時候，給病病人開點草草藥或者做做一星期的的針灸按摩摩，病好了了。所以老大是是村莊附近近，方圓十十公里范圍圍內(nèi)有名氣氣；老二是是村莊附近近，方圓幾幾十公里范范圍內(nèi)有名名氣；只有有老三扁鵲鵲，當病入入膏肓，遍遍訪天下名名醫(yī)都治不不好的時候候，找到他他，他給病病人破開腦腦袋，取掉掉毒瘤，再再縫好，完完好如初，所所以老三扁扁鵲是全國國有名。點評：扁鵲鵲三兄弟的的行醫(yī)故事事就好像公公司預算控控制