如何提高工程項目管理效益水平

1、如何提高高工程項項目管理理效益水水平眾所周知知，工程程項目的的成本分分為直接接成本和和間接成成本。直直接成本本主要是是工料機機三項費費用和其其他直接接費，間間接費用用主要是是現場經經費和管管理費用用。這些些成本可可以在施施工預算算中計算算并在會會計核算算時反映映記錄。我們稱稱之為顯顯性成本本。而事事實上，我們還還有三大大塊成本本，人們們常常視視而不見見，或者者時常感感覺到它它們的存存在，又又很難對對其定量量分析、記錄，這就是是體制成成本、機機制成本本和素質質成本，我們可可稱作隱隱性成本本。其實實質是體體制落后后、機制制僵化、素質低低下，最最終反映映為項目目成本上上升，經經濟效益益下滑。因此說說

2、，隱性性成本加加大顯性性成本并并通過顯顯性成本本反映項項目管理理效益水水平。一、關于體體制成本本體制制成本是是項目管管理體制制落后，不符合合項目法法施工原原則，不不順應項項目管理理規(guī)律，不適應應市場競競爭需要要的傳統(tǒng)統(tǒng)管理體體制造成成的機構構重垂、層次過過多、隊隊伍龐大大、人浮浮于事引引起的效效率低下下、費用用增加。目前施施工企業(yè)業(yè)存在的的突出問問題有三三點：一一是管理理層與勞勞務層沒沒有分離離，企業(yè)業(yè)養(yǎng)著人人數龐大大、成本本高昂的的工程隊隊；二是是母子公公司兩級級項目部部機構重重疊，加加大成本本；三是是企業(yè)至至今沒有有建立起起來人才才、勞務務、材料料、設備備、資金金等內部部市場，生產要要素配

3、置置仍然采采用傳統(tǒng)統(tǒng)管理體體制與模模式。在某某項工程程土方施施工時，土方運運距三公公里，給給自己的的隊伍110元/立方米米他們虧虧損，分分包給外外部隊伍伍7元/立方米米人家盈盈利。項項目經理理普遍認認為使用用內部隊隊伍虧損損，使用用外部勞勞務盈利利：我們們的職工工工資是是民工工工資的223倍（包包括勞保保統(tǒng)籌等等費用），而工工效為民民工的11/21/33；我們們的工程程隊有11/3是是管服人人員，有有1/33是老弱弱病殘，真正能能在一線線施工的的大概也也在1/3。因因此有的的工程隊隊實際上上又是一一個小項項目部，靠帶外外包勞務務在施工工，不是是真正的的勞務層層。目前前工程隊隊一線職職工平均均年

4、齡已已超過440歲，工程隊隊內部職職工每天天平均出出工人數數僅二、三十個個人，不不帶勞務務很難形形成真正正的生產產能力。這是我我們必須須面對的的現實。目前前，重點點工程項項目基本本上還是是實行二二級項目目部管理理，有些些項目各各工程處處上場隊隊伍名義義上叫公公司、工工區(qū)、施施工隊，事實上上還是二二級項目目部。一一方面我我們十分分習慣這這種傳統(tǒng)統(tǒng)管理體體制，認認為管理理跨度較較小、管管理層次次較淺，輕車熟熟駕；另另一方面面處設了了項目部部，資金金調度使使用方便便，工程程隊和勞勞務有人人管理，待崗息息工人員員好安排排，何樂樂而不為為？就是是無人考考慮項目目成本大大小。經經過評估估的幾個個重點工工程

5、項目目，盡管管工、料料、機費費都能節(jié)節(jié)省，管管理費用用卻要超超支，有有的甚至至超過概概算一倍倍以上。每增加加1個處項項目部，年增2200萬萬元以上上管理費費支出，一個項項目設立立4個處項項目部，工期33年，將將增加22004324000萬元元的成本本。若是是240000萬萬元的項項目，110%的的利潤吃吃掉了。若是工工程項目目分劈過過碎，上上場單位位和隊伍伍過多，最后結結局是大大家都有有飯吃，可誰也也沒錢賺賺。這就就是體制制成本。建立立健全企企業(yè)內部部人才、勞務、材料、設備和和資金“五大市市場”是項目目管理的的基礎和和前提條條件。項項目法施施工的生生產要素素優(yōu)化配配置來自自于市場場，動態(tài)態(tài)管理

6、又又回到市市場中去去。這樣樣才能保保證項目目有充分分的自主主權，做做到生產產要素優(yōu)優(yōu)化配置置動態(tài)管管理，只只能形成成競爭機機制，提提高勞動動生產率率，最大大限度地地利用企企業(yè)資源源、降低低成本，確保工工程項目目效益最最大化。有些單單位成立立了項目目管理部部，只是是安置型型的機關關部門并并不是真真正的人人才市場場；有些些單位的的社會勞勞務管理理中心形形同虛設設，合格格分包商商名錄沒沒有建立立起來，更談不不上有效效的動態(tài)態(tài)管理；多數單單位的資資金中心心還沒有有真正履履行各項項目工程程結算、資金融融通的內內部銀行行職能?！拔宕笫惺袌觥斌w制沒沒有建立立，給項項目和企企業(yè)帶來來的隱性性成本是是巨大的的，

7、又是是難以計計量的。二、關于機機制成本本所謂謂機制成成本主要要是指由由于用人人、分配配、激勵勵、監(jiān)督督約束等等方面的的方針政政策、規(guī)規(guī)章制度度和配套套措施不不健全、不完善善、不合合理、不不落實，導致管管理混亂亂、決策策失誤、質量低低劣、營營私舞弊弊等給企企業(yè)造成成的重大大經濟損損失而增增加的成成本。多年年來，我我們在健健全完善善項目管管理機制制方面做做出了許許多有益益探索和和努力，逐步形形成了比比較成熟熟、穩(wěn)定定的項目目管理制制度和管管理辦法法，對項項目管理理起到了了有效的的指導作作用。我我們工作作中存在在兩個突突出問題題：一是是機制不不夠健全全，二是是規(guī)章制制度無人人執(zhí)行、落實不不力。如如少

8、數單單位實行行了項目目經理競競爭上崗崗，多數數單位仍仍然是派派遣制；勞務用用工照顧顧關系，分包隊隊伍選擇擇操作不不規(guī)范，不看資資質看面面子，不不看業(yè)績績看關系系；激勵勵機制不不活，重重獎輕罰罰，工資資收人與與項目大大小、盈盈虧不掛掛鉤，只只負盈不不負虧；誰來監(jiān)監(jiān)督約束束項目經經理部和和項目經經理？怎怎樣監(jiān)督督約束？誰來檢檢查落實實監(jiān)督約約束的效效果？這這些問題題沒有根根本解決決，缺乏乏基本的的工作程程序和職職責定位位。有些些工點，企業(yè)機機關去的的人也不不少，只只能是看看現場、聽匯報報、要材材料，回回來說好好好，等等到問題題曝了光光，再去去監(jiān)察審審計，再再去擺平平處理，如此等等等，我我們每天天都

9、在付付出沉重重的機制制成本。三、關于素素質成本本素質質成本是是指由于于項目經經理和項項目管理理人員個個人素質質因素造造成的決決策失誤誤、管理理失控、索賠不不力、效效率低下下，給企企業(yè)和項項目帶來來的增量量成本或或發(fā)生的的很大的的機會成成本。項目目經理應應具備良良好的政政治素質質、領導導素質、技術素素質和身身體素質質。政治治素質是是第一位位的，項項目經理理應有高高度的政政治責任任感和強強烈的革革命事業(yè)業(yè)心及較較強的市市場競爭爭意識。首要問問題是要要正確認認識為什什么要當當項目經經理。是是為企業(yè)業(yè)奉獻還還是為個個人撈錢錢？通過過管理項項目為企企業(yè)創(chuàng)造造良好經經濟效益益和社會會效益之之后，合合法合理

10、理地實現現個人價價值并獲獲得應得得的利益益是我們們應當倡倡導的。企圖通通過管理理項目發(fā)發(fā)財致富富的人只只能是“富了方方丈窮了了廟”。項目目經理不不僅要具具備較強強的組織織、協(xié)調調、控制制、公關關能力，還要具具備較高高的技術術素質，要有施施工技術術、有施施工經驗驗，熟知知施工組組織設計計、掌握握施工預預算，能能看懂財財會報表表，只有有這樣才才能經營營頭腦清清晰、決決策正確確果斷、管理控控制有方方、當家家理財有有術。少少數項目目經理雖雖然拿到到了一級級資質證證書，但但對于項項目管理理管什么么、怎么么管、怎怎么才能能管好、怎樣實實現效益益最大化化等重大大問題，還處于于朦朧和和混濁狀狀態(tài)。這這樣的項項

11、目經理理管理的的項目的的素質成成本將會會是巨大大的，可可賺可不不賺的錢錢賺不來來，能省省下的開開支省不不下，機機會損失失增加，增量利利潤減少少。四、關于建建立健全全規(guī)范的的“五大市市場”實行行項目經經理負責責制，生生產要素素優(yōu)化配配置動態(tài)態(tài)管理是是項目法法施工的的必要條條件。那那么建立立健全企企業(yè)內部部人才、勞務、材料、設備和和資金市市場就是是項目法法施工的的充分條條件。因因此說沒沒有規(guī)范范的“五大市市場”就不是是真正意意義上的的項目法法施工，不是完完善的項項目管理理?！拔宕笫惺袌觥痹诠っ衩窠ㄊ┕すて髽I(yè)運運行得很很成功，例如北北京城建建、中建建一局、上海建建工、上上海隧道道等大型型企業(yè)集集團，

12、他他們依托托北京、上海等等大城市市，企業(yè)業(yè)內“五大市市場”配套完完善，都都取得了了良好的的經濟效效益。我我們完全全可以借借鑒他們們成功的的經驗和和成熟的的做法。目前我我們最大大的障礙礙是由于于歷史沿沿革而多多年來形形成的工工程隊模模式，雖雖幾經變變遷但仍仍未改變變其基本本的組織織結構和和勞動力力布局，仍然存存在著數數量龐大大的工程程隊編制制。我們們的大量量技術和和管理人人才在工工程隊，我們的的全部勞勞務人員員在工程程隊，我我們的機機械設備備也在工工程隊，工程隊隊的存在在使得我我們的“五大市市場”無法建建立。不不破不立立，在建建立“五大市市場”的同時時，必須須逐步撤撤掉工程程隊建制制，使工工程技

13、術術和管服服人員進進入人才才中心，工人進進入勞務務中心、機械設設備和司司機進入入設備租租賃中心心，項目目部獨立立成立材材料采購購市場，在當地地招標采采購材料料物資；母子公公司分別別建立自自己的資資金中心心，負責責本企業(yè)業(yè)工程項項目的工工程款結結算。建立立“五大市市場”，將會會改變目目前隊伍伍息工嚴嚴重的狀狀況。一一個工程程處每年年攬五個個億的活活，也會會有息工工隊伍，原因是是成立一一個項目目部上場場幾個隊隊，其他他的隊伍伍只有等等待任務務。一方方面現場場勞力不不足要雇雇傭大量量民工，另一方方面自己己的工程程隊處于于息工狀狀態(tài)。撤撤消了工工程隊編編制，優(yōu)優(yōu)先錄用用派遣內內部職工工，在勞勞力不足足

14、前提下下再雇傭傭外部勞勞務，確確保了內內部職工工有活干干，有飯飯吃，利利于職工工隊伍的的穩(wěn)定。如果內內部職工工上場后后要價過過高，工工效過低低、技術術過差，違反勞勞務合同同和企業(yè)業(yè)規(guī)章制制度，項項目經理理有權辭辭退，使使其重回回勞務中中心待崗崗。工程程隊的工工程技術術人員和和管服人人員是我我們企業(yè)業(yè)的一大大批寶貴貴人才資資源，他他們進入入人才市市場后，可使企企業(yè)可用用人才資資源大大大增加。組建項項目部時時，根據據項目需需要，采采用項目目經理與與個人雙雙向選擇擇，競聘聘上崗。如果工工作姿態(tài)態(tài)、業(yè)務務能力、技術素素質、道道德品質質不能勝勝任項目目部工作作，項目目經理有有權辭退退，使其其重回人人才市

15、場場待聘。個人工工作實績績及評估估鑒定意意見將記記入本人人檔案，供下次次聘任時時參考。項目經經理徹底底實行競競爭上崗崗制度，個人報報價以滿滿足企業(yè)業(yè)對該項項目的經經濟技術術指標要要求，中中標后企企業(yè)法人人代表與與受聘項項目經理理簽訂項項目經理理責任合合同，授授權其對對工程項項目實行行全過程程的管理理。這樣樣可使我我們的每每個干部部職工都都處于競競爭上崗崗、背水水一戰(zhàn)的的狀態(tài)，能增強強職工敬敬業(yè)愛崗崗精神，有效地地調動每每個人的的積極性性，充分分挖掘人人的潛能能，我們們可以從從人才、勞務市市場中呼呼喚出成成倍的生生產力來來。企業(yè)業(yè)要注重重項目經經理隊伍伍建設。提高項項目經理理素質的的途徑有有以下

16、幾幾條：一一是強化化培訓各各級項目目經理，不能為為發(fā)證而而培訓，要采用用多種方方式，從從課堂指指導到模模擬工作作以及在在職培訓訓，使他他們真正正學會當當項目經經理，學學會管理理項目，提高政政治素質質和業(yè)務務能力；二是競競爭上崗崗，好中中選優(yōu)，特別是是將那些些在工程程實踐中中表現出出色的中中青年技技術人才才選拔到到項目經經理崗位位上；三三是加強強監(jiān)督約約束，健健全完善善項目管管理各項項規(guī)章制制度，并并嚴格執(zhí)執(zhí)行。實實行項目目內部黨黨群監(jiān)督督制度和和企業(yè)層層監(jiān)督制制度相結結合的監(jiān)監(jiān)督約束束機制，定期對對工程項項目進行行評估、審計、財務檢檢查；四四是實行行項目經經理定期期述職制制度，每每個季度度要以

17、書書面匯報報施工進進度、安安全質量量、成本本核算、財務狀狀況、文文明施工工等情況況，自覺覺接受企企業(yè)層的的監(jiān)督；五是企企業(yè)層對對于不稱稱職或素素質低下下的項目目經理要要果斷撤撤換，以以防造成成更大的的損失，付出慘慘重的素素質成本本代價。建立立機械設設備租賃賃市場，并不是是將閑置置設備運運回機關關或基地地待租，這個市市場應是是信息化化的有形形市場，交易在在市場完完成，設設備可從從老工點點發(fā)往新新工點。司機和和維修工工人隨機機械設備備進入設設備租賃賃中心，由中心心管理，中心向向工程項項目收取取的設備備租賃費費包括司司機工資資、設備備折舊、大中小小修費、油料、材料費費及進出出場費。機械設設備維修修保

18、養(yǎng)均均由中心心負責，也可采采用分包包機械施施工工程程的收費費方式。雙方簽簽訂租賃賃合同，工程完完工或設設備使用用結束，又無新新工點上上場時，由中心心負責保保管保養(yǎng)養(yǎng)或者封封存。內內部市場場價格一一定要低低于外部部市場價價格，否否則，應應允許項項目部使使用外部部機械設設備。優(yōu)優(yōu)化配置置、動態(tài)態(tài)管理，首先要要滿足項項目需要要，其前前提必須須是經濟濟合理，互利互互惠，雙雙方都有有經濟效效益。在機機械設備備租賃中中心內的的成套機機械設備備，如公公路路面面拌合攤攤鋪設備備、土石石方機械械、樁基基施工設設備、制制梁架梁梁設備等等，可以以以設備備為中心心配齊管管理、技技術、司司乘、維維修人員員，組建建內部專

19、專業(yè)化的的機械化化工程公公司，以以分公司司形式參參加內部部市場競競爭，也也可參加加外部市市場競爭爭。業(yè)主主撥付工工程價款款首先進進入各項項目部在在企業(yè)資資金中心心的賬戶戶，項目目部人員員工資、補貼經經企業(yè)主主管部門門核定標標準后由由資金中中心發(fā)放放，獎金金按合同同規(guī)定及及時兌現現也由資資金中心心發(fā)放；項目支支付材料料款、設設備費和和勞務分分包工程程款按合合同及支支付手續(xù)續(xù)由資金金中心付付款；項項目部日日常辦公公及招待待費用按按規(guī)定包包干使用用，借款款預支，分期經經主管部部門審批批后在資資金中心心核銷。逐步實實現項目目部財務務會計信信息化、網絡化化、無幣幣化。“五大市市場”的特征征是市場場化、信

20、信息化、法制化化。鼓勵勵競爭，優(yōu)勝劣劣態(tài)，企企務公開開，信息息暢通，合同管管理，依依法辦事事。撤消消工程隊隊建制，成立“五大市市場”是一場場重大的的體制改改革，也也將是一一次根本本的機制制轉換，將大大大降低我我們的體體制成本本和機制制成本及及素質成成本，將將使企業(yè)業(yè)項目管管理水平平上升到到一個嶄嶄新的層層次。應應在改制制完成后后抓試點點，出經經驗，然然后在全全局穩(wěn)妥妥推行。建立完完善的“五大市市場”，就可可以使施施工企業(yè)業(yè)以最小小的投入入、最高高的效率率、最低低的成本本，實現現項目管管理的效效益最大大化，適適應建筑筑市場低低價競爭爭的需要要。五、關于降降低工程程成本，提高經經濟效益益的幾條條具

21、體意意見（一一）建立立合格分分包商名名錄，招招標選擇擇勞務隊隊伍根據據貫標工工作要求求，施工工企業(yè)必必須建立立合格分分包商名名錄，對對進入名名錄的分分包商實實行動態(tài)態(tài)管理，定期進進行跟蹤蹤考核、記錄業(yè)業(yè)績、年年審評定定、優(yōu)勝勝劣汰。某種意意義上講講，我們們的工程程質量優(yōu)優(yōu)劣取決決于包工工隊的素素質高低低，我們們的工程程成本取取決于對對分包隊隊伍管理理的松緊緊程度。項目經經理都希希望選擇擇素質高高、信譽譽好的包包工隊，又很難難擺脫來來自各方方面關系系的壓力力，違心心使用并并不滿意意的隊伍伍，當包包工隊出出了安全全質量問問題，又又難以處處罰或清清退出場場。在包包工隊提提出調價價索賠時時難以拒拒絕或

22、反反索賠。因此說說，分包包隊伍招招標選用用勢在必必行。應應抓緊制制定相應應規(guī)章制制度，采采取切實實可行的的措施做做好這項項工作。合格分分包商名名錄的健健全完善善，是進進行招標標選用的的基礎工工作，必必須下決決心建好好。招標標選用包包工隊可可以從源源頭上提提高項目目管理水水平、降降低工程程成本。保守地地估算，企業(yè)全全部實行行招標選選用勞務務隊伍，我們的的成本降降低率可可以提高高三至五五個百分分點。（二二）徹底底實行項項目成本本核算制制，中止止隊級核核算制實行行項目成成本核算算制是項項目管理理的重要要內容。項目成成本核算算制，就就是以工工程項目目為對象象，歸集集工程成成本，進進行盈虧虧分析，這樣才

23、才能準確確反映項項目管理理經營情情況，考考核項目目經理業(yè)業(yè)績。項項目成本本核算符符合工程程項目成成本發(fā)生生規(guī)律，符合項項目管理理財務運運行規(guī)律律。而傳傳統(tǒng)的隊隊級核算算制，是是以行政政建制單單位為對對象的核核算體系系，成本本按施工工單位歸歸集而不不是按工工程項目目歸集，只能反反映一個個單位當當期盈虧虧而不能能反映具具體單位位工程或或工程項項目的盈盈虧。加加之工程程隊從以以前工點點帶來的的潛虧或或未分配配利潤，或同時時管理幾幾個工點點的成本本很難準準確分割割，不知知是橋盈盈還是路路基虧了了，反正正肉爛在在鍋里。因此隊隊級核算算已是過過時的，與新的的體制不不相適應應的一種種辦法，應該中中止。當當然

24、，隨隨著五大大市場的的建立，工程隊隊的撤消消自然會會中止。項目目成本核核算制，對單位位工程或或分部工工程做到到干前有有預算，干中有有核算，干后有有決算。開工前前應首先先編制預預算成本本，和中中標價比比較盈虧虧，找出出盈虧因因素，明明確管理理重點，制定相相應對策策措施；在施工工過程中中按季或或月歸集集單位工工程的成成本，與與預算成成本比較較進行核核算分析析，擴大大盈利點點，減少少虧損點點，使虧虧損因素素始終處處于可控控狀態(tài)，直至消消除。單單位工程程完工后后，應及及時進行行財務決決算，合合理合規(guī)規(guī)地攤入入間接成成本和期期間費用用，進行行盈虧分分析，找找出盈虧虧原因，總結經經驗教訓訓或明確確調概索索

25、賠重點點。整個個項目內內的各個個單位工工程當期期的工程程成本的的合計，就是整整個工程程項目的的當期成成本，有有了各單單位工程程成本的的核算，整個工工程項目目的核算算就是簡簡單明了了好搞好好。（三三）認真真進行項項目評估估，加強強中期財財務檢查查和審計計監(jiān)督工工作目前前各單位位普遍開開展了項項目評估估工作，作為企企業(yè)與項項目簽訂訂項目管管理責任任合同的的基礎。都制定定了詳細細的評估估辦法，成立了了專門的的臨時評評估組織織，白領領導掛帥帥組織評評估。我我們在工工作實踐踐中發(fā)現現許多矛矛盾和問問題：首首先是企企業(yè)天內內部定額額或科學學的指標標，只能能憑經驗驗或類似似工程指指標推理理判斷，不太科科學合

26、理理；其次次是項目目部圖紙紙資料不不齊，施施工合同同過粗，項目部部實施性性施組和和責任預預算滯后后，評估估依據不不足；第第三是現現場實際際施工環(huán)環(huán)境與投投標條件件變化較較大，設設計變更更較多、不確定定因素過過多，評評估難度度很大，評估結結果準確確性較差差，難以以被項目目部或企企業(yè)接受受。因此此，項目目評估必必須在具具備相應應條件下下進行，必須進進行深入入細致的的現場勘勘察，在在項目部部施組和和預算基基礎上進進行認真真合理的的計算，進行科科學的分分析，只只能得出出正確的的結論，做到既既調動項項目部創(chuàng)創(chuàng)利的積積極性，又維護護企業(yè)的的合法利利益。我們們必須加加強施工工過程的的控制，加強中中期財務務檢

27、查和和審計監(jiān)監(jiān)督工作作。實踐踐證明，光靠跑跑面抓片片，走馬馬觀花式式的粗放放經營，以包代代管式的的簡單管管理，難難以發(fā)現現和解決決項目管管理中出出現的問問題。如如果項目目部報喜喜不報憂憂，虛報報利潤，貸款交交錢，騙騙取榮譽譽，作為為上級機機關和領領導很難難發(fā)現。只有認認真進行行財務檢檢查、審審計監(jiān)督督，即看看報表，又看賬賬本，既既查庫存存又查憑憑證，既既算應收收還算應應付，既既查財務務還查計計劃。把把項目的的家底摸摸清，成成本搞實實，才能能真正達達到控制制成本的的目的。（四四）優(yōu)化化施組，編好預預算，加加大調概概索賠力力度，創(chuàng)創(chuàng)造良好好的經濟濟效益一個個工程項項目，光光靠節(jié)省省幾噸水水泥，幾幾噸鋼筋筋，要創(chuàng)創(chuàng)造良好好的經濟濟效益是是遠遠不不夠的。在深深入勘察察施工現現場、調調查施工工環(huán)境條