七集跨國并購觀后感

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的跨國并購越來越多?？鐕①忂@一紀錄片讓我深深地感受到了跨國并購中的艱難之處。第一集主要講訴了中國跨國并購被美國、澳大利亞及歐洲拒之門外的案例。發(fā)達國家出于國家安全考慮，往往對欲進入其市場的中資公司有較強的疑心，特別是國有企業(yè)。華為3次欲進入美國市場，但都沒有成功。2005年，中海油并購尤尼科失敗，2009年，“ 中國西色國際 ” 收購美國金礦等都是有著與華為一樣的經(jīng)歷。還有許多來自媒體的抵制，很多企業(yè)都不陌生。早在 10 年前，中遠集團來到洛杉磯長

2、灘市，準備收購一個廢棄的軍用碼頭。長灘擁有全美最大的集裝箱港口 , 若能成功實現(xiàn)對這個碼頭的收購，將會是中遠邁向全球化發(fā)展的重要一步。企業(yè)在跨國并購過程中，不僅僅要學會和媒體打交道，更重要的是要通過政府的審查。當年的索尼并購哥倫比亞影視公司時，盛田昭夫找到了當時已經(jīng)卸任美國國務卿的基辛格。他在確保索尼并購成功，減少政府反對過程中起到了至關重要的作用。最終，索尼如愿以償?shù)厥召徚烁鐐惐葋営耙暪?。對于很多進行跨國并購的企業(yè)和投資者 ， 在目標國可能出現(xiàn)的輿論抵制 、 國家審查 、 甚至國會的參與，就像一道道大門，陌生又神秘，無形而強大。總之，想要進入海外市場，成功的進行跨國并購是多方面同時進行的，

3、不僅要和媒體打好關系，還要在政府中有一定的潛在力量，所以在未來要實行跨國并購，我們一定要克服各方面的障礙?？鐕①彽诙?美麗的誘惑在跨國并購的第二集美麗的誘惑中，使我感受到了，李東生的觀點“我們必須要有我們自己的跨國企業(yè)，我們這一代的人應該要勇于實踐，我們要成為第一個敢于吃螃蟹的人”。全球每年發(fā)生的跨國并購數(shù)以十萬計，每一起并購背后都蘊藏著一個個充滿希望的夢想?？墒牵@些夢想究竟能不能實現(xiàn)，卻是一個巨大的問號。跨國并購不僅帶來的是完美的結合，還有很多笑容過后體味到的苦澀。塔倫赫納 哈佛商學院教授認為“你可以想象得到，這是非常微妙的。在短期內(nèi)，人們有那樣一種動機 ，對于所有的問題不是看得那么透

4、徹，因為他們想展示出兼并和收購非常具有吸引力，但這不是一個好主意 ，因為隨著收購的到來，他們會發(fā)現(xiàn)存在這樣那樣的問題?！彼沟俑窭模寒斠粋€國家的某公司買了另一個國家的某公司時，伴隨而來的挑戰(zhàn)就是 ，你如何將一套模式 ，很好地運用在你所購買的公司上。潛心研究日本經(jīng)濟多年的財部誠一發(fā)現(xiàn)，在上世紀八十年代末出現(xiàn)的日本企業(yè)海外并購潮中，到處充斥著這種樂觀的動機?？鐕①彽氖÷矢哌_70%，幾乎是風險最高的商業(yè)活動。（并購）成功的比例不是很高，而在跨國并購中會更加低，然而還是有著數(shù)不清的企業(yè)在這種艱難的環(huán)境中選擇了跨國并購這一道路?？鐕①忞m然艱難，可是人們不會停止他，只要有美麗的希望存在，人們就會邁開

5、自己的腳步向著這個希望前進。跨國并購第三集-兩種文化在人們的認知中，1+12，也就是人類的這一認知，讓無數(shù)企業(yè)走上了跨國并購這一道路，然而，這條夢想中的捷徑卻是充滿著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒能完成它們最初的夢想。跨國并購能夠并購企業(yè)，但是不一定能夠完美的并購公司文化與社會文化，這就注定了，跨國并購中存在著70%的失敗。舉了吉利并購沃爾沃和聯(lián)想并購IBMPC事業(yè)部兩個案例。當時，吉利很有希望買下沃爾沃，但工會的立場就是不歡迎中國人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會，仍然希望公司由歐洲人來領導，因為他們更了解沃爾沃的文化。由于中西方的文化差異巨大，所以為了減少短期之內(nèi)的摩擦和企業(yè)文化差

6、別帶來的沖突，吉利的做法是全面保留沃爾沃的文化。文化的差異體現(xiàn)在很多細節(jié)當中，聯(lián)想集團首席運營官羅瑞德表示，中美兩國同事開會的時候，美國同事會非?；钴S；中國同事顯得比較保守。要收購一個有著完全不同背景、語言的公司時，不僅有著國家文化方面，還有公司文化層面，這就更加重了困難。吉利的做法是全面保留沃爾沃的文化，而聯(lián)想則是融合。如今，聯(lián)想已將外來文化與聯(lián)想的核心價值觀結合，形成了更加開放的新聯(lián)想文化，核心便是：說到做到、盡心盡力。1998年，當時歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進行了世界汽車工業(yè)史上最大的并購案，最終以失敗告終。在跨國并購中，文化的沖突是整合面臨的巨大問

7、題，是融合還是獨立，企業(yè)有著自己的選擇和考慮，但無論如何，這都將是一條布滿荊棘的險途。對于文化的差異，除了溝通與理解，更重要的是，在并購前就未雨綢繆，做好一切的準備。這些都是體現(xiàn)了入鄉(xiāng)隨俗的商務禮儀原則，在跨國并購中要遵循這一原則，才能得到更好的成功?？鐕①彽谒募?棘手的人事第四集記錄片以澳優(yōu)收購荷蘭海普諾凱和Tcl收購法國湯姆遜為例，重點說了兩個人事問題。第一，并購后高管離開，哈佛的調(diào)查說，跨國并購5年之后會有高達58的高級管理者離開公司。美國密歇根大學的一份研究報告指出：并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。第二，針對普通員工的減員增效實施困難，所在國除了法律還有潛規(guī)則。在中冶阿根廷接

8、管鐵礦5年來，不斷有中高層管理人員離開，高管離開的原因是擔心管理模式和管理團隊的改變，擔心中國員工取代他們的位置。他們有的人是辭職離開的，有的人是公司辭退的。在并購過程當中，對于人才的保留，薪酬是一部分，還有很多的工作需要去做。在整個組織整合過程當中，組織結構的合理性，管理風格的適應和調(diào)整，在整個過程當中，層層變革管理和溝通到位，其實這是一個綜合系統(tǒng)工程。打造一個優(yōu)秀的管理團隊，是企業(yè)經(jīng)歷跨國并購洗禮后的首要工作。但是對于企業(yè)來說，人力資源整合相比于經(jīng)營整合、管理整合、技術整合等要困難得多，因為它涉及到個體心理、價值觀念、文化風俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素。1997年，寶馬汽車將勞斯萊斯收

9、入囊中，但由于雙方管理方式等沖突，大量核心人才、高層管理人才紛紛出走，尋求更好的前途。最終的結果就是寶馬賣掉了勞斯萊斯。跨國并購后的人力資源整合更加復雜與艱難 。每個企業(yè)面臨的問題不同 ， 處理的方式和方法自然也各有所長 ， 回望那些曾在海外并購道路上走在前列的先行者，無論坎坷還是平坦，順利還是波折，留下的都彌足珍貴?？鐕①彽谖寮?資本紐帶在2007年，中國湖南的企業(yè)中聯(lián)重科一舉勝出，成功的并購了意大利混凝土機械制造企業(yè)西法公司。中聯(lián)董事長詹純新聯(lián)合趙令歡一起進行了并購計劃，他認為大家形成一個利益的共同體，建立一個平臺，這樣才能夠更好的發(fā)揮弘毅投資這種國際化運作上的一些經(jīng)驗。趙令歡在于詹純新

10、的交談中表明一定是動機要純正，企業(yè)要走國際化道路，要開始收購外國企業(yè)，是為了虛名還是為了企業(yè)發(fā)展的必然和必要。詹純新說服了趙令歡，于是兩股資本緊緊地交織在了一起沖向同一個目標，他們不僅保持高度一致的方向，而且能相互借力。就這樣成功的完成了跨國并購。而丁建生和趙兵等人的歷程卻并不是十分的順利，他們在匈牙利不僅不被重視，而且還被趕了出來。但是他們的堅持不懈使得他們最后還是成功的完成了跨國并購。買下企業(yè)只是是萬里長征第一步，在收購結束后，接下來要面對的，是兩個完全不同的企業(yè)如何做到1+1大于2的問題，這也是跨國并購中出現(xiàn)的最常見的問題。就在中聯(lián)重科收購西法剛剛結束時，2008年的一天，去往公司的詹純

11、新接到一個電話，西法遭遇了有史以來最大幅度虧損。為了解決問題，弘毅投資作為中聯(lián)重科第二大股東，進入中聯(lián)以后，從2005年到2010年，企業(yè)收入增長了10倍。中聯(lián)重科與西法的順利融合，幫助西法快速走出了金融危機的泥淖。也就是這些事情讓沃夫?qū)J識到，當中國人想做一件事的時候，他們會想盡各種渠道，竭盡全力，他們從來不會放棄目標，也正是這一優(yōu)點使得中國的企業(yè)不斷地獲得成功。跨國并購第六集-必由之路并購美國哥倫比亞電影公司，讓索尼成功登陸美國，它的產(chǎn)品也開始全面搶占美國市場，在美國最大的電器連鎖商場百思買，索尼產(chǎn)品獨領風騷。索尼是全球知名電子產(chǎn)品制造商，哥倫比亞是好萊塢八大制片商之一。兩家看似毫不相干的

12、企業(yè)，走到一起，無論是在外界，還是索尼公司內(nèi)部，都引起了軒然大波。松下與索尼一場持續(xù)了十四年的商業(yè)大戰(zhàn)，在1988年，BETA錄像機退出了民用市場，以索尼全面失利而告終。索尼的這場慘敗讓盛田昭夫深受震動，他清醒地認識到，未來競爭中如果不被打倒，就絕不能只做技術的領導者，于是便有了對于哥倫比亞的跨國并購。在2005年，索尼又再度出擊好萊塢，買下米高梅電影公司，同時收購了數(shù)千部電影版權。聯(lián)想集團在國內(nèi)市場受阻，國際市場又進不去。此時，全球排名第三的IBM傳出消息，有意將連年虧損的個人電腦業(yè)務出手，于是這就成為了聯(lián)想企業(yè)的一個成長的機會。在2004年，經(jīng)過十個月反復權衡和談判，聯(lián)想終于成功收購了IB

13、M的PC業(yè)務。進入二十一世紀，越來越多像聯(lián)想這樣的身影出現(xiàn)在跨國并購中。2004年到2010年，中國企業(yè)累計跨國并購金額達到877億美元，中國已經(jīng)成為全球第五大對外投資國。跨國并購，悄然改變著中國企業(yè)的成長方式和中國經(jīng)濟的結構。跨國并購實現(xiàn)著企業(yè)的商業(yè)夢想，跨國并購也實現(xiàn)著企業(yè)家的職業(yè)理想?？鐕①彽谄呒?中國機會在這集中講述了中國復星集團與地中海俱樂部，以及中國中遠集團同比雷艾夫斯港口的跨國并購案例，告訴我們中國企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)尋找自己的發(fā)展機會。中國企業(yè)通過跨國并購來推進國際化戰(zhàn)略，具備系統(tǒng)的有利條件。但是通過目前中國企業(yè)跨國并購的實踐案例而言, 中國企業(yè)的跨國并購仍具有相當強的探索型特征，中國企業(yè)在跨國并購中面臨機遇和挑戰(zhàn)。比如說，中石油等三大石油集團，海爾、TCL 等混合型企業(yè), 萬向等私營企業(yè), 都在跨國并購方面有著卓越的表現(xiàn)。 對于挑戰(zhàn)中國企業(yè)面對一浪高過一浪的跨國并購浪潮在躍躍欲試, 客觀分析,中國企業(yè)在“走出去”方面, 尚有一些挑戰(zhàn)需要克服。隨著經(jīng)濟全球化步伐的進一步加快，各國企業(yè)的跨國并購活動也日趨活躍，規(guī)模逐漸擴大。各國的經(jīng)濟聯(lián)系日益緊密，相互依存、利益交融在不斷地加深，全球的經(jīng)濟已經(jīng)成為一個有機、互動的整體。微軟中國董事長張亞勤說現(xiàn)