領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與教練技術(shù)的具體表現(xiàn)

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2、經(jīng)理人的第三項修煉，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。首先我們講一個概念確實是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)能夠講是教練技術(shù)的一個具體體現(xiàn)。那么作為一個領(lǐng)導(dǎo)者呢，對待職員的態(tài)度可能有三種不同的情況。第一種情況覺得我那個部下看起來又聽話又能干的太少了，總覺得我的部下不行，達不到我的期望值。第二種情況就認(rèn)為嚴(yán)師出高徒，只要我要求嚴(yán)格，我自己有本領(lǐng)，一定能帶出一支專門好的隊伍。第三種領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，沒有無能的職員只有無能的上司，也確實是講面對一個團隊的時候，出現(xiàn)了任何問題，他對可不能埋怨他的部下，而是認(rèn)為是我的責(zé)任。因為一個團隊的好壞，取決于那個帶隊的人。另外一個概念我想講的確實是作為一個領(lǐng)導(dǎo)者有兩種權(quán)利，一種是職位給予他的權(quán)利，另外一種權(quán)利確

3、實是他的阻礙力。當(dāng)我們一進跨國公司剛剛開始擔(dān)任治理者的時候，我們同意培訓(xùn)的時候就告訴我們，從今以后要善用你的阻礙力，因為你用你的職權(quán)不人不得不服，然而阻礙力不一樣，你假如在職員面前有阻礙力，不用你講他就會跟你學(xué)。一、領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位作為一個領(lǐng)導(dǎo)者你的角色是什么呢？我想舉一個簡單的例子。假如我問大伙兒現(xiàn)在幾點，你會如何回答？可能有人看看表，現(xiàn)在幾點，然而作為一個治理者，當(dāng)你問我的時候，我不是告訴你現(xiàn)在幾點，而是告訴你要想明白現(xiàn)在幾點了，有幾種方式、方法。比如講你能夠買手表，弄一個座鐘放在那個地點，在不處能夠依照太陽的位置等等，有專門多種方法都能夠讓你明白現(xiàn)在幾點。我給大伙兒舉一個簡單的例子。我剛

4、剛當(dāng)治理者的時候參加了新經(jīng)理的培訓(xùn)，在會上，老師讓大伙兒做一個練習(xí)，大伙兒回憶一下，在過去的一周你都做了什么？大伙兒每個人都列我這幾周做了幾件事，然后老師講把這幾件事哪些是管人，哪些是做事的列出來，然后老師講你們統(tǒng)計一下，你們用于做事的時刻占了百分之多少，用于管人的時刻占了多少比例。我記得我自己算出來的比例是超過15%然而沒到20%，然后老師告訴我們，作為一個基層部門的治理者，希望你們今后把那個比例調(diào)整三七開，也確實是講希望你們至少30%的時刻管人，70%的時刻是做事，如此的話你確實是一個合格的基層治理人員。然而后來到了中層治理人員就會告訴你，一半一半，確實是一半時刻管人，一半時刻管事，到了高

5、層治理者又告訴你，70%管人，30%做事，換句話講級不越高的人管人的比例越大，用于關(guān)懷職員，關(guān)心職員所占的比重應(yīng)該越來越大。我記得我那時候剛剛進惠普的時候，有一次遇到一個難題，我自己想了半天也沒有想出來，后來一想，既然我想不明白就找上司，然后我就跑到我的上司那兒跟他講我遇到這么一個問題，你看如何辦，我的上司看著我，你講如何辦？就把我給打發(fā)出去了，我講這老總有點硌，我來問你，你在這兒工作這么久了，你確信明白，你告訴我答案不就完了嗎？把我給打發(fā)回去了，一開始我覺得專門不扭，回去苦悶了專門久，想有什么方法，想出來這么一個方法覺得不錯，還不講，真想出方法來了，第二天早上一去，又跟他講，我講昨天那個事我

6、想出來一個方法，他講再回去想，想到兩三個的時候再來找我，又把我打發(fā)回去了，回去了又想想想，想了好久總算想出來了，除了我講的方法可能還有另外一個方法，又過了一天，我又去找他，他聽完了以后，幫我分析，好處在哪兒，缺點是什么，第二個方法好處是什么，缺點是什么，然后就講，你覺得哪個方法好？依舊不告訴我他希望的那個方法。在他的啟發(fā)下我覺得這么講的話可能那個方法比較好。等我做完那個決策了，他講假如我第一次告訴你，今后你有問題就來找我，有什么困難不動腦子就來找我，對我的價值觀念有特不大的阻礙，跨國公司是這么個玩法，不能有問題找上司，而是拿著建議找上司，這是鼓舞你去考慮。什么緣故專門多外國人講中國人不主動，不

7、積極，差不多上轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，事實上專門多時候不是職員的緣故，專門多企業(yè)的老總或是企業(yè)家覺得我那個公司的這幫人越來越笨，我講什么他都不明白，事實上是因為他從來沒有培養(yǎng)過他。假如你回去也采納如此的一種方式，你的職員就會逼他去考慮，而考慮是解決問題的方案。有了這么一個方案，老總或者上司是作為一個比你有經(jīng)驗的人給你分析一下，那個的利弊是什么，那個利弊是什么，最后的決策權(quán)依舊你的，這是我剛剛進惠普不到半年的時候遇到的如此一件情況，從那以后大概就明白了，現(xiàn)在專門多職員來問我，我也一樣不告訴答案，問我這事如何辦，我講你先告訴我如何辦，最后他們都會形成這么一個適應(yīng)，不是拿問題問你如何辦，而是講有這么一種情況，如此處

8、理你覺得合適不合適？他差不多有方法有建議。我跟專門多企業(yè)做咨詢的時候都會成立決策委員會，而成立決策委員會之后一方面是化解它的風(fēng)險，另外一方面是讓決策委員會的成員都學(xué)會如此一個思維模式，每個人拿到?jīng)Q策委員會的都不許是問題，必須是建議，你要考慮以后，把你考慮的結(jié)果拿到?jīng)Q策委員會，你才是一個合格的決策委員會的成員，如此一天下來，幾十個決策不成問題，一個月當(dāng)中，一個企業(yè)發(fā)生的問題無非二、三十個問題，每個人都帶著答案來，簡單一過，這一天決策就過了。我一再強調(diào)一個概念，一個好的治理體系會讓大伙兒的工作專門簡單，專門順暢。二、職員成長模型接下來我們就談一下關(guān)于職員的成長模型，在中國有一個特不時髦的口號，叫不

9、想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，然而這句話告訴大伙兒是錯的，在如此一個口號的誤導(dǎo)下，中國培養(yǎng)了一批又一批的好高騖遠(yuǎn)、眼高手低的職員。每個人都覺得我應(yīng)該當(dāng)將軍，如何讓我當(dāng)士兵，老覺得我的能耐特不大，我是一匹千里馬，確實是沒有伯樂，全中國有多少將軍？幾百個而已，上千個到頭了，然而我們有幾百萬的軍隊，而且每年都新的，復(fù)員的，那意味著大多數(shù)人差不多上失敗者？千萬之九千九百九十九的人差不多上失敗者？不能如此講。我們講一個好的思維模式確實是當(dāng)你當(dāng)士兵的時候是應(yīng)該惦記著如何當(dāng)排長，當(dāng)你當(dāng)了排長惦記著我有沒有希望當(dāng)連長，如此一步一個腳印往前走才是一個職業(yè)經(jīng)理人合理的思維模式?，F(xiàn)在專門多年輕人大學(xué)一畢業(yè)就講我是人才，

10、一看給鈔票少不干，工作太累不干，總想我是一個干大事的人，這些小事不值得干。但事實上如此的心態(tài)我相信永久可不能成功，因此當(dāng)我們進到跨國公司之后，首先改變你的價值觀念，讓你老老實實做一個好職員，假如你不是一個好職員不可能做一個好經(jīng)理，你全然不明白如何做一個好職員，你如何做好經(jīng)理呢？因此講我們相信好的職員、好的職業(yè)經(jīng)理人都不是天生的，是訓(xùn)出來的，假如我不是在跨國公司工作我也可不能有今天，因為我沒有通過嚴(yán)格的訓(xùn)練。一個職員的成長是分成如此幾個層次，基層職員，基層經(jīng)理，中層經(jīng)理，高層經(jīng)理。（一）從管自己到管職員第一次轉(zhuǎn)變那么職員成長模型的第一個轉(zhuǎn)變確實是從一個一線的職員到一個一線的經(jīng)理，從一個一般的職員

11、變成一個管職員的一線的經(jīng)理，這是他的第一次轉(zhuǎn)變，在那個轉(zhuǎn)變過程中，對一個經(jīng)理人來講，意味著什么？我們看一看有四個方面的問題你需要正視，也確實是講你事先要預(yù)料到我要面臨如此一些挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)，工作技能，也確實是講你有什么本領(lǐng)，當(dāng)職員的時候需要的技能和當(dāng)經(jīng)理時候需要的技能不一樣，你做一個好職員有專業(yè)知識，技術(shù)知識，會干活就行，這是一個做職員的技能，那么做經(jīng)理不一樣，他變成了一個教練，他要做打算，制訂人力資源，分配工作，協(xié)調(diào)各種各樣的關(guān)系，他要負(fù)責(zé)招人，給職員做業(yè)績評估，這時候整個需要的技能就發(fā)生了變化。在第二個方面，工作重點，過去是用自己的聰慧才智和專業(yè)知識把一件事做完，而現(xiàn)在通過不人把情況做好

12、，我到現(xiàn)在還記得當(dāng)時我的培訓(xùn)老實講，什么叫治理？治理一個最簡單的定義確實是通過不人把情況做了，這就叫治理。要當(dāng)經(jīng)理必須容忍你的部下不如你，那個事假如你自己干半小時搞定，然而你教他三小時你就得教他，這半小時你自己干了，他們就變成整天閑著沒事干，一個部門變成了頭忙，部下不忙，那個部門一定有問題。什么時候部下都忙，頭閑著沒事干，到處溜達，對了。我記得當(dāng)年我一個上司，新加坡人，每星期陪著客戶打兩次高爾夫球，生意專門好做，什么緣故呢？他把我們一線經(jīng)理的積極性調(diào)動起來了，每星期回來了解了解情況，鼓舞鼓舞士氣，你們干活，然后業(yè)績呼呼往上跑，假如一個治理人員天天加班加點盯著這幫人才能做事一定有問題。假如一個治

13、理人員忙得要死，那一定要好好想一想問題出在哪。我們看一看第三個要素，時刻安排，作為一個一般職員，正常上下班，老老實實遵守公司的各項規(guī)章制度就行了，然而作為一個治理者不一樣，他這時候?qū)ｉT重的一個任務(wù)確實是做打算，監(jiān)督、執(zhí)行、檢查工作，他的時刻安排，他跟職員談天，跟職員溝通，你像那個時候我給自己的一個規(guī)定，每星期至少找每個職員談一個小時，假如你管10個職員，一星期你拿十個小時來跟職員一對一溝通。一般我們每一周開始就講好了，這周我什么時刻跟你談，什么時刻跟你談，如此職員有什么心理問題，知識方面的問題，隨時隨地跟你溝通了，可不能積攢專門多問題，對上司有什么不滿。最后我們看面臨什么挑戰(zhàn)，作為一線的職員要

14、緊確實是我如何超越同事，像我剛剛進惠普的時候，我給自己定的目標(biāo)確實是在市場部的新職員里面我要做最好的，我用了兩年的時刻，我86年3月份進到中國惠普，到了88年4月份評選88年第一季度的先進工作者我確實是。在市場部里面先進工作者，每個部門一個。然后又到了10月份評選第三季度先進工作者我又是，到了全年評選的時候，我又是先進工作者。因此講整個88年我是中國惠普唯一一個得過三塊獎牌的人，在這本書上也有三塊獎牌的照片，我到今天都一直留著。也確實是講我用了兩年到兩年半的時刻在公司奠定了基礎(chǔ)，在整個公司大多數(shù)人認(rèn)同了，市場部小高是做得最好，我第一個目標(biāo)達到了，第一個時期，作為一個一線的職員，你要出類拔萃就要

15、遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開對手，讓不人能清晰地看出來這堆人里面他最好，今后那個機會就會首先降落在你的頭上。當(dāng)你當(dāng)了治理者以后不一樣了，過去是看自己干活的水平，現(xiàn)在是看你如何調(diào)教的部下，如何關(guān)心部下成功。有的人可能天生就沒有愿望，沒有宏圖大志也不想做出大事業(yè)，這時候你就要不斷啟發(fā)他，把他做工作的目的，人生的目標(biāo)給他規(guī)劃，給他談一些以后的進展趨勢，用一些成功者的軌跡去督促他，只有你把他們的積極性調(diào)動起來了，你就成功了。像我在惠普期間，從97年開始在不處講課，然而沒有阻礙我的工作，公司那邊覺得我的工作完成得特不行，講課也不錯，像到了2000年，2001年我每年在不處講課一年講40天左右，然而這些并沒有阻礙我的本職工

16、作，確實是因為你把你部下的情況搞定了，他們都去干活了，你就不用費勁了，因為他們天天想著如何把那個活干好，因此這是第一次轉(zhuǎn)變。（二）從管職員到管職能第二次轉(zhuǎn)變那么接下來我們看一下第二次轉(zhuǎn)變，當(dāng)你做了一段時刻的一線經(jīng)理，現(xiàn)在有機會變成一個中層經(jīng)理，在跨國公司差不多上確實是一個總監(jiān)一級，你的部下是部門經(jīng)理，那個時候，我們就稱他為二線經(jīng)理，我們來看看二線經(jīng)理需要在哪些方面進行轉(zhuǎn)變，第一我們看工作技能，作為一線經(jīng)理的技能我們不多講，我們著重講二線經(jīng)理的技能是什么，選拔人才，分配工作，他要在這些一線經(jīng)理里面看看，誰是好苗子，去培養(yǎng)他，把他擢升起來，另外一線經(jīng)理對每一個人負(fù)責(zé)任。然而二線經(jīng)理要檢查進度，因為

17、通常是管一個職能，那個職能里面有好多小部門，假如一個部門掉鏈子，整個部門就會出問題，因此更多是檢查技能，提供一些輔導(dǎo)，因為一線經(jīng)理差不多是治理人員，你不能講這事你如何辦，他如何辦，你不能指手劃腳，必須給你的一線經(jīng)理自主權(quán)，我們假如覺得哪個職員不對，二線經(jīng)理不同意直接找職員談，因為你找職員談，職員覺得把一線經(jīng)理給隔過去了，我們假如覺得哪個職員有問題，我們會先跟他的頂頭上司講，那個職員存在哪些問題，建議你跟他談，我們只是一個觀看者，然而我們通常情況下不能夠越級治理。這是一個重要的原則，當(dāng)了二線經(jīng)理以后沒有專門的情況不能夠越級治理。什么叫做專門情況呢？假如有職員反映他的頂頭上司腐敗，他的頂頭上司不公

18、，那個時候他差不多沒法跟他溝通，一溝通就出問題，這時候他提出來越級申訴，二線經(jīng)理這時候才面對面跟職員交流，除此之外都不同意把一線經(jīng)理拋開，否則你就把一線經(jīng)理架空了。他們在那兒就毫無疑義了。另外一個作為二線經(jīng)理更多的是協(xié)調(diào)資源，我這一個部門，一個小部門的資源多，哪兒忙，哪兒閑，互相調(diào)配資源，有些鈔票不夠用了，這兒鈔票多那兒鈔票少，在他的掌控范圍內(nèi)進行協(xié)調(diào)。我們再看第二條工作重點，過去是通過他人把那個情況辦了，現(xiàn)在更多的是純粹的治理工作，什么叫純粹的治理工作？二線經(jīng)理差不多上不自己做一個專門具體的情況，盡管有時他也跟著去見客戶，偶然也走出去，然而那個時候他不是一個執(zhí)行者的角色，而是為了了解情況，不

19、至于被市場隔離開而這么做。我們再看時刻安排，二線經(jīng)理的時刻安排更多的是執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系了，要保證整個部門按照那個大打算執(zhí)行。他要參加專門多職能部門的會議，包括公司的高層會議，人都喜愛當(dāng)官，然而一到了那個級不就發(fā)覺開始文山會海了，這專門正常，不光國內(nèi)企業(yè)如此，國外企業(yè)也如此，當(dāng)?shù)墓僭酱髸蕉唷Ｊ裁淳壒?？沒方法，因為部門越來越多，只有通過會議，你代表那個職能，他代表那個職能，大伙兒協(xié)調(diào)關(guān)系，決策以后下去通報他自己那個職能的人員。再看最后一個確實是要緊的挑戰(zhàn)，二線經(jīng)理的挑戰(zhàn)是什么？到那個時候我們的上司開始啟發(fā)我們，從今以后不能光為你的部門著想，為公司著想，作為一個小部門，一線經(jīng)理的時候，只要把那個部

20、門的工作做好你就完成任務(wù)，然而了二線經(jīng)理不行，從今以后你要站在公司老總的立場看問題，你要老站在那個部門，比如市場部跟銷售部門扯得一塌糊涂，銷售部又跟商務(wù)部扯，生產(chǎn)部跟研發(fā)部扯就亂了套，永久解決不了問題，因此到了那個層次你不能把總經(jīng)理搬出來解決問題。兩個二線經(jīng)理之間必須他們能解決問題，假如兩個二線經(jīng)理解決不了問題，你們倆各挨五十大板，每個人的業(yè)績評估都會降分。你們倆理應(yīng)站在上一級的立場看問題，就可不能存在你們倆有不可調(diào)和的矛盾，都為公司著想，你們倆如何不可調(diào)和呢？另外一個從戰(zhàn)略高度看問題，不是看今年完成任務(wù)，更多考慮長遠(yuǎn)，三年、五年那個企業(yè)能不能有更大的進展。（三）從管職能到管公司第三次轉(zhuǎn)變職業(yè)

21、經(jīng)理人的第三次轉(zhuǎn)變確實是從一個中層經(jīng)理到高層經(jīng)理。那個轉(zhuǎn)變因此跨度更大。假如有機會做到公司最高層，也確實是決策層，那個時候你看他的工作技能又一次發(fā)生了轉(zhuǎn)變，更多的是談什么？談戰(zhàn)略，談公司的核心的價值，談公司的企業(yè)文化，談我們?nèi)绾翁岣呗殕T的整體素養(yǎng)，我們的領(lǐng)導(dǎo)力如何提高，因此我們那時候高層經(jīng)理是每個月開一次會，叫做決策委員會，每次除了在業(yè)務(wù)上做一個回憶以外，更多的談跨部門的情況以及公司的戰(zhàn)略情況，以及如何培養(yǎng)后備人才的情況。因此這時的工作重點和你所需要的技能又一次發(fā)生了變化，因此治理人員對整個公司的盈虧開始負(fù)責(zé)，不是你那個部門做得好壞了。比如人力資源總監(jiān)是公司的副總裁，他確實是公司決策委員會的成

22、員，他的工資不是受人力資源部業(yè)績這一個方面業(yè)績考慮，還有整個公司。因此到了高層我們每個人的工資差不多上兩塊，一個是你直接管的業(yè)績，另外是全公司的業(yè)績，只有通過如此的方式才明白，即使你那個部門做到一百分，你也未必能拿到最好的酬勞，只有整個公司好了你才能好，然而中層經(jīng)理沒有這一講，中層經(jīng)理只要那個職能好了，我的薪資百分之百從那個地點來，然而高層不一樣，把公司總體利益跟他們掛鉤了，如此大伙兒考慮問題就全為公司的長遠(yuǎn)利益著想。而且這時候遇到一個專門大的挑戰(zhàn)是什么？這時候的工作重點確實是你要管專門多你不明白的東西，比如總經(jīng)理，可能從做銷售起來，然而現(xiàn)在要管生產(chǎn)，要管科研，還要管財務(wù)，還要管后勤，這時候面

23、臨專門多他不熟悉的部門，按照我們的理解專門多老總出事事實上都不是作戰(zhàn)部隊出事，而是后勤部隊出事，什么緣故？因為專門多人覺得你不重視，結(jié)果后勤部隊一旦掉鏈子，你的前線部隊一定死得專門慘，大伙兒明白，士兵沖上去了，后邊槍炮彈藥跟不上了，那一定死得專門慘。因此那時候我們受高層治理人員培訓(xùn)的時候就講，你最容易摔跟頭的地點確實是你不熟悉的部門，你要不重視它，你要不經(jīng)常跟他們聊聊，因為你對那攤不熟，那攤會出現(xiàn)什么問題你不明白，把這些人弄好了，你才熟，因此這些老總們定期，這次跟人力資源部門吃吃飯，聊談天，那個到那個部門吃吃飯，聊談天，確實是希望有一個溝通。我們來看看時刻安排。那個時候更多的確實是參加公司的會

24、議，檢查工作。另外一個確實是花時刻跟不人溝通，跟自己的直屬部下，講到那個地點我再講一個跨國公司的原則，任何治理人員在基層的時候通常不超過10個人，你不能管超過10個人，確實是你的直屬部下一般是10個人，確實是最多不許超過15個人，到了高層經(jīng)理不超過20個人，在15到20個人之間，因為你治理的層次越高相對來講他們需要治理的時刻就會短一些，然而這是一個差不多原則，不是講這些公司一千個人差不多上老總，一把手管所有的人，絕對不是，他是一層一層，比如一個人管十個人，基層十個部門確實是100個人，這十個部門的人組成一個部門，那個人又管十個部門經(jīng)理，那個大部門再跟其他大部門合起來就公司老總。什么緣故？不忘了

25、我們剛才講過的，作為一個合格的治理者，他首要的任務(wù)是什么？管人，而不是做事。假如你管的人太多了，你如何管？我管10個人每星期一個人一小時，10小時還行，假如你管100個人，沒了，你一星期的時刻沒有那么多，因此講在跨國公司有一個如此的規(guī)定，確實是通常來講每個治理者直接治理的部下通常是在10到15個人之間。小于5個人就有問題了，那個時候你的成本太高，一個人就管三倆人，這時候有可能是一個不必要的治理者，當(dāng)你那個部門大于5個人以上，才有成立部門的資格。我們再看看要緊挑戰(zhàn)，要緊挑戰(zhàn)事實上更多的確實是協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，認(rèn)識到不同后勤保障部門的價值體現(xiàn)在哪里。假如你是忽視了這些今后一定出苦惱，因此剛才

26、我們就把一個職業(yè)經(jīng)理人他所經(jīng)歷的三種轉(zhuǎn)變做了一個介紹，我們下一次會介紹作為一個領(lǐng)導(dǎo)者如何在不同的層次上發(fā)揮他的作用。感謝大伙兒。三、領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會“頂天立地”好，這一期我們就談領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的第二部分，首先我們談一個概念，確實是講領(lǐng)導(dǎo)者要做到頂天立地。這是什么意思？我們講，領(lǐng)導(dǎo)者或者我們這兒講的職業(yè)經(jīng)理人，下面有職員，上面有老總，他是處在一個中間階層，什么叫頂天立地？假如這家公司面臨專門大的壓力，來自上面治理者負(fù)責(zé)扛著，因為給了你這份鈔票，你就有這份義務(wù)去扛著，當(dāng)你的職員有困難的時候，你要回過頭來關(guān)心你的部下解決所有的困難，因此作為一個治理者事實上在那個中間是專門辛苦的，首先要站在企業(yè)的立場上面，我們

27、在專門多企業(yè)都出現(xiàn)那個問題，治理者經(jīng)常在職員面前講公司那個什么政策不對，事實上我也專門不贊成，然而我沒方法，通過這種方式他能夠討好職員，因此如此的治理者一定是不稱職的治理者，作為一個治理者在政策沒有公布之前，你能夠替職員講話，然而政策一旦公布了，不能夠站在職員的立場應(yīng)付公司，不能以犧牲公司的利益為代價討好職員，如此的治理者一定不是一個好的治理者。另外一個概念確實是講任何情況在一個企業(yè)里面必須有明確的責(zé)任人，我舉一個例子，這是一個美國杜邦公司的例子，然而你光談安全生產(chǎn)沒用，就跟我們一天到晚談安全生產(chǎn)，開專門多會議，沒用，杜邦如何做？凡是建一個生產(chǎn)危險品，化學(xué)品的工廠，在那個工廠中心，最中心位置，

28、一定要建一棟不墅，周圍全是庫房，生產(chǎn)車間，圍著一圈，那個不墅給誰住呢？誰當(dāng)那個工廠的總經(jīng)理，誰一家老小就必須住在這兒。就像官邸一樣，你假如離職了就走，誰來接任那個官，誰就住在那個地點，你講他敢讓那個工廠出事嗎？因此，自打杜邦有了這么一個規(guī)定，他就再也沒有出過安全事故，它是全世界安全生產(chǎn)最好的一家公司，標(biāo)兵。憑什么？憑這么一個制度。假如我們今天用同樣的方法來處理我們這些煤礦爆炸的情況，我相信答案特不特不簡單。因此在任何企業(yè)里面，任何情況都必須有唯一的、清晰的責(zé)任人。我們講作為一個領(lǐng)導(dǎo)者做事不能想因此，不能憑自己的感受做情況，我們要先學(xué)會規(guī)定動作，再去發(fā)明，自選動作，因此那個原則專門簡單，先培訓(xùn)，

29、后上崗，因此任何一個治理理論、工具和方法都有限定條件，我們什么緣故有培訓(xùn)呢？培訓(xùn)確實是告訴你這些前提條件是什么，當(dāng)你做如此一件情況的時候，你明白它是有局限性的，沒有萬金油式的東西，任何一個方法都有它的優(yōu)點和缺點，因此你要明白利弊之后再去做推斷。德才兼?zhèn)湟彩俏覀兘?jīng)常喊的一個口號，然而這些所講的德是什么，才是什么？因此那個在專門多企業(yè)都沒有明確的界定，因此專門多地點德才兼?zhèn)渥兂闪丝谔?，?dāng)你擢升一個治理員的時候，假如你擢升的確實是業(yè)績好的人，大伙兒都會往這兒努力，誰業(yè)績好誰上去，假如你擢升的人是一個德才兼?zhèn)涞娜说臅r候，他給其他的人公布的消息確實是什么？你不僅要業(yè)績好，還要會做人。只有如此的話，你才能

30、夠達到公司的要求。因此這就同樣有一個要求，確實是你要結(jié)果跟過程并重。在跨國公司有一個特不重要的指導(dǎo)原則確實是職業(yè)道德規(guī)范。每個職員，每一年都要同意那個培訓(xùn)。培訓(xùn)完了還要簽字，來保證自己在以后一年中按照公司的職業(yè)道德規(guī)范做事，不管什么級不的人，只要違反了職業(yè)道德規(guī)范，只有一條路，殺，開除。假如你是因為生意上的緣故，公司虧了幾百萬，幾千萬公司都可不能不開除你，然而只要你違反了職業(yè)道德規(guī)范，哪怕一丁點，毫不客氣，殺。也確實是在那個地點沒有任何寬容。因此講，評價一個領(lǐng)導(dǎo)者，絕對不能是一個人講了算，只有當(dāng)一個群體講了算的時候，那個人才明白我要對那個群體負(fù)責(zé)任。下面我們看一下一個卓越領(lǐng)導(dǎo)者的定義，可能專門

31、多人看過從優(yōu)秀到卓越這本書，他上面提到了五級經(jīng)理人的概念，第一，先人后事，這跟我們講的造鐘與報時的概念是一樣，治理者一定是把人放在比事更重要的位置上，遇到什么情況先想到人，然后再想到事。第二個五級領(lǐng)導(dǎo)人是一個平和執(zhí)著，不是一個趾高氣揚的獨裁者，而是一個專門隨和，專門平易近人的人，這才是一個第五級的領(lǐng)導(dǎo)者。假如你是一個強勢領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)到頭，你是一個第四級領(lǐng)導(dǎo)者，那個公司不能沒有你，那么作為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一定是一個專門謙虛的人，他學(xué)問再大都特不低調(diào)，特不謙虛，他特不務(wù)實，我相信惠普的兩個創(chuàng)始人差不多上典型的卓越領(lǐng)導(dǎo)，在從優(yōu)秀到卓越這本書上反復(fù)提到，走到哪差不多上一個特不平平淡淡的老頭，從來沒有趾高氣

32、揚，見什么人也可不能講覺得我是一個大老總，特不地隨和。我們講作為一個領(lǐng)導(dǎo)者我們要學(xué)會把部下培養(yǎng)成職業(yè)選手，你的之下來自五湖四海，因此你要想方法告訴他，一個職業(yè)選手的定義是什么，我還記得我們剛剛進跨國公司的時候，第一次參加培訓(xùn)，如何在跨國公司工作，第一門課工作我們叫做在惠普工作，就告訴你他的期望值是什么，給我印象特不深刻的是，一上課，老師問大伙兒一句話，你們的工資是誰發(fā)的？專門多人講了，公司發(fā)的，老師講不對，有人想了想，是老總發(fā)的，也不對，是上司發(fā)的也不對，你們講是誰發(fā)的？用戶發(fā)的。這是給我印象特不深，在座的各位，你拿的每一分鈔票是用戶給你的，只有你為用戶制造了價值，你才能心安理得拿這份薪水。什

33、么叫做以客戶中心，客戶至上，確實是一遍一遍給職員灌輸你的工資是誰給的，假如我們今天的公務(wù)員從上班第一天開始，你的工資誰發(fā)的，納稅人發(fā)的，他就明白他應(yīng)該如何對待納稅人，就不是管而是服務(wù)，因為你是給我發(fā)工資的人，只有他意識到他的工資是用戶發(fā)的時候，他才明白如何對待客戶。因此在那個培訓(xùn)里面，專門重要的一條確實是教會部下使用工具，我們一直強調(diào)如此一個概念，叫做工具比理念更重要。同時我們告訴職員，掌握規(guī)定動作比自選動作更重要。讓職員學(xué)會借力比自力更生更重要，當(dāng)你有問題的時候，多去請教請教不人。我覺得作為一個好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如此對待部下，給他們灌輸如此一個理念，給人一個關(guān)心你的機會，不人會喜愛你，專門多人不明白

34、那個道理，事實上當(dāng)你請不人關(guān)心的時候，不人特不快樂，因為他覺得我有價值，假如一個人從來沒有人找他幫忙的時候，他會覺得他毫無價值，因此作為一個好的職員，作為一個治理者經(jīng)常請教不人，讓不人給你講一講他所擅長的東西，他會覺得你是一個專門好的人。也確實是講給不人制造機會讓不人關(guān)心你，不僅僅你自己受益，對方也受益。我們講，培訓(xùn)比講教，比教育更有用，培訓(xùn)確實是教會工具與方法，否則天天做思想工作沒用。我們講，一個好的治理者要讓部下成為某個方面的專家，作為治理者不需要是專家，假如是一個專家就不是一個治理者，治理者需要面要寬，而領(lǐng)導(dǎo)專門多專家，就跟我們現(xiàn)在，你假如去美國開會，特不有味，大多數(shù)的治理者差不多上本科

35、畢業(yè)，治理的職員差不多上碩士跟博士，什么緣故呢？因為當(dāng)治理者不需要鉆這么深，有一點學(xué)問夠了，事實上好多大事差不多明白就行了，然而有專門多專門多的專家就給他干具體的活。因此每個人都要看看你是適合這種廣依舊適合什么。如何能把部下培養(yǎng)成職業(yè)選手就看教練的水平，部下水平高了，教練就合格了。四、領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)那么接下來我們談一個概念，關(guān)于如何培養(yǎng)你的領(lǐng)導(dǎo)力，如何做一個好的領(lǐng)導(dǎo)，首先我們分清任務(wù)的優(yōu)先級，我們一般人都會遇到四種情況，又重要又緊急沒得講，首先處理，不重要不緊急也沒得講，最后處理。然而問題出在哪兒？出在中間兩個，一個是緊急不重要，一個是重要不緊急。這兩個先哪個？后哪個，大多數(shù)人的適應(yīng)是處理緊急的

36、再處理重要的，按照人的本性，什么急，火燒屁股了抓緊處理，然而我們同意訓(xùn)練的時候，不對，當(dāng)你專門多情況做只是來的時候，要先做重要不急的，也不做那些不重要急的，這就需要訓(xùn)練，假如不訓(xùn)練大部分人自然而然什么著急做什么了，結(jié)果你忙了一大堆事最后發(fā)覺，該干的事沒干。我最近服務(wù)的一個客戶也是一樣，他招了一個市場總監(jiān)，那個人專門熱情，什么事都干，結(jié)果公司裝修他也干，什么事跟著忙和，過了一年，老總講，你那個市場部的正事沒干，他覺得委屈，你公司那個領(lǐng)導(dǎo)讓我做那個，那個領(lǐng)導(dǎo)讓我做那個，我都給你做了，因此講我沒時做我該做的事。我們講作為一個領(lǐng)導(dǎo)者耳朵比嘴巴更重要，也確實是講要先會聽，不要老想去講，去講服不人而是去聽

37、。我不明白大伙兒有沒有人看過傅雷家書，這本書也是對我阻礙特不大的一本書，確實是因為我記住了這一句話，這句話是付雷寫給他的兒子付聰?shù)?，他講專門多情況你覺得你想明白了，然而只要你不寫下來，事實上你不明白，專門多人講萬事開頭難，或者遇到什么情況下筆難，什么緣故？確實是在你腦子里想的是一個模糊的，模糊的，然而你要寫下來就必須是一個清晰的，有邏輯。為了鍛煉他的兒子，他要求每個星期寫一封信，他講如此能把你的思想特不周密地記下來，對你來講，印象特不深。自從我看了這本書以后，從那以后，我養(yǎng)成一個適應(yīng)，每天我?guī)缀鯇憱|西，有什么方法寫下來，這些差不多上日積月累的適應(yīng)，事實上假如你每天寫，每天寫，你不累，然而遇到一

38、個情況才開頭寫，你會專門累，因為你的素材都搜集好了，整理得差不多了，因此用的時候立即拿出來。這是一個什么概念？作為一個領(lǐng)導(dǎo)者必須善于提煉、總結(jié)自己的思想，不斷地把你的思想升華，好多情況你就看明白了，看透了。在這兒給大伙兒講一個故事，這是惠普上一任總裁卡莉她當(dāng)年講的一個故事。她講了一個什么概念呢？她是斯坦福大學(xué)畢業(yè)的，功成名就之后當(dāng)了CEO了，回到那個學(xué)校參加她那一屆的畢業(yè)典禮，然后她發(fā)表了一個演講，那個演講叫做人生確實是一個不斷提煉的過程，她講到她上學(xué)的時候一個故事，她講有一個老師，這一次課講完了，給大伙兒布置的作業(yè)講回去讀某某書，希望大伙兒下次來的時候?qū)懸粋€三頁紙的讀書心得，作業(yè)布置下去了，

39、下一周回來的時候，每一個學(xué)生就交了一張一頁紙的讀書心得，老師一看每個人寫完了，他又講，這一周我還不收作業(yè)，每個人回去吧這一張紙變成三句話，下一次的作業(yè)確實是把這三句話拿給我。確實是如此一個故事講明了什么問題？假如你把一本書用三句話描述出來就講明你讀明白了，中國人有一句老話確實是把書讀薄，人生也一樣，是個不斷提煉的過程，什么情況你提煉越多，你就越明白。把復(fù)雜的問題簡單化，一本書講那么多情況，事實上看透了，幾句話而已，這確實是確實明白，這確實是一種提煉，一種升華。前兩年杰克韋爾奇特不熱，通用電器的前任總裁，事實上杰克韋爾奇是有幾個特不有用的工具，他在中國做講演的時候從來不講，有一個給他做了18年顧

40、問的一個教授，他對杰克韋爾奇的底細(xì)是再了解只是，有專門多杰克韋爾奇在歷年演講的一些錄像帶給我們看，同時還講了他用的一些工具和方法，那么那個工具是什么？他每次講話就三張卡片，第一張卡片講我們要干什么，比如講他的數(shù)一數(shù)二，我希望我們每一個集團在你所在的行業(yè)，要么是老大，要么是老二，這是我們的目標(biāo)。搞那個方法。假如要實現(xiàn)那個目標(biāo)，我希望大伙兒改變思想，不要老想著穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，必須在哪幾個地點轉(zhuǎn)變，可能速度變得越來越重要，沖鋒變得越來越重要，而不是防守，假如你做不到，我會如何樣，要么關(guān)門，要么把你職免了，要么把公司賣掉，這確實是第三個，激情和果斷。他每次講話就這么三張條，簡單吧，再簡單只是，我們講從杰克韋

41、爾奇那兒有好幾樣?xùn)|西能夠?qū)W。比如講，杰克韋爾奇的時刻分配，他如何分配他的時刻？1/3見客戶，1/3開會，1/3是跟他的部下做打算。這意味著什么？他有1/3的時刻在見客戶，1/3的時刻在培養(yǎng)部下，培養(yǎng)職員，教課，培訓(xùn)，跟部下溝通，這確實是我們講的1/3在管人，另外1/3是處理正常的業(yè)務(wù)，開會，檢查工作，保證他的監(jiān)督實施，因此我們的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多一點時刻跟職員溝通，多一點時刻走向市場，我們現(xiàn)在大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的時刻差不多上用來開會做事。第二個我們能夠?qū)W的什么，接班人打算。在通用電器里面每一個治理者都必須選好的接班人，你假如不選好接班人就永久呆在那個位置，這是每個治理者都明白，我要想往上爬必須找好接班人才

42、能往上爬，這就逼著每一個治理者培養(yǎng)后備人才。第三個是會議制度，他開會專門簡單，每個部門匯報的時候，不準(zhǔn)超過5張片子，你弄復(fù)雜了誰也看不明白，這5張片子是規(guī)定動作，所有的集團，不管你是生產(chǎn)電燈泡的依舊生產(chǎn)飛機發(fā)動機的全一樣，就5張表，這5張表誰都看得明白，講同樣的問題，依照這5張表大伙兒就明白你那個集團存在什么問題，他那個集團存在什么問題。另外一個問題是他如何借力，杰克韋爾奇始終強調(diào)如此一種觀點，他跟他的治理人員做培訓(xùn)的時候，始終講如此一句話，各位你們今天遇到的任何問題和挑戰(zhàn)，我相信都不是在世界上第一次出現(xiàn)，你們今天所面臨的困難和挑戰(zhàn)在世界上的某個角落我相信一定發(fā)生過，作為一個治理者，你不是關(guān)起

43、門來考慮，而是走出門去查找答案。我想各位都不妨從那個角度去想，你今天所遇到的所有的難題，你相信是世界上第一次出現(xiàn)嗎？可不能。不人那兒早就出現(xiàn)過，然而靠著我們自己的聰慧才能要解決會專門累，然而假如要把人家差不多解決的問題你拿過來，一借，立即就為你所用不就完了嗎？那么下面我們看一下作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)會開會是專門重要的，我們會講，誰可不能開會??？事實上不然，專門多公司都可不能開會。開會確實是大伙兒你發(fā)言我發(fā)言最后不了了之，還有一個確實是大伙兒在會上討論的差不多上問題而不是建議。假如你能把這四個問題解決了，你的會議就會變得特不高效。同時每次會議必須有如此一個表格，這次會議之后布置的任務(wù)，有哪些任務(wù)寫上

44、去，誰負(fù)責(zé)完成這些任務(wù)，完成時刻是什么，完成標(biāo)準(zhǔn)是什么，我們每個月開完會確實是如此一張表，這張表發(fā)給所有的與會人，每個人把自己是責(zé)任人的那一欄畫出來，然后到下次開會之前通報秘書長我這件事差不多做完了，做完的標(biāo)志是什么，把做完的結(jié)果交上去，下次開會的第一件事是做什么，看上個月布置任務(wù)的情況。你的任務(wù)完成了是綠燈，沒完成差一點黃燈，全然沒開始，紅燈，我們講一個好的方法要變成現(xiàn)實，那個地點面存在領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的關(guān)系。也確實是講當(dāng)你給職員布置任務(wù)的時候，你給沒給他講這件事用什么方法做，如何做，用什么工具做，做了你能得什么，不做你會失掉什么，假如這些問題你沒有講過，那職員就靠著自己的感受做，這時候可能跟你的期望值差不專門大。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者我們講你有義務(wù)去善待職員，因為善待職員確實是善待企業(yè)，當(dāng)你遇到情況，你是替職員著想的時候，職員能發(fā)自內(nèi)心地感受。我想給大伙兒講一個具體的故事，這是我在1989年第一次想離開惠普，那時候我是一個市場工程師，還沒有到市場部經(jīng)理，然而市場人員在那個公司里面看起來是一個配角，銷售唱主角，因此我覺得老當(dāng)配角看起來過意不去，我覺得我能耐挺大的，就想當(dāng)主角，后來有一家跨國公司正好招一個銷售人員，