銀行業(yè)務(wù)介紹

1、專注銀行業(yè)業(yè)務(wù)+管理雙驅(qū)動咨詢模式！關(guān)于輔仁致盛國內(nèi)最早致力于管理咨詢服務(wù)的專業(yè)機構(gòu)之一；作為國內(nèi)最具競爭力的管理咨詢服務(wù)機構(gòu)之一，輔仁致盛具備為全球500強企業(yè)持續(xù)提供專業(yè)咨詢服務(wù)的能力；聚焦于戰(zhàn)略管控、業(yè)務(wù)運營及人力資源管理咨詢，并在相關(guān)領(lǐng)域奠定了牢固的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位；客戶遍及金融、電信、能源、IT、交通物流、房地產(chǎn)及工程建設(shè)等多個行業(yè)，服務(wù)客戶總量累計超過500家，所承擔(dān)的客戶咨詢項目服務(wù)數(shù)超過1000項。 發(fā)展歷程10載磨礪，成長為中國最具競爭力和業(yè)界影響力的專業(yè)管理咨詢服務(wù)機構(gòu)之一，并力求成為本土管理咨詢界的一面旗幟。199819992000200120022003200420052

2、0062007200820091998-2000：夢的起源公司創(chuàng)始人吳正先生創(chuàng)辦北京博思管理咨詢公司。2000-2004：破蛹化蝶成功整合業(yè)界另外兩家深具影響力的咨詢機構(gòu)，北京輔仁致盛管理顧問公司正式注冊成立。同年，輔仁致盛進軍電信行業(yè)，此后，陸續(xù)成功地進入能源、IT及房地產(chǎn)等若干行業(yè)。2004-今：高速發(fā)展輔仁致盛業(yè)務(wù)發(fā)展持續(xù)高速增長，已成功地與多家中央企業(yè)及位列全球500強的企業(yè)建立了長期、戰(zhàn)略伙伴型的的咨詢服務(wù)關(guān)系。 關(guān)鍵榮譽：輔仁致盛憑借自身精深的專業(yè)服務(wù)能力，自2005年起連續(xù)多年參與中組部、國資委主持的中央企業(yè)高級管理人員選拔評價工作。 關(guān)鍵榮譽：為某全球500強客戶提供咨詢服務(wù)的

3、成果數(shù)次榮獲該客戶集團總部“管理創(chuàng)新獎”，并位列“值得推薦咨詢機構(gòu)”首位。Forrising Consulting公司組織結(jié)構(gòu)三大業(yè)務(wù)機構(gòu)協(xié)力為客戶提供全方位的咨詢服務(wù)；研發(fā)中心引領(lǐng)了管理方法論和管理工具的創(chuàng)新研究；依客戶需求聚攏各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜医M建咨詢項目團隊。咨詢項目組輔仁致盛管理咨詢部人才評價與發(fā)展部銀行咨詢部研發(fā)中心市場部行政財務(wù)部專業(yè)優(yōu)勢專業(yè)優(yōu)勢之一：常年為特大型企業(yè)，特別是中央企業(yè)提供咨詢服務(wù)，深度理解中國企業(yè)管理現(xiàn)狀和管理文化，所提供服務(wù)深受客戶肯定。為多家中央企業(yè)及位列全球500強的企業(yè)提供長期、持續(xù)的咨詢服務(wù)；作為國內(nèi)領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力評估與發(fā)展專業(yè)機構(gòu)，連續(xù)多年參與中組部、國資委主

4、持的中央企業(yè)高級經(jīng)營管理者公開選拔評價工作；2006-2009年，是中澳政府合作項目“平衡計分卡在中央企業(yè)的應(yīng)用完善與推廣”項目的合作單位，全面參與項目研究、實施推廣及IT應(yīng)用平臺開發(fā)工作。專業(yè)優(yōu)勢專業(yè)優(yōu)勢之二：把握各行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)，分析內(nèi)外部環(huán)境，通過對標研究，根據(jù)不同客戶需求量身訂做咨詢服務(wù)，涵蓋管理咨詢與業(yè)務(wù)咨詢，為客戶傳遞價值。服務(wù)后期設(shè)定項目后續(xù)輔導(dǎo)期，協(xié)助項目成果的推進落地；跟蹤項目推進成效，及時提供技術(shù)支撐。服務(wù)中期由各領(lǐng)域?qū)＜医M建項目團隊，單一時間內(nèi)服務(wù)單一客戶；以駐客戶現(xiàn)場的服務(wù)方式為主，保證對客戶的深度了解；與客戶相關(guān)人員充分溝通，以實現(xiàn)管理理念的對接和管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移。服務(wù)前

5、期與客戶充分溝通，協(xié)助客戶梳理項目需求；根據(jù)客戶現(xiàn)實狀況，與客戶共同制定項目執(zhí)行方案。專業(yè)優(yōu)勢專業(yè)優(yōu)勢之三：深入理解客戶業(yè)務(wù)，持續(xù)響應(yīng)客戶需求，深度參與客戶管理提升的長期進程，并以方案落地實施為導(dǎo)向，踐行與客戶“一起成長 一起分享”的理念。專業(yè)團隊團隊成員豐富的企業(yè)管理實踐和咨詢從業(yè)經(jīng)驗保障了咨詢服務(wù)的成效；團隊中近50位咨詢顧問，專業(yè)領(lǐng)域涉及工商管理、金融、貨幣銀行、人力資源管理、工業(yè)和組織心理學(xué)、經(jīng)濟、財務(wù)、信息技術(shù)等；高穩(wěn)定性的專業(yè)隊伍保證了核心咨詢技術(shù)的傳承和咨詢方法論的積累與創(chuàng)新。核心業(yè)務(wù)（一）持續(xù)進行管理方法論創(chuàng)新和管理工具研發(fā)，為客戶量身定制務(wù)實有效的管理方法和工具模板，而非進行

6、簡單的理論說教人力資源管理成熟度模型及評估體系業(yè)務(wù)單元最佳實踐系統(tǒng)分析方法管理提升“動態(tài)策略庫”方法人員配置與編制管理模型薪酬體系測算工具基于工作樣本的高管人員評價中心以整合應(yīng)用為目標的任職能力管理體系員工滿意度調(diào)研基于職位族模型的在線測評經(jīng)濟資本管理流程體系設(shè)計企業(yè)文化績效管理薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展員工能力評估員工在線測評eHR管理系統(tǒng)職位管理在線管理評估人力資源戰(zhàn)略管控運營管理公司治理員工滿意度/敬業(yè)度調(diào)查管理者360度評估REAL-MATCH適擇REAL-MATCH優(yōu)適績效管理IT系統(tǒng)（ePM）平衡計分卡管控系統(tǒng)（eBSC）任職能力管理系統(tǒng)（eCM）中小企業(yè)金融平臺構(gòu)建全面風(fēng)險管理基層崗位招

7、聘選拔測評任職能力考試命題服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力提升體系設(shè)計干部選拔與后備干部評估任職能力管理任職能力標準體系建設(shè)任職能力評估體系設(shè)計任職能力應(yīng)用方法設(shè)計績效管理體系設(shè)計基層員工計件積分體系設(shè)計薪酬管理體系設(shè)計高管激勵體系設(shè)計工作分析職位評估職位發(fā)展通道設(shè)計外部環(huán)境分析與內(nèi)部管理環(huán)境呈現(xiàn)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)條線發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化管理診斷企業(yè)文化理念體系設(shè)計企業(yè)文化落地對標分析與公司治理方案設(shè)計“三會一層”議事規(guī)則高管層激勵制度平衡計分卡平衡計分卡（BSC）設(shè)計與實施經(jīng)營管理最佳實踐研究組織結(jié)構(gòu)設(shè)計營銷與服務(wù)模式設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)流程優(yōu)化專項流程再造經(jīng)濟資本配置設(shè)計與測算經(jīng)濟資本信息

8、系統(tǒng)需求制定小企業(yè)金融服務(wù)中心商業(yè)模式設(shè)計供應(yīng)鏈金融整體解決方案制定建立全面風(fēng)險管理體系設(shè)定整體風(fēng)險評估的工作模式建立各類風(fēng)險評估模塊的聯(lián)系機制核心業(yè)務(wù)（二）為銀行提供業(yè)務(wù)+管理雙驅(qū)動的咨詢模式 我們在銀行業(yè)的典型案例一：大型國有銀行上市人力資源變革項目項目動因股份制改革：從國有商業(yè)銀行向股份有限公司轉(zhuǎn)化，其中公司治理結(jié)構(gòu)是核心，而人力資源改革是公司治理結(jié)構(gòu)改革的核心整體上市：在H和A股分步整體上市引進戰(zhàn)略投資者：需要引進戰(zhàn)略投資者，提升國際競爭力 解決方案1.職位體系：破除“官本位”，改變以單一行政職務(wù)為主的職位體系，平行地開拓三條通道，建設(shè)“三支隊伍”：一是高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍，二是高水平

9、的專業(yè)技術(shù)隊伍，三是高質(zhì)量的技能操作隊伍。2.薪酬體系：以崗位價值為核心，依據(jù)“按需設(shè)崗，以崗定薪，崗變薪變”的原則，兼顧薪酬標準的內(nèi)部公平性，外部競爭性和對個人的激勵性，合理拉開薪酬差距。3.績效管理：變績效考核為績效管理。建立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效管理體系。以對銀行的貢獻度，客戶的滿意度，工作的進展程度，對員工的培訓(xùn)開發(fā)成長程度的四維指標來評價管理者，且與短、中長期激勵掛鉤4.人才選拔：打破“終身制”，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機制，按照新的職位體系擇優(yōu)聘任。對于關(guān)鍵職位，引進能力測評、結(jié)構(gòu)化面試等科學(xué)的測評方法，提高選人用人的準確性5.企業(yè)年金：根據(jù)國際

10、會計準則和新頒布的國家會計準則在上市之前將原有退休補貼計劃向企業(yè)年金計劃進行轉(zhuǎn)換 6.人力資源管理建設(shè)：徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事組織部門的職能，從“管人”的權(quán)力部門轉(zhuǎn)向培養(yǎng)、開發(fā)、激勵人的服務(wù)部門。在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機制上，先從人力資源管理部門抓起。改革理念人本：“不大規(guī)模裁員，不買斷工齡，不搞提前退休，把銀行辦好，并最終促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展是最終目標 人先：“具有良好的人才優(yōu)勢，員工是最寶貴的資源”，改革的動因是要充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢人主： 改革的主體是人，把人的發(fā)展作為改革的標志項目內(nèi)容模塊一：管理環(huán)境呈現(xiàn)模塊二：人力資源規(guī)劃模塊三：崗位評估模塊四：績效優(yōu)化模塊五：薪酬設(shè)計模塊六：能力模型 項目

11、成果節(jié)選（示例） 我們在銀行業(yè)的典型案例一：大型國有銀行上市人力資源變革項目我們在銀行業(yè)的典型案例二：城市商業(yè)銀行機構(gòu)吸收整合咨詢項目項目動因全省整合：將多家城市商業(yè)銀行（城市信用社）以城市市商業(yè)銀行為主吸收合并為區(qū)域股份制商業(yè)銀行整體上市：計劃3年內(nèi)整體上市引進戰(zhàn)略投資者：需要引進戰(zhàn)略投資者，提升國際競爭力 解決方案1.戰(zhàn)略澄清：明確銀行3年完成跨區(qū)、上市的戰(zhàn)略目標，設(shè)計可以有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展和機構(gòu)擴張的組織架構(gòu)體系2.整體評估：以第一批整合對象作為基礎(chǔ)評估專業(yè)管理能力和管理平臺，同時兼顧第二批進入機構(gòu)及計劃新設(shè)機構(gòu)的建設(shè)3.目標和過渡組織架構(gòu)設(shè)計：為了保證組織架構(gòu)設(shè)計的順利過渡，基于銀行財務(wù)

12、、會計、風(fēng)險和人力資源等層面存在的問題，在目標模式（3年）的中期設(shè)置過渡模式（1.5年），確保階段目標的短周期和快見效4.關(guān)鍵流程：對于核心價值鏈中直接創(chuàng)造價值、跨部門和基本缺失的流程進行識別和設(shè)計，保證組織的有效運行5.部門職責(zé)：根據(jù)流程體系，完成橫縱兩個緯度的部門職責(zé)（總、分、支和條線） 6.關(guān)鍵績效指標（KPI）：保證部門有效運行，根據(jù)關(guān)鍵能力設(shè)計績效指標以有效平均價其運行狀態(tài)和考核標準改革理念高效：整合省內(nèi)多家城商行（城市信用社），優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，提升機構(gòu)效率 整合：保證各類資源的有效使用和效率最大化提升：以現(xiàn)代商業(yè)銀行的標準建設(shè)區(qū)域性股份制商業(yè)銀行項目內(nèi)容模塊一：管理診斷模塊二：發(fā)展戰(zhàn)

13、略模塊三：企業(yè)文化模塊四：組織架構(gòu)模塊五：人力資源模塊六：流程再造模塊七：內(nèi)控體系模塊八：經(jīng)濟資本模塊九：能力提升 項目成果節(jié)選（示例）我們在銀行業(yè)的典型案例二：城市商業(yè)銀行機構(gòu)吸收整合咨詢項目我們在銀行業(yè)的典型案例三：小型商業(yè)銀行人力資源勝任能力體系構(gòu)建項目動因核心競爭力：以績效導(dǎo)向為主體，以資本計量、產(chǎn)品定價、經(jīng)濟資本為核心差異化發(fā)展布局：公司業(yè)務(wù)客戶細分與整合、零售業(yè)務(wù)社區(qū)銀行、卡業(yè)務(wù)重點發(fā)展核心人才梯隊建設(shè)：中層、基層管理干部實戰(zhàn)管理能力提升、專業(yè)人才與核心人才職業(yè)發(fā)展通道打造解決方案1.內(nèi)部管理環(huán)境呈現(xiàn)：通過輔仁致盛銀行業(yè)內(nèi)部診斷模型，深度挖掘當前銀行內(nèi)部管理問題，如溝通機制、條線協(xié)

14、助、流程執(zhí)行力等。2.勝任能力體系建設(shè)：根據(jù)診斷結(jié)果，進行總行戰(zhàn)略澄清、企業(yè)文化梳理、組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計、關(guān)鍵流程價值鏈分析，對標研究等、進行嚴絲合縫勝任能力體系邏輯對接。3.員工測評：通過分層、分級、分條線對干部、員工勝任能力測評，找出現(xiàn)狀與標準體系的差距。4.能力提升：根據(jù)測評結(jié)果，對關(guān)鍵崗位缺失能力與條線團隊能力、領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力進行有針對的能力提升方案設(shè)計，包括培訓(xùn)、模擬實操，情景分析等。5.能力跟蹤：通過管理課程與專業(yè)課程的設(shè)計與指導(dǎo)，訂做能力發(fā)展表，定期進行反饋，達到持續(xù)提升效果。 6.職業(yè)生涯發(fā)展通道設(shè)計：設(shè)計高層繼任計劃、不同職位族職業(yè)生涯發(fā)展通過，達到“多維發(fā)展、動態(tài)激活”的用人理念改革理念軟 實 力：以勝任能力平臺建設(shè)為主體，分層、分級、分條線構(gòu)建勝任能力體系