戰(zhàn)略實施實用培訓(xùn)教材

1、第五章 戰(zhàn)略略實施第一節(jié) 組織結(jié)結(jié)構(gòu) 一、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與戰(zhàn)略略的關(guān)系系組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，是指指企業(yè)采采用的按按不同任任務(wù)或職職位來劃劃分和調(diào)調(diào)配勞動動力的方方法。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)通過管管理行為為實現(xiàn)共共同目標(biāo)標(biāo)，因而而適當(dāng)?shù)牡慕M織結(jié)結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)戰(zhàn)略的有有效實施施起著關(guān)關(guān)鍵作用用。尤其其是組織織設(shè)計的的作用更更加明顯顯。組織織設(shè)計是是一個比比組織結(jié)結(jié)構(gòu)更寬寬泛的概概念，包包括組織織的構(gòu)建建模塊和和協(xié)調(diào)機機制的配配置。其其中，構(gòu)構(gòu)建模塊塊由組織織結(jié)構(gòu)與與企業(yè)的的人員、技術(shù)以以及信息息系統(tǒng)構(gòu)構(gòu)成。設(shè)設(shè)計流程程從企業(yè)業(yè)目標(biāo)和和戰(zhàn)略的的分析開開始，闡闡述待實實施的關(guān)關(guān)鍵任務(wù)務(wù)，接著著按照組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)劃分這這些任務(wù)務(wù)。

2、組織設(shè)計計，是指指高層構(gòu)構(gòu)思的戰(zhàn)戰(zhàn)略在整整個企業(yè)業(yè)中得以以協(xié)調(diào)實實施的方方法。集集權(quán)或分分權(quán)式的的組織設(shè)設(shè)計允許許在實施施戰(zhàn)略時時采用不不同的方方法。其其中，自自上而下下的戰(zhàn)略略觀念是是前四章章介紹的的戰(zhàn)略理理性實施施方法的的一部分分。非常常明顯的的是，理理性的戰(zhàn)戰(zhàn)略觀念念比較狹狹隘，而而組織結(jié)結(jié)構(gòu)和組組織設(shè)計計的靈活活性和重重建才是是實現(xiàn)內(nèi)內(nèi)部整合合的關(guān)鍵鍵，也是是在企業(yè)業(yè)與不斷斷變化的的環(huán)境之之間尋求求契合點點的關(guān)鍵鍵。 信息和和制造技技術(shù)的發(fā)發(fā)展、創(chuàng)創(chuàng)新的日日益重要要以及復(fù)復(fù)雜多變變的經(jīng)濟濟環(huán)境要要求管理理層定期期審視組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。審視視過程需需要考慮慮諸多因因素，例例如，基基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)形

3、式的的合理性性、集權(quán)權(quán)和分權(quán)權(quán)的比例例、整體體設(shè)計構(gòu)構(gòu)架對戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的適用用性等。在這一一部分，我們要要學(xué)習(xí)一一個重要要的基本本內(nèi)容就就是：組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是一個個關(guān)鍵變變量，需需要對其其加以有有效的管管理和設(shè)設(shè)計，這這樣才能能促進和和優(yōu)化企企業(yè)戰(zhàn)略略的實施施以及戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)。 主要的的價值鏈鏈活動中中有些關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程是是必須執(zhí)執(zhí)行的，正是這這些關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)才才令企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略成功。這其中中有兩個個關(guān)鍵問問題：一一是要保保持企業(yè)業(yè)持續(xù)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，哪哪些職能能是必須須妥善執(zhí)執(zhí)行的；二是哪哪些價值值鏈活動動的執(zhí)行行不當(dāng)又又會危及及戰(zhàn)略流流程。答答案往往往都是那那些企業(yè)業(yè)集中精精力實施施

4、的關(guān)鍵鍵活動。要使組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與戰(zhàn)略略相匹配配，需要要將戰(zhàn)略略上的關(guān)關(guān)鍵活動動和關(guān)鍵鍵部分轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中的主主要構(gòu)建建模塊。領(lǐng)導(dǎo)者者和管理理者應(yīng)當(dāng)當(dāng)理解其其價值鏈鏈中主要要職能與與支持性性職能之之間的戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系，從而而將單位位績效與與核心競競爭力和和核心能能力關(guān)聯(lián)聯(lián)起來。同時，領(lǐng)導(dǎo)者者和管理理者需要要謹(jǐn)防出出現(xiàn)組織織設(shè)計對對戰(zhàn)略相相關(guān)的活活動進行行不當(dāng)拆拆分的情情況，并并且需要要關(guān)注最最終結(jié)果果。將支支持性活活動納入入組織設(shè)設(shè)計的關(guān)關(guān)鍵就是是建立報報告和協(xié)協(xié)調(diào)活動動，使支支持性活活動對戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)的貢獻獻達到最最大化。 以下部部分將對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)的類類型(包包括一些些新的組組織形式式

5、)進行行介紹；分析戰(zhàn)戰(zhàn)略和結(jié)結(jié)構(gòu)之間間的關(guān)系系、討論論組織設(shè)設(shè)計的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要要性以及及所需的的集權(quán)或或分權(quán)的的程度。 二、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的主要要影響因因素 簡單地地說，企企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)選擇并并采用這這樣一種種結(jié)構(gòu)：能以最最簡單的的方式執(zhí)執(zhí)行經(jīng)營營任務(wù)，同時不不會產(chǎn)生生不必要要的問題題和復(fù)雜雜情況。企業(yè)的的目標(biāo)或或使命應(yīng)應(yīng)當(dāng)是選選擇組織織結(jié)構(gòu)類類型的主主要出發(fā)發(fā)點。這這樣，由由于組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)由企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略方向和和戰(zhàn)略活活動決定定，因此此戰(zhàn)略是是最為基基本的要要素。最最佳結(jié)果果就是戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)有效匹匹配。兩兩者之間間的契合合度也是是要討論論的一個個內(nèi)容，所謂契契合度也也就是戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)

6、構(gòu)相一致致的緊密密程度。 (一)企業(yè)在在確定組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型時時所需考考慮的一一系列因因素 1企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略是需需要考慮慮的一個個重要因因素。在在計劃組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)時，最最根本的的目的必必須是確確保形式式上的結(jié)結(jié)構(gòu)不妨妨礙企業(yè)業(yè)主要目目標(biāo)的實實現(xiàn)，就就是要對對工作進進行安排排，使員員工能夠夠以最有有效的方方式工作作。例如如，一個個企業(yè)需需要及時時對其經(jīng)經(jīng)營所在在地的市市場變化化作出靈靈活反應(yīng)應(yīng)，企業(yè)業(yè)就可能能會采用用分權(quán)式式結(jié)構(gòu)來來實現(xiàn)更更大的靈靈活性。 2企企業(yè)經(jīng)營營所處的的環(huán)境是是關(guān)鍵因因素。為為了將工工作劃分分為可管管理的若若干部分分、并將將這些部部分進行行歸類使使其能夠夠有效溝溝通，就就

7、需要判判斷企業(yè)業(yè)經(jīng)營所所處的環(huán)環(huán)境是穩(wěn)穩(wěn)定的還還是高度度復(fù)雜且且不斷變變化的。這其中中需要區(qū)區(qū)分企業(yè)業(yè)的多樣樣性，因因為跨國國企業(yè)和和小企業(yè)業(yè)的需求求會有所所不同。 穩(wěn)定的的環(huán)境允允許企業(yè)業(yè)采用較較為嚴(yán)格格的、常常規(guī)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)；而不不斷變化化和不確確定性的的環(huán)境就就要求企企業(yè)采用用更為靈靈活的、可調(diào)整整的組織織結(jié)構(gòu)。 3企企業(yè)所采采用的技技術(shù)也與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)的確確定有關(guān)關(guān)。舉例例而言，批量化化的生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)通通常需要要企業(yè)采采用縱長長型、更更為集中中的組織織結(jié)構(gòu)。 規(guī)模也也具有類類似的重重要性。當(dāng)企業(yè)業(yè)達到一一定規(guī)模模時，從從上到下下的控制制就會變變得非常常困難，因此就就要求企企業(yè)采用用分權(quán)

8、式式的組織織結(jié)構(gòu)。4考慮慮企業(yè)的的人員和和文化。舉例而而言，技技能熟練練的、獨獨立的專專業(yè)人員員通常要要求采用用分權(quán)式式的組織織結(jié)構(gòu)并并要求取取得自主主權(quán)。實實際上，企業(yè)傾傾向于采采用某些些混合形形式、或或組合、或結(jié)構(gòu)構(gòu)類型。 鑒于上上述各種種不同的的影響因因素，很很難有一一套簡單單的規(guī)則則來確定定組織結(jié)結(jié)構(gòu)和體體系。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)只是一一個骨架架，有了了這個骨骨架策略略的血肉肉才能有有所依附附；然而而，雖然然組織結(jié)結(jié)構(gòu)自身身并不能能確保策策略的成成功，但但是選擇擇不當(dāng)?shù)牡慕M織結(jié)結(jié)構(gòu)可能能會妨礙礙策略的的成功實實施。 (二)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的三三個主要要組成部部分 組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖顯顯示了企企業(yè)所有有不同

9、部部分之間間的關(guān)系系。在一一個較為為詳細(xì)的的層級，組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖顯顯示了不不同級別別的員工工之間的的關(guān)系，即企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的報告路路線。組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型是是執(zhí)行策策略的特特殊工具具。 1復(fù)復(fù)雜性。復(fù)雜性性是指工工作與部部門之間間在橫向向和縱向向上的差差別程度度。一個個企業(yè)越越復(fù)雜，其溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)和控制制的難度度就越大大。 2規(guī)規(guī)范性。規(guī)范性性是指企企業(yè)中工工作的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程程度。 3集集權(quán)度。集權(quán)度度是指企企業(yè)的決決策權(quán)力力集中于于個人的的程度。 組織通通常從小小型、單單一的經(jīng)經(jīng)營主體體發(fā)展成成為較為為復(fù)雜的的企業(yè)，并運用用諸如垂垂直整合合、地理理擴張和和多樣化化等戰(zhàn)略略；同時時，其組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)傾

10、向于于從單人人式的控控制體系系發(fā)展為為職能部部門，或或者發(fā)展展為諸如如多事業(yè)業(yè)部制、分權(quán)式式的經(jīng)營營單位等等企業(yè)形形式。從從戰(zhàn)略的的角度來來看，要要使組織織結(jié)構(gòu)與與戰(zhàn)略相相匹配就就要使戰(zhàn)戰(zhàn)略上的的關(guān)鍵活活動和關(guān)關(guān)鍵部門門成為組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中主要要的構(gòu)建建模塊。 三、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的類型型 組織結(jié)結(jié)構(gòu)的七七個主要要類型為為創(chuàng)業(yè)型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)、職職能制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、事業(yè)業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位組織織結(jié)構(gòu)、矩陣制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)、控控股企業(yè)業(yè)控股股集團組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和多國國企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。 (一)創(chuàng)業(yè)型型組織結(jié)結(jié)構(gòu) 創(chuàng)業(yè)型型組織結(jié)結(jié)構(gòu)是多多數(shù)小型型企業(yè)的的標(biāo)準(zhǔn)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。采用這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)

11、時，企企業(yè)的所所有者或或管理者者對若干干下屬實實施直接接控制，并由其其下屬執(zhí)執(zhí)行一系系列工作作任務(wù)。企業(yè)的的戰(zhàn)略計計劃(若若有)由由中心人人員完成成，該中中心人員員還負(fù)責(zé)責(zé)所有重重要的經(jīng)經(jīng)營決策策。這一一結(jié)構(gòu)類類型的彈彈性較小小并缺乏乏專業(yè)分分工，其其成功主主要依賴賴于該中中心人員員的個人人能力。 這種簡簡單結(jié)構(gòu)構(gòu)通常應(yīng)應(yīng)用于小小型企業(yè)業(yè)。在一一定意義義上說，簡單結(jié)結(jié)構(gòu)幾乎乎等同于于缺乏結(jié)結(jié)構(gòu)，至至少缺少少正式意意義上的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。在在這種結(jié)結(jié)構(gòu)中，幾乎沒沒有工作作描述并并且每個個人都參參與正在在進行的的任務(wù)。這樣，隨著企企業(yè)的發(fā)發(fā)展，所有管管理職能能都由一一個人承承擔(dān)就變變得相當(dāng)當(dāng)困難；因

12、此為為了促進進企業(yè)的的發(fā)展，應(yīng)將該該結(jié)構(gòu)朝朝著職能能制組織織結(jié)構(gòu)進進行調(diào)整整。 (二)職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu) 職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)被大大多數(shù)人人認(rèn)為是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)的典典型模式式。這一一模式表表明結(jié)構(gòu)構(gòu)向規(guī)范范化和專專門化又又邁進了了一步。 隨著企企業(yè)經(jīng)營營規(guī)模和和范圍的的不斷擴擴張，企企業(yè)需要要將職權(quán)權(quán)和責(zé)任任分派給給專門單單元的管管理者。這樣，中心人人物首席席執(zhí)行官官的職責(zé)責(zé)就變得得更加細(xì)細(xì)化，這這反映了了協(xié)調(diào)職職能單元元的需要要，并更更多地關(guān)關(guān)注環(huán)境境問題和和戰(zhàn)略問問題。這這是一個個適用于于單一業(yè)業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)的職能能型結(jié)構(gòu)構(gòu)。 如圖55-1所示示，不同同的部門門有不同同的業(yè)務(wù)務(wù)職能：營銷部部負(fù)責(zé)產(chǎn)

13、產(chǎn)品的營營銷和推推廣；產(chǎn)產(chǎn)品部負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)銷售給給客戶的的所有產(chǎn)產(chǎn)品；財財務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)記錄錄所有交交易并控控制所有有與經(jīng)費費和財務(wù)務(wù)相關(guān)的的活動。理論上上，各部部門之間間相互獨獨立，但但是在實實務(wù)上部部門之間間通常有有一定的的相互作作用和影影響。圖511職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu) 職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點如下下：一是是能夠通通過集中中單一部部門內(nèi)所所有某一一類型的的活動來來實現(xiàn)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟。比如如，所有有的銷售售和營銷銷工作都都通過銷銷售和營營銷部門門來執(zhí)行行。二是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)可以以通過將將關(guān)鍵活活動指定定為職能能部門而而與戰(zhàn)略略相關(guān)聯(lián)聯(lián)，從而而會提升升深入的的職能技技能。三三是由于于任務(wù)為為常規(guī)和和

14、重復(fù)性性任務(wù)，因而工工作效率率得到提提高。四四是董事事會便于于監(jiān)控各各個部門門。 職能制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)的缺缺點如下下：一是是由于對對戰(zhàn)略重重要性的的流程進進行了過過度細(xì)分分，在協(xié)協(xié)調(diào)不同同職能時時可能出出現(xiàn)問題題。二是是難以確確定各項項產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)生的盈盈虧。三三是導(dǎo)致致職能間間發(fā)生沖沖突、各各自為政政，而不不是出于于企業(yè)整整體利益益進行相相互合作作。四是是等級層層次以及及集權(quán)化化的決策策制定機機制會放放慢反應(yīng)應(yīng)速度。 (三)事業(yè)部部制組織織結(jié)構(gòu) 當(dāng)企業(yè)業(yè)逐步成成長有多多個產(chǎn)品品線之后后，或者者由于消消費者市市場迅速速擴張企企業(yè)必須須進行跨跨地區(qū)經(jīng)經(jīng)營時，企業(yè)的的協(xié)調(diào)活活動就變變得比較較困難。在這一

15、一階段，事業(yè)部部制組織織結(jié)構(gòu)就就應(yīng)運而而生。事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)按按照產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)、市場場或地區(qū)區(qū)定義出出不同的的事業(yè)部部。將企企業(yè)人員員劃分為為不同的的事業(yè)部部被稱為為事業(yè)部部制。由由于總經(jīng)經(jīng)理的時時間和精精力都被被過度擠擠占，對對分權(quán)化化和半自自治的需需求就被被放大了了。企業(yè)業(yè)總部負(fù)負(fù)責(zé)計劃劃、協(xié)調(diào)調(diào)和安排排資源。事業(yè)部部則承擔(dān)擔(dān)運營和和職能責(zé)責(zé)任。隨隨著復(fù)雜雜性的增增加，通通過多元元化，事事業(yè)部自自身的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃責(zé)任會會有所增增加。應(yīng)應(yīng)如何對對企業(yè)進進行事業(yè)業(yè)部制呢呢?在某某些情況況下，采采用區(qū)域域事業(yè)部部結(jié)構(gòu)比比較適當(dāng)當(dāng)；而在在其他情情況下，采用產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)效果更更好。 事業(yè)部

16、部制結(jié)構(gòu)構(gòu)強化了了這一點點，即制制定戰(zhàn)略略并不僅僅僅是高高層管理理者和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的任務(wù)。企業(yè)層層、業(yè)務(wù)務(wù)層和職職能層的的管理者者都應(yīng)在在其各自自的層級級參與戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定流程。 如前所所述，在在事業(yè)部部制組織織結(jié)構(gòu)內(nèi)內(nèi)可按產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)、市市場或地地區(qū)為依依據(jù)進行行細(xì)分。 1區(qū)區(qū)域事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)。當(dāng)當(dāng)企業(yè)在在不同的的地理區(qū)區(qū)域開展展業(yè)務(wù)時時，區(qū)域域式結(jié)構(gòu)構(gòu)就是一一種較為為適當(dāng)?shù)牡慕Y(jié)構(gòu)，它按照照特定的的地理位位置來對對企業(yè)的的活動和和人員進進行分類類。這種種結(jié)構(gòu)可可用于本本地區(qū)域域(可將將城市劃劃分成銷銷售區(qū)域域)或國國家區(qū)域域(見圖圖522)。例例如，可可按照北北美區(qū)域域、東南南歐區(qū)域域以及中

17、中東區(qū)域域等進行行劃分。北美區(qū)區(qū)域負(fù)責(zé)責(zé)該地區(qū)區(qū)的所有有活動、所有產(chǎn)產(chǎn)品以及及所有客客戶。圖5一22區(qū)域域事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)區(qū)域事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點如下下：一是是在企業(yè)業(yè)與其客客戶的聯(lián)聯(lián)系上，區(qū)域事事業(yè)部制制能實現(xiàn)現(xiàn)更好更更快的地地區(qū)決策策。二是是與一切切皆由總總部來運運作相比比，建立立地區(qū)工工廠或辦辦事處會會削減成成本費用用。比如如，可以以削減差差旅和交交通費用用。三是是有利于于海外經(jīng)經(jīng)營企業(yè)業(yè)應(yīng)對各各種環(huán)境境變化。區(qū)域事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)的缺缺點如下下：一是是管理成成本的重重復(fù)。比比如，一一個國家家企業(yè)被被劃分為為十個區(qū)區(qū)域，則則每個區(qū)區(qū)域辦事事處都需需要一個個財務(wù)部部門。二二是難以以處理跨

18、跨區(qū)域的的大客戶戶的事務(wù)務(wù)。2產(chǎn)品品/品牌牌事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)。產(chǎn)品品型事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)適用用于具有有若干生生產(chǎn)線的的企業(yè)。產(chǎn)品事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)是是以企業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的種類為為基礎(chǔ)設(shè)設(shè)立若干干產(chǎn)品部部，而不不是以職職能為基基礎(chǔ)進行行劃分（見圖55-3）。該結(jié)結(jié)構(gòu)可以以將總體體業(yè)務(wù)劃劃分為若若干戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位。如如果將某某項工作作按產(chǎn)品品線劃分分，則單單一的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位就就負(fù)責(zé)與與該特定定產(chǎn)品相相關(guān)的所所有方面面：產(chǎn)品品開發(fā)、產(chǎn)品生生產(chǎn)、產(chǎn)產(chǎn)品營銷銷等。產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點：一一是生產(chǎn)產(chǎn)與銷售售不同產(chǎn)產(chǎn)品的不不同職能能活動和和工作可可以通過過事業(yè)部部/產(chǎn)品品經(jīng)理來來予以協(xié)協(xié)調(diào)和配配合。二

19、二是各個個事業(yè)部部可以集集中精力力在其自自身的區(qū)區(qū)域。這這就是說說，由于于這種結(jié)結(jié)構(gòu)更具具靈活性性，因此此更有助助于企業(yè)業(yè)實施產(chǎn)產(chǎn)品差異異化。三三是易于于出售或或關(guān)閉經(jīng)經(jīng)營不善善的事業(yè)業(yè)部。然而，采采用產(chǎn)品品事業(yè)部部制的缺缺點是：一是各各個事業(yè)業(yè)部會未未了爭奪奪有限資資源而產(chǎn)產(chǎn)生摩擦擦。二是是各個事事業(yè)部之之間會存存在管理理成本的的重疊和和浪費。三是若若產(chǎn)品事事業(yè)部數(shù)數(shù)量較大大，則難難以協(xié)調(diào)調(diào)。四是是若產(chǎn)品品事業(yè)部部數(shù)量較較大，高高級管理理層會缺缺乏整體體觀念。圖533 產(chǎn)品品牌事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu) 品牌是是設(shè)計的的名稱，用于區(qū)區(qū)別制造造商或供供應(yīng)商提提供的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)，并并使之與與競爭對對手的

20、產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)相區(qū)區(qū)別。品品牌可以以表示同同一企業(yè)業(yè)生產(chǎn)的的不同產(chǎn)產(chǎn)品或(通常)類似產(chǎn)產(chǎn)品，以以便給客客戶一種種感官差差異。 品牌代代表了一一種獨特特的市場場地位。在進行行產(chǎn)品事事業(yè)部制制的同時時，實行行品牌事事業(yè)部制制也變得得很有必必要。在在保留職職能事業(yè)業(yè)部制的的基礎(chǔ)上上，品牌牌經(jīng)理還還負(fù)責(zé)進進行品牌牌營銷，而這會會涉及到到各個職職能。品品牌事業(yè)業(yè)部制與與產(chǎn)品事事業(yè)部制制具有類類似的優(yōu)優(yōu)缺點。具體來來說，會會增加管管理成本本和管理理結(jié)構(gòu)的的復(fù)雜性性；處理理不同的的品牌部部門與單單一的生生產(chǎn)部門門之間的的關(guān)系會會變得尤尤為困難難。 3客客戶細(xì)分分或市場場細(xì)分事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)?？蛻羰率聵I(yè)部制制

21、結(jié)構(gòu)通通常與銷銷售部門門和銷售售工作相相關(guān)，批批銷企業(yè)業(yè)或分包包企業(yè)也也可能采采用這種種結(jié)構(gòu)，在這些些企業(yè)中中由管理理者負(fù)責(zé)責(zé)聯(lián)系主主要客戶戶。另一一個例子子是，將將不同類類型的市市場按照照客戶進進行劃分分，比如如企業(yè)客客戶、零零售客戶戶或個人人客戶等等。 4MM型企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)(多多部門結(jié)結(jié)構(gòu))。通過產(chǎn)產(chǎn)品線的的增加，企業(yè)業(yè)會不斷斷擴張；隨著企企業(yè)規(guī)模模的擴大大，上述述結(jié)構(gòu)將將不再適適用。在在這一階階段，具具有多個個產(chǎn)品線線的企業(yè)業(yè)應(yīng)采用用M型結(jié)結(jié)構(gòu)。MM型結(jié)構(gòu)構(gòu)將該企企業(yè)劃分分成若干干事業(yè)部部，每一一個事業(yè)業(yè)部負(fù)責(zé)責(zé)一個或多多個產(chǎn)品品線。下下面來看看A企業(yè)業(yè)的例子子。該器器具企業(yè)業(yè)的組織

22、織結(jié)構(gòu)曾曾經(jīng)非常常簡單，僅擁有有三個產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部：燃燃?xì)庀盗辛挟a(chǎn)品、洗衣系系列產(chǎn)品品以及電電子系列列產(chǎn)品。但是企企業(yè)通過過收購BB公司(一家空調(diào)調(diào)、冰箱箱和火爐爐生產(chǎn)商商)和CC公司(一家小小型家電電制造商商)，企業(yè)不不斷擴張張產(chǎn)品線線。如圖圖544所示，M型結(jié)結(jié)構(gòu)包含含了若干干事業(yè)部部，而每每一個事業(yè)業(yè)部都含含有一個個或多個個產(chǎn)品線線。 M型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點點：一是是便于企企業(yè)的持持續(xù)成長長。隨著著新產(chǎn)品品線的創(chuàng)創(chuàng)建或收收購，這這些新產(chǎn)產(chǎn)品線可可以被整整合到現(xiàn)現(xiàn)有的事事業(yè)部中中，或者作作為新開開發(fā)的事事業(yè)部的的基礎(chǔ)。二是由由于每一一個事業(yè)業(yè)部都有有其自身身的高層層戰(zhàn)略管管理者，因此首首席

23、執(zhí)行行官所在在總部員員工的工工作量會會有所減減輕。這這樣，首首席執(zhí)行行官就有有更多的的時間分分析各個個事業(yè)部部的經(jīng)營營情況以以及進行行資源配配置。三三是職權(quán)權(quán)被分派派到總部部下面的的每個事事業(yè)部，并在每每個事業(yè)業(yè)部內(nèi)部部進行再再次分派派。四是是能夠通通過諸如如資本回回報率等等方法對對事業(yè)部部的績效效進行財財務(wù)評估估和比較較。圖544 M型型組織結(jié)結(jié)構(gòu) M型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺點點：一是是為事業(yè)業(yè)部分配配企業(yè)的的管理成成本比較較困難并并略帶主主觀性。二是由由于每個個事業(yè)部部都希望望取得更更多的企企業(yè)資源源，因此此經(jīng)常會會在事業(yè)業(yè)部之間間滋生職職能失調(diào)調(diào)性的競競爭和摩摩擦。三三是當(dāng)一一個事業(yè)業(yè)部生產(chǎn)產(chǎn)

24、另一事事業(yè)部所所需的部部件或產(chǎn)產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格也會產(chǎn)產(chǎn)生沖突突。 轉(zhuǎn)移價價格是指指一個事事業(yè)部就就其向另另一事業(yè)業(yè)部提供供的產(chǎn)品品或部件件收取的的價格。銷售事事業(yè)部通通常希望望收取稍稍高的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格格來增加加利潤，而購買買事業(yè)部部則希望望支付稍稍低的價價格來降降低成本本。 (四)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位組織結(jié)結(jié)構(gòu)(SSBU) 企業(yè)的的成長最最終需要要將相關(guān)關(guān)產(chǎn)品線線歸類為為事業(yè)部部，而然然后將這這些事業(yè)業(yè)部歸類類為戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單位。戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)尤其適適用于規(guī)規(guī)模較大大的多元元化經(jīng)營營的企業(yè)業(yè)。圖555戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位組織結(jié)結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點：一一是降低低了

25、企業(yè)業(yè)總部的的控制跨跨度。采采用這種種結(jié)構(gòu)后后，企業(yè)業(yè)層的管管理者只只需要控控制少數(shù)數(shù)幾個戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單位而而無須控控制多個個事業(yè)部部。二是是由于不不同的企企業(yè)單元元都向總總部報告告其經(jīng)營營情況，因此控控制幅度度的降低低也減輕輕了總部部的信息息過度情情況。三三是這種種結(jié)構(gòu)使使得具有有類似使使命、產(chǎn)產(chǎn)品、市市場或技技術(shù)的事事業(yè)部之之間能夠夠更好地地協(xié)調(diào)。四是由由于幾乎乎無須在在事業(yè)部部之間分分?jǐn)偝杀颈?，因此此易于監(jiān)監(jiān)控每個個戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位的績效效(在職職能式結(jié)結(jié)構(gòu)下也也如此)。 戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位組織結(jié)結(jié)構(gòu)的缺缺點：一一是由于于采用這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)多了一一個垂直直管理層層，因此此總部與與事業(yè)部部和產(chǎn)

26、品品層的關(guān)關(guān)系變得得更疏遠遠。二是是戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位位經(jīng)理為為了取得得更多的的企業(yè)資資源會引引發(fā)競爭爭和摩擦擦，而這這些競爭爭會變成成職能性性失調(diào)并并會對企企業(yè)的總總體績效效產(chǎn)生不不利影響響。(五)矩矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是為了了處理非非常復(fù)雜雜項目中中的控制制問題而而設(shè)計的的。這種種結(jié)構(gòu)在在職能和和產(chǎn)品或或項目之之間起到到了聯(lián)系系的作用用。這樣樣，員工工就擁有有了兩個個直接上上級，其其中一名名上級負(fù)負(fù)責(zé)產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)，而另另一名負(fù)負(fù)責(zé)職能能活動。如圖556所所示：董事長市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)員工生產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)員工采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理研發(fā)員工采購員工市場營銷員工B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理A項

27、目經(jīng)理生產(chǎn)員工財務(wù)員工研發(fā)員工采購員工市場營銷員工生產(chǎn)員工財務(wù)員工研發(fā)員工采購員工市場營銷員工圖5-66 矩陣制制組織結(jié)結(jié)構(gòu) 在上述述小組中中，開發(fā)發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品CC的員工工不僅對對產(chǎn)品CC的主管管負(fù)責(zé)，還對每每個區(qū)域域的主管管負(fù)責(zé)。矩陣制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)的目目標(biāo)就是是充分利利用企業(yè)業(yè)中專門門技術(shù)的的結(jié)合，而普通通的分級級結(jié)構(gòu)就就難以實實現(xiàn)這一一目標(biāo)。矩陣制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)將個個人或單單元橫向向歸類為為小組，并由由小組處處理正在在進行的的戰(zhàn)略事事務(wù)，從從而實現(xiàn)現(xiàn)這一目目標(biāo)。這這一混合合型結(jié)構(gòu)構(gòu)在保持持職能制制結(jié)構(gòu)和和M型結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點方面面作出了了嘗試。簡言之之，矩陣陣結(jié)構(gòu)是是一種具具有兩個個或多個個

28、命令通通道的結(jié)結(jié)構(gòu)，包包含兩條條預(yù)算權(quán)權(quán)力線以以及兩個個績效和和獎勵來來源。 矩陣制制組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點：一一是由于于項目經(jīng)經(jīng)理與項項目的關(guān)關(guān)系更緊緊密，因因而他們們能更直直接地參參與到與與其產(chǎn)品品相關(guān)的的戰(zhàn)略中中來，從從而激發(fā)發(fā)其成功功的動力力。二是是能更加加有效地地優(yōu)先考考慮關(guān)鍵鍵項目，加強對對產(chǎn)品和和市場的的關(guān)注，從而避避免職能能型結(jié)構(gòu)構(gòu)對產(chǎn)品品和市場場的關(guān)注注不足。三是與與產(chǎn)品主主管和區(qū)區(qū)域主管管之間的的聯(lián)系更更加直接接，從而而能夠作作出更有有質(zhì)量的的決策。四是實實現(xiàn)了各各個部門門之間的的協(xié)作以以及各項項技能和和專門技技術(shù)的相相互交融融。五是是雙重權(quán)權(quán)力使得得企業(yè)具具有多重重定位，這樣

29、職職能專家家就不會會只關(guān)注注自身業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍。 但是，這種結(jié)結(jié)構(gòu)也存存在缺點點：一是是可能導(dǎo)導(dǎo)致權(quán)力力劃分不不清晰(比如誰誰來負(fù)責(zé)責(zé)預(yù)算)，并在在職能工工作和項項目工作作之間產(chǎn)產(chǎn)生沖突突。二是是雙重權(quán)權(quán)力容易易使管理理者之間間產(chǎn)生沖沖突。如如果采用用混合型型結(jié)構(gòu)，非常重重要的一一點就是是確保上上級的權(quán)權(quán)力不相相互重疊疊，并清清晰地劃劃分權(quán)力力范圍。下屬必必須知道道其工作作的各個個方面應(yīng)應(yīng)對哪個個上級負(fù)負(fù)責(zé)。三三是管理理層可能能難以接接受混合合型結(jié)構(gòu)構(gòu)，并且且管理者者可能會會覺得另另一名管管理者將將爭奪其其權(quán)力，從而產(chǎn)產(chǎn)生危機機感。四四是協(xié)調(diào)調(diào)所有的的產(chǎn)品和和地區(qū)會會增加時時間成本本和財務(wù)務(wù)成本

30、，從而導(dǎo)導(dǎo)致制定定決策的的時間過過長。 (六)H型結(jié)結(jié)構(gòu)(控控股企業(yè)業(yè)控股股集團組組織結(jié)構(gòu)構(gòu))當(dāng)企業(yè)不不斷發(fā)展展時，可可能會實實施多元元化的戰(zhàn)戰(zhàn)略，業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域涉及多多個方面面，甚至至上升到到全球化化競爭層層面上，這時企企業(yè)就會會成立控控股企業(yè)業(yè)。其下下屬子企企業(yè)具有有獨立的的法人資資格。控控股企業(yè)業(yè)可以是是對某家家企業(yè)進進行永久久投資的的企業(yè)，主要負(fù)負(fù)責(zé)購買買和出售售業(yè)務(wù)。在極端端形態(tài)下下，控股股企業(yè)實實際上就就是一家家投資企企業(yè)?；蚧蛘?，控控股企業(yè)業(yè)只是擁擁有各種種單獨的的、無聯(lián)聯(lián)系的企企業(yè)的股股份，并并對這些些企業(yè)實實施較小小的控制制或不實實施控制制；再者者，控股股企業(yè)是是一家自自身擁有

31、有自主經(jīng)經(jīng)營的業(yè)業(yè)務(wù)單位位組合的的企業(yè)。雖然這這些業(yè)務(wù)務(wù)單位組組合屬于于母企業(yè)業(yè)的一部部分，但但是他們們都獨立立經(jīng)營并并可能保保留其原原本的企企業(yè)名稱稱。母企企業(yè)的作作用僅限限于作出出購買或或出售這這些企業(yè)業(yè)的決策策，而很很少參與與他們的的產(chǎn)品或或市場戰(zhàn)戰(zhàn)略。 控股組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的示例例如下文文所述。中央企企業(yè)的員員工和服服務(wù)可能能非常有有限?？乜毓善髽I(yè)業(yè)與其他他企業(yè)類類型相區(qū)區(qū)別開來來的一個個關(guān)鍵特特點就是是其業(yè)務(wù)務(wù)單元的的自主性性，尤其其是業(yè)務(wù)務(wù)單元對對戰(zhàn)略決決策的自自主性。企業(yè)無無須負(fù)擔(dān)擔(dān)高額的的中央管管理費，因為母母企業(yè)的的職員數(shù)數(shù)量很可可能非常常少；而而業(yè)務(wù)單單元能夠夠自負(fù)盈盈虧并從從

32、母企業(yè)業(yè)取得較較便宜的的投資成成本，并并且在某某些國家家如果將將這些企企業(yè)看成成一個整整體，業(yè)業(yè)務(wù)單元元還能夠夠獲得一一定的節(jié)節(jié)稅收益益?？毓晒善髽I(yè)可可以將風(fēng)風(fēng)險分散散到多個個企業(yè)中中，但是是有時也也很容易易撤銷對對個別企企業(yè)的投投資。 (七)多國企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)多國企業(yè)業(yè)的基本本結(jié)構(gòu)形形態(tài)就是是保持“本土”結(jié)構(gòu)，并通過過子企業(yè)業(yè)管理者者與母企企業(yè)首席席執(zhí)行官官之間的的直接聯(lián)聯(lián)系管理理境外子子企業(yè)。在單一一產(chǎn)品企企業(yè)或者者境外利利益相對對較小的的情況下下，這種種結(jié)構(gòu)較較為普遍遍。采用用這一簡簡單結(jié)構(gòu)構(gòu)的主要要原因就就是本土土的獨立立性或反反應(yīng)能力力相對全全球協(xié)作作而言具具有優(yōu)先先性。圖圖5

33、-7 是是多國結(jié)結(jié)構(gòu)的不不同類型型： 本土獨獨立性和和反應(yīng)能能力 低 高低高全球協(xié)作國際子企業(yè)全球產(chǎn)品企業(yè)國際事業(yè)部跨國企業(yè)圖5一77 多多國結(jié)構(gòu)構(gòu)的不同同類型 1國國際事業(yè)業(yè)部。無無論是職職能部還還是事業(yè)業(yè)部，都都會首先先保留本本土結(jié)構(gòu)構(gòu)，境外外利益通通過專門門的國際際事業(yè)部部來管理理。國際際子企業(yè)業(yè)將吸收收本土企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品并通通過技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)讓獲獲取利益益。其缺缺點就是是缺少產(chǎn)產(chǎn)品或技技術(shù)的本本地化。當(dāng)很多多地區(qū)都都購買聯(lián)聯(lián)系非常常緊密的的產(chǎn)品時時，這種種結(jié)構(gòu)的的效果最最好。 2國國際子企企業(yè)。國國際子企企業(yè)以地地理位置置為基礎(chǔ)礎(chǔ)并在各各國家內(nèi)內(nèi)獨立經(jīng)經(jīng)營。在在這些企企業(yè)中，基本上上所有的的

34、管理職職能都以以國家為為基礎(chǔ)，從而實實現(xiàn)高度度的本土土反應(yīng)能能力。母母企業(yè)的的控制權(quán)權(quán)可能依依賴于計計劃體系系和報告告體系，并且母母企業(yè)可可能對國國際戰(zhàn)略略擁有最最終否決決權(quán)，但但全球協(xié)協(xié)作水平平可能比比較低。 3全全球產(chǎn)品品企業(yè)。全球產(chǎn)產(chǎn)品企業(yè)業(yè)型結(jié)構(gòu)構(gòu)代表著著從國際際事業(yè)部部制或國國際子企企業(yè)式的的結(jié)構(gòu)向向綜合結(jié)結(jié)構(gòu)邁進進了一步步。在這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)下，多多國企業(yè)業(yè)被劃分分為多個個產(chǎn)品事事業(yè)部，并以國國際企業(yè)業(yè)為基礎(chǔ)礎(chǔ)進行管管理。這這一結(jié)構(gòu)構(gòu)的理念念就是提提高國際際成本效效益。然然而，這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)更適合合于推動動防守型型或合并并型戰(zhàn)略略的采用用，而不不容易實實現(xiàn)良好好戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的預(yù)預(yù)期利益益，

35、而且且不利于于推動進進攻型或或擴張型型戰(zhàn)略的的應(yīng)用。 4跨跨國企業(yè)業(yè)?？鐕鴩髽I(yè)型型結(jié)構(gòu)旨旨在將國國際子企企業(yè)的本本土反應(yīng)應(yīng)能力與與全球產(chǎn)產(chǎn)品市場場的協(xié)作作優(yōu)勢結(jié)結(jié)合起來來。其關(guān)關(guān)鍵在于于為相互互依賴的的資源和和能力創(chuàng)創(chuàng)建一個個整合網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)并從從中取得得收益。第二節(jié) 企業(yè)設(shè)設(shè)計 管理層層可參考考企業(yè)內(nèi)內(nèi)決策的的層級結(jié)結(jié)構(gòu)進行行分析。大型企企業(yè)通過過集權(quán)和和分權(quán)的的運用而而與較小小規(guī)模的的企業(yè)在在特性上上區(qū)別開開來。一、集權(quán)權(quán)型對分分權(quán)型 集權(quán)型型企業(yè)擁擁有多級級管理層層，并將將決策權(quán)權(quán)分配給給頂部管管理層；其管理理幅度比比較窄，從而呈呈現(xiàn)出層層級式結(jié)結(jié)構(gòu)。較較為典型型的集權(quán)權(quán)型職能能式企業(yè)業(yè)包括

36、多多個專門門小組，比如營營銷、銷銷售、工工程、產(chǎn)產(chǎn)品、研發(fā)、人事和和行政小小組。產(chǎn)產(chǎn)品線數(shù)數(shù)量有限限且關(guān)系系較為密密切的企企業(yè)更適適于采用用集權(quán)型型結(jié)構(gòu)，而專業(yè)業(yè)化就意意味著收收益和節(jié)節(jié)約。然然而，當(dāng)當(dāng)企業(yè)變變得較為為重要、產(chǎn)品線線數(shù)量過過多或者者專業(yè)化化并非企企業(yè)的重重要資產(chǎn)產(chǎn)時，集集權(quán)型結(jié)結(jié)構(gòu)的效效果就略略為遜色色了。 企業(yè)所所必須制制定的主主要戰(zhàn)略略決策與與其結(jié)構(gòu)構(gòu)的集權(quán)權(quán)或分權(quán)權(quán)程度有有關(guān)。這這通常取取決于企企業(yè)所處處的特殊殊行業(yè)、環(huán)境和和采用的的技術(shù)。 集權(quán)決決策的優(yōu)優(yōu)點是：一是易于于協(xié)調(diào)各各職能間間的決策策；二是是對報告告線的形形式進行行了規(guī)范范，比如如利用管管理賬戶戶；三是是能與

37、企企業(yè)的目目標(biāo)達成成一致；四是危危急情況況下能進進行快速速決策；五是有有助于實實現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟；六是這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)比較適適用于由由外部機機構(gòu)(比比如專業(yè)業(yè)的非盈盈利性企企業(yè))實實施密切切監(jiān)控的的企業(yè)，因為所所有的決決策都能能得以協(xié)協(xié)調(diào)。集權(quán)決策策的缺點點： 一是高高級管理理層可能能不會重重視個別別部門的的不同要要求；二二是由于于決策時時需 要通過過集權(quán)職職能的所所有層級級向上匯匯報，因因此決策策時間過過長；三三是對級級別較低低 的的管理者者而言，其職業(yè)業(yè)發(fā)展有有限。 另一方方面，分分權(quán)型結(jié)結(jié)構(gòu)則包包含更少少的管理理層，并并將決策策權(quán)分配配到較低低的層級級，從而而具有較較寬的管管理幅度度并呈現(xiàn)現(xiàn)出扁

38、平平型結(jié)構(gòu)構(gòu)。事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)就是是一種以以產(chǎn)品或或市場分分組為基基礎(chǔ)的分分權(quán)型結(jié)結(jié)構(gòu)。每每個事業(yè)業(yè)部都具具有其自自身的職職能資源源?？毓晒善髽I(yè)型型結(jié)構(gòu)就就是分權(quán)權(quán)型結(jié)構(gòu)構(gòu)的擴展展，其中中每個業(yè)業(yè)務(wù)單元元都是一一家獨立立經(jīng)營的的企業(yè)。事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)在企業(yè)業(yè)的成長長方面更更為靈活活。如果果一家新新事業(yè)部部的創(chuàng)新新比較重重要，則則可以為為其分配配新的人人員、體體制和文文化，這這一點與與母企業(yè)業(yè)組織是是不同的的。 近年來來，組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計多多傾向于于分權(quán)和和員工授授權(quán)程度度更大的的結(jié)構(gòu)，而不太太采用獨獨裁型和和集權(quán)型型結(jié)構(gòu)。這種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的基基礎(chǔ)理念念是：企企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)將權(quán)力力分配給給決策層層級來授

39、授權(quán)和激激勵員工工，這樣樣企業(yè)能能對其所所在市場場作出更更快反應(yīng)應(yīng)。一個個比較典典型的例例子如下下：一個個企業(yè)想想要為客客戶提供供高品質(zhì)質(zhì)的服務(wù)務(wù)，但是是卻未授授權(quán)低級級別的員員工利用用其主動動性為客客戶服務(wù)務(wù)?？蛻魬袈?lián)系這這家組織織時，他他會希望望處理問問題的人人就能夠夠幫助他他。但是是，如果果客戶的的所有要要求都要要報告給給高級別別的員工工來處理理，那么么這個低低級別雇雇員和客客戶都會會產(chǎn)生敵敵對情緒緒。 分權(quán)制制減少了了信息負(fù)負(fù)載；提提高了企企業(yè)反應(yīng)應(yīng)能力；為決策策提供了了更多的的信息并并對員工工產(chǎn)生了了激勵效效應(yīng)。在在分權(quán)型型業(yè)務(wù)單單元中，將活動動按照業(yè)業(yè)務(wù)線和和產(chǎn)品線線進行分分類。多

40、多元化經(jīng)經(jīng)營會使使職能型型結(jié)構(gòu)變變得太過過復(fù)雜而而難以管管理，因因此該結(jié)結(jié)構(gòu)中的的基礎(chǔ)構(gòu)構(gòu)建模塊塊是單一一業(yè)務(wù)企企業(yè)。 類似地地，近年年來分權(quán)權(quán)理論提提倡將非非關(guān)鍵性性活動外外包出去去。采用用這一方方法的前前提是某某些情況況下由外外包者提提供服務(wù)務(wù)可以比比企業(yè)內(nèi)內(nèi)部提供供服務(wù)更更好、更更有效率率。當(dāng)企企業(yè)需要要實施戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制來培養(yǎng)養(yǎng)戰(zhàn)略能能力并實實現(xiàn)競爭爭優(yōu)勢時時，采用用外包的的方式能能夠使企企業(yè)將其其資源和和精力集集中在關(guān)關(guān)鍵的價價值鏈活活動上。這一過程會會降低內(nèi)內(nèi)部等級級制，并并使組織織結(jié)構(gòu)扁扁平化。批評的的觀點認(rèn)認(rèn)為外包包過量會會使企業(yè)業(yè)成為皮皮包企業(yè)業(yè)，從而而受外部部供應(yīng)商商的支配配

41、，并喪喪失主宰宰自身市市場地位位的技術(shù)術(shù)和能力力。 上述情情況關(guān)注注的是決決策者而而不是結(jié)結(jié)構(gòu)。企企業(yè)采用用以產(chǎn)品品為基礎(chǔ)礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)構(gòu)并由總經(jīng)經(jīng)理進行行所有決決策，這這種情況況是可能能的。比比較重要要的一點點是，企企業(yè)不僅僅應(yīng)選擇擇適當(dāng)?shù)牡慕Y(jié)構(gòu)還還應(yīng)對各各個級別別的權(quán)力力作出適適當(dāng)?shù)姆址峙洹Q決策度與與責(zé)任的的大小也也與企業(yè)業(yè)的文化化密切相相關(guān)。比比如，分分權(quán)型企企業(yè)要成成功，其其員工必必須在實實際上承承擔(dān)責(zé)任任，僅僅僅要求他他們承擔(dān)擔(dān)責(zé)任是是遠遠不不夠的。管理這這種文化化上的變變化是一一個企業(yè)業(yè)成功的的關(guān)鍵要要素。同同樣，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是波特特價值鏈鏈理論中中的支持持性活動動，并且且我們必必須考

42、慮慮組織結(jié)結(jié)構(gòu)對企企業(yè)的成成功起到到了怎樣樣的幫助助或阻礙礙作用。二、環(huán)境境的影響響 實現(xiàn)企企業(yè)策略略、企業(yè)業(yè)設(shè)計、組織結(jié)結(jié)構(gòu)以及及企業(yè)環(huán)環(huán)境間的相互互匹配是是非常必必要的。就企業(yè)業(yè)環(huán)境而而言，環(huán)環(huán)境是企企業(yè)設(shè)計計過程中中的主要要決定因因素。目目前在該該領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)的研究究(Miintzzberrg aand Quiinn，19996)已已發(fā)展出出兩種相相對立的的企業(yè)形形式：機機械式企企業(yè)和有有機式企企業(yè)。 對不同同的企業(yè)業(yè)形式而而言，企企業(yè)設(shè)計計的基本本原則或或?qū)⑾到y(tǒng)統(tǒng)與其組組成部分分相結(jié)合合的要素素都各不不相同。在機械械式系統(tǒng)統(tǒng)中，企企業(yè)設(shè)計計的原則則是層次次控制；而在有有機式系系統(tǒng)中，企業(yè)設(shè)

43、設(shè)計的原原則是自自動調(diào)節(jié)節(jié)。機械式系系統(tǒng)適用用于穩(wěn)定定的環(huán)境境，其中中并不將將變化的的管理視視作重要要因素。機械式式系統(tǒng)的的特點如如下： 一是將將人力視視為待管管理的資資源；如如同機器器的組成成部件一一樣，每每個人的的職責(zé)都都有嚴(yán)格格精確的的限定；二是具具有許多多規(guī)則和和規(guī)定；三是激激勵技術(shù)術(shù)多來自自外部；四是非非常重視視企業(yè)層層級的能能力，并并發(fā)展忠忠誠和服服從；五五是高度度集權(quán)化化和規(guī)范范化；六六是主管管在將高高層信息息傳達給給下屬時時具有選選擇性；七是通通過正式式的授權(quán)權(quán)和影響響來實施施權(quán)力。有機式系系統(tǒng)能更更好地對對變化作作出反應(yīng)應(yīng)，因此此當(dāng)企業(yè)業(yè)的技術(shù)術(shù)、市場場定位或或任務(wù)進進入快速

44、速變化階階段時，推薦企企業(yè)采用用這一系系統(tǒng)。有有機式系系統(tǒng)的特特點歸納納如下：一是技能能、經(jīng)驗驗和專業(yè)業(yè)知識被被視為特特有的、最為重重要的資資源；二二是以咨咨詢和參參與為基基礎(chǔ)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格是解決決問題的的常用方方法；三三是高度度重視企企業(yè)文化化，并采采用指引引和標(biāo)志志的方式式而不是是采用規(guī)規(guī)則和規(guī)規(guī)定的方方式來強強化企業(yè)業(yè)文化；四是強強調(diào)工作作成果、企業(yè)的的生存和和成長高高于忠誠誠和服從從；五是是管理風(fēng)風(fēng)格為參參與性管管理法；六是組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是分權(quán)權(quán)型的結(jié)結(jié)構(gòu)；七七是有機機式系統(tǒng)統(tǒng)更具彈彈性并更更能適應(yīng)應(yīng)不確定定性；八八是通過過專門技技術(shù)來實實施權(quán)力力。這些系統(tǒng)統(tǒng)類型并并不是完完全對立立的，

45、并并且在這這兩個極極點之間間可以存存在中間間形式。舉世公公認(rèn)的是是，當(dāng)企企業(yè)外部部環(huán)境發(fā)發(fā)生變化化時，企企業(yè)可以以從一種種系統(tǒng)較較好地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為采用用另一種種系統(tǒng)，并且一一些企業(yè)業(yè)還能同同時采用用兩種系系統(tǒng)進行行經(jīng)營。組織所面面對的環(huán)環(huán)境類型型在一極極與另一一極之間間存在從從“簡單”和“靜態(tài)”到“復(fù)雜”和“動態(tài)”的類型型，如圖圖5-88所示：復(fù)雜簡單分權(quán)型機械式組織集權(quán)型機械式組織分權(quán)型有機式組織集權(quán)型有機式組織靜態(tài) 動態(tài)圖5-88 環(huán)境境對組織織設(shè)計的的響應(yīng) 組織在在這些“間隔”中的相相對位置置取決于于其所處處的外部部環(huán)境。處于穩(wěn)穩(wěn)定環(huán)境境中的成成功企業(yè)業(yè)大多具具有機械械式設(shè)計計的特點點。比如如

46、，金融融機構(gòu)多多具有較較為機械械式的結(jié)結(jié)構(gòu)，以以確保遵遵守規(guī)則則和規(guī)定定，從而而以嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)姆绞绞絹砉芾砝砥渫顿Y資或客戶戶存款。當(dāng)復(fù)雜雜性增加加時，可可通過將將決策職職責(zé)向下下分配給給專家來來解決復(fù)復(fù)雜性問問題。這這就是說說，處于于復(fù)雜環(huán)環(huán)境的企企業(yè)采用用的結(jié)構(gòu)構(gòu)更為分分權(quán)化。另外，處于變變動環(huán)境境中的成成功企業(yè)業(yè)多具有有較為有有機式設(shè)設(shè)計的特特點。換換言之，由于企企業(yè)環(huán)境境可能會會迅速變變化，企企業(yè)需要要有機式式管理系系統(tǒng)的快快速性和和靈活性性，因此此企業(yè)的的組織設(shè)設(shè)計對環(huán)環(huán)境的適適應(yīng)性越越強，企企業(yè)的運運營就越越有效。例如，廣告代代理商多多采用有有機式企企業(yè)設(shè)計計，以促促進企業(yè)業(yè)的創(chuàng)造造性和

47、創(chuàng)創(chuàng)新能力力，而創(chuàng)創(chuàng)造性和和創(chuàng)新能能力正是是廣告企企業(yè)取得得成功的的關(guān)鍵要要素。三、權(quán)變變理論 權(quán)變理理論為現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計提供供了有用用的指南南。這就就意味著著在某些些組織中中可以存存在若干干不同類類型的結(jié)結(jié)構(gòu)。組組織內(nèi)的的某些領(lǐng)領(lǐng)域是等等級型和和角色決決定型的的，而其其他領(lǐng)域域可呈現(xiàn)現(xiàn)出有機機式結(jié)構(gòu)構(gòu)的特點點。結(jié)構(gòu)構(gòu)的類型型必須適適于任務(wù)務(wù)績效和和個人小組滿意意度。Burrns和和Staalkeer認(rèn)為為在穩(wěn)定定條件下下經(jīng)營的的組織(比如教教會)與與在動態(tài)態(tài)條件下下經(jīng)營的的企業(yè)相相比(比比如技術(shù)術(shù)企業(yè))應(yīng)采用用更為官官僚和傳傳統(tǒng)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。企業(yè)業(yè)所處的的經(jīng)營環(huán)環(huán)境越不不穩(wěn)

48、定，其業(yè)務(wù)務(wù)管理就就越需要要靈活性性和權(quán)變變思想。下文所列列的變量量是在確確定最適適當(dāng)?shù)慕M組織結(jié)構(gòu)構(gòu)時所應(yīng)應(yīng)考慮的的重要變變量： 復(fù)雜性性。一個個在產(chǎn)品品、市場場和地理理位置方方面具有有多元性性的企業(yè)業(yè)，其最最適合的的結(jié)構(gòu)很很可能是是分權(quán)型型事業(yè)部部制結(jié)構(gòu)構(gòu)。 規(guī)模。企業(yè)的的規(guī)模越越大，其其越有可可能采用用規(guī)范化化的結(jié)構(gòu)構(gòu)來進行行授權(quán)。由于控控制結(jié)構(gòu)構(gòu)傾向于于是官僚僚型的，因此專專門化也也成為一一大特點點。 環(huán)境。根據(jù)權(quán)權(quán)變理論論，采用用不同的的設(shè)計方方法有利利于實現(xiàn)現(xiàn)高績效效，這取取決于企企業(yè)所處處的環(huán)境境性質(zhì)是是動態(tài)的的、復(fù)雜雜的還是是穩(wěn)定的的、簡單單的。人力資源源政策。管理行行為理論論認(rèn)

49、為工工作越充充實，員員工被激激勵得越越多，工工作滿意意度越高高，員工工的工作作效果就就越好。技術(shù)。約約翰伍伍華德(Joaan WWooddwarrd)的的研究表表明，當(dāng)當(dāng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)與其其技術(shù)相相適應(yīng)時時，企業(yè)業(yè)能實現(xiàn)現(xiàn)高水平平的績效效。 總而言言之，權(quán)權(quán)變理論論所推崇崇的靈活活性和考考慮因素素都是在在設(shè)計和和重新設(shè)設(shè)計現(xiàn)代代組織結(jié)結(jié)構(gòu)時非非常有用用的框架架。第三節(jié) 企業(yè)構(gòu)構(gòu)型一、結(jié)構(gòu)構(gòu)構(gòu)型的的五個元元素明茨伯格格認(rèn)為組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)比僅僅僅區(qū)分級級別類型型更為復(fù)復(fù)雜。他他認(rèn)為構(gòu)構(gòu)建模塊塊和協(xié)調(diào)調(diào)機制構(gòu)構(gòu)成了具具體的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)型型。這些些模塊的的重要性性和相對對大小因因企業(yè)而而異。從從本質(zhì)上上來說，這

50、些構(gòu)構(gòu)建模塊塊有一種種以規(guī)模模為導(dǎo)向向的配置置方式，這種方方式能夠夠適應(yīng)不不同類型型的企業(yè)業(yè)所面對對的各種種環(huán)境。作業(yè)核心心。這是是由組織織成員組組成，他他們直接接參與商商品生產(chǎn)產(chǎn)和勞務(wù)務(wù)供應(yīng)。頂點。這這是指組組織內(nèi)的的高層管管理層。他們隨隨組織的的擴張而而發(fā)展，其任務(wù)務(wù)包括戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定和邊界界管理。 技術(shù)結(jié)結(jié)構(gòu)。這這是指提提供技術(shù)術(shù)支持但但不直接接參與核核心活動動的員工工。這一一小組的的成員對對工作進進行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，但但其成員員并不實實際監(jiān)督督具體生生產(chǎn)。這這些成員員包括會會計人員員和計算算機專家家。 中間層層。這是是位于頂頂點與作作業(yè)核心心之間的的權(quán)力層層。這一一部分的的人員負(fù)負(fù)責(zé)管理理已完

51、成成的工作作，從而而將戰(zhàn)略略頂點的的愿望轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽髯鳂I(yè)核心心的工作作。支持性人人員。支支持性人人員提供供正常工工作流程程以外的的支持，不屬于于作業(yè)核核心但卻卻是企業(yè)業(yè)環(huán)境必必不可少少的部分分。例如如，律師師、秘書書、書記記員以及及餐飲人人員。雖然明茨茨伯格認(rèn)認(rèn)為上述述五個部部分是一一種分析析工具，但在實實務(wù)中存存在多種種工作聯(lián)聯(lián)動機制制：一是是正式確確定的決決策層、權(quán)力和和職責(zé)的的層級；二是組組織周圍圍正式的的信息流流；三是是非正式式的溝通通網(wǎng)絡(luò)；四是正正式的工工作格局局，其中中企業(yè)的的各個部部門建立立并運行行正式的的協(xié)調(diào)機機制，諸諸如工作作小組和和委員會會等；五五是專門門的決策策流程系系統(tǒng)，

52、其其中當(dāng)組組織遇到到問題時時會以一一種特殊殊的方式式作出反反應(yīng)。該該系統(tǒng)旨旨在限定定問題并并找出特特殊問題題的解決決方案。二、組織織構(gòu)型 明茨伯伯格的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)型型理論的的用處在在于其涵涵蓋了關(guān)關(guān)于正式式的組織織結(jié)構(gòu)的的多種問問題：一一是組織織所做的的工作類類型(定定制的或或標(biāo)準(zhǔn)化化的)；二是任任務(wù)的復(fù)復(fù)雜性(簡單的的或復(fù)雜雜的)；三是所所處環(huán)境境(穩(wěn)定定的或動動態(tài)的)。 為支持持企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略而選選擇的構(gòu)構(gòu)型取決決于構(gòu)建建模塊與與協(xié)調(diào)機機制的結(jié)結(jié)合。明明茨伯格格討論了了六種構(gòu)構(gòu)型，這這六種構(gòu)構(gòu)型廣泛泛地涵蓋蓋了已討討論的組組合以及及組織所所面臨的的環(huán)境、工作類類型和任任務(wù)復(fù)雜雜性等。他提出出的六種

53、種組織構(gòu)構(gòu)型為： (一)簡單型型結(jié)構(gòu)(Simmplee Sttruccturre)它與創(chuàng)業(yè)業(yè)型組織織相對應(yīng)應(yīng)。戰(zhàn)略略頂點可可能由小小型企業(yè)業(yè)中單一一業(yè)主經(jīng)經(jīng)理人構(gòu)構(gòu)成，該該業(yè)主經(jīng)經(jīng)理人直直接控制制作業(yè)核核心，而而其他職職能都降降到最低低。這這種結(jié)構(gòu)構(gòu)較少存存在或不不存在中中間層，并且也也不存在在技術(shù)結(jié)結(jié)構(gòu)和支支持性人人員。通通過直接接監(jiān)督實實現(xiàn)協(xié)調(diào)調(diào)這一事事實說明明這種結(jié)結(jié)構(gòu)具有有靈活性性，并且且適于處處理動態(tài)態(tài)環(huán)境。(二)機機械型企企業(yè)(MMachhinee Buureaaucrracyy) 它是一一種以戰(zhàn)戰(zhàn)略頂點點的優(yōu)勢勢為基礎(chǔ)礎(chǔ)的簡單單結(jié)構(gòu)，因此機機械型企企業(yè)依靠靠技術(shù)結(jié)結(jié)構(gòu)的權(quán)權(quán)力。它

54、它更強調(diào)調(diào)規(guī)章制制度，并并由機械械化的運運營流程程來管理理企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的所所有活動動。這意意味著機機械型企企業(yè)對變變化作出出快速反反應(yīng)是不不可行的的，并且且這種結(jié)結(jié)構(gòu)最適適于簡單單、穩(wěn)定定的環(huán)境境。 (三)專業(yè)型型企業(yè)(Proofesssioonall Buureaaucrracyy) 這種組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)依靠作作業(yè)核心心的優(yōu)勢勢。專業(yè)業(yè)型企業(yè)業(yè)的名稱稱很適當(dāng)當(dāng)，因此此采用這這一類型型結(jié)構(gòu)的的組織通通常擁有有許多專專業(yè)資質(zhì)質(zhì)較高的的員工。比如，醫(yī)院中中的醫(yī)務(wù)務(wù)人員或或軟件開開發(fā)商中中的分析析師和編編程人員員。 (四)部門型型結(jié)構(gòu)(Divvisiionaaliseed SStruuctuure)其特點

55、是是具有有有力的中中間層，在中間間層大量量的中層層管理者者負(fù)責(zé)具具有一定定自主性性的部門門。根據(jù)據(jù)部門的的自主程程度，管管理層能能夠使戰(zhàn)戰(zhàn)略頂點點對部門門的干涉涉最小化化。 (五)靈活型型企業(yè)(Adhhocrracyy Buureaaucrracyy)是指一種種復(fù)雜無無序的結(jié)結(jié)構(gòu)，其其程序和和流程都都未規(guī)范范化，并并且核心心活動由由項目小小組執(zhí)行行。這種種結(jié)構(gòu)適適用于復(fù)復(fù)雜動態(tài)態(tài)的環(huán)境境，而不不適用于于標(biāo)準(zhǔn)化化工作。(六)使使命型企企業(yè)(MMisssionnaryy Buureaaucrracyy) 使命型型企業(yè)以以企業(yè)中中所有員員工分享享的共同同信念和和價值為為基礎(chǔ)。對行為為規(guī)范的的堅定信信

56、念意味味著不愿愿意妥協(xié)協(xié)或改變變，而這這表明這這種組織織只能夠夠在簡單單穩(wěn)定的的環(huán)境下下取得成成功。 三、部部門的績績效測評評(一)部部門責(zé)任任中心分分類 控制要要求對管管理者的的責(zé)任范范圍進行行清晰界界定，比比如活動動范圍、地理范范圍和資資源等。 從財務(wù)務(wù)控制的的觀點來來看，責(zé)責(zé)任中心心可以分分為收入入中心、成本中中心、利利潤中心心和投資資中心。收入中心是是指只對對收入負(fù)責(zé)的的責(zé)任中中心，比比如銷售售部門。成本中中心是指指負(fù)責(zé)將將費用控控制在一一定限度度內(nèi)的責(zé)責(zé)任中心心，比如如IT部部門。利利潤中心心是指既既對費用用負(fù)責(zé)又又對收入入和成本本負(fù)責(zé)的的責(zé)任中中心，但但其不對對資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表負(fù)負(fù)責(zé)。

57、投投資中心心是指企企業(yè)內(nèi)對對資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表和和利潤負(fù)負(fù)責(zé)的責(zé)責(zé)任中心心。 (二)部門的的績效基基礎(chǔ)多部門制制企業(yè)通通常將投投資中心心的責(zé)任任分配給給部門。1已動動用資本本回報率率(ROOCE)。已動動用資本本回報率率又稱作作投資回回報率(ROII)或凈凈資產(chǎn)回回報率(RONNA)。部門績績效目標(biāo)標(biāo)的計算算公式如如下： (當(dāng)期期利潤1000)當(dāng)期平平均已動動用資本本 這種測測評方法法的經(jīng)濟濟理論是是由杜邦邦企業(yè)在在20世世紀(jì)初期期提出的的。該理理論認(rèn)為為投資取取得的回回報應(yīng)超超過企業(yè)業(yè)的資本本成本，從而為為投資者者提供適適度的回回報。在在實務(wù)中中，這種種測評方方法非常常流行，原因如如下： (1)它

58、能得得出一個個理想的的集團RROCEE，即，如果所所有部門門的ROOCE都都是155，并并假設(shè)將將所有中中心成本本和資產(chǎn)產(chǎn)都記入入部門，那么集集團整體體的ROOCE也也是155。集團RROCEE的增長長也可以以刺激集集團每股股收益的的增長，并因而而刺激股股票價格格的增長長。 (2)它能夠夠?qū)Σ煌?guī)模的的部門加加以比較較，以此此識別出出創(chuàng)造集集團價值值或破壞壞集團價價值的部部門，并并且還可可以識別別出績效效較高和和績效較較低的部部門管理理者。 (3)由于這這種方法法與利率率或其他他資產(chǎn)收收益率相相類似，因此管管理層較較易理解解。 (4)由于財財務(wù)報告告系統(tǒng)會會計算出出利潤和和資產(chǎn)價價值，因因此

59、采用用這種計計算方法法成本較較低。 2剩剩余收益益(RII)。 被評估估的并因因ROCCE的增增長而獲獲得獎勵勵的管理理者會首首選投資資者感興興趣的投投資項目目。剩余余收益的的計算如如下： 部門利利潤-(部門門凈資產(chǎn)產(chǎn)必要要報酬率率) 剩余收收益的運運用并不不廣泛，原因如如下：(1)從從概念上上來看，它比簡簡單的收收益百分分比復(fù)雜雜。(2)不不能對不不同規(guī)模模的部門門進行簡簡單比較較。 (3)它需要要估計一一個必要要報酬率率，而由由于存在在某些風(fēng)風(fēng)險因素素，這一一報酬率率會因部部門而異異。 (4)它與集集團ROOCE之之間缺乏乏清晰的的聯(lián)系。雖然，在財務(wù)務(wù)理論中中企業(yè)的的市場資資本化率率是其所

60、所有業(yè)務(wù)務(wù)單元的的凈現(xiàn)值值而不受受一年RROCEE和每股股收益的的影響，但這一一事實說說明盡管管ROCCE有多多種缺點點，但其其仍然受受投資分分析師的的緊密監(jiān)監(jiān)控，投投資分析析師會依依據(jù)ROOCE推推薦買入入賣出出股票的的股票價價格。 在評估估和控制制企業(yè)部部門方面面，ROOCEROII與剩余余收益(RI)的問題題如下： (1)短視性性。以年年度利潤潤數(shù)據(jù)為為基礎(chǔ)，未考慮慮部門的的未來收收益。 (2)阻礙資資產(chǎn)投資資。要提提高ROOI或RI，部門門會優(yōu)先先利用賬賬面價值值較低的的資產(chǎn)，而不是是使用新新的資產(chǎn)產(chǎn)。這樣樣會損害害企業(yè)的的聲譽或或者產(chǎn)生生風(fēng)險；還會導(dǎo)導(dǎo)致部門門進行不不當(dāng)外包包，以此此