市場營銷學(xué)第06章市場競爭戰(zhàn)略

1、第6章 市場競爭戰(zhàn)略 學(xué)習(xí)目標(biāo)理解和掌握如何識別競爭者及其分析途徑；掌握競爭戰(zhàn)略的三種基本形式（成本領(lǐng)先、差異化、集中化）；掌握市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者等各類競爭者的競爭戰(zhàn)略；了解合作戰(zhàn)略的概念及類型。本章內(nèi)容6.1市場競爭者分析 6.2市場競爭戰(zhàn)略模式6.3合作戰(zhàn)略山東九陽小家電有限公司成立于1994年，當(dāng)年10月工程師王旭寧和他年輕的北方交通大學(xué)的師兄弟們下海創(chuàng)業(yè)，發(fā)明了集磨漿、濾漿，煮漿等諸功能于一身的九陽全自動豆?jié){機，結(jié)束了中國人過去一直用石磨做豆?jié){的時代。九陽牌系列家用豆?jié){機擁有23項國家專利，年銷量突破百萬臺，年產(chǎn)值幾個億，成為全球最大的豆?jié){機制造商。 九陽豆?jié){機風(fēng)行全國，誘發(fā)了競爭

2、者跟進效仿熱潮。全國各地如雨后春筍般新生了100多家豆?jié){機生產(chǎn)企業(yè)。2001年6月18日，榮事達在沈陽宣布要在2年內(nèi)成為豆?jié){機的主導(dǎo)品牌。10天之后，美的公司也宣布斥資3 000萬進入豆?jié){機領(lǐng)域，并計劃年內(nèi)生產(chǎn)能力達到150萬臺，進入行業(yè)前兩名。其它曾進入豆?jié){機行業(yè)的大家電企業(yè)還有海爾、澳柯瑪?shù)??！景咐龑?dǎo)讀】 九陽豆?jié){機市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略 作為豆?jié){機行業(yè)的主導(dǎo)品牌，九陽面對紛至沓來的激烈競爭，并未顯得手忙腳亂。采取的主要措施是： （1）技術(shù)創(chuàng)新。在2001年度投入大量科研經(jīng)費，研發(fā)了全新的專利“濃香技”；推出九陽“小海豚”濃香豆?jié){機，迅速暢銷全國。在品質(zhì)管理方面，除進行常規(guī)的各項生產(chǎn)檢驗外，

3、還單獨成立了多個實驗室，如電機實驗室、成品實驗室等，對關(guān)鍵配件和整機進行全面實驗檢測。由于在技術(shù)方面不斷推陳出新，2001年九陽豆?jié){機銷量達到160萬臺，遠遠甩開了競爭對手，市場占有率始終維持在80%以上，銷量年年第一。 （2）戰(zhàn)略調(diào)整。為了在新技術(shù)、新材料、新工藝等方面趕上潮流，同時降低制造成本，在北方駐守了近十年后的九陽決定將公司的研發(fā)和制造重心南移，利用當(dāng)?shù)刎S富的OEM （Original Equipment Manufacturing）資源，將研發(fā)、制造和銷售三個重點減為兩個重點，其中的制造環(huán)節(jié)將慢慢淡出。 （3）產(chǎn)品多元化。九陽2001年進入電磁爐行業(yè)，九陽人想通過電磁爐再現(xiàn)成功的一

4、頁。九陽電磁爐自上市以來，也取得了不凡業(yè)績。2003年3月，九陽電磁爐榮列“全國市場同類產(chǎn)品六大暢銷品牌”。2003年度九陽位居全國電磁爐行業(yè)前兩名，成為電磁爐行業(yè)主導(dǎo)品牌?！景咐龑?dǎo)讀】 九陽豆?jié){機市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略 6.1 市場競爭者分析A1）識別競爭者B 2）分析競爭者的目標(biāo)C 3）判斷競爭者的戰(zhàn)略D 4）評價競爭者的優(yōu)勢和劣勢E5）估計競爭者的反應(yīng)模式F6）選擇對競爭者的策略 1）識別競爭者（1）根據(jù)市場上產(chǎn)品替代性程度的強弱分類品牌競爭者行業(yè)競爭者需要競爭者消費競爭者（2）根據(jù)競爭者在目標(biāo)市場內(nèi)的地位分類市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場補缺者 2）分析競爭者的目標(biāo)（1）每個競爭者在

5、市場上追求的目標(biāo)是什么?每個競爭者的行為動力是什么?（2）營銷管理者要知道主要競爭者的目標(biāo)組合側(cè)重的是什么，從而才能正確估計競爭者可能采取的應(yīng)變對策略是什么。（3）企業(yè)還必須注意觀察和分析競爭者在各個產(chǎn)品和顧客細分市場方面可能的行動。（1）不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同競（3）不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭（2）同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭者最為激烈 3）判斷競爭者的戰(zhàn)略收集競爭者過去幾年的有關(guān)情報資料，如銷售額、市場占有率、市場增長率、邊際利潤、投資報酬率、現(xiàn)金流量、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等等。從他人擁有有關(guān)競爭者的數(shù)據(jù)了解競爭者;企業(yè)也可以對中間商和顧客進行調(diào)查;如果發(fā)現(xiàn)競爭者的主要經(jīng)營思想有某種不

6、符合實際的錯誤觀念，企業(yè)就可利用它的這一弱點，制定相應(yīng)的對策，出其不意、攻其不備。4）評價競爭者的優(yōu)勢和劣勢LOREM IPSUM DOLOR LOREM IPSUM DOLOR LOREM IPSUM 5）估計競爭者的反應(yīng)模式競爭者的目標(biāo)，策略、優(yōu)勢和劣勢決定了它對市場競爭當(dāng)企業(yè)采取某些措施和行動之后，競爭者會有不同的反應(yīng)企業(yè)要了解主要競爭者的反應(yīng)模式，以決定自己的適當(dāng)對策。6）選擇對競爭者的策略 根據(jù)以下幾種情況作出決定（1）競爭者的強弱。 (2）競爭者與企業(yè)實力對比程度。（3）競爭者的存在對市場影響。競爭通常都有建設(shè)性和破壞性的兩種作用類型。企業(yè)還需要建立競爭情報系統(tǒng)。A6.2.1基本競

7、爭戰(zhàn)略B6.2.2不同市場地位競爭者的競爭戰(zhàn)略 6.2 市場競爭戰(zhàn)略模式（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢可獲得高于行業(yè)平均水平的收益；有利于企業(yè)抵御來自供應(yīng)商的威脅；提高消費者轉(zhuǎn)向使用替代品的轉(zhuǎn)換成本；（2）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險產(chǎn)生高昂的購買先進設(shè)備的前期投資和初始虧損；忽視了客戶需求的變化；6.2.1基本競爭戰(zhàn)略1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)和優(yōu)惠的原材料等因素，以低于競爭對手或低于行業(yè)平均水平的成本提供產(chǎn)品和服務(wù)，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。當(dāng)產(chǎn)品的市場需求具有較高的價格彈性，產(chǎn)品差異化的途徑很少，價格構(gòu)成市場競爭的主要因素，而且購買轉(zhuǎn)換成本較低時，企業(yè)可以考慮

8、這一戰(zhàn)略（1）差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢降低了產(chǎn)品價格的敏感性；顧客的偏愛和忠誠構(gòu)成了較高的進入壁壘；顧客缺乏選擇余地使其價格敏感度下降；差異化也緩解了來自買方的壓力。（2）差異化戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險以高成本為代價；導(dǎo)致目標(biāo)市場較為狹窄；2）差異化戰(zhàn)略差異化是指企業(yè)就消費者廣泛重視的某些方面在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)或形象與眾不同，以一種獨特的定位滿足客戶的需求。 2009年1月北京六里橋永輝超市開張，占地面積約六千平米，在永輝超市西側(cè)，有卜峰蓮花和京客隆超市；從永輝往東則是家樂福。 六里橋永輝超市分上下兩層，第一層全擺上了蔬果魚肉這類生鮮類食物，品種超過一千五百種，在普通大型超市中，生鮮通常只占小小

9、一角，種類也有限，即使是在顧客生鮮需求旺盛的社區(qū)超市中，生鮮食品所占的面積也通常不超過1/4。因為，通常生鮮類產(chǎn)品的毛利率只有7%左右，遠低于日用品等產(chǎn)品至少達20%的毛利。 永輝超市憑借超低價的生鮮產(chǎn)品找到了自己的生存空間。在全國幾十個生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地里，永輝有個超過300人的采購團隊常年在其中尋找貨源。這些采購員一直上溯到最源頭的農(nóng)田、果園、養(yǎng)殖場、漁船上。永輝給了采購部門全力的支持；另有一批配合前端采購員的員工懷揣現(xiàn)金，一旦生意談妥，他們立刻付賬；為了運輸海鮮魚類等活物，永輝自己買了價格不菲的專業(yè)運輸車直接接應(yīng)。永輝甚至在2003年時自建了蔬菜、養(yǎng)殖基地和糧食加工廠。拋棄中間商和批量采購的

10、做法讓永輝得以提供比其他超市更便宜的生鮮產(chǎn)品?！緺I銷鏈接6-1】 永輝超市-最便宜的生鮮 3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，針對某個特定的顧客群、產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，充分發(fā)揮企業(yè)資源效力，為這個市場的消費者提供量體裁衣式的服務(wù)，贏得競爭優(yōu)勢。成本集聚戰(zhàn)略；差異化集聚戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略尤其有利于中小企業(yè)利用較小的市場空隙謀求生存和發(fā)展，使之能夠以小搏大，在小市場做成大生意。 長期研究商業(yè)模式的吳革教授，對商業(yè)模式精辟地歸納為三點：賺誰的錢，如何賺錢，如何持續(xù)地賺錢。如果用這三條來分析小米的商業(yè)模式，就會清晰地看到小米到底是一家什么樣的公司

11、。 從賺誰的錢看，小米對自己的目標(biāo)人群有著清晰的定位，尤其是小米1和小米2，2025歲，大專以上學(xué)歷，畢業(yè)不到五年，收入20006000元，喜歡網(wǎng)購，有自己的消費觀，社會地位不高，從事社會底層工作。低價高配的市場定位讓小米無往而不利，小米以低價高配的策略進入了移動電源市場，一萬毫安的移動電源可以賣到69元，小米手環(huán)更是賣到79元，要知道市場同類產(chǎn)品的價格高達1000元?！尽盎ヂ?lián)網(wǎng)+”6-1】 小米商業(yè)模式解析 從如何賺錢看，和傳統(tǒng)制造企業(yè)不同的是，小米是典型的輕資產(chǎn)的商業(yè)模式。小米不投資制造工廠，不自建零售渠道和終端，卻把注意力放在兩頭，研發(fā)和售后服務(wù)環(huán)節(jié)，這就是小米與眾不同的地方。小米投入巨

12、大的財力和人力在研發(fā)環(huán)節(jié)，采取眾包方式做研發(fā)，米優(yōu)系統(tǒng)每周都會升級一次。而在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，小米卻選擇和采購最好的原材料和供應(yīng)商。紅米都是富士康生產(chǎn)的，用最好的生產(chǎn)換來的是好的品質(zhì)和如期完成的產(chǎn)品。小米最初都是通過小米官網(wǎng)直接銷售，隨著定位的大眾化，小米的銷售渠道主要分為四類：小米手機官網(wǎng)，淘寶、京東網(wǎng)上商城，蘇寧、國美實體店和聯(lián)通、移動、電信的運營渠道。小米做售后服務(wù)都是自己做，小米投入巨資創(chuàng)辦了“小米之家”，有1700個客服席位，2750人的售后服務(wù)隊伍，是競爭對手的10倍，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)確保了小米的口碑。 最后，從如何持續(xù)地賺錢看，傳統(tǒng)的工商企業(yè)主要靠技術(shù)、品牌與行業(yè)控制力。小米則更注重利用社

13、交網(wǎng)絡(luò)加強品牌與行業(yè)控制力。小米幾乎不做廣告，卻用社交媒體、自媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體進行營銷。小米的論壇也是極其活躍的地方，每天都會新增20萬的帖子，小米會刪選出8000條反饋給工程師，每個工程師必須回復(fù)150個帖子，這等于將管理工作下放到用戶和工程師，而粉絲的回贊讓工程師也很開心。因此，小米手機30%的功能改進來自粉絲的建議?！尽盎ヂ?lián)網(wǎng)+”6-1】 小米商業(yè)模式解析擴大總需求01發(fā)掘新用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途擴大產(chǎn)品使用量保護現(xiàn)有市場份額02陣地防御側(cè)翼防御先發(fā)防御反攻防御運動防御收縮防御擴大市場份額03引起反壟斷訴訟的可能性經(jīng)濟成本企業(yè)在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略6.2.2不同市場地位競爭者的

14、競爭戰(zhàn)略1）市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè) 【營銷鏈接6-2】 杜邦尼龍 杜邦公司的尼龍就是不斷開辟新用途的典范。每當(dāng)尼龍進入產(chǎn)品生命周期的成熟階段，杜邦公司就會發(fā)現(xiàn)新用途。尼龍首先是用作降落傘的合成纖維，然后是作女襪的纖維，接著成為男女襯衫的主要原料，再后又成為汽車輪胎、沙發(fā)椅套和地毯的原料。每項新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期。這一切都歸功于該公司為發(fā)現(xiàn)新用途而不斷進行的研究和開發(fā)計劃。（1）明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象 攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。攻擊與己實力相當(dāng)者。攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。（2）選擇進攻戰(zhàn)略正面進攻。側(cè)翼進攻。包抄進攻。迂回進攻。游擊進攻。2）市場挑戰(zhàn)

15、者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者是指在行業(yè)中名列第二位、第三位等次要地位的企業(yè)3）市場追隨者戰(zhàn)略市場跟隨者與挑戰(zhàn)者不同，它不向領(lǐng)先者發(fā)動進攻，而是跟隨在領(lǐng)導(dǎo)者之后自覺地維持共處局面。）緊密跟隨A距離跟隨B選擇跟隨C4）市場補缺者戰(zhàn)略幾乎每個行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專心致力于市場中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，在這些小市場上通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益。這種有利的市場位置就稱為“補缺（Niche）”。補缺者具特點：具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利；具備發(fā)展?jié)摿?；強大的公司對這一市場不感興趣；本公司具備向這一市場提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的資源和能力；本公司在消費者中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。補缺戰(zhàn)略的關(guān)鍵

16、是專業(yè)化。 從1970年到現(xiàn)在，維珍集團成為了英國最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?00多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗，儼然半個國民生產(chǎn)部門。布蘭森曾經(jīng)說過，如果有誰愿意的話，他可以送樣度過一生：喝著維珍可樂長大，到維珍唱片大賣場買維珍電臺上放過的唱片，去維珍院線看電影，通過virgin. net交上一個女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務(wù)，然后由維珍新娘安排一場盛大的婚禮，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險進墳?zāi)?。?dāng)然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇。 維珍集團的經(jīng)營雖然天馬行空，涵蓋了生活的方方面面，但是所有產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)客戶群都鎖定在了“不循規(guī)蹈矩的

17、、反叛的年輕人”身上。它把握了現(xiàn)代人注重享受生活、體驗生活、追求個性的心理，贏得了年輕客戶的認同和信任，通過長期對他們的服務(wù)和研究，掌握了關(guān)于他們職業(yè)、興趣的信息，讓他們成為了維珍集團源源不斷的財富源泉。 補缺戰(zhàn)略：做一只跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創(chuàng)新風(fēng)格、自己獨特的品牌內(nèi)涵，為特定的目標(biāo)客戶服務(wù)。 補缺結(jié)果：維珍品牌在英國的認知度達到了96%，從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運輸業(yè)到飲料業(yè)，消費者公認這個品牌代表了質(zhì)量高、價格廉，而且時刻緊隨時尚的消費趨勢，這是其他品牌無法與之相比的?！緺I銷鏈接6-3】 維珍:永遠的“補缺者”6.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式和特點AB6.3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟

18、的優(yōu)勢6.3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理C6.3合作戰(zhàn)略（1）技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟。A（2）合作生產(chǎn)聯(lián)盟。B（3）市場開拓聯(lián)盟。C（4）多層次合作聯(lián)盟。D6.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式和特點1）戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式1組織靈活2自主經(jīng)營 2）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點6.3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢1）戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于縮短新產(chǎn)品開發(fā)的時間2）戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于分攤高昂的開發(fā)投資費用3）戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于提高規(guī)模經(jīng)濟效益4）戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于避免經(jīng)營風(fēng)險5）戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于確立新的競爭原則評選方案制定戰(zhàn)略尋找盟友設(shè)計類型1）戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立6.3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理談判簽約戰(zhàn)略聯(lián)盟必須基于雙方的需要01建立合適的組織機構(gòu)。02保護聯(lián)盟各方的技術(shù)資產(chǎn)。03對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行有效的協(xié)調(diào)管理。04發(fā)展多方位的聯(lián)盟合作關(guān)系。052）戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理 思考題1.競爭者分析的基本步驟有哪些？2.簡述市場競爭的三種基本戰(zhàn)略，各自有哪些特點？3.市場領(lǐng)導(dǎo)者的防御戰(zhàn)略有哪