戰(zhàn)略管理（第二版）第七章合作戰(zhàn)略

1、第七章 合作戰(zhàn)略2022/9/2企業(yè)單純依靠自己的力量以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式進入新市場越來越不適應新的競爭環(huán)境。另一方面，依靠自我投入進行多元化經(jīng)營或產(chǎn)業(yè)整合還會加大經(jīng)營風險，使企業(yè)背上沉重的包袱。通過并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式實現(xiàn)快速擴張日益成為企業(yè)重要的發(fā)展途徑。合作戰(zhàn)略并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟并購是與其他企業(yè)的產(chǎn)權交易，戰(zhàn)略聯(lián)盟是與其他企業(yè)的長期合作，企業(yè)的這兩種戰(zhàn)略行為都借助了其他企業(yè)的力量，通過整合外部資源促進企業(yè)發(fā)展，所以統(tǒng)稱為合作戰(zhàn)略。7.1 并購戰(zhàn)略 “并購”的英文原意為Merger and Acquisition（縮寫為M&A），是合并與收購的通稱。企業(yè)并購實際上是一種資本運作，通過產(chǎn)權交易，達到

2、增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的目的。 縱觀美國著名大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應用了兼并、收購而發(fā)展起來的。 喬治J斯蒂格勒（諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者）世界范圍內(nèi)的并購浪潮世界范圍內(nèi)出現(xiàn)過多次并購浪潮。上個世紀末到本世紀初的并購浪潮讓很多著名企業(yè)走到了一起，如波音與麥道、奔馳與克萊斯勒、惠普與康柏等。并購對優(yōu)化資源配置、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構、充分利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效應、實現(xiàn)企業(yè)的迅速擴張等都發(fā)揮著重要的作用，日益成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的一個重要手段，很多著名企業(yè)正是依靠并購實現(xiàn)了長期穩(wěn)定的發(fā)展。隨著國有企業(yè)改革的深化、民營企業(yè)的發(fā)展以及資本市場的發(fā)展，我國企業(yè)的并購也日益

3、活躍，并且呈現(xiàn)出全方位、國際化的特點。最近的企業(yè)并購活動亨氏與卡夫合并快的與滴滴合并雙匯收購美國史密斯菲爾德公司攜程與去哪兒網(wǎng)合并合并與收購 我國公司法規(guī)定合并有兩種形式，即吸收合并和新設合并。 收購是指一家公司通過收買另一家企業(yè)部分或全部股份，從而取得另一家企業(yè)資產(chǎn)所有權的產(chǎn)權交易行為。收購中被收購公司的法人地位并不消失。 企業(yè)并購的動機企業(yè)并購的動機多種多樣，從根本上說是為了借力發(fā)展自己。企業(yè)擴張單純依靠內(nèi)部成長或以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進入新的業(yè)務領域是一個緩慢的過程，不如并購效率高。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所帶來的收益和現(xiàn)金流存在巨大的不確定性，尤其是如果要進入的行業(yè)存在很高的壁壘的話，就會讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)變得困難重重。

4、并購一家現(xiàn)有的企業(yè)可以繞開壁壘，借助該企業(yè)已有的品牌和技術迅速進入新的產(chǎn)業(yè)。并購還可以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，或者實現(xiàn)一些特殊的戰(zhàn)略目的。并購戰(zhàn)略的分類 可以從并購雙方所處行業(yè)、并購動機、融資方式、支付方式等方面對企業(yè)并購戰(zhàn)略進行分類。并購雙方所處行業(yè)從并購雙方所處的行業(yè)情況或者在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置可以把企業(yè)并購分為橫向并購、縱向并購和混合并購三類。橫向并購是同行企業(yè)之間的并購；縱向并購是同一產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)之間的并購，可以進一步劃分為前向并購和后向并購兩類；混合并購是指對在產(chǎn)品和市場上與本企業(yè)沒有直接聯(lián)系的企業(yè)的并購。并購動機從并購動機的角度看，可以把并購分為善意并購與惡意并購兩類。善意并購當收購公司提

5、出并購條件后，如果被并購公司（目標公司）接受并購條件，這種并購稱為“善意并購”。在善意井購下，雙方都有合作的愿望，可以在有好公開的氛圍中商談并購條件，這種并購成功率較高。惡意并購如果收購公司提出收購條件后被收購公司（目標公司）不接受，則收購公司只有在證券市場上強行收購，或者自行提出公開收購要約，實現(xiàn)目標公司控制權的轉移，這種方式叫“惡意并購”。在惡意并購條件下，目標公司通常會采取各種措施進行反收購，此時證券市場也會作出反應，股價迅速升高。惡意收購條件下，除非收購方有雄厚的實力，否則很難成功。被收購方應對惡意并購的措施毒丸計劃大量發(fā)行優(yōu)先股，在并購發(fā)生時稀釋收購方的股權；修訂公司章程，規(guī)定一年內(nèi)

6、不得改組董事會；設置黃金降落傘，也就是在公司被收購時給予高管大量現(xiàn)金補償； 提起訴訟，如反托拉斯、信息披露不充分等；簽訂中止協(xié)議，迫使收購方一定時間內(nèi)不再收購更多目標公司股份，目標公司給予收購方一定的補償?shù)取?并購融資方式從融資方式角度可以把并購分為杠桿收購和管理層收購兩種類型。杠桿收購杠桿收購（leveraged buy out）也叫做“LBO”，指收購方以目標公司資產(chǎn)作抵押，通過大規(guī)模的融資借款對目標公司進行收購。這些負債大部分由收購方發(fā)行的高利風險債券組成，由于這種債券使發(fā)行企業(yè)負債增加、信用降低、風險加大，故稱為“垃圾債券”。收購成功后，收購者再用被收購公司的收益或依靠出售其資產(chǎn)來償還

7、債券本息。這種以目標公司資產(chǎn)和收益作為有保證的融資，使得小企業(yè)也能借助杠桿的威力實現(xiàn)“蛇吞象”。管理層收購管理層收購（management buy out），也叫做“MBO”。指由管理層本身對自己的企業(yè)進行收購，通常必須采用杠桿收購方式才能成功。管理層收購經(jīng)常被作為對抗惡意收購的一種手段。有時管理層也會采用該方式取得控制權，再選擇時機將公司以更高價格賣出。支付方式現(xiàn)金收購是收購公司通過向目標公司的股東支付一定數(shù)量的現(xiàn)金獲得目標公司的所有權。股票收購指收購公司通過增發(fā)股票的方式獲得目標公司的所有權。綜合證券收購指在收購過程中，收購公司支付的不僅有現(xiàn)金、股票，還有認股權證、可轉換證券等多種形式。并

8、購戰(zhàn)略的實施是否并購某企業(yè)，首先要根據(jù)并購是否符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而定。盡管并購現(xiàn)象非常普遍，還是有很多研究表明并購并未給收購方帶來期望的收益。盡管并購失敗的具體原因很多，但歸結起來不外是并購前高估了并購的價值導致收購價格過高或收購后收益菲薄，并購后未能實現(xiàn)雙方有效的融合。因而，并購戰(zhàn)略在實施過程中主要應該關注的是并購之前購的評估和并購后的整合。并購之前的評估在并購之前必須對目標企業(yè)進行選擇，對每一個被選擇對象要進行全面分析，在做出初步并購決策以后，要對目標企業(yè)進行分析主要涉及行業(yè)（市場）、法律、經(jīng)營狀況以及財務分析。在企業(yè)并購中并購方必須對目標公司的價值進行評估，從

9、而為公司的出價提供基礎，并決定相應的融資方法。盡管有成熟的價值評估方法，并購的實際成交價格還是會受制于很多其他因素，是雙方博弈的結果。并購后的整合通過談判、融資、簽約等一系列步驟取得了目標企業(yè)的控制權，只是完成了并購目標的一半，在并購操作完成之后，必須要對目標企業(yè)進行整合，使其與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，這是并購成功的關鍵。并購后需要全面梳理雙方的業(yè)務，明確并購后的公司戰(zhàn)略，改進優(yōu)化組織結構，建立共同的管理和財務控制系統(tǒng)，把兩個企業(yè)的運營結合起來，最終創(chuàng)造共同的文化。我國企業(yè)的并購上個世紀九十年代以來，隨著國有企業(yè)改革的深化、民營企業(yè)的發(fā)展以及資本市場的發(fā)育，我國企業(yè)并購日益活躍，呈現(xiàn)全方位、國際

10、化的特點；我國企業(yè)的并購除了一般的動機之外，還有一些特殊原因，如“借殼上市”等。作為戰(zhàn)略行為的并購所選擇的并購對象必須符合特定戰(zhàn)略意圖；并購前對目標公司必須進行充分的價值評估，并購操作涉及一系列財務和金融手段；并購后的整合是并購成敗的關鍵。案例：惠普與康柏的合并惠普在2001年9月以250億美元的天價并購康柏，為了保證企業(yè)的平穩(wěn)過渡，在合并前、合并中和合并后采取了一系列整合措施?；萜张c康柏合并前的做法基本原則：不能停止對客戶的服務、先整合后優(yōu)化；兩家公司先合起來做事，其他工作下一步再進行。雙方相同的業(yè)務部門放到一起做事；一方獨有的業(yè)務都繼續(xù)保留；一些對口的職能部門先合并起來再說；選擇好經(jīng)理層：

11、主要任用原惠普高層，其余人員選拔主要依靠經(jīng)驗和對過去業(yè)績的考核；強調(diào)敬業(yè)精神，穩(wěn)定軍心?；萜蘸涂蛋睾喜⒅械淖龇ㄍㄟ^培訓項目的實施發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具備領導素質的人才，減少人才流失率；及時與媒體溝通，消除不利傳聞對惠普品牌和惠普員工心態(tài)的影響；強調(diào)平穩(wěn)過渡：人員和戰(zhàn)略盡可能不做劇烈調(diào)整；不斷更新管理方式?；萜张c康柏合并后的做法重塑品牌形象：在全球市場花費4億美元宣傳惠普又回來了；提出新的適應市場型戰(zhàn)略；建立新的惠普之道：增加了熱忱對待客戶、注重速度和靈活性、專注有意義的創(chuàng)新等內(nèi)容；實施有計劃、量身打造的留住優(yōu)秀人才方案；合并三年之后才開始實施組織結構優(yōu)化。7.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境中同行企業(yè)不僅是競

12、爭對手，還可能是合作伙伴，戰(zhàn)略聯(lián)盟就是合作伙伴的集中體現(xiàn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間是一種合作伙伴關系，它超越了一般市場交易關系，但并沒有達到合并的程度，是介于市場交易和企業(yè)一體化之間的中間組織，雙方在密切合作的同時仍保持各自獨立性和平等地位。聯(lián)盟伙伴之間通常只在某些領域進行合作，而在其他領域有可能又存在競爭。戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生背景世界經(jīng)濟一體化和區(qū)域經(jīng)濟一體化帶來的國際分工和國際合作的深化，使得企業(yè)彼此之間的依賴性大大增加，同時加劇了企業(yè)之間的競爭；科學技術的快速發(fā)展使產(chǎn)品和技術生命周期大大縮短，同時新技術、新產(chǎn)品、新市場開發(fā)的巨額投入和巨大的風險是單個企業(yè)所難易承擔的。企業(yè)難以依靠一己之力應付復雜的競爭局

13、面，只有走向合作。行業(yè)壟斷程度提高，企業(yè)規(guī)模越來越大，任何一方的惡意競爭行為都會給各方造成很大的危害。聯(lián)盟有助于企業(yè)占領產(chǎn)業(yè)制高點。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質戰(zhàn)略聯(lián)盟的邊界是模糊的，其本質是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”，聯(lián)盟內(nèi)的交易不是企業(yè)內(nèi)部的交易，因為這種戰(zhàn)略聯(lián)盟交易的進行不完全依賴于某一個企業(yè)，但聯(lián)盟內(nèi)的交易也不同于市場上的交易，因為交易的進行并不完全依賴于市場的價格機制，戰(zhàn)略聯(lián)盟模糊了企業(yè)和市場的界限。聯(lián)盟伙伴之間的合作與競爭聯(lián)盟伙伴之間是平等關系，彼此沒有行政層級關系，而是遵循自愿、平等、互利、互惠原則建立的合作伙伴關系，這種合作不是一次性的，而是相對穩(wěn)定的長期合作。聯(lián)盟伙伴之間在資源

14、能力上存在互補，借助聯(lián)盟關系把每個企業(yè)的優(yōu)勢結合起來，產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應，讓每個成員都能獲得與其在聯(lián)盟中的地位和貢獻相對應的收益，這種收益是單獨一個企業(yè)所難以得到的。聯(lián)盟企業(yè)間的合作并不一定是全方位的，在大多數(shù)情況下只在某些領域進行合作，而在其他領域有可能又形成競爭的局面。聯(lián)盟關系的建立和維持戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的建立和維持主要有兩種方式：股權參與或契約聯(lián)結。股權參與就是通過相互持股或共同出資建立一家新企業(yè)（如合資）或者互相持有對方的股份等方式，使聯(lián)盟各方緊密結合在一起；契約聯(lián)結則主要靠簽訂各種協(xié)議來保護各成員企業(yè)間的利益或約束彼此的行為，主要有研發(fā)協(xié)議、代工協(xié)議、特許協(xié)議等。另外，聯(lián)盟各方雖然沒有簽署

15、正式協(xié)議，也可以在承諾和信任基礎上通過默契合約的方式保持各方的合作，這種方式也可以看做是契約聯(lián)結。股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟 股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟又分為兩種，一種是對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟阿里巴巴入股恒大足球俱樂部，另一種是相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟小米和美的相互參股。 對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指雙方母公司各擁有50的股權，建立合資企業(yè)。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指各成員為鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份。 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟技術交流協(xié)議聯(lián)盟成員間相互交流技術資料，通過學習來增強企業(yè)競爭實力； 合作研究開發(fā)協(xié)議聯(lián)盟成員共享資源和設施、共同開發(fā)新技術和新產(chǎn)品； 生產(chǎn)營銷協(xié)議聯(lián)盟成員共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，協(xié)調(diào)銷售政策； 產(chǎn)業(yè)

16、協(xié)調(diào)協(xié)議聯(lián)盟成員建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技企業(yè)中。 戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生背景世界經(jīng)濟一體化和區(qū)域經(jīng)濟一體化帶來的國際分工和國際合作的深化，從產(chǎn)品專業(yè)化到零部件專業(yè)化，再到工藝流程專業(yè)化，分工范圍更加廣泛和深入，使得企業(yè)彼此之間的依賴性大大增加，同時加劇了企業(yè)之間的競爭，很多企業(yè)難以依靠一己之力應付復雜的競爭局面。行業(yè)壟斷程度提高，企業(yè)規(guī)模越來越大，任何一方的惡意競爭行為都會給各方造成很大的危害?？茖W技術迅猛發(fā)展，產(chǎn)品和技術生命周期大大縮短，同時新技術、新產(chǎn)品開發(fā)的巨額投入和巨大的風險又是單個企業(yè)所難易承擔的。聯(lián)盟不僅能降低風險，還有助于企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。 戰(zhàn)略聯(lián)盟最受青睞的五種行業(yè)汽

17、車業(yè)航空業(yè)電信業(yè)計算機電子產(chǎn)品最受青睞行業(yè)的共同特點進入壁壘高全球化程度高規(guī)模經(jīng)濟明顯技術發(fā)展快風險高戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用幫助企業(yè)進入國外市場摩托羅拉與東芝的合作； 分擔開發(fā)新產(chǎn)品的成本和風險波音與日本公司的合作；實現(xiàn)技能和資源互補微軟和東芝合作開發(fā)在汽車上實現(xiàn)諸多娛樂功能的微處理器； 有助于企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)技術標準，獲得更大的收益。 有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟 聯(lián)盟伙伴的選擇建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提，但要真正建立良好的合作關系，還需要對聯(lián)盟進行有效的管理。即使雙方存在信任關系，戰(zhàn)略聯(lián)盟也可能會因為聯(lián)盟伙伴的機會主義行為造成公司有價值的資源流失。合作方（聯(lián)盟伙伴）選擇聯(lián)盟結構聯(lián)盟管理合作方（伙伴）選擇 合作伙伴選擇的3C

18、原則： 兼容（compatibility）認同企業(yè)對聯(lián)盟的愿景；能力（capability）能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)特定戰(zhàn)略目標； 投入（commitment）具有合作的誠意，愿意在聯(lián)盟中投入資源。 聯(lián)盟結構 確定了合作伙伴之后，還要設計聯(lián)盟結構以避免企業(yè)有價值的資源流失，為企業(yè)帶來更大的收益。 隔離關鍵技術合同注明互換技術和技能尋求可靠承諾隔離關鍵技術聯(lián)盟中要防止不宜轉讓技術的泄漏，對敏感技術建立“防火墻”。在通用電氣與Snecma公司建立的飛機引擎制造戰(zhàn)略聯(lián)盟中，通用電氣特意隔離了某些制造流程以避免“過度轉讓”的風險。模塊化的制造流程切斷了關鍵技術泄漏的渠道，在聯(lián)盟中只是把總裝部分留給Snecma公司。合同注明為了防止聯(lián)盟中的機會主義風險可以在協(xié)議中注明預防性的條款，比如禁止合作伙伴向潛在競爭對手出售相關產(chǎn)品和技術等?；Q技術和技能聯(lián)盟各方可以互換技術和技能，保證都有平等的機會獲得收益，雙向許可協(xié)議就是實現(xiàn)這一目的的重要手段。在摩托羅拉與東芝的聯(lián)盟中，摩托羅拉把部分微處理器技術許可給東芝，反過來東芝又把部分記憶芯片技術許可給摩托羅拉。尋求可靠承諾如果事先能從合作方處得到可信的承諾，也可