管理及其決策-公司戰(zhàn)略透視

1、管理及其決策 第三十二輯 公司戰(zhàn)略透視 第一部分1、任何想要長期生存的競爭者，都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優(yōu)勢。勉力維持這種差異化，正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。2、戰(zhàn)略略競爭可可以壓縮縮時間。它能在在短短幾幾年間扭扭轉競爭爭態(tài)勢。相反，若是自自然競爭爭，則需需要幾代代人的時時間才能能取得相相同的演演化結果果。 1 戰(zhàn)略競競爭的基基本要素素是： 2 能夠將將競爭活活動理解解為一個個完整的的動態(tài)系系統(tǒng)，認認識到這這個系統(tǒng)統(tǒng)是由競競爭對手手、客戶戶、資金金、人力力和資源源的互動動過程所所構成的的。 3 能夠運運用上述述理解，預測某某一特定定的干擾擾將給競競爭系統(tǒng)統(tǒng)帶來的的后果，以及

2、如如何造就就一種穩(wěn)穩(wěn)定的動動態(tài)均衡衡新模式式。 4 隨時都都能調遣遣后備資資源，使使這些資資源能盡盡其所能能，充分分利用。盡管這這些資源源會被永永久性占占用，成成果卻要要待日后后才體現(xiàn)現(xiàn)。 5能能夠預測測風險與與收益，并以充充分的精精確度和和自信心心驗證上上述資源源調遣決決策的正正確性。 6 精心策策劃、實實施上述述資源調調遣活動動的意愿愿。 戰(zhàn)略實實施是全全方位的的行為。任何競競爭者，倘若未未能就對對手的戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭爭作出反反應，部部署并投投入自身身的資源源與之抗抗衡，那那雙方的的競爭格格局就會會扭轉，競爭均均衡就會會發(fā)生重重大的變變化，這這就是戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭爭導致時時間壓縮縮的原因因所在。 戰(zhàn)略

3、競競爭是革革命性的的。3、自然然競爭是是風險極極低、積積累型的的嘗試和和從錯誤誤中汲取取教訓的的過程。這就是是進化的的基本模模式，也也就是達達爾文所所謂的自自然選擇擇。 我們必必須徹底底了解自自然競爭爭。自然然競爭是是一個基基礎。自自然競爭爭系統(tǒng)及及其交互互模式，是一切切戰(zhàn)略賴賴以立足足的基礎礎，戰(zhàn)略略競爭必必須在這這個基礎礎上加以以完善。4、一些些理論并并沒有立立足于動動態(tài)均衡衡，而是是把競爭爭視作靜靜態(tài)經(jīng)濟濟中的靜靜態(tài)均衡衡現(xiàn)象。“完全競競爭”這一參參照框架架只是一一個理論論性概念念，它從從來就沒沒有真正正存在過過，或許許根本就就不可能能存在。不幸的的是，人人們一直直用上述述經(jīng)典理理論來制

4、制定公共共政策，這些公公共政策策因而同同樣不切切實際。 建立普普遍的企企業(yè)競爭爭理論，人們就就能預測測任何企企業(yè)競爭爭的結局局。企業(yè)業(yè)競爭理理論可以以作為戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭爭和建設設性公共共政策的的基礎，普通大大眾都能能從中獲獲益。要要建立一一個通用用的企業(yè)業(yè)競爭理理論框架架，就必必須驗證證與檢計計許多環(huán)環(huán)環(huán)相扣扣假設。 1 高高效競爭爭能夠造造就一批批從極小小到極大大、規(guī)模模不等的的競爭者者。這種種規(guī)模結結構會在在長時間間內(nèi)保持持穩(wěn)定。 2 那那些得以以生存發(fā)發(fā)展的競競爭者具具備有中中于其他他所有對對手的獨獨特優(yōu)勢勢。這些些優(yōu)勢是是由特定定的時間間、地點點、產(chǎn)品品和顧客客組合而而成的。 3 任任一競

5、爭爭者都會會遇到形形形色色色的對手手，而幾幾乎每一一種相關關要素的的組合都都會受到到這些對對手的限限制。每每一個競競爭者都都會改變變、適應應、成長長，都會會重新部部署資源源，因此此，競爭爭均勢的的前沿總總是在不不斷變化化。 4 在在那些競競爭能力力處于均均勢的前前沿，沖沖突將無無休止。 5 在在一方占占據(jù)絕對對優(yōu)勢的的領域，沖突極極少發(fā)生生。 6 企企業(yè)競爭爭必然會會有多條條戰(zhàn)線，每條戰(zhàn)戰(zhàn)線上都都有一個個競爭對對手。 7 任任何對資資源進行行重新部部署的行行為，都都會引起起至少兩兩條戰(zhàn)線線上的競競爭力量量對比的的變化。如果一一條戰(zhàn)線線加強了了，另外外一條就就必然遭遭到削弱弱。 8 每每當競爭爭

6、均勢的的前線（或“戰(zhàn)區(qū)”）趨于于穩(wěn)定或或靜止，雙方都都能預見見對方的的行動，而大家家對此又又都心照照不宣。 99 關鍵鍵的競爭爭變量愈愈少，競競爭者的的數(shù)量也也就愈少少。如果果關鍵的的因素只只有一個個，那么么最多只只有兩三三個競爭爭者能夠夠共存。要是市市場出現(xiàn)現(xiàn)萎縮，就只有有一個競競爭者能能夠獲得得生存的的機會。這就是是“三四律律”。 100 具有有潛在重重要性的的變量愈愈多，共共存的競競爭者數(shù)數(shù)量就愈愈多，但但這些競競爭者的的絕對規(guī)規(guī)模也就就愈小。 111 環(huán)境境變化愈愈頻繁，得以生生存的競競爭者就就愈少。在此，應對巨巨變的能能力成了了至關重重要的決決定性因因素。 122 新的的競爭者者若要

7、進進入一個個市場，就必須須在市場場的某個個局部建建立并顯顯示壓倒倒現(xiàn)有競競爭者的的絕對優(yōu)優(yōu)勢。進進入市場場的次序序是非常常重要的的。5、用會會計理論論來詮釋釋經(jīng)濟行行為并不不恰當，因為會會計理論論是為其其他目的的而建立立的?！艾F(xiàn)金流流量是一一切的關關鍵”。其他他還有經(jīng)經(jīng)驗曲線線、增長長與份額額之間的的權衡，產(chǎn)品組組合。經(jīng)經(jīng)驗共享享分析、經(jīng)營風風險與財財務風險險之間的的權衡、市場滲滲透成本本、競爭爭者文化化與行為為推斷法法等。 經(jīng)驗曲曲線的影影響是十十分深遠遠的。它它說明，競爭優(yōu)優(yōu)勢非常常重要，而通過過精心管管理，企企業(yè)是能能夠取得得和掌握握競爭優(yōu)優(yōu)勢的。它還說說明，市市場份額額是一項項特別有有

8、價值的的資產(chǎn)，不應輕輕易轉讓讓。 上述見見解使人人們得以以從一個個全新的的角度來來審視有有關定價價和生產(chǎn)產(chǎn)能力的的決策。定價要要能彌補補產(chǎn)品開開發(fā)成本本；在成成長性行行業(yè)中，必須用用足生產(chǎn)產(chǎn)能力這兩兩種廣為為接受的的企業(yè)實實踐，等等于是靠靠出賣未未來換取取短期利利得。另另一方面面，先發(fā)發(fā)制人地地降價、率先擴擴充生產(chǎn)產(chǎn)能力則則能“買到”市場份份額、降降低相對對成本，并使競競爭者對對某一行行業(yè)興趣趣大減。 經(jīng)驗曲曲線提示示出，在在既定的的股本收收益率水水平上，債務能能夠使資資產(chǎn)收益益率降得得更低。若積極極加以利利用，債債務將能能支持先先發(fā)制人人的降價價和生產(chǎn)產(chǎn)能力擴擴充行為為，從而而幫助企企業(yè)獲取

9、取市場份份額，最最終降低低企業(yè)的的風險。6、高增增長業(yè)務務無法產(chǎn)產(chǎn)生足夠夠的現(xiàn)金金，因此此無法跟跟上市場場增長的的步伐，最后只只好出讓讓自己的的市場份份額。而而對于成成熟業(yè)務務而言，它們產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)現(xiàn)金又超超過發(fā)能能夠有效效投資的的數(shù)量。最好把把這些成成熟“金?！睒I(yè)務所所產(chǎn)生的的過?，F(xiàn)現(xiàn)金流充充分利用用，用來來支持高高市場增增長率的的“明星”和“問號”業(yè)務，幫助它它們?nèi)〉玫妙I導地地位。如如果這些些業(yè)務能能夠樹立立并鞏固固市場領領導地位位，那么么當市場場增長放放緩時，它們自自己也就就會成為為金牛。增長市場份份額矩陣陣為這種種現(xiàn)金流流的良性性循環(huán)提提供了一一個實施施框架。7、我們們也不能能把成本本差

10、異和和相對市市場份額額看作是是競爭優(yōu)優(yōu)勢的唯唯一資源源和徇標標準。創(chuàng)創(chuàng)新、顧顧客特權權和品牌牌價值同同樣重要要。 但是，如果用用“競爭優(yōu)優(yōu)勢，不不管其來來源”來代替替“經(jīng)驗積積累”和“相對市市場份額額”，那么么這些經(jīng)經(jīng)典篇章章所提出出的大部部分理念念就并無無過時之之嫌。尤尤其是產(chǎn)產(chǎn)品組合合這一概概念，依依然可以以作為資資源配置置的框架架。保持持競爭優(yōu)優(yōu)勢是價價值連城城的資產(chǎn)產(chǎn)，這一一思想仍仍然是千千真萬確確的。 學習曲曲線效應應卻有一一些明顯顯的局限限；它僅僅適用于于直接勞勞動力。 經(jīng)驗曲曲線本質質上是一一種現(xiàn)金金流量模模式。8、自由由企業(yè)競競爭均衡衡的全部部內(nèi)容不不外乎這這樣一種種假設：所有

11、競競爭者，盡管它它們的產(chǎn)產(chǎn)量可能能與其所所占市場場份額遠遠不相稱稱，但都都能實現(xiàn)現(xiàn)類似的的成本。這種假假設也是是錯誤的的。9、如果果資金的的成本非非常之高高,任何投投資都會會是一種種失策。而倘若若資金的的成本為為零，那那么不管管所需的的時間多多長，任任何能夠夠收回本本金并有有盈余的的投資決決策都會會是正確確的。10、只只要實際際價格（去除通通貨膨脹脹后價格格）與實實際成本本（去除除通貨膨膨脹后成成本）的的走勢不不相吻合合，市場場份額就就會發(fā)生生變動。一旦市市場份額額發(fā)生了了變動，競爭者者的相對對成本也也就會起起變化。如果價價格的下下降速度度直不上上成本的的下降速速度，那那么占有有最大市市場分額

12、額的市場場領導者者最終就就會推動動所占的的份額。 如果價價格的下下降速度度超過了了領導者者的成本本下降速速度，那那么肯定定就有以以高于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)平均均增速成成長的競競爭者，在其他他競爭者者的利潤潤率萎縮縮時，這這個競爭爭者的利利潤率通通常仍能能維持不不變。 只有當當價格與與成本同同步下降降、并且且低到足足以阻止止高成本本競爭者者攫取市市場份額額的時侯侯，價格格和市場場份額才才能保持持穩(wěn)定。 價格走走勢必須須與成本本走勢大大致同步步。否則則，利潤潤率將會會不斷擴擴大，或或者相反反，不斷斷縮小以以至成為為負值。 幾乎所所有的價價格行為為都呈現(xiàn)現(xiàn)出兩種種典型模模式。在在一種模模式中，剔除通通脹之后后的價

13、格格與成本本同步變變動。 以另一一種模式式中，價價格下降降得非常常緩慢，幾乎維維持不變變。然后后，在某某一時點點上價格格開始下下跌，而而且跌幅幅遠遠大大于上述述第一種種模式。 不變價價格是一一個戰(zhàn)略略目標。行業(yè)領領導者不不斷提高高的利潤潤率是競競爭者進進入市場場、實現(xiàn)現(xiàn)更高增增速的強強力誘因因。起初初，市場場新進者者的成本本很高，但較快快的成長長速度會會迅速降降低成本本。11、只只有當以以下三個個條件得得到滿足足時，價價格才能能保持穩(wěn)穩(wěn)定： 1 所有有競爭者者的成長長速度大大致相同同； 2 價格格與成本本同步變變動； 3 對于于同等價價值的產(chǎn)產(chǎn)品，所所有競爭爭者的定定價大致致相同。12、價價格

14、突變變常常是是由下列列因素綜綜合引發(fā)發(fā)的： 1 某個個非常成成功、雄雄心勃勃勃的新進進入者愿愿意并且且有能力力維持一一個不太太高的利利潤率； 2 新進進入者的的成長速速度最終終超過了了原來的的領導者者； 3 經(jīng)濟濟衰退贊贊成了暫暫性大量量剩余的的生產(chǎn)能能力。13、成成長速度度最快的的競爭者者，其成成本的下下降速度度也會最最快。一一旦成本本降到現(xiàn)現(xiàn)行的價價格之下下，這個個競爭者者就擁有有了選擇擇的權力力。它可可以維持持一個恒恒定的利利潤率，把成本本的降低低轉化為為價格下下降。當當然它也也可以保保持原先先的價格格，提高高利潤率率。第一一種選擇擇將會使使企業(yè)保保持高速速增長，并使成成本持續(xù)續(xù)下降。第

15、二種種選擇會會使價格格趨向穩(wěn)穩(wěn)定，而而成本和和市場份份額不再再發(fā)生變變動。 成長最最快的競競爭者倘倘若能維維持一個個恒定的的利潤率率，其成成本的下下降速度度就會快快于其他他人。與與利潤率率萎縮的的企業(yè)競競爭，就就沒有必必要為維維持利潤潤率而進進行投資資，這就就可以造造就強大大的盈利利能力。規(guī)模較較小的競競爭者經(jīng)經(jīng)常能在在價格差差異中取取得容身身之地，直到發(fā)發(fā)展壯大大，成為為低成本本的競爭爭者。 價格的的穩(wěn)定性性取決于于市場領領導者及及低成本本競爭者者的意愿愿，這種種意愿體體現(xiàn)為：制定足足夠低的的價格，使任何何競爭者者都不能能比市場場成長得得更快。低成本本競爭者者若能使使價格與與成本保保持同步步

16、，就能能維持價價格的穩(wěn)穩(wěn)定。其其他任何何措施都都將破壞壞價格的的穩(wěn)定狀狀態(tài)，因因而改變變市場份份額。14、超超過正常常水平的的定價必必然會引引發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)能力的的擴張，直到把把價格壓壓下去為為止。過過低的價價格水平平則會減減緩生產(chǎn)產(chǎn)設施的的更替或或增加，直到價價格提笸笸盧來。競爭會會近使價價格下跌跌、趨近近成本，或者導導致成本本上場、接近價價格：這這是一條條歷久常常新的經(jīng)經(jīng)濟學真真理。 結果往往往是表表面上價價格的所所提高，但其背背后卻是是實際價價格的降降低，這這種降價價是以市市場領導導者的損損失為代代價的。提價暫暫掩蓋了了價格領領導者的的利潤萎萎縮情況況，但總總有一天天，價格格領導者者會不得得不

17、用出出保全市市場份額額的決策策。同時時，提價價還助長長了競爭爭者搶奪奪市場份份額的行行為，肯肯定了它它們擴張張產(chǎn)生能能力的投投資決策策。 從長期期看，市市場份額額的多寡寡取決于于生產(chǎn)能能力的大大小，以以及利用用這些生生產(chǎn)能力力的充分分性。15、這這些都是是簡單的的經(jīng)典經(jīng)經(jīng)濟學原原理，但但其隱含含的戰(zhàn)略略意義卻卻并非顯顯而易見見： 1 如果果你在充充足的生生產(chǎn)能力力基礎上上具備了了最低的的成本，那么隨隨時把價價格壓低低，低到到足以使使競爭者者打消投投資新增增生產(chǎn)能能力，則則另當別別論。 2 另外外，一有有實力就就進行投投資，嗇嗇自己的的生產(chǎn)能能力、維維持價格格優(yōu)勢也也是有利利的。這這這樣做做，新

18、增增生產(chǎn)能能力必須須能以足足夠高的的負荷系系數(shù)動行行，保證證成本水水平不會會超過競競爭者的的平均成成本。 3 同競競爭者相相比，要要是你的的固定成成本較高高，而可可變成本本較低的的話，那那么你對對營運比比率的變變化會更更加敏感感。不管管是什么么原因導導致短期期價格下下跌，只只要能產(chǎn)產(chǎn)生較高高的營運運比率，就應該該接受。只有在在這樣的的條件下下，你才才能保住住相對成成本的優(yōu)優(yōu)勢。16、若若想誘使使競爭對對手接受受改變相相對成本本的行動動，競爭爭戰(zhàn)略可可以大派派用場。 擁有新新的低成成本設施施的生產(chǎn)產(chǎn)商必須須誘使對對手相信信，自己己有能力力、也有有決心無無限制地地壓低價價格，必必要的話話，還會會把

19、價格格壓到低低于它們們的成本本，而自自己的新新設施則則維持在在行業(yè)的的平均營營運水平平上。 對于擁擁有較高高成本的的生產(chǎn)設設備，但但占有著著市場的的生產(chǎn)商商，當務務之急是是要讓對對手相信信高價對對大家都都有好處處。這樣樣，它就就能抵消消掉自己己在相對對成本上上的劣勢勢?；蛘哒?，它會會覺得很很有必要要讓對手手相信通通過價格格戰(zhàn)擠掉掉自己的的既得市市場將利利不償失失。 從短期期看，戰(zhàn)戰(zhàn)略的真真諦是，通過各各種方式式誘使對對手接受受較低的的營運比比率，這這等于給給對手放放置了一一道相對對成本的的障礙，于對手手是有百百弊而無無一利。 從長遠遠看，戰(zhàn)戰(zhàn)略的真真諦在于于控制對對手為擴擴充生產(chǎn)產(chǎn)能力而而進行

20、醬醬投資的的意愿。任何能能斤這一一類投資資決策的的不確定定因素、風險或或競爭措措施，都都將給已已把生產(chǎn)產(chǎn)能力投投入運作作的競爭爭者帶來來高于平平均水平平的利潤潤。17、綜綜上所述述，我們們可以得得出以下下結論： 1 短期期的提價價將會加加速新生生產(chǎn)能力力的引入入，降低低市場需需求，從從而減少少行業(yè)的的長期利利潤。 2 相對對來說，短期的的提價給給高成本本生產(chǎn)商商帶來的的好處要要比低成成本生產(chǎn)產(chǎn)商多。 3 降價價對成本本較低的的生產(chǎn)商商而言，在它充充分運用用生產(chǎn)能能力之前前，都是是利多弊弊少。 4 對于于成本最最低的生生產(chǎn)商來來說，上上上之策策是在減減小降價價幅度的的情況下下，說服服別人容容許自

21、己己充分利利用生產(chǎn)產(chǎn)能力。為此，別人將將在營運運比率和和利潤上上付出代代價。 5 高成成本生產(chǎn)產(chǎn)商的上上上之策策則是要要令人相相信，市市場份額額要經(jīng)過過很長的的時間才才會有所所變動，因此保保持一個個實際可可行的行行業(yè)最高高價對大大家都有有好處。18、引引起競爭爭者之間間市場份份額變動動的原因因主要有有兩個，最常見見的是生生產(chǎn)能力力不足，另一個個原因則則是愿意意放棄市市場份額額來維持持價格。 擴充生生產(chǎn)能力力是一項項關系企企業(yè)存亡亡的決策策。如果果過早擴擴充生產(chǎn)產(chǎn)能力，只會增增加額外外的成本本，徒勞勞無益；生產(chǎn)能能力擴充充得晚了了，又會會丟掉市市場份額額。生產(chǎn)產(chǎn)能力的的擴充不不僅僅是是廠房和和機

22、器的的增加，它還意意味著要要在合適適的地點點配備適適當比例例的人員員。因為為前期工工作占用用大量時時間，因因此在決決策的時時侯必須須做到未未雨綢繆繆。 低成本本生產(chǎn)商商能夠取取得市場場份額，但必須須愿意犧犧牲短期期利潤才才行。高高成本生生產(chǎn)商之之所以能能獲取大大量的回回報，也也只是因因為低成成本生產(chǎn)產(chǎn)商愿意意維持現(xiàn)現(xiàn)行價格格。19、要要在市場場份額與與短期利利潤之間間求得平平衡，增增長速度度是關鍵鍵的變量量。 1 沒有有增長，市場份份額就根根本不可可能改變變。這時時，沒人人敢說擴擴充生產(chǎn)產(chǎn)能力是是正確的的。 2 如果果增長幅幅度很小小，只有有那些擁擁有足夠夠大的市市場份額額，從而而具備成成本優(yōu)

23、勢勢、有望望取得滿滿意利潤潤的競爭爭者，才才應該牢牢牢把握握現(xiàn)有市市場份額額，直到到進入無無增長時時期。 3 在快快速增長長時期，市場份份額極具具價值，但也極極易喪失失。一方方面，市市場份額額得由兩兩種增長長構成的的：首先先是市場場本身的的增長；其次是是產(chǎn)量增增加引起起經(jīng)驗的的增加，從而降降低成本本，使利利潤率取取得增長長。另一一方面，要適應應增長，就必須須提前迅迅速擴充充生產(chǎn)能能力,否則市市場份額額就會悄悄然喪失失。 市場份份額的任任何變動動都應被被看作是是一種投投資或撤撤資。市市場份額額的變動動應該是是一項投投資決策策。20、在在一個穩(wěn)穩(wěn)定的競競爭性市市場中，有影響響力的競競爭者數(shù)數(shù)量絕不

24、不會超過過三個。其中，最大競競爭者的的市場份份額又不不會超過過最小者者的四倍倍。這條條規(guī)律是是由下面面兩個條條件決定定的： 1 在任任何兩個個競爭者者之間，2比1的市場場份額似似乎是一一個均衡衡點。 2 市場場份額小小于最大大競爭者者的14，就不不可能有有效地參參與競爭爭。 上述兩兩個條件件最終將將導致這這樣的市市場份額額序列：每個競競爭者的的市場份份額都是是緊隨其其后的競競爭者的的1.55倍，而而最小競競爭者的的市場份份額不會會小于最最大者的的14。從數(shù)數(shù)學原理理上講，要獲得得增長；同時滿滿足上面面這兩個個條件，就不應應有三個個以上的的競爭者者存在。 內(nèi)在的的邏輯其其實簡單單明了，那就是是：

25、在經(jīng)經(jīng)驗曲線線效應下下，成本本是市場場份額的的函數(shù)。 在任何何兩個競競爭者激激烈爭奪奪的情況況下，最最可能受受到傷害害的卻是是競技場場上的最最弱小者者。從邏邏輯上講講，這個個最弱小小的競爭爭者通常常擁有最最低市場場份額。 三四律律看來能能夠很好好地預測測有效競競爭的結結局。 三四律律的戰(zhàn)略略意義如如下： 1 在有有大量競競爭者存存在的情情況下，如果沒沒有外力力的約束束和控制制，大浪浪淘沙的的競爭局局面將不不可避免免。 2 行業(yè)業(yè)增長越越快，淘淘汰也就就越快。 3 兩個個市場份份額相當當?shù)氖袌鰣鲱I先者者將會把把其他所所有競爭爭者淘汰汰出局，除非它它們聯(lián)手手維持價價格水平平，從而而一起丟丟掉市場場

26、份額。 市場領領先者掌掌握著主主動權。如果它它珍視市市場份額額的話，就沒有有人能夠夠取代它它的地位位，除非非它缺乏乏維持生生產(chǎn)能力力的資金金。然而而，為了了維護短短期的營營運利潤潤，很多多市場領領先者都都在無意意之中割割讓了市市場份額額。 如果三三四律的的發(fā)生是是必然的的，常識識就會告告訴我們們：要么么成為某某一產(chǎn)品品的局部部市場領領先者，要么就就趁早變變現(xiàn)退出出。有壞壞賬？認認了吧。稅收損損失？認認了吧?？炷米咦咧靛X的的東西，找到自自己能夠夠成功地地當上領領先者的的產(chǎn)品和和市場，重起爐爐灶吧。千萬不不要三心心二意。21、公公司若要要取得成成功，就就必須擁擁有增長長率和市市場份額額各不相相同的

27、產(chǎn)產(chǎn)品組合合。組合合的構成成取決于于現(xiàn)金流流量的平平衡。高高增長的的產(chǎn)品需需要有現(xiàn)現(xiàn)金投入入才能獲獲得增長長；低增增長的產(chǎn)產(chǎn)品則應應該產(chǎn)生生大量的的現(xiàn)金。這兩類類產(chǎn)品缺缺一不可可。 產(chǎn)品的的現(xiàn)金流流量取決決于四條條規(guī)則： 1 利利潤與產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)現(xiàn)金是由由市場份份額的大大小決定定的。高高利潤的的背后必必然是高高市場份份額。 2 要要想取得得增長，就必須須投入現(xiàn)現(xiàn)金、擴擴充資產(chǎn)產(chǎn)。維持持市場份份額需要要增加額額外的投投資。 3 必必須努力力爭取，甚至“購買”高市場場份額。購買市市場份額額需要增增加額外外的投資資。 4 沒沒有哪種種產(chǎn)品的的市場會會無限地地增長。增長放放緩之時時，即是是回報到到來之日

28、日。否則則就永遠遠也別想想獲得回回報。此此時決不不可把現(xiàn)現(xiàn)金回報報再度返返還給這這種產(chǎn)品品。22、低低市場份份額、低低增長的的產(chǎn)品是是“狗”。狗類類產(chǎn)品可可能會有有一些賬賬面利潤潤，但要要維持市市場份額額，就必必須把所所獲利潤潤重新注注入這些些產(chǎn)品，而不會會有什么么現(xiàn)金盈盈余。從從本質上上看，這這一類產(chǎn)產(chǎn)品如果果不變現(xiàn)現(xiàn)，留在在手中毫毫無價值值可言。 低市場場份額、高增長長的產(chǎn)品品是“問號”。這些些產(chǎn)品需需要的投投入總是是大大超超過其所所能產(chǎn)生生的現(xiàn)金金。不提提供現(xiàn)金金，它們們就會落落后乃至至死亡。即使給給了現(xiàn)金金，如果果它們只只能維持持市場份份額的話話，那么么一旦增增長停止止，它們們?nèi)耘f是是

29、狗。問問號類產(chǎn)產(chǎn)品需要要大量現(xiàn)現(xiàn)金投入入來購買買市場份份額。在在成為市市場領先先者之前前，低市市場份額額、高增增長產(chǎn)品品將一直直是一種種負擔。這種產(chǎn)產(chǎn)品需要要巨額現(xiàn)現(xiàn)金投入入，而它它本身卻卻產(chǎn)生不不了這些些現(xiàn)金。23、增增長需要要相應的的現(xiàn)金投投入。增增長是一一種投資資機會，但只有有在增長長滿足了了收回現(xiàn)現(xiàn)金收回回的手段段時，它它才能真真正稱得得上是真真正的機機會。這這只有當當增長停停止（或或基本上上停止）的時侯侯才會發(fā)發(fā)生。增增長確實實能給企企業(yè)帶來來安全、穩(wěn)定的的局面，但只有有在市場場進入成成熟期、競爭均均衡形成成之前取取得競爭爭優(yōu)勢，這一點點才能實實現(xiàn)。 賬面利利潤只不不過是一一個信號號

30、?，F(xiàn)金金是唯一一有價值值的東西西。但只只有當企企業(yè)無須須再為捍捍衛(wèi)競爭爭地位進進行投資資時，現(xiàn)現(xiàn)金才能能真正體體現(xiàn)也其其價值。競爭者者的存在在影響了了企業(yè)將將賬面利利潤轉化化為投資資者的真真實利潤潤的能力力。24、市市場一旦旦走向成成熟，就就會四分分五裂，瓦解為為產(chǎn)品與與服務需需求各異異、有著著不同價價格彈性性的細分分市場。對生產(chǎn)產(chǎn)商而言言，這些些需求將將轉化為為滿足各各個細分分市場的的不同成成本要求求。要滿滿足統(tǒng)一一的整體體市場，行業(yè)領領先者已已是經(jīng)驗驗老到，游刃有有余；但但若要它它們瞄準準新冒出出來的細細分市場場，將成成本、產(chǎn)產(chǎn)品服服務以及及價格相相應地“實攤”到各細細分市場場，看來來就是

31、勉勉為難了了。這就就為競爭爭者創(chuàng)造造了一個個機會，因為它它們通常常能夠在在低服務務成本的的細分市市場中確確立起自自己的競競爭地位位。25、從從一個優(yōu)優(yōu)秀的多多面手，變成一一個在各各個細分分市場上上都能集集中力量量與不同同對手抗抗衡的競競爭者這一一轉變，行業(yè)先先驅或領領先者中中鮮有成成功者，因為阻阻礙這種種轉變的的力量太太多了。 1 公公司在過過去越是是成功，公司的的整體結結構和傳傳統(tǒng)就越越有可能能阻礙運運作風格格或競爭爭理念的的轉變。 2 在在周期性性行業(yè)中中，遇上上好年景景，人們們會覺得得萬事大大吉；市市道不景景氣，大大家又會會把問題題歸咎于于經(jīng)營環(huán)環(huán)境。 正是由由于以上上這些原原因，很很多

32、行業(yè)業(yè)先驅以以及早期期的市場場領先者者才會長長被較小小的競爭爭者取而而代之。26、成成本均攤攤將會導導致市場場份額的的喪失。按照企企業(yè)的常常規(guī)會計計處理方方法，確確有部分分成本直直接歸到到特定客客戶的具具體產(chǎn)品品上，但但所有剩剩下的成成本都給給均攤掉掉，即平平分到所所有產(chǎn)品品、所有有客戶頭頭上。這這種做法法的后果果是，產(chǎn)產(chǎn)品的實實際成本本遭到扭扭曲，而而企業(yè)也也可能因因此面臨臨競爭的的威脅。 新的市市場闖入入者卻在在一個又又一個地地從領先先者手中中攫取份份額，并并取而代代之，這這種情況況已廣泛泛發(fā)生于于許多行行業(yè)中，這可能能是因為為領先者者對收益益的期望望值太高高，從而而為競爭爭活動撐撐起了一

33、一把價格格保護傘傘。于是是，收益益期望較較低的競競爭者得得以進入入這個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，并并逐步贏贏得領導導地位。 但是，在很多多場合下下，領先先者被人人取代的的罪魁禍禍首卻是是成本均均攤。 滿足大大客戶的的成本理理應小于于滿足小小客戶的的成本。這一點點不言而而喻，但但卻很少少有人根根據(jù)客戶戶群體來來區(qū)分成成本；成成本均指指令掩蓋蓋了服務務成本的的實際差差別。 成本均均攤帶來來了價格格均攤。價格均均攤意味味著有的的客戶多多付了錢錢，而另另一些客客戶則得得到了補補貼。 領先者者不斷進進行均攤攤，就會會不斷地地出現(xiàn)新新的超額額支付客客戶群體體。 對于新新進入者者而言，這種結結局的戰(zhàn)戰(zhàn)略意義義可清楚楚地列為為

34、以下幾幾點： 1 把把力量集集中在那那些因領領先者均均攤成本本而難以以發(fā)揮成成本優(yōu)勢勢的細分分市場。 2 為為該細分分市場度度身定制制產(chǎn)品和和服務。價格是是市場滲滲透的武武器。 3 只有當當自己的的相對成成本地位位得到改改善，而而領先者者固守的的均攤行行為使其其他細分分市場門門戶大開開的時侯侯，新進進入者才才能擴大大產(chǎn)品線線。 對于市市場領先先者而言言，以下下所列可可作為戰(zhàn)戰(zhàn)略參考考： 1 要要根據(jù)不不同的產(chǎn)產(chǎn)品和客客戶群體體對自己己的成本本進行分分析。 2 如如果分攤攤成本確確實有必必要，那那么就要要盡力避避免把成成本分攤攤給快速速增長且且易受攻攻擊的細細分市場場。 3 根根據(jù)不同同細分市市

35、場的需需要提供供不同的的服務，并相應應制定不不同的價價格。 4 避避免成本本均攤的的錯誤。27、每每一個共共同的生生產(chǎn)部件件都能促促使生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模擴擴大及生生產(chǎn)成本本的降低低，而每每一個不不同的生生產(chǎn)部件件都會增增加用于于協(xié)調的的管理成成本。不不同生產(chǎn)產(chǎn)部件的的擴展不不僅增加加了產(chǎn)品品變動部部分的成成本，也也增加了了沒有改改變的那那部分的的成本。 要是兩兩種產(chǎn)品品完全不不相關，那么它它們就不不能共享享任何規(guī)規(guī)模效應應，因此此也就不不會產(chǎn)生生用于協(xié)協(xié)調的管管理成本本。 對于市市場占有有者來說說，要想想保持戰(zhàn)戰(zhàn)果，就就必須把把握基本本的作戰(zhàn)戰(zhàn)原則。 基本的的作戰(zhàn)原原則有兩兩條。第第一條，千萬不不要盲

36、目目打入某某個細分分市場（除了出出于機會會主義目目的），除非有有充分的的理由認認為自己己能在這這個細分分市場中中確立所所界定的的、相對對其他競競爭的、真正的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。第第二條，如果企企業(yè)的競競爭力是是建立在在自己目目前主導導的細分分市場上上，那么么由新產(chǎn)產(chǎn)品或服服務所代代表的擴擴展后新新市場所所取得的的邊際收收入必須須能夠彌彌補，甚甚或超過過新市場場產(chǎn)生的的所有邊邊際成本本。28、企企業(yè)競爭爭并不總總能產(chǎn)生生一個贏贏家。如如果競爭爭者之間間的差異異微乎其其微,那么大大家可能能都會輸輸?shù)暨@場場戰(zhàn)爭。 如果沒沒有一個個競爭者者能夠取取得壓倒倒其他對對手、明明顯而持持久的競競爭優(yōu)勢勢，那么么競爭

37、的的結果就就會是一一種僵局局。 在在僵局中中，競爭爭者的利利潤會出出現(xiàn)周期期性的起起伏，但但平均下下來利潤潤還是很很低。 如如果有兩兩個或兩兩以上的的競爭者者，它們們在各方方面都具具備相同同的競爭爭條件，沒人能能夠占取取上風，這時僵僵局就會會出現(xiàn)。當技術術不再歸歸誰專有有，而產(chǎn)產(chǎn)品大體體雷同時時，競爭爭最容易易產(chǎn)生僵僵局。在在僵局中中，市場場份額并并沒有多多少價值值。 搶先擴擴充生產(chǎn)產(chǎn)能力的的戰(zhàn)略并并不能打打破僵局局，除非非這種戰(zhàn)戰(zhàn)略從根根本上改改變了行行業(yè)的特特性。改改變不了了行業(yè)特特性，搶搶先擴充充低成本本生產(chǎn)能能力的行行為就不不太可能能改變供供給曲線線的斜率率。 一一旦取得得了技術術突破

38、，那么公公司對新新僵局產(chǎn)產(chǎn)生時間間的判斷斷就會影影響是否否轉讓這這項技術術的決策策。 擺脫僵僵局的最最佳時機機是在僵僵局尚未未形成之之時。那那就是進進入成熟熟期之后后，企業(yè)業(yè)可能不不再會有有持久的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。倘倘能預見見僵局的的來臨，公司就就會知道道何時應應當見好好就收，何時應應該堅持持到底，取得最最后的勝勝利。在在僵局中中，大浪浪淘沙留留下的只只是幸存存者，而而不會是是贏家。29、企企業(yè)要獲獲得成功功，就必必須在大大批量生生產(chǎn)和高高度專業(yè)業(yè)化的領領域里保保持大部部分業(yè)務務的優(yōu)勢勢地位。在僵局局狀態(tài)或或是群雄雄并起的的行業(yè)中中，即使使是較高高的市場場份額或或相對較較低的成成本地位位也不見見得

39、會有有多少價價值。 在處于于僵持狀狀態(tài)或是是群雄并并起的行行業(yè)中，市場份份額往往往毫無價價值。而而在高度度專業(yè)化化的行業(yè)業(yè)中，專專精而出出色的品品牌形象象會比單單單依靠靠規(guī)模實實現(xiàn)更多多的回報報。 一開始始就以批批量生產(chǎn)產(chǎn)取勝的的企業(yè)則則可能會會陷入僵僵局。30、把把時間轉轉化成一一種關鍵鍵的競爭爭優(yōu)勢來來源：縮縮短產(chǎn)品品開發(fā)周周期中的的規(guī)劃時時間、縮縮短工廠廠中的加加工時間間，把多多數(shù)公司司用來管管理成本本、質量量和庫存存的方法法用在對對時間的的管理上上。 新的競競爭優(yōu)勢勢來源：專業(yè)化化工廠。專業(yè)化化競爭者者或是制制造獨一一無二的的產(chǎn)品，或是占占據(jù)高銷銷售量的的細分市市場，它它們往往往直切西

40、西方競爭爭者產(chǎn)品品線的核核心部位位。 通過推推出利潤潤率較高高的產(chǎn)品品來避免免價格競競爭的方方法叫做做“獲利而而退”，這是是應付日日趨激烈烈的競爭爭的常見見反應，但它最最終將導導致企業(yè)業(yè)的自我我毀滅。 SKFF借鑒了了日本人人的戰(zhàn)略略，最終終幸免于于難。以以檢計所所有工廠廠的運作作之后，SKFF讓它們們分別專專門生產(chǎn)產(chǎn)各自最最為擅長長的產(chǎn)品品。如果果一種產(chǎn)產(chǎn)品不適適合某家家工廠，則改由由另一家家比較適適合的工工廠生產(chǎn)產(chǎn)，或者者索性完完全舍棄棄。依靠靠這種戰(zhàn)戰(zhàn)略，SSKF不不僅扭轉轉了頹勢勢，還擊擊退了日日本人的的進攻。 制造業(yè)業(yè)的成本本可以分分成兩種種：一種種隨產(chǎn)量量或規(guī)模模而就，一種隨隨產(chǎn)品

41、種種類多寡寡而變。 本田取取得了決決定性的的勝利，因此有有足夠的的時間恢恢復元氣氣。它用用強硬手手段捍衛(wèi)衛(wèi)了全球球最大摩摩托車制制造商的的頭銜，并有殺殺一儆百百之效，警示鈴鈴木和川川崎不要要覬覦它它的領導導地位。31、舊舊系統(tǒng)是是以逐批批方式處處理顧客客訂單的的。訂單單和其他他重要的的信息要要在銷售售和經(jīng)銷銷過程中中的某一一環(huán)節(jié)中中積聚一一段時間間，才能能送到下下一個環(huán)環(huán)節(jié)，這這不但浪浪費了時時間，也也產(chǎn)生了了額外的的成本。 為了加加速信息息的流動動，豐田田必須削削減信息息批量的的大小。公司研研制的一一套電腦腦系統(tǒng)能能夠把銷銷售人員員和工廠廠的生產(chǎn)產(chǎn)安排直直接聯(lián)系系起來，從而為為這個問問題提供

42、供了解決決方案。這種聯(lián)聯(lián)系繞開開了銷售售和經(jīng)銷銷部門的的幾個環(huán)環(huán)節(jié)，并并使改革革后的系系統(tǒng)以極極小的訂訂單批量量運作。 一家公公司如果果能以快快于對手手三倍的的速度攤攤出新產(chǎn)產(chǎn)品，就就能獲取取極大的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。32、在在大多數(shù)數(shù)公司里里，戰(zhàn)略略選擇僅僅限于以以下三種種： 1、 設法法與對手手共存 2、 競爭爭到來時時臨陣脫脫逃 3、 直接接或間接接進攻 上述三三種選擇擇中，只只有進攻攻戰(zhàn)略才才能創(chuàng)造造真正的的成長機機會。間間接進攻攻則能以以最低的的成本，獲取最最大的利利益。33、為為什么沃沃爾瑪覺覺得應該該建立更更大的商商店？為為什么只只有沃爾爾瑪?shù)某沙杀窘Y構構能夠負負擔每日日低價和和迎賓員

43、員的費用用？又是是什么使使公司能能繼續(xù)增增長，并并遠遠超超過薩姆姆 沃爾頓頓的個人人魅力所所能直接接企及的的程度？沃爾瑪瑪成功的的真正秘秘密在于于更深層層次的一一套戰(zhàn)略略經(jīng)營決決策，正正是這一一決策將將公司轉轉變?yōu)榛谀芰αθ俚牡母偁幷哒摺?達成這這些目標標的關鍵鍵是將公公司補充充存貨的的方式變變成公司司競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的支支柱。 對這一一戰(zhàn)略觀觀點的最最好詮釋釋，是一一種幾乎乎無形的的所謂“過站式式”的物流流管理技技巧。在在這一系系統(tǒng)中，商品源源源不斷斷地運到到沃爾瑪瑪庫房，并就地地篩選、重新包包裝，然然后分送送到各個個商店，往往不不以存貨貨的形式式存在。在488小時以以內(nèi)，商商品從一一個卸貨

44、貨處運到到另一個個卸貨處處，而不不在庫房房里消耗耗寶貴的的時間。 過站式式物流管管理使得得沃爾瑪瑪從整車車購買商商品中得得益，而而避免了了常見的的存貨和和搬運成成本。 既然過過站式物物流管理理有這么么多明顯顯的好處處，為什什么其他他零售商商不都采采納呢？原因在在于其管管理極其其困難。為了實實現(xiàn)過站站式物流流管理，沃爾瑪瑪不得不不在各種種相互關關聯(lián)的支支持系統(tǒng)統(tǒng)上作出出相當?shù)牡膽?zhàn)略性性投資。而照傳傳統(tǒng)的投投資收益益率標準準衡量，這些投投資是不不值得做做的。34、像像沃爾瑪瑪、本田田、佳能能、有限限商店或或第一銀銀行等公公司已經(jīng)經(jīng)了解這這一點。他們的的經(jīng)驗和和其他成成功公司司的經(jīng)驗驗揭示出出基于能

45、能力競爭爭的四條條基本原原則： 1. 公公司戰(zhàn)略略的基石石不是產(chǎn)產(chǎn)品和市市場，而而是業(yè)務務流程。 2. 競競爭的成成功取決決于將公公司的關關鍵流程程轉換為為能一直直為消費費者提供供較高價價值的戰(zhàn)戰(zhàn)略能力力。 3. 公公司通過過對支持持性基本本設計徐徐戰(zhàn)略性性投資來來獲得這這些能力力，這些些設施聯(lián)聯(lián)結了傳傳統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營單位和和部門，并超越越了這些些單位和和部門。 4. 由由于某些些能力必必然適用用于多個個部門，基于能能力競爭爭戰(zhàn)略的的總負責責人應是是首席執(zhí)執(zhí)行官。35、只只有首席席執(zhí)行官官才能將將整個公公司的注注意力集集中到創(chuàng)創(chuàng)造服務務于顧客客的能力力上。只只有首席席執(zhí)行官官才能識識別戰(zhàn)略略

46、性能力力所依靠靠的基本本設施并并決定投投資。只只有首席席執(zhí)行官官才能使使各經(jīng)理理免受國國這些投投資對本本單位損損益產(chǎn)生生短期不不利的影影響。 他們越越來越多多地從組組織的業(yè)業(yè)務流程程上看問問題了。 公司的的各部門門一般都都是獨立立運作的的。生產(chǎn)產(chǎn)與銷售售分離，銷售與與售后服服務分離離。36、麥麥迪奎普普的在場場服務代代表已成成為顧客客的經(jīng)營營顧問。因此他他們已與與麥迪奎奎普的銷銷售人員員非正式式地結合合在一起起，成為為銷售過過程的一一部分。因為服服務代表表全天候候在場，他們還還能對設設備問題題作出快快速反應應。當然然，當競競爭者的的設備出出問題時時，麥迪迪奎變的的代表也也能隨時時指出產(chǎn)產(chǎn)品的缺

47、缺陷何在在。 將售后后服務從從一個獨獨立的部部門重新新定義為為一體化化銷售和和服務能能力的一一部分。他們通通過三項項主要的的經(jīng)營決決策將這這方案具具體化。 首先，麥迪奎奎普決定定服務人人員的使使用不再再以維持持低成本本為目標標，而是是追求從從目標客客戶獲取取的、在在產(chǎn)品生生命周期期內(nèi)盈利利的最大大化。這這一決策策從表面面上看，公司承承擔了巨巨大的義義務，每每個選定定的客戶戶至少有有一名在在場服務務代表不管管現(xiàn)在客客戶的生生意多么么微不足足道。 保證在在場服務務的決策策所費不不菲，因因此選擇擇目標顧顧客是至至關重要要的。公公司將客客戶分為為三類：已完全全受公司司控制的的；由某某個競爭爭者控制制的

48、；以以及同時時有幾個個競爭者者的。麥麥迪奎普普通過維維持高水水準的服服務并提提供優(yōu)厚厚的續(xù)訂訂服務合合約條件件，保住住已完全全由公司司控制的的客戶。 接著，麥迪奎奎普將銷銷售、服服務和接接受定單單的部門門結合成成多功能能的團隊隊，并專專門致力力于滿足足目標顧顧客的需需求。 待這個個新的組組織架構構建成之之后，麥麥迪奎普普最終推推出了低低價的新新產(chǎn)品。 這個故故事揭示示了公司司將自己己轉變?yōu)闉榛谀苣芰Φ母偢偁幷叩牡乃膫€步步驟。 1. 轉轉變戰(zhàn)略略構架，達成遠遠大目標標。他們們摒棄了了公司傳傳統(tǒng)的部部門、成成本和利利潤中心心導向，識別出出資地顧顧客需求求與顧客客滿足相相聯(lián)的能能力，并并進行管管理

49、，因因而獲得得了成功功。 2. 圍圍繞所選選能力建建立組織織，并確確保員工工有必要要的技能能與資源源實現(xiàn)這這一能力力。 3. 讓讓大家看看到進展展，并使使考核與與報酬相相匹配。新方案案后，公公司必須須建立一一整套新新的考核核指標例如如，麥迪迪奎普的的“按顧客客按產(chǎn)品品的份額額”，公司司對某個個特定客客戶的投投資金額額，以及及客戶現(xiàn)現(xiàn)在和預預計的盈盈利能力力。團隊隊成員的的津貼就就按這些些新指標標計算。 4. 不不要將轉轉型的領領導權授授權他人人。37、基基于能力力的公司司至少有有兩種方方法。第第一是復復制關鍵鍵的業(yè)務務流程。本田又又是一個個典型實實例。 但基于于能力的的公司增增長的主主要形式式

50、并不是是復制業(yè)業(yè)務流程程，而是是創(chuàng)造靈靈活和健健全的流流程，以以便運用用主許多多不同的的業(yè)務。38、亞亞馬遜書書店還不不能做到到即時送送貨；顧顧客也不不能像在在傳統(tǒng)書書店里一一樣實實實在在地地瀏覽瀏瀏覽書架架。但其其優(yōu)勢在在于更廣廣泛的信信息和更更低的成成本。例例如，顧顧客可以以看到書書評，令令他們有有更大的的選擇空空間，也也容易進進行檢索索。39、有有了第一一個跟隨隨者之后后，異質質化產(chǎn)品品就不再再與眾不不同。自自此，它它開始淪淪為一般般化產(chǎn)品品。40、所所謂戰(zhàn)略略性的局局部市場場，指的的是企業(yè)業(yè)可以獲獲得競爭爭優(yōu)勢并并加以利利用的那那部分市市場。 如果企企圖以同同樣的價價格同時時滿足兩兩個

51、戰(zhàn)略略局部市市場，競競爭者將將會深受受其害：在一個個市場上上，它的的價格太太高了；而在另另一個市市場上，它的成成本又顯顯得太高高。 通用汽汽車公司司之所以以能成為為獲利能能力最強強的競爭爭者，是是因為整整個公司司就是一一個經(jīng)營營單位，內(nèi)部管管理單位位則專心心致力于于增加戰(zhàn)戰(zhàn)略性情情局部市市場的對對其有重重大影響響的附加加價值。 所謂的的戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位位試圖將將所有戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策權集中中到一個個管理單單位手中中，而公公司決不不能把現(xiàn)現(xiàn)金流量量這一關關鍵要素素授權給給任何一一個戰(zhàn)略略經(jīng)營單單位管理理。如果果這么做做了，母母親公司司就只是是個保險險箱式的的控股公公司，它它將失去去剝離權權或兼并并權之外

52、外所有的的戰(zhàn)略空空間。41、專專業(yè)化是是在利潤潤豐厚但但競爭激激烈的市市場上求求生的手手段。要要在所有有情況下下、對所所有顧客客、相對對于所有有競爭者者都占據(jù)據(jù)競爭優(yōu)優(yōu)勢是不不可能的的。然而而，企業(yè)業(yè)只要有有地方取取得競爭爭優(yōu)勢，就能從從中獲得得豐厚的的回報。42、剔剔除行業(yè)業(yè)領導者者成本結結構中的的一個重重要組成成部分之之后，專專業(yè)化廠廠商通常常能把價價格降低低20到到40。理論上上講，行行業(yè)領導導者倘若若作出強強有力的的反應，就可能能把專業(yè)業(yè)化廠商商逐出市市場。但但實際上上，行業(yè)業(yè)領導者者自身會會受到企企業(yè)組織織和結構構的限制制，許多多專業(yè)廠廠商因此此十分安安全。如如果競爭爭優(yōu)勢過過快地向向專業(yè)廠廠商的細細分市場場華僑，市場領領導者可可能會提提早作出出反應，而往往往這時是是小型專專業(yè)化廠廠商最脆脆弱的時時侯。不不過一般般而言，市場的的競爭態(tài)態(tài)勢還是是會眷顧顧這些專專業(yè)化廠廠商的。