企業(yè)執(zhí)行力的三個(gè)核心

1、第三章 把握執(zhí)行力的三個(gè)核心一、人員流程人員流程比戰(zhàn)略流程或運(yùn)營流程都要重要，因?yàn)榻M織怎么講要靠人來推斷市場的變化，并依照這些推斷來制定戰(zhàn)略，再將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營。簡而言之，假如人員流程不完善，企業(yè)就無法完全發(fā)揮潛力。1 人員流程的三項(xiàng)目標(biāo)健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：首先是準(zhǔn)確而深入的評估每位職員；其次是提供一個(gè)鑒不與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織以后執(zhí)行策略的需要；第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班打算的基礎(chǔ)。2 國內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失在前面提到的執(zhí)行力的三個(gè)核心流程中，最重要的是人員流程。下面將著重分析國內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失。國內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失要緊表現(xiàn)在三個(gè)

2、方面：第一，不具備選擇人才的能力；第二，缺乏對人才的信任，有悖中國“疑人不用，用人不疑”的古訓(xùn)；第三，不注重開發(fā)覺任人員的價(jià)值。（1）不具備選擇人才的能力我們應(yīng)該探討的第一件事，確實(shí)是應(yīng)該如何去選擇有執(zhí)行力的人。我個(gè)人認(rèn)為具有執(zhí)行力的人的要緊特點(diǎn)是，自動(dòng)、自發(fā)，注意細(xì)節(jié)，為人誠信、負(fù)責(zé)，善于分析、推斷和應(yīng)變，樂于學(xué)習(xí)，具有創(chuàng)意，對工作有韌性，人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好，有強(qiáng)烈的求勝欲望。案例戴爾計(jì)算機(jī)最終能以小搏大，勝過康柏計(jì)算機(jī)，靠的確實(shí)是老總戴爾竭盡心力讓職員適才適所這些職員明白如何有效地執(zhí)行戴爾的企業(yè)模式。又如在1990年代初期的手機(jī)市場上，諾基亞（Nokia）僅是不起眼的小角色，但由于擁

3、有優(yōu)秀的職員，終能獨(dú)步全球。該公司執(zhí)行長歐利拉（Jorma Ollila）出身銀行界，他接手這家產(chǎn)品多元化、業(yè)績卻不振的公司后，搶在當(dāng)時(shí)的市場老老大摩托羅拉之前，領(lǐng)先采行數(shù)字科技。諾基亞也將手機(jī)的功能拓展到通訊工具之外，成為一種流行化商品，每個(gè)月推出新造型，帶動(dòng)市場熱潮。點(diǎn)評：觀看任何一家長期績優(yōu)的企業(yè)，必定會發(fā)覺它的主管具備選擇人才的能力。不論你已是大企業(yè)的老總，或是首次出掌利潤中心，都不該將選擇與培養(yǎng)優(yōu)秀主管的流程授權(quán)他人。這是一項(xiàng)你必須衷心喜愛的工作。做為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，他應(yīng)該做到親自參與企業(yè)的運(yùn)營；深入了解公司的真實(shí)情況和職員的心理；常常會問一些尖銳或一針見血的話，迫使下屬考慮問題，探

4、究答案；要求組織把“實(shí)事求是”作為基準(zhǔn)；集中精力在幾個(gè)重要目標(biāo)上，并為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)以及附帶方法，及時(shí)跟進(jìn)；賞罰分明；擢升真正有執(zhí)行力的職員；常把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，把與下屬的會面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會；認(rèn)真觀看職員的行為，向他提供具體而有用的反饋；容忍與自己觀點(diǎn)相左的觀點(diǎn)；不姑息表現(xiàn)專門差的職員。（2）缺乏對人才的信任國內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的第二點(diǎn)缺失確實(shí)是缺乏對人才的信任。一些領(lǐng)導(dǎo)之因此緊抓隹權(quán)力，其中一個(gè)重要的緣故確實(shí)是不信任下屬，怕下屬把情況辦砸了。因此，領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)的一個(gè)前提確實(shí)是信任。沒有信任，上下級之間專門難溝通，專門難把一件事處理好，如此領(lǐng)導(dǎo)用起人來

5、就專門困難，甚至受到阻礙。信任下屬必須要做到這一點(diǎn)用人不疑，疑人不用！也確實(shí)是講，必須是在能夠信任的基礎(chǔ)上用人，否則能夠堅(jiān)決棄而不用。因?yàn)闆]有信任感的用人，即使委以重任，也形同虛設(shè)，起不到應(yīng)該起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一個(gè)下屬在某些方面存在嚴(yán)峻不足，差不多屬于“疑人”范圍，要么棄而不用，要么等到條件成熟后再用，不必非要冒險(xiǎn)，這是常識。用人不疑，疑人不用，也確實(shí)是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬要充分信任，放手讓他們工作，大膽負(fù)責(zé)。信任是對人才的最有力支持。首先要相信他們對事業(yè)的忠誠，不要束縛他們的手腳，讓他們制造性地開展工作。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位，又要授予權(quán)力，

6、使他們敢于負(fù)責(zé)，讓他們明確自己的職責(zé)忠于職守。遇事不推諉，大膽工作。對人才的信任和使用還包括當(dāng)下屬在工作中出了問題，走了彎路時(shí)，用人者要勇于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)心他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鼓舞他們接著前進(jìn)。特不是在改革的過程中，當(dāng)他們遇到阻力和困難，受到后進(jìn)勢力壓制時(shí)，用人者要挺身而出，給予堅(jiān)決的支持和有力的關(guān)心，從而把改革進(jìn)行到底。用人不疑還表現(xiàn)在敢于用那些才能超過自己的人。在這方面，有的用人者卻缺乏勇氣和信心，對他們手下那些才能超群、特不是超過自己的人總感到不行駕馭、在使用上用種種限制。他們寧肯將職權(quán)交給那些平凡之輩，也不交給超過自己的人。如此久而久之，在他所領(lǐng)導(dǎo)的單位形成了“武大郎開店”的局面。真正有作為的

7、用人者充分信任和善于使用那些超過自己的人，如此在他所領(lǐng)導(dǎo)的單位就能造成人才薈萃生機(jī)勃勃的局面。一般講，信任下屬有如此幾個(gè)特點(diǎn)：相信下屬的道德品質(zhì)；認(rèn)可下屬的工作態(tài)度；理解下屬的內(nèi)在欲求；明白下屬的工作方法；確信下屬的工作才智；信賴下屬的工作責(zé)任感。信任下屬不是一句空話，而必須付之于行動(dòng)才能看見效果。有人講最好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是在忠告：用人不疑，疑人不用。難道不應(yīng)該給你的下屬一個(gè)起碼的信任嗎？這會激勵(lì)他的。（3）不注重開發(fā)覺有人員的價(jià)值關(guān)于一個(gè)企業(yè)組織來講，要保持企業(yè)的創(chuàng)新與進(jìn)展，職員的價(jià)值發(fā)揮占有重要地位。假如用“冰山”來比喻人的價(jià)值，它有90%差不多上沉在水面下未被開發(fā)的，而漂移在水面上的10%確

8、實(shí)是展現(xiàn)出來的各種能力。一個(gè)企業(yè)假如善于進(jìn)行現(xiàn)有人員價(jià)值的開發(fā)和發(fā)揮，那么將有效地提高工作績效、增進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新能力，減少企業(yè)冗員數(shù)量，造就更加良好的企業(yè)文化氛圍。因此現(xiàn)有人員價(jià)值的開發(fā)關(guān)于一個(gè)企業(yè)的成長與進(jìn)展，在企業(yè)注重人本治理的今天無疑具有更加重要的地位。然而，企業(yè)要采納什么樣的治理方式，才能充分地開發(fā)自身組織職員的價(jià)值呢？我認(rèn)為要充分開發(fā)職員的價(jià)值，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來著手：工作分析工作分析是任何組織制訂工作（或職位）講明書的基礎(chǔ)，在給職員制定工作講明書之前，必須先對工作進(jìn)行詳細(xì)的分析，如此才能確定其工作的性質(zhì)、難易程度、以及從事此職位所需的資格條件、學(xué)識、能力、經(jīng)驗(yàn)，從而制定職位講明和業(yè)

9、務(wù)講明。同時(shí)，人力資源主管應(yīng)該籍著面談?dòng)^看和系統(tǒng)的分析工具，從而對職員的專業(yè)工作能力、邏輯推斷能力、社交能力、心理能力、對工作的專注情況等進(jìn)行一定的推斷，這為價(jià)值的充分開發(fā)建立一套制度的基礎(chǔ)。由上可知，工作分析實(shí)際上是在職位出缺或設(shè)立一個(gè)新職位的同時(shí)，就必須進(jìn)行的，它不僅提供給人力資源經(jīng)理或公司的高層經(jīng)理用才的依據(jù)，而且也是以后其他部門對該職員考核、授權(quán)、激勵(lì)，從而進(jìn)行價(jià)值開發(fā)的依據(jù)。同時(shí)確立其職責(zé)范圍，幸免職責(zé)沖突的發(fā)生，這也為其價(jià)值的發(fā)揮提供制度上的保障。依據(jù)工作分析的結(jié)果確實(shí)訂好工作講明書后，就應(yīng)該據(jù)此選擇合乎該工作性質(zhì)的人才，并使其發(fā)揮他的專長與學(xué)識。組織氛圍組織氛圍是在某一個(gè)特定環(huán)境

10、中，各個(gè)人員直接或間接地對這一環(huán)境的察覺。因此，組織氛圍組織內(nèi)各個(gè)職員對該組織的心理認(rèn)識，這是因人而異的。不同的職員具有不同的教育與家庭背景，具有不同的心理和個(gè)性差異，故他們關(guān)于組織的看法也各不相同，他們關(guān)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織制度、企業(yè)文化、企業(yè)治理戰(zhàn)略等的認(rèn)同感上也不一樣，有時(shí)會產(chǎn)生比較大的分歧，而使企業(yè)組織氛圍在企業(yè)主流之外添加了許多支流，從而形成一種大雜燴式的氣候。治理者要開發(fā)人才的價(jià)值，一套激勵(lì)和制造性的氛圍是必不可少的。然而治理者如何運(yùn)用主流占主體的組織氛圍，從而充分開發(fā)每個(gè)人的價(jià)值呢？首先要加強(qiáng)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)。讓每一位職員了解企業(yè)文化是什么，企業(yè)價(jià)值觀是什么，把企業(yè)組織的氛圍明

11、確地灌輸給職員。同時(shí)使職員適應(yīng)企業(yè)的組織氛圍就能夠使職員在往后的職業(yè)生涯中，成為公司文化的認(rèn)同者。在一片有利的組織氛圍中，職員就能夠充分發(fā)揮其才能。像IBM公司的1980年至1983年成立的15個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)組織”，事實(shí)上確實(shí)是一個(gè)“企業(yè)內(nèi)的企業(yè)”，他們專門從事新產(chǎn)品的開發(fā)，關(guān)于組織給予了極大的權(quán)力，甚至能夠成立公司或董事會，這種形式的結(jié)果，使IBM一直保持戰(zhàn)略上的制高點(diǎn)。同時(shí)也是IBM企業(yè)文化的一個(gè)特色。如何造就這種有利的激勵(lì)性和制造性的組織氛圍呢？能夠從以下幾點(diǎn)入手：實(shí)施開放式溝通；組織內(nèi)各部門之間緊密合作，具有團(tuán)隊(duì)精神；某些職位必須具有獨(dú)立工作的能力和條件；工作規(guī)范應(yīng)該具有一定的彈性，工作打算

12、能夠隨實(shí)際情況做出合理的調(diào)整； 工作職位應(yīng)該定期評估和設(shè)計(jì)，使工作永久具有挑戰(zhàn)性和成就感。自檢：1、貴公司招聘人員時(shí)，通常問那些方面的問題？貴公司的人員，每年是增值依舊貶值？貴公司給人員加薪時(shí)，通?？紤]那些因素？_2、假如您是一家公司的基層主管或中層治理者，針對您的下屬，請回答下面的問題：第一，您的下屬進(jìn)入公司的時(shí)候，你估量過他的價(jià)值嗎？ 第二，您認(rèn)為您的下屬是在增值依舊在貶值？ 第三，您有哪些關(guān)心下屬提升自我價(jià)值的行動(dòng)？_3 健全人員流程的四項(xiàng)關(guān)鍵做法健全的人員流程提供了一種有效的架構(gòu)，能確保組織的長期人才需求無虞，同時(shí)得以規(guī)劃欲達(dá)成這些需求的必要行動(dòng)。人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ)：（

13、1）人員流程與策略流程、營運(yùn)流程的連結(jié)人員流程的第一項(xiàng)關(guān)鍵做法，確實(shí)是與策略流程的短期、中期、長期的時(shí)期性目標(biāo)，乃至與營運(yùn)打算的目標(biāo)相互連結(jié)起來。通過如此的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素養(yǎng)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行策略所需。案例假設(shè)某家飛機(jī)零件制造商XYZ公司有項(xiàng)新策略，除了制造產(chǎn)品外，也提供各項(xiàng)解決方案，包括能維系客戶并增加收入的售后服務(wù)等：除此之外，XYZ公司還打算爭取航空公司以外的客戶。因此公司的人員流程對話開始有了新的焦點(diǎn)：當(dāng)業(yè)務(wù)性質(zhì)由出售商品轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪劢鉀Q方案時(shí)，職員的技能組合需要有什么更動(dòng)。許多職員在現(xiàn)職表現(xiàn)良好，然而假如要執(zhí)行新策略，公司勢必要重新評估領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并延攬新的銷售人才

14、。這么一來，哪些人的技術(shù)有落后之虞？訓(xùn)練工程師從事設(shè)計(jì)解決方案這項(xiàng)新任務(wù)，需要多長的前置時(shí)刻？又該由誰負(fù)責(zé)？決定組織內(nèi)哪些高績效職員將無法勝任以后新策略的挑戰(zhàn)，的確是相當(dāng)棘手的社會流程-有誰情愿告知優(yōu)秀的人員，他們沒有能力更上層樓？只是這項(xiàng)任務(wù)依舊必須完成，而本章所描述的人員流程正可迫使領(lǐng)導(dǎo)人正視這些問題。將人員、策略與營運(yùn)相互銜接起來，也有助于找出企業(yè)下一年度的挑戰(zhàn)任務(wù)。XYZ公司必須改善供應(yīng)鏈治理，這是提供銷售服務(wù)給舊有客戶相當(dāng)重要的技巧。除了新的技能之外，XYZ公司還必須提升維修服務(wù)的業(yè)務(wù)，讓它成為直屬總裁的利潤中心，以期獲得應(yīng)有的重視與權(quán)責(zé)。策略：成為全球XYZ系統(tǒng)的頂級供貨商，并以多

15、層次客戶為對象。策略的時(shí)期性目標(biāo)：短期(0-2年)：擴(kuò)展既有產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)為出售解決方案；展開新方案，擴(kuò)大對舊有客戶群的服務(wù)，確定擁有新科技所需的技能。中期(2-5年)：進(jìn)一步擴(kuò)大與深耕現(xiàn)有客戶類不；進(jìn)展中程方案，將解決方案銷售給新客戶群評估與洽談聯(lián)盟伙伴構(gòu)想。長期(5年以上)：成為躍進(jìn)式科技(leapfrog technology)先鋒，建立更多有用的聯(lián)盟，開發(fā)低成本外包的構(gòu)想。點(diǎn)評：XYZ公司的行為正是人員流程與策略流程的短期、中期、長期的時(shí)期性目標(biāo)相互連結(jié)的例子。（2）進(jìn)行人員流失風(fēng)險(xiǎn)分析，降低人員流失風(fēng)險(xiǎn)，建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道要達(dá)成中期與長期的時(shí)期性目標(biāo)，必須要有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以儲

16、備可造之才。公司必須對儲備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評量，推斷他們該加強(qiáng)哪些地點(diǎn)，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。經(jīng)由評量所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道在質(zhì)與量上是否合宜。就強(qiáng)化組織競爭優(yōu)勢而言，沒有此這更重要的事了。要進(jìn)行人才規(guī)劃，并為高潛力職員建立領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，分析接班深度與人員流失風(fēng)險(xiǎn)乃是重點(diǎn)工作。這兩項(xiàng)工作合起來看，正體現(xiàn)了“人才是最重要資產(chǎn)”這句口號的含義，也是探討個(gè)人需求以及調(diào)整或升遷職位的依據(jù)。至于如何留住重要的職員，乃至如何找人更替突然離職、晉升或不能勝任的人員，也差不多上要注意的重點(diǎn)。透過接班人挖掘分析，公司能夠得知本身是否有足夠的高潛力人才，可供填補(bǔ)各個(gè)關(guān)鍵職位，同時(shí)也可

17、檢視是否有高潛力人才放錯(cuò)了位置，還有假如不空出某項(xiàng)職位，是否有些重要職員會因而離去。人員流失風(fēng)險(xiǎn)分析檢視的是職員的市場價(jià)值、異動(dòng)的可能性、離職后公司將面臨的風(fēng)險(xiǎn)。假如職員擔(dān)任現(xiàn)職的時(shí)刻太長，可能會覺得升遷受阻，就此較容易考慮獵人頭公司的邀約。案例GE、高露潔、漢威聯(lián)合等公司擁有優(yōu)異的人員流程，使它們成為學(xué)習(xí)的標(biāo)竿。90年代中期，GE已成為全球最佳的領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)中心，各事業(yè)部總裁差不多上各方競相邀約的對象。他們的名字列于公司年報(bào)中，頂尖的獵人頭公司直環(huán)伺在他們身旁。如何留住這些人才，就要靠GE的人員流程發(fā)揮功能，除了搜集相關(guān)資枓，也要提供財(cái)務(wù)上的獎(jiǎng)勵(lì)，例如退休時(shí)才能變現(xiàn)的配股。只是，假如有任何

18、一位關(guān)鍵人物確實(shí)離職時(shí)，這一流程也幾乎能在24小時(shí)內(nèi)就找到接任人選。例如2001年春，GE的設(shè)備事業(yè)部總裁Larry Johnson宣布辭職，前往艾伯森（Albertson）連鎖事業(yè)擔(dān)任執(zhí)行長，結(jié)果GE當(dāng)天就提出繼任人選，甚至還在同一天公布了此一骨牌效應(yīng)下所有升遷者的名單。點(diǎn)評：及早確認(rèn)高潛力以及可擢升的人才，能夠幸免兩種危險(xiǎn)：一是組織的惰性-讓職員在同一職位任職過久（這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍）；一是某些職員升遷過快（例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來歲的主管，全然毫無高階治理職位所需的經(jīng)驗(yàn)）。（3）關(guān)鍵做法三：處理績效差的職員就算最優(yōu)秀的人員流程也不見得永久能做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優(yōu)良。有

19、些治理者被升遷到自己無法勝任的位置，就需要再調(diào)整到比較不吃重的工作上；還有些人全然就應(yīng)該被辭退，人員流程最后的考驗(yàn)，就在于主管能否清晰區(qū)分這兩類的職員，以及能否適當(dāng)?shù)牟扇∫恍o法回避的“痛苦行動(dòng)”。案例幾年前有一家生產(chǎn)周密工業(yè)零件的廠商認(rèn)為公司接班打算內(nèi)的儲備人才不足，因此，他們從不處挖來兩位執(zhí)行官的后備人選。這家公司的產(chǎn)品原本在全球居冠，長久以來一直保持成功的形象。兩位新進(jìn)人員中，史坦負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)北美洲的營運(yùn)，這是主力業(yè)務(wù)所在，占公司利潤來源的80。史坦原本任職于家全球性電子公司，是其中一個(gè)小型事業(yè)單位的負(fù)責(zé)人，專業(yè)背景還算契合。他形象良好，專門快便在公司內(nèi)建立起人脈關(guān)系，同時(shí)他工作認(rèn)真，簡報(bào)工

20、夫也是一流。然而，做為北美洲營運(yùn)的負(fù)責(zé)人，史坦的表現(xiàn)卻不如預(yù)期，未能達(dá)成任職第一年許下的業(yè)績承諾。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)品的市場占有率下滑，而且成本結(jié)構(gòu)也變得不具競爭力。當(dāng)時(shí)整個(gè)業(yè)界都為產(chǎn)能過剩所苦，然而史坦并未采取關(guān)廠措施或設(shè)法降低成本，也未專注于執(zhí)行問題。如此一來公司的利潤與現(xiàn)金流量都開始下降，股價(jià)也一落千丈?，F(xiàn)在，公司的執(zhí)行官并未采取任何行動(dòng)，他認(rèn)為史坦剛上任不久，需要更多時(shí)刻適應(yīng)企業(yè)文化，而且通過他的親自調(diào)教，應(yīng)該能協(xié)助史坦進(jìn)入狀況。第二年，史坦又未能達(dá)成業(yè)績目標(biāo)。公司的現(xiàn)金流量再度減少，股票價(jià)格也進(jìn)一步下滑。董事會開始擔(dān)憂，當(dāng)史坦提出下一季預(yù)測報(bào)告后，董事會在召開執(zhí)行會議時(shí)，明確告知執(zhí)行官

21、必須開除史坦。然而這項(xiàng)動(dòng)作為時(shí)巳晚，無法挽救公司的危機(jī)，當(dāng)時(shí)股價(jià)已然腰斬一半，成為投資銀行家和些積極采取購并策略的公司追逐的目標(biāo)。六個(gè)月之后，公司果然落到他人手中。點(diǎn)評：事實(shí)上，公司的執(zhí)行長十分聰慧，為人也專門正直，一向能體諒職員的處境。他衷心觀賞史坦，但他缺乏勇氣，當(dāng)面糾正績效不佳的職員，或堅(jiān)持關(guān)廠與裁員這類行動(dòng)。他未能督促手下最重要業(yè)務(wù)部門的主管面對業(yè)界不景氣的真象，也未能為自己的績效不彰負(fù)起責(zé)任。（4）人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)假如你認(rèn)為人力資源在執(zhí)行文化中沒那么重要，且讓我們來糾正你的印象。事實(shí)上人力資源的重要性更勝以往，只是角色上有了顯著的改變。人力資源必須整合到企業(yè)流程中，與策略

22、、營運(yùn)乃至人員評估銜接起來。和傳統(tǒng)的人事功能相較，人力資源的那個(gè)新角色更著重雇用導(dǎo)向，也成為推動(dòng)組織向前更有力的推手。二、戰(zhàn)略流程任何戰(zhàn)略的差不多目標(biāo)事實(shí)上都專門簡單：贏得客戶的青睞，制造永續(xù)性的競爭優(yōu)勢，同時(shí)也為股東賺到足夠的鈔票。戰(zhàn)略界定了企業(yè)的方向與定位，并讓企業(yè)得以往那個(gè)方向移動(dòng)。1 什么是好的戰(zhàn)略然而，什么緣故會有那么多戰(zhàn)略以失敗收場？專門少人了解，一個(gè)良好的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，需 要對戰(zhàn)略“如何”執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。健全的戰(zhàn)略絕對不是數(shù)字的堆砌，也不該淪為“占星家式”的預(yù)言，只套用同樣的公式，年復(fù)一年推定以后十年的預(yù)估數(shù)字。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)與細(xì)節(jié)必須來自與行動(dòng)最為接近的人，他們應(yīng)該

23、了解本身的市場、資源以及自己的強(qiáng)弱勢所在。案例 假如一項(xiàng)戰(zhàn)略不重視“如何”執(zhí)行的問題，就專門可能會失敗，美國電話電報(bào)公司就曾有過這種慘痛的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)1997年阿姆斯特朗(Michael Armstrong)出任該公司執(zhí)行官時(shí)，公司要緊的獲利來源是長途語音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，至于無線通訊所占比重較低，然而成長趨勢看好。公司的財(cái)務(wù)報(bào)表沒有瑕疵，負(fù)債相當(dāng)?shù)?，股價(jià)則在44美元左右。只是當(dāng)時(shí)外界環(huán)境正在變動(dòng)：長途電話費(fèi)率隨著新競爭者加入，不斷下跌，華爾街則看好網(wǎng)絡(luò)公司與有線業(yè)者，認(rèn)為這兩者會有較強(qiáng)勁的成長潛力。阿姆斯特朗順應(yīng)這種情勢，擬定了一項(xiàng)新戰(zhàn)略，好讓公司不致在新興的成長市場中缺席。他認(rèn)為公司的大好機(jī)會，是為

24、客戶提供一次購足的信息傳輸服務(wù)，通過電話或因特網(wǎng)提供長途與本地的語音與數(shù)據(jù)服務(wù)，透過寬帶提供多媒體服。.要提供這些服務(wù)，公司勢必得直接接觸客戶，然而客戶資料卻掌握在地區(qū)性電話公司手中。公司衡量了好幾項(xiàng)方案，其中包括在重要都會區(qū)建立自己的基礎(chǔ)架構(gòu)，甚至購買有線業(yè)者。阿姆斯特朗所擬定的戰(zhàn)略有四大差不多要素:(1)收購有線業(yè)者，以期能與客戶有直接的實(shí)質(zhì)接觸；（2）提供客戶整套服務(wù)，在他們的通訊支出中搶占此對手更高的比例；(3)采取快速行動(dòng)以制造營收成長，抵消長途電話收入的減少；（4）依照1996年通過的電信法所執(zhí)行的各項(xiàng)管制措施，應(yīng)可防堵地區(qū)性電話業(yè)者加入競爭，因?yàn)橐酪?guī)定，它們必須先將其網(wǎng)絡(luò)完全開放

25、給長途業(yè)者。這項(xiàng)戰(zhàn)略看來頭頭是道，也受到證券分析師的捧場，市場的初步反應(yīng)相當(dāng)正面，然而最后的結(jié)果卻是一敗涂地2001年12月，公司將原本以1000億美元購得的有線業(yè)者股份轉(zhuǎn)賣出去，買主通訊廣播公司Comcast對股權(quán)部分支付440億美元，再加上承擔(dān)250億美元債務(wù)。這一行動(dòng)使得美國電話電報(bào)公司形同回到原點(diǎn)，股價(jià)也因此跌落到18美元。究竟出了什么問題？為確保這項(xiàng)戰(zhàn)略的成功，上述四大差不多要素都必須健全，但事后檢討起來，證明這四者事實(shí)上是建立在錯(cuò)誤的假設(shè)上。公司寬帶業(yè)務(wù)的主力，是收購的TCI與Media One 這兩家形象良好的有線業(yè)者，再加上一些既有的業(yè)務(wù)。購買有線業(yè)者的交易所費(fèi)不貲，而同時(shí)刻,

26、長途費(fèi)率的下跌速度又超乎預(yù)期，導(dǎo)致公司股價(jià)應(yīng)聲下跌.在這種情形下，收購行動(dòng)的成本就相對更高，也為資產(chǎn)負(fù)債表增添了巨額負(fù)債。此外，消費(fèi)者對整套服務(wù)的興趣也不如預(yù)期,而且公司在行銷的方式與時(shí)效上也未盡理想，打算執(zhí)行所花費(fèi)的時(shí)刻遠(yuǎn)超乎當(dāng)初的規(guī)劃。最后，政府對電信法的管制規(guī)定也不像原先所想的那樣切實(shí)執(zhí)行，讓公司幾乎腹背受敵：一方面，地區(qū)性電話公司進(jìn)入了長途市場；但另一方面，長途業(yè)者對地區(qū)性客戶的掌握卻達(dá)不到預(yù)期水準(zhǔn)。點(diǎn)評：一項(xiàng)戰(zhàn)略要取得成功，必須重視執(zhí)行，重視落實(shí)！2 如何制定好的戰(zhàn)略當(dāng)今的戰(zhàn)略打算必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問：組織是否有能力做到一

27、些欲達(dá)成目標(biāo)不可或缺的情況，又該如何著手這些情況？要擬定這種打算，首先需要確認(rèn)并界定戰(zhàn)略背后的關(guān)鍵課題。你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機(jī)會興威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何？一旦打算擬定后，你必須再問：打算所基于的假設(shè)正確性如何？各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何？組織是否有能力執(zhí)行這一打算？為確保打算長期的成功，短期與中期該做些什么？這一打算是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正？為了不讓戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，你必須將它與人員流程連結(jié)起來:是否有適當(dāng)?shù)娜藛T能夠執(zhí)行你的戰(zhàn)略？假如沒有，你打算如何網(wǎng)羅人才？另一方面，戰(zhàn)略打算的各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)必須與運(yùn)營打算銜接起來，如此，不同部門間的動(dòng)作才能步調(diào)一致，往你所期望的

28、地點(diǎn)邁進(jìn)。3 誰來制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略必須由以后負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員即現(xiàn)場人員來制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。幕僚人員能夠通過搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，然而戰(zhàn)略打算的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由工作的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。這些人了解企業(yè)環(huán)境與組織能力，因?yàn)樗麄兙蜕硖幤渲?。他們居于最有利的位置，能夠引入各類觀念；他們了解哪些方法在市場上行得通，哪些行不通：他們明白組織需要哪些新能力；他們會權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)，評估各項(xiàng)選擇方案；他們也明白得如何解決某些規(guī)劃時(shí)重大卻總是專門難解決的課題。因此，并非人人都能通過學(xué)習(xí)而成為優(yōu)秀的戰(zhàn)略考慮者，但只要通過團(tuán)體的運(yùn)作，由一位對企業(yè)及其環(huán)境有全盤了解的領(lǐng)導(dǎo)人指導(dǎo)，并運(yùn)用執(zhí)行文化中居核心地位的強(qiáng)力

29、對話，人人就都可有貢獻(xiàn)而且都能因參與對話而獲益良多。4 有效執(zhí)行戰(zhàn)略的七個(gè)步驟執(zhí)行力的意義來源于正確的戰(zhàn)略：過程（執(zhí)行）的意義在于把情況做正確（結(jié)果），結(jié)果的意義在于做正確的情況。顯然戰(zhàn)略正確是至關(guān)重要的。設(shè)計(jì)合理的戰(zhàn)略流程與運(yùn)營流程，讓戰(zhàn)略適合于競爭環(huán)境的同時(shí)更加適合于執(zhí)行。這就一方面要求治理者制定戰(zhàn)略時(shí)要考慮這是不是一個(gè)能夠完全得到執(zhí)行的戰(zhàn)略，另一方面要求治理者要用戰(zhàn)略的眼光詮釋執(zhí)行。好的戰(zhàn)略應(yīng)與執(zhí)行相匹配。因此，治理者制定戰(zhàn)略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時(shí)并準(zhǔn)確的發(fā)覺戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而治理者能夠及時(shí)依據(jù)執(zhí)行狀況調(diào)整戰(zhàn)略，如此的戰(zhàn)略才能夠有效達(dá)成目標(biāo)。假如治理者角色定位錯(cuò)誤把忽

30、視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺戰(zhàn)略不能執(zhí)行再調(diào)整則已完了。為了更好理解這一問題下面引用治理顧問薩嘉塔（Robert Zagotta）提出的有效執(zhí)行（有效）戰(zhàn)略的七個(gè)步驟：（1）量化愿景宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘只是氣來，譬如“成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”有效的愿景是，能將企業(yè)虛無飄渺的夢想，轉(zhuǎn)換成可行的目標(biāo)。因此，建立愿景的第一步，確實(shí)是講明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內(nèi)營業(yè)額從1億5千萬美元成長到3億美元。那么，營收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達(dá)到如此的營業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少職員？這些步驟能夠驅(qū)使治理團(tuán)隊(duì)，考慮企業(yè)處境，找出該做的事。（2）用口號傳達(dá)戰(zhàn)略戰(zhàn)略本身是復(fù)雜的，然

31、而企業(yè)要用簡單、直接的口號，傳達(dá)戰(zhàn)略的精髓，將戰(zhàn)略融入職員的生活。譬如，福特汽車在面臨品質(zhì)遭受質(zhì)疑的情況時(shí)，打出的口號是“品質(zhì)是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)”，清晰讓大伙兒明白戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）規(guī)劃結(jié)果企業(yè)喜愛利用治理工具（如平衡計(jì)分卡）來衡量重要指標(biāo)，作為警訊之用。那個(gè)方法的缺點(diǎn)是，指標(biāo)若顯示未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，大伙兒便開始慌張，并未與解決的執(zhí)行方法連結(jié)。解決那個(gè)問題的方式是，把戰(zhàn)略衡量方法為商業(yè)承諾（business commitment），清晰描述在時(shí)刻限制下，可衡量的特定行動(dòng)與結(jié)果。舉例來講：“拓展新市場”能夠改為“拓展歐洲市場，第四季能產(chǎn)出五百萬美元的額外收入”，最后再指派一位負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)那個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）規(guī)

32、劃你不做的事阻礙戰(zhàn)略成功的重要因素是：職員認(rèn)為新戰(zhàn)略是額外的工作。對原本工作就已繁重不堪的職員來講，讓其去執(zhí)行新的戰(zhàn)略，只能草草了事。因此，應(yīng)該是將無需完成的戰(zhàn)略問題去掉，如此一來，職員做事時(shí)也可不能失去焦點(diǎn)。例如，戴爾電腦（Dell）退出零售市場，轉(zhuǎn)戰(zhàn)直接銷售確實(shí)是一例。結(jié)果，戴爾全力耕耘，成為業(yè)界翹楚。（5）開放戰(zhàn)略過去，戰(zhàn)略都只掌握在高階主管的手里，開放戰(zhàn)略讓職員明白，職員比較能夠了解，什么工作才符合戰(zhàn)略需要。同時(shí)，高階主管也要將績效評估的標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略結(jié)合，否則戰(zhàn)略執(zhí)行最后專門容易失敗。如此一來，銷售人員才會明白，太小的交易不接，以免白費(fèi)時(shí)刻；太大的案子也不能接，因?yàn)槠髽I(yè)無法勝任。（6）狀況與進(jìn)度自動(dòng)化治理高階主管平均花在掌控工作進(jìn)度的時(shí)刻約是65%，實(shí)際上這些寶貴的時(shí)刻，應(yīng)該花在重要決策上。企業(yè)應(yīng)該利用網(wǎng)絡(luò)工具操縱工作進(jìn)度、最新收入狀況，以及了解進(jìn)行的活動(dòng)是否偏離戰(zhàn)略目標(biāo)等。另外，網(wǎng)絡(luò)工具能預(yù)先操縱風(fēng)險(xiǎn)，譬