2022年KPI-經(jīng)典培訓課件(針對性設(shè)計)

1、經(jīng)典培訓課件目錄一、績效管理綜述二、知識介紹三、指標設(shè)計方法四、 指標建立工具和流程什么是績效管理？所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。 績效管理的主要步驟 管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組織績效評估360度評估 薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓發(fā)展 制定公司、部門、個人目標更新崗位職責觀察與紀錄中期評估指導與反饋計劃管理績效績效評估績效反饋與結(jié)果運用 完整的績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理

2、念/原則、指標體系（指標、管理要項）、績效管理流程和績效管理報表、工具績效管理流程績效數(shù)據(jù)收集指標體系（ 指標、管理要項）和公司戰(zhàn)略目標必須緊密關(guān)聯(lián)注意的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實踐的接軌系統(tǒng)全面的績效數(shù)據(jù)收集以詳實的數(shù)據(jù)來衡量流程環(huán)節(jié)清晰的責任方自上而下的流程細分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運作遵循的思想企業(yè)中的績效管理建立公司整體的商業(yè)計劃和目標戰(zhàn)略性的方向性的建立部門的工作計劃和目標方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個人績效計劃 操作性的公司績效部門績效個人績效基于能力和業(yè)績的個人績效管理體系的框架行為和專業(yè)能力配置 崗位職責公司目

3、標團隊目標個人目標能力業(yè)績業(yè)績指標設(shè)定 平衡計分卡定期業(yè)績檢查/指導績效評價激勵計劃/個人發(fā)展薪酬能力評估科學的績效管理體系有助于組織和員工目標的實現(xiàn)員工個人發(fā)展目標組織的發(fā)展目標目標：追求自我實現(xiàn)職業(yè)探索未來職業(yè)路徑設(shè)計職業(yè)開發(fā)策略自我職業(yè)評估員工個人需求目標：實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標設(shè)定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整人力資源體系設(shè)計戰(zhàn)略評估及調(diào)整組織需求員工的不斷成長組織的持續(xù)發(fā)展績效管理誰？績效考核主體對誰？績效考核客體做什么？績效考核內(nèi)容如何做？績效考核流程影響什么？考核結(jié)果的使用溝通與反饋指標與績效管理的關(guān)系是確定考核內(nèi)容的主要方式目錄一、績效管理綜述二、知識介紹三、指標設(shè)計方法四、 指標建立工具和流程什

4、么是？企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（ ）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，能借此確定目標或行為標準。是績效指標，不是能力或態(tài)度指標。來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。關(guān)鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導決定，并被考核

5、者認同的使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標是關(guān)鍵業(yè)績指標能的特點來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 是組織上下認同的 目錄一、績效管理綜述二、知識介紹三、指標設(shè)計方法四、 指標建立工具和流程指標體系設(shè)計的基本原則經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較( 運營管理層

6、面）與發(fā)展方面的要求相比較（成長層面）要想取得成功，我們有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？銷售收入成本控制客戶數(shù)量客戶滿意度業(yè)務(wù)規(guī)范性業(yè)務(wù)協(xié)作性研發(fā)成果員工培訓什么是關(guān)鍵評價指標？愿景與戰(zhàn)略建立考核體系的一般步驟確定指標來源和分類羅列確定指標評價標準 確定指標權(quán)重修改確認工作規(guī)范性部門常規(guī)工作和短期工作重點戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標分解基礎(chǔ)條件部門工作規(guī)范性必要內(nèi)容行使日常職能的控制核心任務(wù)部門對公司目標的貢獻1、的指標來源和分類1、指標的來源和分類戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營指標分解財務(wù)指標戰(zhàn)略規(guī)劃實施指標財務(wù)部企業(yè)策劃部目標分解目標分解組織工作常規(guī)指標職能檢查情況職能責任連帶職能分析歸納流程分析歸納企業(yè)策劃部分

7、管領(lǐng)導短期重點工作指標工作計劃完成情況工作計劃溝通分管領(lǐng)導防范性指標工作規(guī)范性各項管理制度各職能檢查部門分管領(lǐng)導指標類別指標來源指標確定方法責任部門2、通過指標分解、流程歸納等方法羅列利潤指標收入指標成本指標管理費用指標財務(wù)費用指標運輸量運輸收入運輸部的運輸調(diào)度分公司的運輸保障應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率可控成本不可控成本外委費用可控營運成本發(fā)生部門的成本控制分公司的成本控制歸口部門的成本控制各部門管理費專項管理費用發(fā)生部門的費用控制歸口部門的費用控制匯兌損益投資收益指標利息費用歸口部門的收益控制指標指標分解關(guān)鍵驅(qū)動因素指標分解舉例選擇原則指標數(shù)量控制在5-10 個選擇對經(jīng)濟效益影響大的指標可控性要強不要計

8、算過于復雜篩選方法進行特性測試進行平衡性測試進行相關(guān)性測試3、篩選SMRAT具體的：切中目標適度細化隨情境變化可度量的：數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性可實現(xiàn)的：在付出努力的情況下可實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)可實現(xiàn)現(xiàn)實的：可證明的可觀察的有時限的：使用時間單位關(guān)注效率SpecificMeasurableAttainableRealisticTime-bound3、確定評價標準確定績效目標的原則目錄一、績效管理綜述二、知識介紹三、指標設(shè)計方法四、指標建立工具和流程平衡計分卡（ - ）平衡計分卡是由哈佛商學院 S 和 P 兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法(主要是財務(wù)評價方法)的弊端而設(shè)計的。

9、這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標，外部和內(nèi)部績效評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理績效和經(jīng)營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。但是當和將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。 確定目標客戶并滿足其期望值客戶方面采

10、用平衡計分卡的企業(yè)認知到非財務(wù)指標所產(chǎn)生的影響技術(shù)管理風險管理生產(chǎn)力優(yōu)秀人才開發(fā)服務(wù)創(chuàng)新新產(chǎn)品開發(fā)市場份額服務(wù)水平客戶關(guān)系發(fā)展收入增長費用控制財務(wù)方面確定可持續(xù)改進和創(chuàng)新的基礎(chǔ)架構(gòu)組織發(fā)展方面明確內(nèi)部必須做到卓越的流程內(nèi)部流程方面 遠景:通過客戶細分取得市場的領(lǐng)導地位戰(zhàn)略主題全球成長客戶細分人才創(chuàng)新性方案關(guān)鍵績效指標收入增長利潤市場份額客戶服務(wù)指導交叉銷售率差錯率訂單反映速度產(chǎn)品培訓績效優(yōu)秀員工保留率財務(wù)客戶內(nèi)部流程組織學習關(guān)鍵成功要素擴大收入組合增加利潤率滲入目標市場增加客戶滿意度多產(chǎn)品交叉銷售準確和高效的定購流程加深產(chǎn)品知識吸引和保留最好員工平衡計分卡不是一系列指標的簡單組合，而是將公司遠

11、景轉(zhuǎn)變成為行為的工具示例業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標目標實際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標或績效標準是什么？實際完成情況如何?當前財務(wù)財務(wù)結(jié)果:財務(wù):客戶客戶發(fā)展:客戶:長期內(nèi)部內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學習創(chuàng)新學習:創(chuàng)新學習:目標應(yīng)該清晰的表達出遠景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標應(yīng)該結(jié)合在一起每個指標的目標應(yīng)該被清晰設(shè)定評估實際評估結(jié)果財務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學習:有效的平衡計分卡應(yīng)該包括以下全過程 是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化，它針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實

12、現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。經(jīng)營計劃和經(jīng)營目標公司年度計劃部門年度計劃員工提升計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討分解分解 1. 管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。 2.管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。 1.行為指標由與納入考評若干組行為要項及工作標準組成. 2.確定行為指標時，要考找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。對應(yīng)改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理

13、要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標KPI指標體系KPI 指標體系結(jié)構(gòu)KPI 指標庫 公司部門KPI指標庫（涵蓋所有管理者） KPI的準確定位說明 各部門記錄臺賬標準格式 KPI績效考核評價方法 協(xié)商共識/簽字的個人別考核表 績效考核實施計劃 科學的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標基層/部門公司崗位實施和控制公司目標和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標 確定要實現(xiàn)這

14、個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？確立指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下： （一）分解出企業(yè)級。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標（），即企業(yè)級。 （二）分解

15、出部門級。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級建立部門，并對相應(yīng)部門的進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的，以便確定評價指標體系。 （三）分解出個人的。各部門的主管和部門的人員一起再將進一步細分，分解為更細的及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。 （四）設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 （五）審核關(guān)鍵績效指標。比如，審核這樣的