目標讀后感【精選9篇】

1、目標讀后感【精選9篇】目標讀后感 篇一小時候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我們的目標；讀書時，成績優(yōu)異是我們的目標；大學畢業(yè)，找到好工作是我們的目標每個人，每個階段都會有不同的目標。目標是我們的指南針。對于我們個人，那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對于企業(yè)，目標更為重要，企業(yè)目標影響著一切的運作，影響著企業(yè)的生死存亡。而以色列物理學家高德拉特科克斯所編著的目標一書，用幽默的語言，平凡的故事，簡單的方法。告訴我們，讓我們思索什么是目標，怎樣才能達到目標。不但僅只是針對企業(yè)，而且也讓我們從中對自身人生的一個深刻體驗。小說主人公羅哥是一個美國小鎮(zhèn)上的一個快要倒閉的小廠的廠長，為了拯救這個自身工作了近15

2、年的工廠，他心酸至極，即使負載累累，并且只有三個月的挽救機會，他也不愿意就這樣放棄。在一次偶然的機會遇到大學時代的物理學教授鈡納，鐘納對其進行了一些建議。羅哥的工廠是一個制造型大廠，聽了鐘納的建議后，羅哥跟他的手下們思考討論后，決定先找出制約該產(chǎn)品的關鍵因素，也就是瓶頸產(chǎn)能，然后挖盡瓶頸的產(chǎn)能，如何能使瓶頸不浪費時間，盡可能地一直進行生產(chǎn)。因為瓶頸的產(chǎn)能決定了整個系統(tǒng)的產(chǎn)能，瓶頸浪費了一個小時，也就相當于整個系統(tǒng)浪費了一個小時。接著根據(jù)瓶頸來改變其它非瓶頸資源的作業(yè)方式了，所有的一切都圍繞著瓶頸來展開。當這一切完成后，就可以給瓶頸松綁了。最后，羅哥的工廠運行一段時間并取得可觀的成績。雖然后來有

3、新的問題產(chǎn)生，但羅哥與下屬們的共同合作，共同思索，最后將重重困難克服，轉虧為盈，最終成為自身的鈡納。為什么羅哥能在鐘納的建議下用如此短短的幾個月時間內將工廠起死回生？到底是如何做到的？我認為這正是高德拉特科克斯博士想通過這個小說告訴我們的一個管理理論。而這個理論就是約束理論，TOC是關于企業(yè)應作哪些變化以及如何最好地實現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則幫助企業(yè)找出目標實現(xiàn)過程中存在的障礙，并實施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認為，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時，約束理論認為企業(yè)的目標就是取得更多的利潤。為實現(xiàn)這一目標，可以有三條途徑：增

4、多產(chǎn)銷率，減少庫存，減少運營費用。而這一個被譽為簡單而有效的常識管理，世界各國數(shù)以千計的先進企業(yè)正成功利用TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業(yè)。作為一名物理學家，為何他能發(fā)現(xiàn)剖析似乎不同領域的問題，他更多的從一個科研的角度去寫一個問題是怎么被層層剝皮，進而發(fā)現(xiàn)解決問題的關鍵點在什么地方，TOC有一套解決方法都是我們平常所遇到的問題，我們都有回答TOC問題的能力。TOC的三大問題和五大核心步驟讓很多企業(yè)從困難中走出。目標顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的指標：存貨，產(chǎn)出，生產(chǎn)成本。而是從創(chuàng)造利潤的角度重新明確提出了不同的定義方式：有效產(chǎn)出、存貨、營運費用。從而衡量生產(chǎn)中的問題，從這個角度出發(fā)，盡量減少

5、存貨，降低營運費用，增多有效產(chǎn)出。很多時候問題是內部是一個龐雜的系統(tǒng)，有很多小問題構成，而這些小問題之間又互相影響：例如依賴關系，先后的因果關系等。再有，在這小說中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問方法：只問問題，不提供答案，要學生自身思考，摸索，假設，以行動印證，最后找出答案。每次羅哥請教鐘納，其實鐘納都是一蘇格拉底式的提問，他們對企業(yè)的很多問題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥明確提出一個看似簡單單其實不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅哥在陪兒子大衛(wèi)遠足時從賀比中所發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)問題。最后是羅哥他能跟下屬進行不錯的

6、溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發(fā)他們的改革熱情，為廠里做貢獻，這點也是非常驚人的。小說不但是在給所有的企業(yè)提供解決問題的方法，告訴我們企業(yè)的目標該是什么？如何利用TOC？怎樣達到自身的目標？其實更深一層，高德拉特博士也在給我們每個人傳世著我們人生的目標，怎樣達到自身的目標。很多時候，沒有目標的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在著依存關系，生活中有很多的問題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發(fā)明人生TOC，一步一步踏踏實實地實現(xiàn)自身的目標。目標讀后感 篇二目標是一本很有意思的書，它用小說的形式講訴了一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥在一個物理學家鐘納的點撥下，通過

7、團隊的努力找出了挽救工廠的辦法，并提升了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)時間，還降低了生產(chǎn)成本。最終改變了整個工廠以及整個公司的局面。 其實我是一個不愛看小說的人，一直覺得大部分小說又長又有點無聊，但看這本書卻是一下午加一個晚自習就看完了，可以說是不間斷的看完的吧，明明是不愛看小說的我為什么會如此反常態(tài)的咀嚼這本書呢？因為這本書一直給我一種身臨其境，不停思考，不停想會如何發(fā)展的感覺，最后看完了也頗有感覺。一開始羅哥的工廠的生產(chǎn)秩序混亂，生產(chǎn)成本高，交貨周期長，甚至很少按時交貨等各種問題，逼得老板沒得辦法下了最后通牒：如果三個月情況不能有所改觀就關閉這家工廠。羅哥沒辦法只得竭盡全力試圖拯救工廠，但卻沒想到和

8、家人越來越遠，各方面問題接踵而來。但在偶然的機會，他遇到了以前的物理老師，在老師鐘納的點撥下他一步步解決了問題，這個過程中有很多很多值得我們思考和學習的地方。一.仔細思考，了解現(xiàn)狀。鐘鈉在匆匆與羅哥交談過程中，首先就是問他工廠的各方面情況，這個看似簡單的問問不但讓羅哥明白自身對工廠現(xiàn)狀沒有好好思考，也讓他有了思考和整理如何去解決問題的開始了。二.找到目標。鐘鈉在上機之前還在問他目標是什么，因此偶然相遇的那次鐘鈉跟他聊天真正想讓他明白的就是企業(yè)目標究竟是什么。企業(yè)生存下來是需要花錢的，而開創(chuàng)企業(yè)就是為了將自身的產(chǎn)品賣出去，就是為了賺錢。因此一個企業(yè)存在的目標就是賺錢。這里面談到三個方面：有效產(chǎn)出

9、，整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度；存貨，整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，系統(tǒng)為了把存貨轉為有效產(chǎn)出而花的錢。三.找到瓶頸，提升生產(chǎn)。在有了目標之后，仔細思考，認清現(xiàn)狀，找到了瓶頸，并且為了提升生產(chǎn)力，便做了亮點：1.絕對不浪費瓶頸的產(chǎn)能；2.減輕瓶頸的負擔。四.持續(xù)改善，不斷努力。在初有成效之后要做的是絕對不能懶惰，必須堅持下去，不斷改善，讓其更加流程化，具體化，標準化，便于執(zhí)行。五.處理好工作與家庭的關系。改革之前，羅哥每天都加班，處理這生產(chǎn)的問題，與家人共進晚餐的時間都沒了。就在其為如何挽救工廠而發(fā)愁的時候，妻子離家出走了。這樣一來，工作和家庭都給羅

10、哥帶來較大的壓力。問題就在羅哥沒有處理好工作與家庭的關系。他每天用于工作的時間都占用了該用于生活的時間，以至于沒有足夠的時間與家人相處。很多人往往就是在全身心投入工作中忽視了家庭，造成了很多家庭的不和甚至最后的破碎，這些都該值得我們重視，也需要我們去調整。其實目標中并沒有很好的談及這塊，只是說最后解決了問題，羅哥有時間陪同家人了，問題也就解決了，但我覺得家庭應該是每個人生活中很重要的一塊，必須足夠重視，就如同瓶頸一樣得到重視。六.生活中處處都是知識，都需要我們思考。小說中羅哥被迫去帶小孩的那幾段情節(jié)里面就談到了一些生活給他帶來的啟示，讓他有所頓悟，明白該如何去解決問題。其實現(xiàn)實生活中我們又何嘗

11、不是呢？最后我想說，看一本書也許是書一時給我們帶來了某種刺激，也許還談到了一些我們受用的方法，但這些都只是短時間內給我們的一種沖擊，我們要做的是如何把這些理解成自身，要學會漁而不只是得到魚。目標讀后感 篇三這是艾利高德拉特博士用小說的口吻、構架來敘述說明“如何以近乎常識的邏輯推演，解決復雜的管理問題”的一本企業(yè)管理的書籍。主要介紹制約理論，即處理生產(chǎn)過程中的瓶頸問題。高德拉特博士拋棄晦澀難懂的語言，用通俗的文字，向我們闡明了簡單有效的企業(yè)管理知識?！扒缣炫Z”，故事的開篇是由一個麻煩開始的。羅哥是一個瀕臨倒閉工廠的廠長，非常不喜歡事業(yè)部副總裁皮區(qū)這個同事的做派，更加不歡迎他到廠子里來的，而事實

12、上皮區(qū)的到訪也確實給工廠管理帶來了“麻煩”。也就是從這個麻煩開始，工廠的一系列問題逐漸暴露在我們面前：他們是一家本該運營不錯的工廠，有技術、有最好的數(shù)控機床、有機器人、還有健全的電腦系統(tǒng)；他們有一批好員工，積極向上，上下級關系也不錯；生產(chǎn)材料沒有問題，市場也確實需要他們的產(chǎn)品。但就是這樣一個工廠，卻因為混亂的管理狀態(tài)，無序的生產(chǎn)秩序，較高的生產(chǎn)成本，較長的交貨周期，大量積壓未完成的訂單等等這些問題，使得工廠處于一種很危險的狀態(tài)。直到今天，這個他不喜歡的事業(yè)部副總裁皮區(qū)的到來，給了他一個三個月的期限：“如果不能扭虧為盈，就要關掉工廠”。才迫使他停下來，仔細思考到底如何解決問題。（也許我們的生活也

13、只是少了一個“三個月的期限”，因此，保持一個清醒的頭腦，要會停下來思考。感應一下危機，重新審視一下自身的目標，想想該怎么辦，我們會過得更好）。羅哥在老師鐘納的幫助下，找到所有企業(yè)的基本目標，即賺錢，所謂采購的成本效益，生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品，提升市場占有率和顧客滿意度等都不是目標，只是達到目標的手段而已（課上餐飲店的事例，其實我們要解決的也是這個問題即把該賺的錢賺回來，企業(yè)最終的目的是賺錢）。羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠。鐘納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否有生產(chǎn)力，這套方法包含：1.有效產(chǎn)出；2.存貨；3.營運費用；三個指標。羅哥和同事們將工廠的所有活動都歸結到對這三個指標的影響。鐘納還告訴羅哥

14、，生產(chǎn)過程中并存著“依存關系”和“統(tǒng)計波動”兩個現(xiàn)象，對工廠有重大影響。在和兒子大衛(wèi)遠足的過程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業(yè)生產(chǎn)效率的制約因素，以及企業(yè)生產(chǎn)過程中的依存關系和統(tǒng)計波動的影響。于是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產(chǎn)能，取得了階段性的勝利。接下來，由于過度專注瓶頸資源，導致非瓶頸資源的脫節(jié)，羅哥和同事們有進一步進行了多項改革，最終打造工廠成為事業(yè)部，而羅哥也成為事業(yè)部的主管。在上任之前，為了成為一個優(yōu)秀的主管，管理好整個事業(yè)部，他和同事總結扭虧為盈的經(jīng)驗，并將之概括成流程步驟：步驟一，找出系統(tǒng)的瓶頸。步驟二，決定如何激發(fā)瓶頸的潛能。步驟三，

15、其他的一切配合上述決定。步驟四，瓶頸松綁。步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那就回到步驟一。他還明白到一個主管需要的管理能力，即是能回答三個問題：1.應該改變哪些事情？2.要朝什么方向改變？3.要如何改變？整部小說脈絡分明，有危機，有沖突，有矛盾，也有峰回路轉的起伏。讀完這本小說，我感觸較深的地方有以下幾點：首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是唯一正確的。在書中，鐘納用了三個不同于會計體系的指標：有效產(chǎn)出，存貨，營運費用，來支撐企業(yè)管理的目標。這三個指標涵蓋了企業(yè)目前資產(chǎn)及運營活動中的所有項目。書中的事業(yè)部管理者一直強調低成本，我們也很樂于相信低成本意味著高利潤，而成本升高則會損失利

16、潤，但小說卻用實際的例子告訴我們，就算減少生產(chǎn)的批量，某些工序需要增多準備時間，在目前的會計制度下貌似增多了成本，但事實上卻為企業(yè)贏得更大的收益。另外，我們一直認為存貨是企業(yè)的資產(chǎn)，因為它為企業(yè)所有，并會給企業(yè)帶來收益，但書中卻將之化為債務，細想之下這種觀點很有道理。因此，本書顛覆了一些我們本以為是真理的觀點。其次，很多復雜的事情，可以用簡單的常識來解決，或者說，常識其實并不平常。在企業(yè)中，我們?yōu)椴块T，為團隊，甚至為個人定下了很多目標：采購物美價廉的原材料、生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品、提升員工工資福利、爭取更大的市場占有率等等。其實，企業(yè)的目標很簡單，而且只有一個，就是盈利，就是賺錢！而這個，是普通大眾

17、都明白的道理。其他如降低成本、增多顧客滿意度等不過是實現(xiàn)目標的手段罷了。另外，在小說的最后幾節(jié)中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最后他得出的結論是：歸根結底，企業(yè)管理中錯綜復雜的事情，企業(yè)管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過回歸了常識。再次，老師鐘納教導羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自身思考并得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導方法：只問問題，不提供答案，要學生自身思考、摸索、假設，以行動印證，最后找出答案。我想鐘納是個睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自身的思考，真正地明白問題的實質，使之在以后的問題前能靈活利用，而不是簡單地告

18、訴他答案。最后，我欣賞小說中人與人交往和溝通的方式。在工廠里，羅哥也和他的下屬相處愉快。他并沒有因為自身是廠長，而要求他的下屬完全聽命于他，他知道自身的力量是有限的，需要借助團隊的力量，才能讓工廠扭虧為盈。總言之，目標是一本很有價值，很值得一讀的書。讀這本書，給我最大的收獲就是如何管理、思考以及向目標進發(fā)。這對我的生活，學習以及以后的工作都會大有裨益。目標讀后感 篇四這是本關于管理學的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經(jīng)歷，給我們很好的詮釋了管理這門學科。管理學是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在目前的條件下，如何通過

19、合理的組織和配置人、財、物等因素，提升生產(chǎn)力的水平。首先，無論做一件什么事情，我們都要明確一個方向性指標，目標。這樣你才能保證你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間較大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠還是在虧損呢？往后看我們就會發(fā)現(xiàn)原因在于他一開始就沒有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個方向去努力。事實是在他后期明確了他的目標后，發(fā)現(xiàn)他不斷讓員工加班，不斷的增多非瓶頸產(chǎn)值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。其次，當我們明確了我們將

20、要做什么，那離到達我們的目標之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計劃、組織、指揮協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標，有效產(chǎn)出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標是互相依賴的，它們不斷的轉變決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著產(chǎn)值的重要因素，那我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實現(xiàn)呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協(xié)調及控制了這些要素，目標才會離你更接近。最后，有一

21、千個讀哈姆雷特的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區(qū)別就在于，人有很強的思考能力和學習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過程中有幾個重要的指標和制約因素，剩下的就是怎么做了。弗雷德里克溫斯洛泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源于不斷變化著的三個指標和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必須學會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責。”一個真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會局限

22、于已有的條條框框，是適應于整個社會變化的，是一種不斷變化著的理念。目標讀后感 篇五最近看了一本入門的管理書籍高德拉特寫的目標，本來就是因為它像小說一樣的文風才決定看一看的，太嚴肅的專業(yè)書籍我看兩頁就會放棄，大家（不會就我一個人吧）都比較弱，讀圖時代嘛，書寫得很淺顯，但確實能引發(fā)很多思考。內容并不復雜，讀到1/3的地方就想放棄，因為覺得說的就是短板理論嘛，地球人都知道，但忍住了，讀完后，覺得整個事情就像序言中提到的，常識并不表示簡單，很多道理大家都知道，但僅僅是知道而已，大多情況下都沒有進一步的思考和挖掘，平時也很少采用這些方法以至生出很多的困擾和煩惱。而且，遠不是短板理論這么不能說簡單，應該是

23、不容易被忽視或不像看上去那簡單，說話真累。無聊時可以看看。資治通鑒就很煩了，現(xiàn)在上冊才看了一半，文言文遠沒有三國演義那樣的白話文看過去有勁，弱嘛，看到目前不覺得其中講的是管理策略，但小手段還是蠻多的，也很多看幾遍會有更深的感受，可是，誰受得了把這書看n遍？！還是看艾略特的波浪理論算了，弱嘛，缺錢花??！目標讀后感 篇六去年我讀過的一本書目標，書里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現(xiàn)階段有著較大的幫助，閱讀之后結合自身讀后的感悟，得到了以下三點體會：書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標是為了多贏利，購買機器人并不能幫助企業(yè)多贏利

24、，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關注的。對于我們日常的工作也是如此。否則，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現(xiàn)狀，才能認清目標。這本書中明確提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但，思維的出發(fā)點是站在系統(tǒng)的角度，即在思維有高度和廣度的前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題，再圍繞核心問

25、題，深入思考解決方案。在生產(chǎn)系統(tǒng)內部，限制可能來自于一個工序；在企業(yè)的整個系統(tǒng)中，限制可能來自于一個部門或一個中心；在整個價值鏈中，限制可能來自于企業(yè)外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現(xiàn)狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統(tǒng)限制的程度?！闭绺叩吕厮f的“我們只需要看清現(xiàn)實，然后很有邏輯而且精確地評估一下見到的現(xiàn)狀就好了?！比魏纹髽I(yè)系統(tǒng)內的事物一定存在因果關系。順著因果關系就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的

26、第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經(jīng)識別的核心問題。在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續(xù)改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài)。當企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在目前思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課

27、程，或者是一個顧問。但，當燃眉之急的問題解決之后，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點惰性，而企業(yè)的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動的、救火式的惡性循環(huán)。目標一書的精髓遠不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會有更多不同的感悟。正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實際的原則。好的理論只有聯(lián)系實

28、際，才能轉化為生產(chǎn)力。目標讀后感 篇七我第一次讀了目標這本書，當時感到很震動。很多情節(jié)似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經(jīng)常面對的難題，印象最深的就是書中明確提出的瓶頸理論。再看目標，真是收益非淺。震動程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節(jié)的發(fā)展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實在深思之后發(fā)現(xiàn)其實并不是以前所想象的那樣。賺錢是企業(yè)的目標，有效產(chǎn)出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產(chǎn)過程的目標又是什么呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對于以往出現(xiàn)瓶頸次數(shù)較多的工程和工程能力

29、相對較低的工程建立觀測點，根據(jù)工程能力負荷情況和以往的歷史數(shù)據(jù)情況，預測可能出現(xiàn)瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現(xiàn)周期?？蛻粜枨蟮漠a(chǎn)品總有淡季和旺季，根據(jù)以往出現(xiàn)旺季的時間和需求產(chǎn)品的種類，預測出哪些工程可能會出現(xiàn)瓶頸。提前預知到瓶頸對于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。如何解決瓶頸問題呢？1。擴大瓶頸工程的聯(lián)系點。對于瓶頸工程互相聯(lián)系的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向；2。根據(jù)工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復使用，創(chuàng)新的方法能否適用，這

30、樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。3。解決瓶頸問題后要進行總結。通過對瓶頸的產(chǎn)生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能形成標準的要固化下來；在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節(jié)：1.追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。因此必須接受市場波動這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡，根據(jù)瓶頸工程的出產(chǎn)，協(xié)調好與之相匹配的供產(chǎn)；2.保證瓶頸工程100的“利用”。正如目標一書所言：“瓶頸”上一個小時的損

31、失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。一般來說，生產(chǎn)時間包含調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調整準備時間，則將能增多一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)增多了一個小時的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力補充的。因此，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產(chǎn)出。為此，對瓶頸資源還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。3.通過改變加工批量，加快產(chǎn)品流轉速度。對于數(shù)量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同

32、的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。4.合理地進行排產(chǎn)。根據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結合的原則，對于瓶頸工程的在產(chǎn)和待產(chǎn)品進行合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn)，對于待產(chǎn)品要及時拉動。5.編排作業(yè)計劃時考慮瓶頸工程的資源。涉及瓶頸工程的作業(yè)計劃應采用有限能力計劃法，根據(jù)瓶頸工程的負荷和排產(chǎn)狀況，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，接下來再編制非關鍵件的作業(yè)計劃。人生本來就處于錯綜復雜的問題矩陣中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有

33、得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改善方向與改善策略明確化，從而達到有效出產(chǎn)的目地。目標為解決瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？目標讀后感 篇八對于“目標”，每個人都有不同的理解，或具體或抽象?！澳繕恕笔敲總€人激勵自身的工具，是企業(yè)不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要達到的境界或目的。近日讀了一本目標，我對于“目標”二字又有了新一層的理解。本書的作者是以色列物理學家、企業(yè)管理大師艾利。高德拉特博士，他是“TOC制約法”（Theory of

34、 Constraints）的創(chuàng)造者，目標講的是一個瀕臨倒閉的工廠廠長羅哥，在導師鐘納的指引下，如何提升生產(chǎn)效率，去庫存、降成本，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存發(fā)展和自身的晉升。這是一本管理類叢書，但，他不但僅屈從于枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進工作和生活中，一步步啟發(fā)讀者和主人公一起解決工廠和家庭的問題，告訴你“目標”的真正含義是什么，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個問題，最終保證有效率地完成目標。本書的一開頭，便直入主題地明確提出一個問題，“什么是我們企業(yè)的目標？”成本效率？人才？高科技？高質量產(chǎn)品？市場占有率？顧客滿意度？都不是。所有這些，只是企業(yè)經(jīng)營成功

35、的根本要素，而“賺錢”才是企業(yè)根本的目標，也就是說，沒有“賺錢”這個目標的完成，再高的企業(yè)生產(chǎn)率，再大的市場占有率，再先進的設備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實實在在的產(chǎn)品利潤率才是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的根基。厘清了目標，企業(yè)還要解決價值流中的瓶頸因素，并一直為實現(xiàn)目標而不斷推進改善行動。這讓我想到了豐田汽車的精益生產(chǎn)。擁有八十年歷史的豐田汽車是日本全經(jīng)濟的風向標，也是日本經(jīng)濟發(fā)展的引擎，據(jù)20XX年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，囊括保時捷等高檔車的大眾集團的單臺汽車利潤率僅為豐田的56%，是什么創(chuàng)造了“豐田奇跡”呢？美國麻省理工學院的學者們歷時五年，經(jīng)過廣泛的調查研究，終于得出結論，那就是豐田的精益生產(chǎn)方式。精益生

36、產(chǎn)的核心就是顛覆傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，站在客戶的立場上審視價值流，排除浪費，去產(chǎn)能、去庫存，這與我們供給側改革“矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提升供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提升全要素生產(chǎn)率”的方向非常契合。縱觀我們的很多企業(yè)，在龐大的市場占有率中，忽略了成本、利潤、價值流的關系，以大成本推動大產(chǎn)出，其興也忽焉，其亡也忽焉。更為難得的是，作者將一本管理理論書寫成了最生活化的故事。書中通過羅哥和兒子荒野探險中“排隊行進”很淺顯地揭示出“存貨、有效產(chǎn)出和營運費用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動游戲”來解釋“什么是產(chǎn)能效率？為什么產(chǎn)能效率取決于最慢的一個工序，而不是我們一直標榜的最快效率”。在循序漸進的故事推進中，筆觸又推回核心管理學，幫助我們找到目標，找到我們的企業(yè)為什么而運轉；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關鍵點；找到方法，找到解決問題的一系列連動機制；最終告訴我們一個道理：原來，我們還有這么多事情沒有做好，才會讓目標完成的稀里糊