企業(yè)全面ERP項目應(yīng)用解決策劃方案調(diào)研提綱

1、企業(yè)全面ERP項目應(yīng)用解決方案調(diào)研提綱企業(yè)總體情況（主管級問題）：企業(yè)概況：要緊產(chǎn)品、企業(yè)規(guī)模（人員、銷售收入、利潤、上繳稅金等）、企業(yè)進展歷史、企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)下一步經(jīng)營治理目標企業(yè)高層主管在治理上最關(guān)注哪些業(yè)務(wù)、哪些部門、哪些指標和數(shù)據(jù)信息？為了管好企業(yè)，高層領(lǐng)導在治理中的關(guān)鍵操縱點是什么？高層主管依據(jù)哪些信息進行決策？高層主管對企業(yè)治理現(xiàn)狀看法如何？是否有需要加強或調(diào)整的地點？是哪些？企業(yè)高層如何看待企業(yè)信息化？是否有高層領(lǐng)導親自參與全面ERP的實施？高層領(lǐng)導對以后企業(yè)信息化的要求及期望，其中最關(guān)鍵的是要解決哪些問題？企業(yè)總體情況（具體問題企管辦）：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、各節(jié)點的性質(zhì)（法

2、人、虛擬法人、部門）及職能。組織機構(gòu)變化歷史，下一步是否打算做結(jié)構(gòu)調(diào)整，初步方法是什么？企業(yè)產(chǎn)、供、銷、研的業(yè)務(wù)銜接及業(yè)務(wù)往來關(guān)系，是否進行業(yè)務(wù)結(jié)算？如何結(jié)算？工廠是否有自己銷售業(yè)務(wù)，與集團營銷如何協(xié)調(diào)？企業(yè)是否進行全面打算及預算治理，制定流程是什么？對打算及預算如何執(zhí)行及考核？操縱是否嚴格？企業(yè)信息化（信息中心）企業(yè)哪些部門和環(huán)節(jié)使用了計算機進行業(yè)務(wù)處理，目前使用狀況如何，使用的是什么軟件？企業(yè)是否具備網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的環(huán)境，硬件基礎(chǔ)設(shè)備的情況是如何樣的？企業(yè)信息中心或網(wǎng)絡(luò)治理技術(shù)部門對企業(yè)以后的信息化系統(tǒng)中網(wǎng)絡(luò)平臺及系統(tǒng)軟件、運行環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)等方面的要求等；對本企業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的近期或中期打算或規(guī)劃

3、等。分銷治理體系一、主管級問題：分銷體系完整的描述：組織結(jié)構(gòu)、各機構(gòu)的性質(zhì)和職能、相互之間的業(yè)務(wù)關(guān)系；企業(yè)對各節(jié)點的銷售政策（信用政策、價格政策）、企業(yè)對各個節(jié)點是否有市場投入的政策，假如有，原則是什么？企業(yè)對各個接點是否進行考核，考核的標準是什么？分銷主管在治理上最關(guān)注哪些業(yè)務(wù)、哪些部門、哪些指標和數(shù)據(jù)信息？為了管好分銷體系，分銷主管在治理中的關(guān)鍵操縱點是什么？分銷主管依據(jù)哪些信息進行決策？分銷體系主管對分銷體系的治理現(xiàn)狀評價如何，是否有加強或調(diào)整意向？如何做？分銷體系主管對以后的系統(tǒng)的要求和希望，最關(guān)注哪些方面？二、崗位分工及業(yè)務(wù)處理市場治理：市場治理組織結(jié)構(gòu)及職能分配，崗位設(shè)置、各崗位的

4、要緊職責及工作內(nèi)容是什么？各崗位從哪些部門、崗位同意哪些單據(jù)、數(shù)據(jù)、信息，又向誰傳遞單據(jù)、數(shù)據(jù)、信息。市場活動：年季月活動打算編制、活動落實執(zhí)行、活動操縱、活動監(jiān)督考核、活動調(diào)整；市場信息收集及決策體系：收集哪些信息、收集方法、統(tǒng)計分析決策經(jīng)銷商治理：經(jīng)銷商選擇標準、經(jīng)銷商評估考核、返利或折扣政策、違規(guī)處理業(yè)務(wù)員治理：任務(wù)來源、任務(wù)執(zhí)行監(jiān)督與報警、業(yè)績考核、獎罰制度、提成及費用報銷；專賣店治理：建立、要貨、收支、考核；售后、倉庫、財務(wù)及貨款回籠（回款方式、時刻、留存金額操縱）等沖貨的預防、監(jiān)督、違規(guī)處理措施；銷售治理：各銷售機構(gòu)有哪些崗位，各崗位的要緊職責及工作內(nèi)容是什么？各崗位從哪些部門、崗

5、位同意哪些單據(jù)、數(shù)據(jù)、信息，又向誰傳遞單據(jù)、數(shù)據(jù)、信息。銷售包括哪幾種方式，各種銷售方式的詳細業(yè)務(wù)流程及操縱要點是什么？涉及哪些單據(jù)？各種單據(jù)和業(yè)務(wù)分不是哪些機構(gòu)的哪些崗位處理的？（要貨單據(jù)、審批、付款、開票、提貨、出庫、結(jié)算（現(xiàn)金、支票、匯票等付款方式的結(jié)算。立即結(jié)算和先付款再結(jié)算、調(diào)價后的處理）及相應(yīng)財務(wù)處理等）銷售打算/預測：編制依據(jù)、流程、打算分解下達落實、打算執(zhí)行監(jiān)督考核、打算調(diào)整；預測的方法、依據(jù)、流程；價格種類(現(xiàn)款價、承兌票據(jù)等)、價格政策：對不同的客戶（商場、經(jīng)銷商等）的價格政策；調(diào)價流程、防止價格混亂措施銷售合同治理：合同簽定、審批、執(zhí)行銷售退貨處理制度及流程分銷要貨治理流

6、程及操縱要點：要貨打算流程、要貨申請?zhí)岢?、要貨合理性審查、要貨審批考慮因素、要貨平衡（生產(chǎn)、庫存及運能）、訂單或調(diào)撥單形成、運輸任務(wù)下達銷售情況、出入庫數(shù)量、現(xiàn)有庫存量的及時掌握及操縱調(diào)整服務(wù)治理：服務(wù)治理體系：組織結(jié)構(gòu)、職能分配、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的上傳下達服務(wù)內(nèi)容及流程：售前、售中、售后用戶信息數(shù)據(jù)收集、治理及維護流程售后維修流程：任務(wù)來源、任務(wù)分配、考核、維修結(jié)算、維修材料治理分銷財務(wù)：銷售收入及銷售成本確認依據(jù)、收款流程、開票流程、賬務(wù)處理；有無財務(wù)應(yīng)收與業(yè)務(wù)應(yīng)收區(qū)分，各自確認依據(jù)及治理制度（預警、責任考核、壞賬處理、預收賬款治理）是否收支分開，銷售費用及支出治理制度、費用預算操縱成品

7、出入庫財務(wù)核算成品倉儲及配送：成品倉庫分布及權(quán)屬、治理結(jié)構(gòu)及職能分配、崗位及職責設(shè)置、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的上傳下達成品物資出入庫類型及業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵操縱點商品出入庫賬務(wù)處理、庫存量操縱、庫齡操縱運輸治理機構(gòu)及職能分配、崗位及職責、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的上傳下達；運輸要緊方式（自運、租運、外包）、各種方式的業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵操縱點；要貨運輸任務(wù)安排及執(zhí)行、在途商品治理、到貨驗收及賬務(wù)處理運輸費用治理；運輸?shù)截浐炇毡徽{(diào)研人員崗位、要緊業(yè)務(wù)及流程、單據(jù)及數(shù)據(jù)來源去向業(yè)務(wù)流程及操縱要點（who what how contral）、單據(jù)報表、數(shù)據(jù)項計算財務(wù)治理體系集團財務(wù)部分總體結(jié)構(gòu)（集團財務(wù)經(jīng)理級/主管級）集團財務(wù)核算體系：核

8、算單位層次、架構(gòu)；上下級核算單位關(guān)系；集團財務(wù)部門結(jié)構(gòu)：崗位、職能、權(quán)限、與其它部門及核算單位關(guān)系財務(wù)軟件的應(yīng)用情況：治理制度（集團財務(wù)經(jīng)理級/主管級）財務(wù)治理模式：集權(quán)/分權(quán)/其它會計制度：集團各成員執(zhí)行的會計制度（不同行業(yè)會計制度及科目使用情況）；集團科目使用（統(tǒng)一/參照/其它）基準科目統(tǒng)一級次；會計期間、起始日期、是否存在調(diào)整期；集團所有核算主體單位本位幣是否統(tǒng)一資金治理：資金治理模式（集中/分布）；資金收支兩條線/一條線；資金操縱方式結(jié)算中心/內(nèi)部銀行/撥付備用金/其它；成員企業(yè)的資金支出是否統(tǒng)一由集團總部審核、是否統(tǒng)一帳號；籌投資治理及預測；資金打算的制訂、審批、執(zhí)行和操縱。資金是否

9、計息。資產(chǎn)治理：資產(chǎn)治理模式（集中/分布）；資產(chǎn)類不；增減方式及權(quán)限；折舊計提規(guī)定；報廢及處置規(guī)定；預算治理：預算組成；預算編制（打算/預算）（全面預算/財務(wù)預算/資金預算/現(xiàn)金預算）及審批程序（由下而上/由上而下/分項編制/其它）；權(quán)限分布：下級單位的預算工作是否由上級單位統(tǒng)一布署，下級單位接收上級單位的預確實是否同意細化及擴充預算內(nèi)容；預算操縱（事前/事中/事后）；預算調(diào)整治理；調(diào)整權(quán)限、方式、調(diào)整審批；預算操縱節(jié)點、操縱方式；差異分析方式（指標/報表）集團財務(wù)分析：重要指標內(nèi)容、來源集團稅務(wù)治理：治理方式、報稅特點、分攤方式工資治理：工資治理是否集團統(tǒng)一（工資項目、類不、審核、變動）財務(wù)

10、治理重點及需求集團財務(wù)核算（集團財務(wù)主管級/主辦級）資金運作：籌投資流程、結(jié)算方式；投資預備計提；計息方式資產(chǎn)核算：核算方式；固定資產(chǎn)折舊計提、內(nèi)部轉(zhuǎn)移；資產(chǎn)處置；設(shè)備使用、更新改造及評估。成本費用核算及分攤：集團日常處理、整體匯總及分攤方式總賬業(yè)務(wù)描述：賬套設(shè)置；外幣核算（統(tǒng)帳/分帳）、匯率設(shè)置、外幣業(yè)務(wù)類型；集團是否統(tǒng)一帳號；是否統(tǒng)一制單、是否參預記賬審核；集團對成員帳務(wù)的查詢；是否統(tǒng)一銀行對帳內(nèi)部往來核算：業(yè)務(wù)種類、要緊科目、對帳方式、對賬不符處理方式報表：集團要緊統(tǒng)一報表名稱、報送方式、合并方式、報送人與報送對象合并報表：處理流程、種類、周期、集團財務(wù)核算重點及需求：公司財務(wù)治理體制及

11、業(yè)務(wù)處理程序（公司財務(wù)主管級）公司財務(wù)核算體系及結(jié)構(gòu)：是否獨立核算；與其它核算單位關(guān)系、財務(wù)部門結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、職能公司預算：編制級次、權(quán)限；編制方式、流程；接送方式；執(zhí)行監(jiān)控；差異分析（指標/報表）費用治理及核算：是否歸口治理；費用請批流程及方式、費用分攤方式成本核算：成本核算方式、流程、操縱點項目成本：是否按項目核算；項目分類、定義固定資產(chǎn)：固定資產(chǎn)折舊計提、內(nèi)部轉(zhuǎn)移，設(shè)備使用、更新改造及評估總帳業(yè)務(wù)描述：賬套設(shè)置、外幣核算、期末處理：財務(wù)單據(jù)：要緊財務(wù)單據(jù)類型、來源、匯總方式財務(wù)業(yè)務(wù)流程描述：財務(wù)部門與其它部門關(guān)系、單據(jù)及數(shù)據(jù)傳遞種類、方式現(xiàn)金銀行：出納簽字、銀行對帳方式、重要票據(jù)種類及

12、治理報表：報表大類、報送關(guān)系注：集團與公司的財務(wù)問題可互為參照應(yīng)收應(yīng)付治理層調(diào)研項應(yīng)收、應(yīng)付崗位設(shè)置及職能分工？有無單獨的采購、銷售結(jié)算中心，如有，隸屬于何部門？客戶治理、供應(yīng)商治理的節(jié)點？客戶：信用、能力、其他，供應(yīng)商：資質(zhì)、質(zhì)量、交期、能力、其他應(yīng)收核算流程及對應(yīng)崗位人員應(yīng)付核算流程及對應(yīng)崗位人員電子商務(wù)在應(yīng)收應(yīng)付治理中的應(yīng)用情況，如網(wǎng)上催款、網(wǎng)上對帳、網(wǎng)上核銷集團多單位產(chǎn)生內(nèi)部交易往來與外部往來不同的處理流程及操縱方法業(yè)務(wù)層調(diào)研項應(yīng)收應(yīng)收款的確認依據(jù)：出庫單、發(fā)票、其他；確認時點：出庫應(yīng)收時、發(fā)票應(yīng)收時、其他客戶信用治理有無報警級不，設(shè)置類型：信用期、折扣期或其他指標及其計算公式應(yīng)收商業(yè)

13、折扣折讓及現(xiàn)金折扣的處理分期收款處理流程應(yīng)收客戶款有無與回款情況核銷需求，現(xiàn)有條件下的處理方法？如需核銷，核銷方法采納：最早余額法、最近余額法，核銷到單據(jù)依舊核銷到產(chǎn)品預收款現(xiàn)有處理方法，直接從應(yīng)收帳款核算依舊單獨開設(shè)預收帳款反映，有無核銷需求、核銷方法是否與應(yīng)收核銷同如某一單位既是本公司的供應(yīng)商又是本公司的客戶，應(yīng)收與預收及應(yīng)付、預付的對沖如何處理應(yīng)收壞帳的處理：直接轉(zhuǎn)銷法、備抵法（銷售收入百分比法、應(yīng)收帳款余額百分比法、應(yīng)收帳齡分析法）、計算壞帳預備時使用的各項數(shù)據(jù)來源，集團內(nèi)部往來交易的應(yīng)收賬款余額是否計入計提基數(shù)收款處理流程對各種遠期票據(jù)核算、治理方法對帳頻次、表格、有關(guān)人員應(yīng)付應(yīng)付帳

14、的確認依據(jù)：入庫單、發(fā)票、其他及確認時點供應(yīng)商評估比較標準暫估入庫的處理方法：單到紅沖、單到補差分期付款處理流程應(yīng)付款與付款情況有無核銷需求，現(xiàn)有條件下的處理方法？如需核銷，核銷方法采納：最早余額法、最近余額法，核銷到單據(jù)依舊核銷到產(chǎn)品預付定金的現(xiàn)有處理方法，直接從應(yīng)付帳款核算依舊單獨開設(shè)預付帳款反映，有無核銷需求、核銷方法是否與應(yīng)收核銷同如某一單位既是本公司的供應(yīng)商又是本公司的客戶，應(yīng)收與預收及應(yīng)付、預付的對沖如何處理付款處理流程，現(xiàn)有的結(jié)算方式，有無選擇付款如何與現(xiàn)金治理銜接對各種遠期票據(jù)的核算方法應(yīng)付統(tǒng)計分析報表：應(yīng)付帳齡分析、付款帳齡分析、欠款分析、付款預測、其他帳齡分析時的統(tǒng)計標準和

15、方法發(fā)票與入庫單匹配時，單票不符，差額如何處理對帳頻次、表格集團內(nèi)部單位應(yīng)收應(yīng)付的對帳及相應(yīng)處理存貨核算治理層調(diào)研存貨核算崗位設(shè)置、職能分工及對應(yīng)人員存貨核算要求及治理層關(guān)懷報表業(yè)務(wù)層調(diào)研存貨分類依據(jù)及分類方法倉庫與存貨的治理要求，最高庫存、最低庫存、安全庫存、其他存貨核算方式：按存貨、倉庫、倉庫+存貨存貨計價方法：實際成本核算、打算成本（售價）核算及計價單元存貨多計量單位成本差異處理方法暫估處理方式：單到回沖、單到補差是否同意零出庫采購入庫類型：一般采購入庫、托付加工入庫、受托代銷入庫處理流程產(chǎn)成品入庫、其他入庫處理流程銷售出庫類型：一般銷售、分期收款發(fā)出商品、托付代銷、其他處理流程材料出庫

16、及其他出庫處理流程內(nèi)部調(diào)撥流程及處理存貨盤點、報廢流程及處理存貨出入庫成本金額調(diào)整流程及處理工模具治理節(jié)點及相關(guān)業(yè)務(wù)包裝物治理包括購入、發(fā)出、退庫、攤銷、報廢相關(guān)處理帳表查詢要求：出入庫流水帳、明細帳、其他帳表查詢統(tǒng)計要求：出（入）庫成本匯總表、差異/差價分攤表、收發(fā)存匯總表、存貨周轉(zhuǎn)率分析、庫存資金占用規(guī)劃、庫存資金占用分析、出入庫成本分析、ABC成本分析、其他企業(yè)采購治理體系主管級問題采購體系完整的描述：組織結(jié)構(gòu)、各機構(gòu)的性質(zhì)和職能、相互之間的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整原則、職能調(diào)整原則采購物品的不同的采購政策，如要緊原材料、輔助材料、零星用品的采購部門、方式、操縱各采購機構(gòu)的采購政策供應(yīng)商政策、采

17、購價格政策采購環(huán)節(jié)的業(yè)績考核包括哪些方面、哪些內(nèi)容、考核標準的確定重要采購市場的關(guān)注方式、是否備有專門情況的行動指南采購主管如何進行治理：治理中的重點：業(yè)務(wù)、部門、關(guān)鍵點需要的信息：內(nèi)容和指標的確定、數(shù)據(jù)的來源、一般事務(wù)決策操縱：決策時需要的信息、參與決策的上下級采購主管對治理現(xiàn)狀的評價對以后治理方式的期望達到愿望所想采取的措施：對整體流程、對關(guān)鍵數(shù)據(jù)采購主管對軟件功能的理解對軟件功能的期望或使用軟件后所要取得的效果采購信息治理是否設(shè)有采購市場信息治理機構(gòu)（職能），若有具體的分配方式、崗位實現(xiàn)方式（職責、內(nèi)容）和其他部門的關(guān)系是如何協(xié)調(diào)的：數(shù)據(jù)共享方式、信息傳遞流程信息搜集方式新供應(yīng)商治理新供

18、應(yīng)商開發(fā)方式考核指標、考核時刻確定新供應(yīng)商所要考慮的因素（選擇標準）穩(wěn)定供應(yīng)商治理一般供應(yīng)商的評估治理：指標及計算方法、評估頻次對關(guān)鍵供應(yīng)商的治理方法、雙方依靠程度價格治理價格搜集方式：合同、詢價比質(zhì)比價治理業(yè)務(wù)員治理要緊職能操縱機制考核及獎懲指標業(yè)務(wù)員經(jīng)手資金的操縱：采購資金、差旅費資金、（業(yè)務(wù)活動資金）相關(guān)信息的治理運輸市場其他采購治理采購機構(gòu)崗位（職能）設(shè)置崗位職能該崗位整個采購流程中的作用采購方式：正常采購、消耗性采購、直運銷售采購、借入品購入、試驗品購入各種采購方式的詳細業(yè)務(wù)流程及操縱要點分析請購數(shù)據(jù)來源、請購過程（上報和審批）、制定采購文件時where、what、while、who

19、、when、how、price、quantity的確定依據(jù)、存在多家采購時的數(shù)量分解依據(jù)、質(zhì)檢時刻的長短、未及時到貨是否進行催貨。（涉及的單據(jù)及其職能、與財務(wù)的銜接。如要貨單據(jù)、審批、與供應(yīng)商確定、到貨、檢驗、入庫、結(jié)算（現(xiàn)金、支票、匯票等付款方式的結(jié)算、立即結(jié)算和先付款再結(jié)算、調(diào)價后的處理）及相應(yīng)財務(wù)處理等、開票、付款、暫估處理采購過程中發(fā)生途損、合理消耗、不合格品、其他的數(shù)量盈虧等情況時的處理流程（包括緣故確定、責任人確定、審批確定、處理方式）、財務(wù)治理方法采購過程中的補貨情形及處理采購過程中的退貨情形及處理采購中各種折扣的處理方法、如何與現(xiàn)金治理聯(lián)系采購打算的作用及作用實現(xiàn)方式、二者的關(guān)

20、系及分不的要緊內(nèi)容采購打算的編制依據(jù)、編制流程、如何指導實際采購行為（是否進行分解）、對采購打算執(zhí)行如何進行監(jiān)督考核采購預測中使用的方法、依據(jù)或數(shù)據(jù)采購合同治理：合同簽定、審批，其中的操縱要求采購分析、考核中的各種報表及填制要求、填制頻次、填寫部門對“三包”期間采購品的處理、索賠治理采購財務(wù)采購成本的確認、付款流程、發(fā)票流程（同意、審核、核銷）及相關(guān)的賬務(wù)處理；采購核確實是否有、若有如何與財務(wù)核算進行統(tǒng)一、進行決策時以誰為準采購核算、財務(wù)核算的具體核算方法預付帳款治理專門采購方式及其財務(wù)處理方法采購費用操縱（預算、考核、分析）采購資金支出治理方法采購過程中的收款治理制度原材料庫存治理采購與庫存

21、的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系、職能銜接方式庫存對采購的的制約、單據(jù)傳遞、信息交換描述庫存治理要點及關(guān)鍵操縱點分析庫存治理打算對采購的阻礙采購物品的庫齡操縱、效期操縱、其他專項操縱是否有專門的運輸治理機構(gòu)、與庫存、采購的關(guān)系、單據(jù)傳遞運輸機構(gòu)的成本操縱方法 生產(chǎn)制造的調(diào)研大綱組織機構(gòu)企業(yè)的組織機構(gòu)與生產(chǎn)打算操縱相關(guān)的部門的崗位設(shè)置，以及各崗位的工作內(nèi)容業(yè)務(wù)樣張 業(yè)務(wù)樣張應(yīng)在具體業(yè)務(wù)調(diào)研時收集。生產(chǎn)打算的表單。打算更改調(diào)整所用的表單。下達生產(chǎn)任務(wù)所用的表單。任務(wù)更改調(diào)整所用的表單。生產(chǎn)完工統(tǒng)計的相關(guān)表單。生產(chǎn)工時統(tǒng)計的相關(guān)表單。其他表單。工作的難點與重點敘述現(xiàn)在工作的難點與重點。產(chǎn)品與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)最終產(chǎn)品分為幾類，

22、每類最終產(chǎn)品各多少。就一類產(chǎn)品，幾個型號。有幾類產(chǎn)品，每類里再分幾個型號。所有最終產(chǎn)品由一個主打算員操縱依舊由多個主打算員操縱。一個。多個，講明情況。最終產(chǎn)品是否有選配特征，配置性。有。沒有。最終產(chǎn)品有選配特征時，如何進行編號。產(chǎn)品類號與選配件號通過“+”相聯(lián)組合成。其它方式，請講明。當有OEM生產(chǎn)時，產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的處理方式從對方系統(tǒng)導入。對方提供一些資料，由我方建立。不需要錄入系統(tǒng)物料描述通常是否有本行業(yè)本企業(yè)所用到的專門屬性。沒有。有，講明具體內(nèi)容及用途。物料編碼是否是有意義的，分幾段，都會在什么場所使用。無意義的唯一標識碼。有意義沒有內(nèi)部結(jié)構(gòu)的標識。有意義，分段，不同段代表不同的意義，由不同人在不同場合使用。本企業(yè)所用到的批量方式固定批量。經(jīng)濟批量。固定周期批量。周期批量。其它，請講明物料提早期的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。一個統(tǒng)一的提早期，沒有內(nèi)部結(jié)構(gòu)。提早期分為了幾段，講明具體情況。物料提早期的計量單位天。其它，講明具體情況。本企業(yè)是否有差不多建立并使用BOM資料。是。沒有相關(guān)文件來整理相關(guān)資料。以其他方式建立產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料，請具體講明。本企業(yè)的BOM有多少層。1-3層。3-6層。6-10層。10-15層。