員工離職原因分析

1、員工 3 個月離職和 2 年左右離職,差別超乎你的想象！關于員工離職的緣由,一本書都寫不完；但有一點可以確定的是,80%以上的員工在離職時所說的原因只是為了顧及雙方的感受；員工離職究竟可以折射出公司內部的什么問題呢？從員工的離職時間就可以 分析出來,越分析越心驚！員工離職,特殊是老員工的離職,對于大多數情形下實際上是一個雙輸的格局；企業(yè)缺失了熟識公司業(yè)務和文化的干將,缺失了業(yè)務傳承、新業(yè)務機會、客戶資源、文化傳承、甚至 在職員工感受等等,帶來了負面信息傳播、業(yè)務交接傳承、新員工不能勝任的風險,增加了離職、聘請、培訓等各種人力成本；而對于員工來講, 也不是總能收成更好的結果,他要冒著新工作不能適

2、應、文化不能融合、 沒有伴侶、員工關系不易相處、福利削減、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險；只有少數情形是一贏一輸的狀況 公司期望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升 ,雙贏的情形更是少之又少；員工離職大多都是忍無可忍的情形下才實行這種雙輸的激進做法,以換取內心的平穩(wěn),那 么企業(yè)為什么不去好好討論員工為什么離職呢 . 離職并不是員工對公司不滿的開頭階段,而是激化階段； 也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久,他們先是厭倦,然后不歡樂,然后不中意,然后埋怨,最終埋怨加重忍無可忍,這是經過長期的心理斗爭 才做出的理性判定,而不是一時的頭腦發(fā)熱,他們要權衡利弊,考慮得失,考慮生活所需等各個方面；

3、也 正由于如此,做離職前面談,期望留住員工幾乎不能勝利；員工為什么離職？他們對什么不滿？我們今日就來探討一下；不要期望員工在離職面談中,跟你說出真正離職的緣由,是為了顧及雙方的感受和承擔才能；80%以上的員工在離職的時候所說的緣由只馬云曾經說,員工離職主要緣由只有兩個：錢給的不夠,心受委屈了；概括了主要緣由但不全面,同 時過于籠統(tǒng),心受了什么委屈,詳細來講仍要分許多方面；從不同層級員工離職的緣由分析,基層員工、中層員工和高層員工離職緣由大多數是不同的,后面將 特地來講如何分層級的用人和留人；光從在職時間長短來講,員工進公司：2 周離職,與 HR的入職溝通有關；3 個月內離職,與不能適應工作和工

4、作內容本身有關；6 個月內離職,與直接上級有關；2 年左右離職,與企業(yè)文化有關；35 年離職,與晉升空間受限有關；5 年以上離職,與厭倦和進步速度不平穩(wěn)有關；其實, 每個時間段的里面仍舊包絡萬象,1、入職 2 周離職入職兩周離職,說明新員工看到的實際狀況面的第一感受 與預期產生了較大差距；前面兩種情形, 點到為止, 作為 HR應當都知道該怎么做了；包括公司環(huán)境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面我們要做的是,在入職面談時把實際情形盡可能的講清晰,不隱瞞也不渲染,讓新員工能夠客觀的認 識他的新東家,這樣就不會有龐大的心理落差,不要擔憂即將到手的新人不來了,該走的總是留不??；然后把入職的各個環(huán)節(jié)工

5、作進行系統(tǒng)梳理,包括從聘請到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交 接等環(huán)節(jié),充分考慮到新人的感受和內心需求,進行系統(tǒng)規(guī)劃和介紹,讓新人感受到被敬重、被重視,讓 他明白他想明白的內容；2、入職 3 個月離職入職 3 個月離職,主要與工作本身有關；有被動離職,這里只講主動離職,說明我們的崗位設置、工 作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題,需要仔細審查是哪方面的緣由,以便準時補救,降低在 聘請環(huán)節(jié)的無效勞動；3、入職 6 個月離職入職 6 個月離職的,多半與直接上級的領導有關,即經理效應他能不能取得杰出成果最大影響因 素來自于他的直接上司；人力資源部門要想方法讓公司的治理者們接受領導力培訓,

6、明白并把握基本的領 導力應具備的素養(yǎng)；治理者要明白下級的優(yōu)勢,并讓他的優(yōu)勢與崗位職責匹配,為公司發(fā)揮最大效用,同 時也讓員工表達出了他的價值；一個優(yōu)秀的治理者就是一個教練,他有義務和責任挖掘潛能和優(yōu)勢,并培育下屬,成為下屬勝利的重 要推動力；同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣,同樣一批員工的表現可能也截然相反,一個可能 團隊戰(zhàn)役力十足、激情四射,另一個可能會導致埋怨漫天、團隊渙散、離職頻發(fā)；直接上級應當是最先明白下屬的各種動向和傾向的,他的一句話可能解決問題也能造成沖突,假如沒有處理好,隊伍士氣下降、戰(zhàn)役力下滑,就會進入不良循環(huán)；因此在 留意他的直接上級可能出問題了；4、入職 2 年左右離

7、職1 年期內離職的員工較多的團隊,要2 年左右離職, 與企業(yè)文化有關系；一般對企業(yè)已經完全明白,各種處事方式、 人際關系、 人文環(huán)境、授權、職業(yè)進展等等明白的都很全面,甚至包括公司戰(zhàn)略、老板的愛好；企業(yè)文化好的公司,在聘請環(huán)節(jié)對應聘者的價值觀方面會有全面考察,期望新員工能融入到公司文化中,為文化的連續(xù)優(yōu)化添磚加瓦；而企業(yè)文化不太好的公司,對應聘者的價值觀要求不是太高,往往只是片面考察,期望他們進來能凈化和改良文化氛圍,但事與愿違：第一,他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；其次,即使他們價值觀趨向都是正向的,但一個人的力氣無法與長期形成的氛圍相匹敵；第三,新員工入職,都在努力融入到團隊,盡

8、量表現的不那么離群,因此更簡單被同化；當公司文化與新員工價值觀沖突到肯定程度,甚至達到臨界或突破原就,就會導致關系破裂,離職就在所難免；作為企業(yè),要每日三省吾身,察覺到公司內的不良因素,公司不在大小,都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅；5、入職 35 年離職35 年離職, 與職業(yè)進展有關； 學習不到新學問和技能,薪酬提升空間不大, 沒有更多高級職位供應,此時員工最好的解決方法就是跳槽；但對企業(yè)來講,這個階段的員工應當價值最大,離職缺失較大；因此要依據不同類型員工的需求結構不同,設計合理的職業(yè)進展通道；明白員工的心理動態(tài),傾聽他 們的心聲；調研職業(yè)市場供求關系,主動調整薪酬、職位設計,我們的目的是保留員工,其他的政策都可 以依據情形敏捷調整；6、入職 5 年以上離職5 年以上的員工,忍耐力增強；此時離職一方面是職業(yè)厭倦導致,我們需要賜予他新的職