企業(yè)采購管理規(guī)章制度

1、企業(yè)采購治理的三權(quán)分立制度采購，作為客車最大費用構(gòu)成部分，在整車的制造成本中始終占據(jù)著6070%的位置，能夠講采購行為提早決定了客車最終成品的質(zhì)量。而在保證采購質(zhì)量長期穩(wěn)定的同時兼顧降低成本，不管對宇通依舊整個制造行業(yè)，差不多上不能回避的問題。購買部門權(quán)力過于集中，不可幸免會帶來諸如回扣、效率低、采購過程不透明等諸多問題。同時，由于采購并非如“拿鈔票買菜”簡單，在采購中存在專門多不確定因素，導致企業(yè)采購在不同時刻側(cè)重點不同。假如某個時期對交貨時刻嚴要求，那么必定會犧牲價格和質(zhì)量，而另一時期對價格偏愛，又會以質(zhì)量和時刻為代價。這種購買行為短期也許會對企業(yè)利益有一定關(guān)心，但長期的結(jié)果累積卻會造成產(chǎn)

2、品質(zhì)量波動，更會造成“耐用”的名不副實。既想價格廉價又想質(zhì)量好又要時刻快，這三點本身就相互矛盾，假如不能有效協(xié)調(diào)將會嚴峻阻礙企業(yè)進展。將采購權(quán)分離，交于三個獨立的部門-采購部、認證部、供應處，明晰權(quán)責、各司其職、相互制約：認證負責前期質(zhì)量，采購對采購價格治理，供應掌控供應商交貨時刻，不但工作效率大大提高，也改變了以往采購部門“既當裁判員又當運動員”，自我操作無人監(jiān)督的狀況。在選擇供應商時也不再由一個部門決定，多部門的參與不但使采購過程更加透明，同時供應商也減少了公關(guān)成本。質(zhì)量為股、成本為脛，宇通邁出了“三權(quán)分立”的跨越性一步。認證部：質(zhì)量-一切工作的終極目標張公允，認證部部長。走進他的辦公室不

3、禁讓人感受眼前一亮-與不人忙碌時辦公室繁雜的景象不同，他的房間擺設井井有條，甚至連桌子上正在看的文件差不多上一份挨一份整齊的排列著，不禁使人感到他一絲不茍的專業(yè)精神。從宇通公司的戰(zhàn)略進展來看，認證部要對所有外購物資前期的質(zhì)量進行治理，處于 窗體頂端窗體底端 HYPERLINK /n?k=供應鏈 o 供應鏈 t _blank 供應鏈的最前端，是第一道“關(guān)口”。為了把好關(guān)，認證部要對供應商的工廠、人員治理、企業(yè)文化、治理理念、領(lǐng)導在治理執(zhí)行方面的能力，以及財務指標等各個方面進行考察和評估。量化評估標準，是認證部前期質(zhì)量治理的一次飛躍。此前，宇通對供應商的評估完全依靠各個部門的一份報告，由于各人的評

4、判角度、表達方式不同，評估標準專門難確定。通過兩個月的努力，張部長將供應商現(xiàn)場考察評估的內(nèi)容分成7大項、105個小問題，并自豪地告訴我們，這份標準目前在國內(nèi)客車行業(yè)中是最細、最合理的。此后評估人員在評估時只需對每個問題進行“是”與“否”的選擇，而后打分即可，使評估更具科學性。此外實施的二方審核制度，讓審核員與評估員分批對供應商打分，也有效堵住了評估環(huán)節(jié)的漏洞。供應商只有通過評估才有接下來的采購等事宜，宇通倡導的“耐用”事實上從對供應商的選擇和認證就差不多開始。此外認證部還會協(xié)調(diào)供應商同宇通的技術(shù)、工藝人員配合，提升和改善供應商的質(zhì)量治理水平,使質(zhì)量從供應商的生產(chǎn)時期就得到保障。評估標準的建立盡

5、管有利于前期質(zhì)量治理，但未必能夠保證供應商的生產(chǎn)質(zhì)量長期維持在一個穩(wěn)定的水平，供應商完全能夠在評估時期將質(zhì)量做到最好，而在后期的供貨過程中“偷工減料”。面對宇通四、五百家的供應商，作為認證部不可能每天都要對幾百家供應商一一進行質(zhì)量監(jiān)督，因此除了建立標準之外，還必須要有其他手段來時刻維持供應商對質(zhì)量的重視。對此，張部長向我們亮出了他精心籌劃的三張“王牌”：首先同供應商簽訂質(zhì)保協(xié)議。質(zhì)保協(xié)議的目的確實是為了約束供應商的生產(chǎn)質(zhì)量，而且兩個月簽訂一次。顯然那個時刻是通過精心選擇的，按張部長的話來講確實是“要不時的給供應商敲敲鐘，提提醒，讓他時刻保持質(zhì)量意識！”，不時地把質(zhì)量和“耐用”信息傳遞給供應商，

6、讓供應商和宇通一起來重視“耐用”；其次是抽查。將認證部的人員派到供應商處，一方面能夠隨時監(jiān)督供應商的生產(chǎn)質(zhì)量，另一方面關(guān)心供應商改進生產(chǎn)環(huán)節(jié)，關(guān)心他們提高生產(chǎn)工藝和效率，從技術(shù)上改進質(zhì)量工藝。為此，認證部還經(jīng)常對部門職員進行各種專業(yè)項目培訓，如APQP先期質(zhì)量策劃，以及公司文化理念的灌輸，現(xiàn)在年宇通提倡的“耐用是金”等，只有使自己的職員首先具備“耐用”的信念，對質(zhì)量重視，才能更有效的對供應商關(guān)心；最后是溝通，即通過與供應商開會交流的方式來總結(jié)和解決近期發(fā)生的問題，在以后的供應過程中盡量規(guī)避相同情況的發(fā)生。通過這三種方法，對供應商進行全方位的監(jiān)督，使他們的質(zhì)量意識得到加強，為“耐用”制造條件。對

7、質(zhì)量有瑕疵的供應商，宇通也并不是簡單的將他們淘汰了事，而是提出要“與供應商一同成長”。對此，張部長有他自己的看法：首先宇通的一家供應商下面還有二級、三級供應商，假如隨意對供應商淘汰，確信要牽扯到整條供應鏈，阻礙供貨質(zhì)量，對“耐用”的傳播也會受到阻礙。尤其有些配件全國僅有幾家供應商生產(chǎn)，專門難另行選擇；還有一些比較重要的戰(zhàn)略供應商，假如同這些供應商合作好的話，不管對宇通依舊對戰(zhàn)略供應商差不多上一個雙贏的局面，對宇通來講一是能夠縮短自己的研發(fā)時刻，降低成本，二是假如雙方能夠共同進展，將供應商的質(zhì)量水平提高，就等于提早做到了“耐用”；第三，宇通能夠借用供應商的網(wǎng)絡來進行售后等方面的工作，減少了宇通客

8、車后期的維護費用。因此宇通對同供應商的成長相當重視，更有相應的供應商提升方案在做，將會系統(tǒng)的關(guān)心供應商提升生產(chǎn)水平。鏗鏘有力的話語，背后是嚴謹、細密、敬業(yè)、認確實工作態(tài)度，這也正是宇通“耐用是金”理念的支柱。正是有了認證部對質(zhì)量的極度要求，才保障了接下來的采購等工作能夠安心投入。采購部：最合適的才是最好的“耐用”即意味著高質(zhì)量，高質(zhì)量的背后必定是高價格。但在采購部看來最貴的未必是最好、最耐用的，最廉價的也不一定是最差、最不經(jīng)用的，關(guān)于“成本-質(zhì)量”那個矛盾的問題，負責“掏鈔票”的采購部有自己的看法。曹海松，采購部經(jīng)理助理。采訪他的時候，他正在對職員交代工作，從他精練的話語不時能夠感受到他干練、

9、果斷地性格。看到我們進來后，他簡短地結(jié)束了談話，起身將我們迎坐下。忙碌的工作造就了他雷厲風行的作風，沒有多余的寒暄，我們談話專門快進入正題。保證質(zhì)量、達到“耐用”是采購部在采購過程中，首先考慮的問題，供應商只有在通過認證部的質(zhì)量評估之后，采購部才會對供應商開始采購。對采購部來講，那個時候的質(zhì)量一定是符合宇通要求的，因此采購部只需要用心于價格即可，“權(quán)利-責任”在現(xiàn)在達到了真正意義上的制約和平衡。一方對質(zhì)量的高要求必定會帶來價格的增長，而另一方對成本的操縱也確信會對質(zhì)量水平有阻礙。在保證質(zhì)量的前提下，如何在“成本-質(zhì)量”翹板之間找到平衡，如何在成本的情況下將質(zhì)量做到最好？曹海松助理打了一個形象的

10、比喻-一塊萬用表賣80元，而另一塊萬用表賣85，中間5塊鈔票的差距在哪里？因為85的那個能夠砸釘子，但對萬用表這是功能過剩。采購也是同樣的道理，同一個配料，盡管供應商通過了認證部的考核，但他們之間也存在有質(zhì)量差異，現(xiàn)在作為采購部，為了維持低成本通常會選擇價格低的那家，而不同的聲音卻反映盡管另一家價格高，然而某些方面卻比價格低的這家要好等等，在他們眼中，價格高的一定是質(zhì)量更好、更耐用的。而采購部這時候的標準是-只要通過了認證部門檻的供應商，質(zhì)量差不多上合格的，差不多上能夠滿足宇通需要的，在那個前提下只選擇價格最低的，否則也同樣視為功能過剩。事實上作為客車行業(yè)，將各種零部件的組合匹配到最佳狀態(tài)、達

11、到耐用，才是最要緊的。在采購部眼中，只有最合適才是最好的?！俺杀?質(zhì)量”問題解決后，供應商的產(chǎn)能強弱就成為采購要面對的第二個問題。假如供應商的產(chǎn)能達不到要求，必定會為了趕工而忽略質(zhì)量治理，宇通為了“耐用”而做的所有前期工作，都會因為供應商的產(chǎn)能弱而前功盡棄。為此，每次具體到一個 窗體頂端窗體底端 HYPERLINK /n?k=新車 o 新車 t _blank 新車型的推出開發(fā)，采購部會先聯(lián)系相關(guān)部門對該車型的以后市場銷售量做出預測，然后依照宇通目前的產(chǎn)能來判定供應商的產(chǎn)能是否能夠滿足宇通的需要，是否需要增加供應商以確保生產(chǎn)流程的正常運營。同時在日常工作中，還會依照配料的重要性將供應商分為四個等

12、級，并依靠各種合同條款來保證生產(chǎn)；對出現(xiàn)的問題，及時與供應商分析查找緣故，及時解決；并制定了供應商評價體系，召集各部門每季度、每年對供應商評價打分，時刻保證供應商和宇通之間的正常生產(chǎn)?！澳陀谩痹谡麄€采購過程中像一條紅線，被三個部門貫穿始終。除了認證部明確提出對質(zhì)量的要求外，作為采購部，因為對供應商的操縱力度更大，因此在質(zhì)量上對供應商的約束和督促會以間接的形式傳達給供應商，從另一個方面保證“耐用”的長期性和連續(xù)性。在采購部，與供應商之間更多的是一種互幫互助的平等關(guān)系。在今年初宇通召開的一次全國供應商大會上，湯玉祥總裁曾深情地講：“這幾年中國的客車業(yè)不景氣，宇通希望能與大伙兒攜起手來共同度過那個難

13、關(guān)。供應商有困難，告訴宇通，宇通一定關(guān)心，宇通有難處也希望供應商能夠理解，大伙兒一同攜手將中國客車業(yè)做大”的確，一個企業(yè)的成功并不是單個企業(yè)的榮耀，而是整個供應鏈的攜手并進、共同進步所實現(xiàn)的共贏。采購作為與供應商打交道的第一站，在工作的各個方面無不體現(xiàn)著對供應商的這種責任態(tài)度供應處：追趕時刻供應處的辦公室專門大，與其他部門不同，供應處總是有專門多人站著-來自全國各地的供應商，作為定制供應商供貨時刻、保證及時供貨的部門，供應處每天都像如此要同來自全國各地眾多供應商打交道。“忙”是供應處給我們的第一印象，甚至連采訪時刻都因為他們忙碌的工作而被壓縮到最短。楊志宏，供應處戰(zhàn)略組組長；靳國輝，供應處業(yè)務

14、調(diào)度組兼打算組組長，在忙碌工作中被我們采訪時，兩個人大概還依舊沉醉在工作中。耐用是一個系統(tǒng)的工作，是各個部門相互配合、相互協(xié)調(diào)到最佳狀態(tài)的結(jié)果，而并非僅僅是一兩個部門的工作結(jié)果。供應處的工作在認證、采購之后，盡管采購的前期部分工作如質(zhì)量、價格、供應商等各個環(huán)節(jié)都差不多由認證部和采購部完成，供應處只要對訂單負責，因此工作目標單一-供應處只要關(guān)懷及時交貨，并操縱好幾個指標，如不缺料、不高庫存等，由此更利于工作效率提高，于“耐用”這一點來講，也從時刻上得到了保證。因為充裕的生產(chǎn)時刻更能保證生產(chǎn)過程的精細，對客戶方面，準確的交貨時刻更能使客戶感到宇通的工作認真、守信。事實上從某種程度上來講供應處更像是

15、執(zhí)行者-依照采購部所確定的供應商名單做供貨時刻安排?？偨Y(jié)起來供應處的工作要緊兩點：交付和操縱庫存，要在保證交付的前提下操縱好庫存。也正是因為供應處更像是執(zhí)行者，因此在工作上有更大的機動性和隨機性，在對質(zhì)量、對“耐用”的操縱方面不如認證部和采購部那樣有量化、明晰的指標來對比，而更多是從個人對質(zhì)量的嚴格要求上來約束和把握，對工作的投入精力也更大?！皶r刻”是供應處工作中特不重要的因素。在認證部、采購部的工作確定后，供應處的“時刻”就變得至關(guān)重要，因為配料能否及時送達宇通不但嚴峻制約著整個廠的生產(chǎn)，更阻礙著能否及時將產(chǎn)品交付到客戶手中，再加上專門多不確定因素更是隨時令“時刻”在供應處的眼中時刻顯得緊張

16、?！皦嚎s交貨時刻，為質(zhì)檢處留出時刻對配料質(zhì)量檢測，分不從前后兩期來保證達到耐用的標準。”是供應處的工作重點。為及時將配料交到生產(chǎn)線，供應處在考慮訂單的時候首先會給供應商留夠采購周期，有時甚至要提早好些天，以便供應商能夠有充足的時刻預備。其次在供應商立即發(fā)貨的前幾天還會提早與供應商聯(lián)系，詳細詢問是否能及時交貨。正是這一點一滴的工作累積，才會逐步將工作進度提早，保證后面生產(chǎn)時刻的充裕，同時充足的生產(chǎn)時刻也是后期優(yōu)異質(zhì)量的保障，更是“耐用”體現(xiàn)的一個前提。事實上質(zhì)量與速度也充滿了矛盾。但“耐用”依舊是供應處要遵循的首要標準，按照楊志宏和靳國輝的講法-“不能一味地為了滿足生產(chǎn)而忽略質(zhì)量”，一旦出現(xiàn)質(zhì)量

17、問題，即便是再緊急的客戶也不能生產(chǎn)。在采訪中，我們了解到一次供應商在交貨時，質(zhì)檢處發(fā)覺配料有質(zhì)量問題，當時這批貨是一批急貨，客戶要得特不急。然而為了保證質(zhì)量，宇通沒有讓這批貨通過質(zhì)檢進入生產(chǎn)，因此供應處在短短的幾天時刻里，加班加點，愣是在規(guī)定的時刻里把貨交到客戶手中，圓滿完成了工作。同時為了防止這種問題的再次發(fā)生、更有效地幸免在立即生產(chǎn)時配料出現(xiàn)質(zhì)量問題，供應處和質(zhì)檢處合作，在一些大單子，尤其是一些出口單子到貨之前，派人到供應商處提早跟進，在供應商的生產(chǎn)環(huán)節(jié)提早將問題暴露出來，幸免到后期生產(chǎn)時因為質(zhì)量問題而耽擱生產(chǎn)，同時也能將“耐用”的理念預先傳遞給供應商。此外還有一系列的方法和制度在平常就保證供應商的高交貨率，如8020原則，即對經(jīng)常出現(xiàn)延期交貨的供應商重點督促，此外假如與供應商在宇通的售后人員做好溝通工作，對減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率，縮短時刻都有專門大的關(guān)心。也是這些在日常工作中的點點滴滴細節(jié)，“耐用”才會在正式進入生產(chǎn)線