決策咨詢系統(tǒng)管理戰(zhàn)略研究分析報(bào)告

1、亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問 決策咨詢系統(tǒng)治理戰(zhàn)略研究報(bào)告 2003年5月 28日 每周版 研討理論 指引操作 解讀案例 傳授密笈 理論篇 HYPERLINK l bb 只要掌握改變的瞬間就能出奇制勝：危機(jī)的來臨常代表變數(shù)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)反而應(yīng)該利用此一變動(dòng)的本質(zhì)，突破法規(guī)的限制與消費(fèi)者心態(tài)的變化，加快評(píng)估與行動(dòng)的腳步創(chuàng)新優(yōu)勢(shì) (P1) HYPERLINK l cc 如何治理應(yīng)收帳款（上）：應(yīng)收賬款治理是每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中都會(huì)遇到的問題，應(yīng)收賬款的產(chǎn)生與追收情況在專門大程度上與企業(yè)的銷售有關(guān)，安全有效的治理應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)從預(yù)防和追收兩個(gè)方面進(jìn)行(P3) 案例篇 HYPERLINK l dd 從武鋼改制中學(xué)習(xí)的國(guó)企

2、人員分流的經(jīng)驗(yàn)：資產(chǎn)和人員是國(guó)企改革的兩條主線，富余人員的安排也差不多成為國(guó)企所面臨的改革鏈中最大的問題?！爸鬏o分離，輔業(yè)改制，人員分流”是國(guó)家倡導(dǎo)的國(guó)企改革方向，但在實(shí)際運(yùn)作中，卻往往是企業(yè)改制的最大難點(diǎn)(P5) HYPERLINK l ee “玩具反斗城”一直在經(jīng)營(yíng)樂趣事業(yè)：立即確實(shí)是兒童節(jié)了，你是否會(huì)想起玩具？以生產(chǎn)玩具為事業(yè)的玩具反斗城，通過50多年的進(jìn)展己成為一個(gè)110億美元的企業(yè)，為許多兒童帶來了歡樂，也經(jīng)歷了許多波折，但最終依舊成為了經(jīng)營(yíng)樂趣事業(yè)的贏家 (P8) 操作篇 HYPERLINK l ff 兒童市場(chǎng)變化中挖掘潛力：近幾年，兒童消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生了許多變化，許多傳統(tǒng)的兒童商品不

3、再受小孩們的歡迎，應(yīng)當(dāng)如何看待這些變化，采取如何樣的應(yīng)對(duì)措施？(P10) HYPERLINK l gg 如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈治理提升作業(yè)效率？：供應(yīng)鏈體系包括了物流、金流與資訊流，需透過流程標(biāo)準(zhǔn)化與科技系統(tǒng)協(xié)助才能達(dá)成目標(biāo)(P11) 點(diǎn)評(píng)篇 HYPERLINK l hh 透視購(gòu)售式重組：2003年初，一種稱為“購(gòu)售式重組”的國(guó)企債務(wù)重組方案被媒體廣泛報(bào)道，并稱將在全國(guó)推廣，而此后國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司的官員卻否定了此事(P11) HYPERLINK l ii 將人力資源部門變成盈利中心：企業(yè)是以盈利為目的的，任何部門的存在的價(jià)值都能夠用效益來衡量，人力資源部門也能夠作為盈利部門來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。那么如何將企業(yè)的

4、人力資源部門變?yōu)橐粋€(gè)與生產(chǎn)部門一樣的盈利中心呢？(P13)【理論篇】只要掌握改變的瞬間就能出奇制勝危機(jī)的來臨常代表變數(shù)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)反而應(yīng)該利用此一變動(dòng)的本質(zhì)，突破法規(guī)的限制與消費(fèi)者心態(tài)的變化，加快評(píng)估與行動(dòng)的腳步創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。SARS讓人體驗(yàn)到?jīng)]有比生存更為重要的事了。在克服SARS對(duì)生命突擊的恐慌后，專門多人卻發(fā)覺它不僅危及個(gè)人生存，對(duì)企業(yè)成敗極具威協(xié)。怎么講，即使在高危險(xiǎn)社群中，個(gè)人憂患SARS比例也在萬分之一以下，就算憂患，存活率也在90%以上。然而，萬一SARS所造成企業(yè)收支不平衡的情況持續(xù)下去，經(jīng)濟(jì)危機(jī)將不可幸免。一般的經(jīng)濟(jì)和金融危機(jī)中，企業(yè)所能想到的第1個(gè)策略便為“度小月”，以一切方法

5、縮小自己，維持生存。然而，精明的經(jīng)理人明白，所謂的危機(jī)即為一個(gè)充滿了變數(shù)的期間，競(jìng)爭(zhēng)因素、資本因素在一夜之間都己改變，沒有比利用現(xiàn)在出奇制勝更好的時(shí)機(jī)了。我一直相信“危機(jī)是策略性擴(kuò)張最佳時(shí)機(jī)”！1997年亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生以后，可口可樂的亞洲營(yíng)運(yùn)總裁道格拉斯達(dá)夫特（Douglas Daft）看到了他管轄區(qū)域下，各地連連傳出投資失利，貨幣貶值的消息。他在一片悲觀聲中，將各地主管召集到一起，研究如何能在如此的狀況中不但自保，而且還能抓住成長(zhǎng)機(jī)會(huì)?？煽诳蓸访靼孜C(jī)確實(shí)是轉(zhuǎn)機(jī)，因?yàn)樵摴颈闶窃诘?次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，在遍地創(chuàng)傷中走出美國(guó)，奠定了在國(guó)際市場(chǎng)上大放異彩的基礎(chǔ)。在隨后的幾年中，可口可樂買下了南

6、韓的一家裝瓶廠，在中國(guó)、日本和馬來西亞擴(kuò)張了銷售系統(tǒng)，打破了過去以國(guó)家為單位的經(jīng)營(yíng)方式，改為區(qū)域行銷和鋁及塑膠瓶的集中談判，在各地買下了數(shù)家咖啡和茶的飲料廠。不僅跨國(guó)企業(yè)有能力趁危難時(shí)，在新興經(jīng)濟(jì)中翻云覆雨。韓國(guó)的住商銀行（H&CB）原本為1家以住家貸款為主的中型商業(yè)銀行，資本額只是2億5千萬美元。然而該公司的總裁發(fā)覺越是在危機(jī)之際，職員同意改變的意愿也越大，因此順勢(shì)不但重組了企業(yè)，而且在策略和企業(yè)文化上也做了一個(gè)完全的改變。到2001年，該銀行被國(guó)民銀行收購(gòu)時(shí)，市值達(dá)21億美元，同時(shí)成為第1家在紐約股票市場(chǎng)上發(fā)行ADR的韓國(guó)銀行什么緣故這些企業(yè)能夠在混亂與災(zāi)難中改變策略，甚至脫胎換骨？從許多

7、類似個(gè)案中，我們發(fā)覺專門多企業(yè)在不確定中，發(fā)覺遠(yuǎn)方因?yàn)橥蛔兌霈F(xiàn)的曙光。一些過去嚴(yán)苛的法令因?yàn)槲C(jī)而變得松懈，讓企業(yè)比往常更能夠自由伸展。亞洲金融危機(jī)以后，各個(gè)國(guó)家關(guān)于外商并購(gòu)的態(tài)度有所改變，可口可樂便利用那個(gè)時(shí)候，擴(kuò)大了他們的市場(chǎng)占有率。住商銀行發(fā)覺驃悍的韓國(guó)職員，到了危機(jī)時(shí)刻也不能不同意必須改變的事實(shí)。在正常狀態(tài)下，4個(gè)元素限制了企業(yè)的本質(zhì)與進(jìn)展：法規(guī)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、消費(fèi)者態(tài)度，以及企業(yè)應(yīng)變的能力。在危機(jī)的時(shí)刻，這4個(gè)元素都會(huì)出現(xiàn)極大的改變，企業(yè)的規(guī)模與本質(zhì)也因此不能不受到刺激而有所變化。凡是那些能夠隨著限制性因素立即做出對(duì)應(yīng)策略的企業(yè)，便能及早找到因應(yīng)的對(duì)策，改善自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。第1個(gè)限

8、制企業(yè)進(jìn)展的因素為法規(guī)環(huán)境。通常法規(guī)為企業(yè)建立的基石。經(jīng)濟(jì)人關(guān)于本身企業(yè)所能經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目、生產(chǎn)的產(chǎn)品、行銷的手法等，都因所在環(huán)境的原則上不容易被改變的法規(guī)而定。然而，當(dāng)危機(jī)來襲時(shí)，法規(guī)不能不為之改變。以韓國(guó)為例，過去韓國(guó)的公平交易委員公關(guān)于金融機(jī)構(gòu)的合并，采取極為嚴(yán)格的態(tài)度。然而1997年以后，為了協(xié)助沉淪中的企業(yè)存活，政府批準(zhǔn)了許多過去無法想像的兼并案。住商銀行便在情況下與國(guó)民銀行合并，使該行的市場(chǎng)占有率一下從11%跳升至26%。對(duì)外商的限制，專門可能因?yàn)槲C(jī)的出現(xiàn)一掃而光。通過了亞洲金融危機(jī)以后，大部份亞洲國(guó)家提升了外資占股比例，有的從50%以下升高至100%。一般而言，越大的企業(yè)口袋越深，

9、應(yīng)越經(jīng)得起危機(jī)的沖擊。然而越大的企業(yè)也有可能在沉重的利息負(fù)擔(dān)、供應(yīng)鏈的前途不連接、投資者失去信心等因素下，被危機(jī)擊垮，而將市場(chǎng)讓出來給新興企業(yè)。在1994年的墨西哥危機(jī)、1997年的南韓危機(jī)以后，兩個(gè)國(guó)家的百大企業(yè)排行榜出現(xiàn)了極大的變化，便為最好的講明。傳統(tǒng)企業(yè)治理概念中，當(dāng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，應(yīng)該暫停手邊的購(gòu)并談判。然而近來的趨勢(shì)顯示越在金融混亂中，越見購(gòu)并風(fēng)起。亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)最險(xiǎn)惡的1997年8月到12月間，日本以外的亞洲國(guó)家，出現(xiàn)了4百起購(gòu)并案件，總交易金額達(dá)350億美元，為前一年同期的1倍。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，個(gè)人與企業(yè)同樣為受害者。專門多人失去工作和多年的儲(chǔ)蓄，做為顧客，他們的需求自然也會(huì)改變。凡

10、是能夠洞察消費(fèi)者改變的零售業(yè)和制造業(yè)者，必定能夠領(lǐng)先脫出危機(jī)。印尼的大賣場(chǎng)連鎖拉瑪亞那（Ramayana）原本為工人階級(jí)的消費(fèi)場(chǎng)所。在1997年、印尼盧比價(jià)值一落千仗后，該連鎖開始訴求中產(chǎn)階級(jí)，以小包裝、穩(wěn)定價(jià)格拉到了大量原本在百貨公司消費(fèi)的顧客。研究顯示，亞洲的顧客在金融上的態(tài)度也因?yàn)榻鹑谖C(jī)而有所改變，不但更情愿同意新金融產(chǎn)品、新管道，而且比往常更情愿借貸。受這種態(tài)度的阻礙，在金融危機(jī)發(fā)生后的3年間，韓國(guó)民眾貸款總額增加了30%，中國(guó)則增加了130%。僅僅明白游戲規(guī)則改變，并不足以讓企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻生存。更重要的是，能夠在理解游戲規(guī)則的改變之上，專門快地采取因應(yīng)對(duì)策略。在平常時(shí)期，企業(yè)在出貨

11、和收款之間能夠相隔好幾個(gè)月，然而在危機(jī)時(shí)刻，每一天可能差不多上關(guān)鍵的生活?？焖僮兓囊饬x，便在于能夠在不確定中，第1個(gè)進(jìn)入新的市場(chǎng)。這盡管需要勇氣，然而收獲與酬勞可能超乎想像得大。有的企業(yè)受到危機(jī)的震驚而失去行動(dòng)能力，然而有的企業(yè)卻因此加快評(píng)估與行動(dòng)的腳步。如此的企業(yè)，不但增加了存活的機(jī)會(huì)，而且甚至可能因此而獲得意想不到的利益。 HYPERLINK l aa 返回如何治理應(yīng)收帳款（上）應(yīng)收賬款治理是每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中都會(huì)遇到的問題，應(yīng)收賬款的產(chǎn)生與追收情況在專門大程度上與企業(yè)的銷售有關(guān)，安全有效的治理應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)從預(yù)防和追收兩個(gè)方面進(jìn)行，本文從經(jīng)營(yíng)角度動(dòng)身，從銷售方式監(jiān)管、經(jīng)銷商監(jiān)管、銷售人員監(jiān)

12、管、追收四個(gè)方面對(duì)此問題進(jìn)行探討。一、銷售方式監(jiān)管應(yīng)收款項(xiàng)治理從財(cái)務(wù)治理的角度研究是一種營(yíng)運(yùn)資金的治理，優(yōu)良的應(yīng)收款項(xiàng)治理能夠制造出企業(yè)的現(xiàn)金流入量，降低企業(yè)資金成本，安全、有效的治理應(yīng)收帳款是企業(yè)在進(jìn)展過程中必須具備的條件。但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，應(yīng)收帳款的治理往往是一件專門復(fù)雜的情況。有效的應(yīng)收賬款治理工作應(yīng)當(dāng)從以下方面入手：1、明確銷售合同條款 在與經(jīng)銷商簽訂銷售合同時(shí)，為幸免日后處理應(yīng)收帳款時(shí)與經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧而帶來經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)將合同條款明確。包括：明確各項(xiàng)交易條件、雙方的權(quán)利和違約責(zé)任、合同期限、加蓋經(jīng)銷商的合同專用章等。2、定期財(cái)務(wù)對(duì)帳 財(cái)務(wù)要形成定期的對(duì)帳制度，每隔三個(gè)月或半年就必須同經(jīng)銷

13、商核對(duì)一次帳目，幸免造成單據(jù)、金額等方面的誤差。尤其重視以下情況：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為多品種規(guī)格、產(chǎn)品的回款期限不同、同種產(chǎn)品回款期限不同、 產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)或退換貨時(shí)、經(jīng)銷商不能夠按單對(duì)單（銷售單據(jù)或發(fā)票）回款等。以上情況會(huì)給應(yīng)收帳款的治理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對(duì)帳制度，幸免雙方財(cái)務(wù)上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象，同時(shí)對(duì)帳之后要形成具有法律效應(yīng)的文書，而不是口頭承諾。 3、正確理解產(chǎn)品鋪貨率產(chǎn)品鋪貨率提高，會(huì)增加銷售機(jī)會(huì)(提高了消費(fèi)者的購(gòu)買便利性)，但應(yīng)收帳款和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也同時(shí)增加；降低鋪貨率，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)盡管降低了，但達(dá)不到規(guī)模銷售的目標(biāo)。正確合理解決產(chǎn)品鋪貨率問題，對(duì)降低應(yīng)

14、收帳款、保證貨款的安全性是有關(guān)心的。因此建議在產(chǎn)品不同銷售時(shí)期、產(chǎn)品不同的銷售策略、市場(chǎng)推廣的強(qiáng)弱不同而采取不同的產(chǎn)品鋪貨政策。 4、減少賒銷代銷 銷售人員為了迅速占據(jù)市場(chǎng)或完成銷售目標(biāo)經(jīng)常采取賒銷、代銷的運(yùn)作模式，這種銷售模式是經(jīng)銷商拖欠應(yīng)收貨款的土壤，并極易造成呆、死帳的出現(xiàn)。要制訂相應(yīng)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策，鼓舞經(jīng)銷商采取購(gòu)銷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等方式合作，盡量減少賒銷、代銷的方式。 5、制定合理的激勵(lì)政策 在制定營(yíng)銷政策時(shí)，要將應(yīng)收帳款的治理納入對(duì)銷售人員考核的項(xiàng)目之中，即個(gè)人利益不僅要和銷售、回款業(yè)績(jī)掛鉤，也要和應(yīng)收帳款的治理聯(lián)系在一起，制訂合理的應(yīng)收帳款獎(jiǎng)罰條例，使應(yīng)收帳款處在合理、安全的范圍之內(nèi)。

15、 6、建立信用評(píng)定審核制度 在實(shí)際工作中，真正能夠做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)銷商專門少，要建立信用評(píng)定審核制度，對(duì)不同的經(jīng)銷商給予不同的信用額度和期限。對(duì)經(jīng)銷商的信用治理要采取動(dòng)態(tài)的治理方法，即依照前期合作情況，對(duì)經(jīng)銷商的信用情況重新評(píng)定。二、經(jīng)銷商的監(jiān)管1、建立完善的經(jīng)銷商開戶制度 廠家開拓新的市場(chǎng)或目標(biāo)市場(chǎng)過程中，選擇經(jīng)銷商時(shí)進(jìn)行充分、科學(xué)的評(píng)估是必要的，這不僅為今后的銷售查找一個(gè)合作伙伴，同時(shí)也降低了日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)買方市場(chǎng)時(shí)將會(huì)事半功倍。因此，合作前對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估就顯得尤為重要。評(píng)估的內(nèi)容應(yīng)包括：經(jīng)銷商的資信狀況、經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)狀況、負(fù)責(zé)人的個(gè)人資料等。

16、 2、加強(qiáng)對(duì)合作經(jīng)銷商的監(jiān)管首先要強(qiáng)化經(jīng)銷商的回款意識(shí)。經(jīng)銷商在處理應(yīng)付帳款時(shí)，會(huì)依照以下的原則而選擇先后支付順序：對(duì)經(jīng)銷商利潤(rùn)貢獻(xiàn)的多少、代理產(chǎn)品銷售金額的多少、代理產(chǎn)品在經(jīng)銷商心目中的地位、客情關(guān)系的維護(hù)程度、廠家對(duì)貨款治理的松緊程度。要經(jīng)常性地強(qiáng)化經(jīng)銷商的回款意識(shí)，將本公司的付款順序排列在前面，成為經(jīng)銷商的第一付款順序是工作的目標(biāo)和努力方向。 其次操縱發(fā)貨以減少應(yīng)收帳款，按照經(jīng)銷商實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，采納“多批少量”的方法能夠有效地操縱應(yīng)收帳款。 再次采納適當(dāng)?shù)耐反黉N以減少應(yīng)收帳款，依照2080原則，關(guān)于20部分重點(diǎn)客戶的應(yīng)收帳款的治理，是應(yīng)收款治理的重中之重。實(shí)行通路促銷政策，能夠有效地

17、降低廠家的應(yīng)收帳款，但此種方式應(yīng)慎重使用，不宜過瀕。同時(shí)建議：在年中以通路促銷為條件、在年末以年終返利為條件促使重點(diǎn)大客戶降低應(yīng)收帳款。 最后建立經(jīng)銷商的庫(kù)存治理制度，通過對(duì)經(jīng)銷商庫(kù)存的動(dòng)態(tài)治理（銷售頻率、銷售數(shù)量、銷售通路、覆蓋區(qū)域等），及時(shí)了解經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)狀況，保證銷售的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有效地操縱應(yīng)收帳款。 3、 經(jīng)銷商發(fā)生欠款的危險(xiǎn)信號(hào)： 在日常經(jīng)營(yíng)治理中，經(jīng)銷商出現(xiàn)的一些信息，對(duì)廠家貨款的安全性是有警示作用的。如：頻繁轉(zhuǎn)換治理層或業(yè)務(wù)人員、經(jīng)常找不到公司負(fù)責(zé)人、受到其他公司的法律訴訟、轉(zhuǎn)換銀行過于頻繁、公司財(cái)務(wù)人員經(jīng)常性的回避、多次破壞付款承諾、突然下過大的定單、以低價(jià)拋售商品（低于供貨商底

18、價(jià)）等。當(dāng)經(jīng)銷商出現(xiàn)以上危險(xiǎn)信息時(shí)，廠家采取果斷、迅速的應(yīng)變措施，能夠降低應(yīng)收帳款的回收風(fēng)險(xiǎn)。（待續(xù)） HYPERLINK l aa 返回【案例篇】從武鋼改制中學(xué)習(xí)的國(guó)企人員分流的經(jīng)驗(yàn) 資產(chǎn)和人員是國(guó)企改革的兩條主線，富余人員的安排也差不多成為國(guó)企所面臨的改革鏈中最大的問題?！爸鬏o分離，輔業(yè)改制，人員分流”是國(guó)家倡導(dǎo)的國(guó)企改革方向，但在實(shí)際運(yùn)作中，卻往往是企業(yè)改制的最大難點(diǎn)。早在1993年，國(guó)有骨干企業(yè)武漢鋼鐵公司就開始了改制中的人員分流工作，十年來武鋼成功減員十余萬人，其成功經(jīng)驗(yàn)值得眾多國(guó)有企業(yè)借鑒參考。上世紀(jì)90年代，特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)武鋼曾經(jīng)擁有12萬多名職工，“家大業(yè)大”的同時(shí)，沉重的

19、冗員包袱也成了困擾企業(yè)增效的一大“心病”。1992年，武鋼提出“精干主體、剝離輔助、減員增效”，開始致力于體制改革，在全國(guó)領(lǐng)先叫響“七萬人不吃鋼鐵飯”的響亮口號(hào)。 減員，關(guān)于武鋼如此的老國(guó)企來講，難度之大不亞于技改。但1993年以來，武鋼成功地進(jìn)行了七次大規(guī)模的剝離輔助、下崗分流，剝離76139人，減員46565人。鋼鐵從業(yè)人員由11.2萬人減至14850人，鋼產(chǎn)量由475萬噸增至708萬噸，人均產(chǎn)鋼由42噸增加到470噸，9年上繳利稅182.45億元，資產(chǎn)保值增值率達(dá)261，職工工資增長(zhǎng)284。成功分流減員十幾萬人，卻沒有把一家虧損企業(yè)推向社會(huì)，沒有輕易解雇一名職工，也沒有沒有給社會(huì)帶來不穩(wěn)

20、定的問題，這一切何以能夠順利進(jìn)行？無疑得益于武鋼改革正確思路和科學(xué)方法。困難、復(fù)雜而又敏感的動(dòng)“人”手術(shù)，直接涉及數(shù)萬人切身利益，難免有一場(chǎng)巨大的陣痛。在如此的情況下，武鋼采取的減員思想為：不采取急風(fēng)驟雨式的一刀切政策，而是總體規(guī)劃、分步實(shí)施、逐步到位，盡量減緩改革給職工和社會(huì)帶來的沖擊，保證平穩(wěn)過渡。一、思想上：“三導(dǎo)法”春風(fēng)化雨企業(yè)主輔分離，輕裝上陣，部分職工下崗分流，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，這是國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必定選擇，但不是每個(gè)職工都能專門快理解。武鋼針對(duì)職工關(guān)懷的熱點(diǎn)、難點(diǎn)、疑點(diǎn)，首先堅(jiān)持“超前開導(dǎo)、同步引導(dǎo)、善后疏導(dǎo)”的“三導(dǎo)法”進(jìn)行思想教育工作。任何一項(xiàng)改革最

21、要緊的是觀念的改變。武鋼通過深入細(xì)致的思想工作，超前開導(dǎo)，廣泛開展了“提高武鋼市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 ”、“企業(yè)有困難，我們?nèi)绾无k”等大討論，引導(dǎo)干部職工在破除舊觀念上下功夫，把解放思想、轉(zhuǎn)變觀念落實(shí)到深化企業(yè)改革的實(shí)踐中去，從而增強(qiáng)了職工理解改革、支持改革、參與改革的心理承受能力和行為能力。他們不斷深化企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)、人事、分配等多項(xiàng)制度改革，初步形成“能者上，庸者下”、“多勞多得”等運(yùn)行機(jī)制。在機(jī)構(gòu)改革中，最“狠”時(shí)一次就將機(jī)關(guān)干部減少80。新機(jī)制也強(qiáng)烈沖擊著武鋼人的“大鍋飯”思想、“鐵飯碗”意識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、成本、危機(jī)意識(shí)日漸增強(qiáng)。要把富余人員減下來，更是一項(xiàng)困難的改革。武鋼各級(jí)干部深入基層，深入職工

22、，堅(jiān)持家訪談心，開展一人一事的思想工作，及時(shí)理順職工情緒，關(guān)心解決實(shí)際困難，最大限度地化解矛盾，保證了減員增效、機(jī)構(gòu)調(diào)整等方面改革的平穩(wěn)實(shí)施。 初軋廠曾是武鋼的主體工序，因工藝落后，生產(chǎn)成本高，1999年集團(tuán)決定將其整體關(guān)閉。對(duì)此，少數(shù)職工思想情緒專門大。廠領(lǐng)導(dǎo)深入職工家庭找一些認(rèn)識(shí)不清、情緒偏激的職工做工作，并把政策咨詢搬到車間、食堂，引導(dǎo)職工正確認(rèn)識(shí)工藝結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要意義，使寬敞職工認(rèn)識(shí)到淘汰落后工藝代表武鋼進(jìn)步，符合職工的全然利益。同時(shí)，在安排再就業(yè)時(shí)，先安置工人，后安置干部，全廠700多名人員通過劃轉(zhuǎn)、進(jìn)入再就業(yè)中心、退休等多種渠道分流，全部得到妥善安置，促進(jìn)了武鋼淘汰落后工藝的進(jìn)程。

23、10年來，正是有了春風(fēng)化雨式的“三導(dǎo)法”貫穿于思想工作，使深化改革的創(chuàng)新意識(shí)、加快進(jìn)展的緊迫意識(shí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)意識(shí)深深植入各級(jí)干部的心中，而且為寬敞職工廣泛認(rèn)同。二、實(shí)施中：三個(gè)時(shí)期挖渠分流 武鋼的剝離減員是漸進(jìn)式的。關(guān)于輔助企業(yè)的剝離，武鋼沒有采取讓其一步走上市場(chǎng)的做法，而是分三個(gè)時(shí)期、近10年的時(shí)刻完成。1、1993年到1995年“扶上馬，送一程”武鋼按照產(chǎn)品、專業(yè)、資源、市場(chǎng)特點(diǎn)，把7萬人及其所在的礦山、生活后勤、設(shè)備檢修、耐火材料、交通運(yùn)輸?shù)容o助單位從鋼鐵主業(yè)中分離出來，組建專業(yè)化公司，對(duì)事實(shí)上行“三包一掛”的承包制，即包上繳利潤(rùn)遞增或虧損遞減，包武鋼總公司確定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，包固定

24、資產(chǎn)保值增值；工資與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。承包期間，三年內(nèi)職工新增工資部分由集團(tuán)公司按每人每年800元、400元、200元給予補(bǔ)貼，第四年取消。由于武鋼從內(nèi)部市場(chǎng)向剝離單位優(yōu)先開放，給予許多優(yōu)惠，使承包單位初步在市場(chǎng)上站住了腳。三年共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5574萬元，減虧15982萬元。2、1996年到1998年“完全斷奶”1996年，武鋼又在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)以減虧增利為核心的法人托付授權(quán)經(jīng)營(yíng)，對(duì)這些單位實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包，不給補(bǔ)貼，明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。至1998年，除個(gè)不帶職工福利性補(bǔ)貼的單位外，其他資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位全部扭虧為盈，累計(jì)減虧增利3.23億元。3、1999年至今“壯士斷臂”所有剝離的單位到工商局登記注冊(cè)，自主

25、經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我進(jìn)展，以獨(dú)立法人的身份成為武鋼集團(tuán)的一員。在循序漸進(jìn)地演繹“主輔分離”的同時(shí)，主體廠也通過優(yōu)化組合，每年精簡(jiǎn)富余人員，先后有4萬多人下崗。25家二級(jí)單位差不多進(jìn)展成為具有獨(dú)立法人資格的全資子公司，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立起母子公司體制。在現(xiàn)在期，成功將子公司完全推向市場(chǎng)。10年三大步，武鋼連續(xù)進(jìn)行了7次大規(guī)模的減員分流工作，累計(jì)剝離分流76139 人。三、感情上：情到深處潤(rùn)物無聲 數(shù)十年來，工人與企業(yè)同甘共苦，不僅為企業(yè)默默地奉獻(xiàn)著，而且對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了深深的依附和愛戀。因此，下崗分流不管從經(jīng)濟(jì)利益上，依舊感情上，他們都不愿離開企業(yè)。對(duì)此，武鋼領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工不僅曉之以理，更動(dòng)

26、之以情。他們沒有簡(jiǎn)單地將富余職工推向社會(huì)，而是本著對(duì)社會(huì)、對(duì)職工負(fù)責(zé)的態(tài)度，在堅(jiān)持改革的前提下，從社會(huì)穩(wěn)定的大局動(dòng)身，始終考慮到職工的承受能力，切實(shí)解決他們的實(shí)際困難，并做好下崗分流職工再就業(yè)工作。1、為職員查找出路 按照“先挖渠，后放水”的原則，武鋼為分流下崗的職工設(shè)計(jì)了八個(gè)去向：到武鋼新的生產(chǎn)線、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、充實(shí)到子公司、退休、按國(guó)家政策內(nèi)部退養(yǎng)、停薪留職自己創(chuàng)業(yè)、興辦三產(chǎn)、進(jìn)再就業(yè)中心。1992年10月為安置主體廠分流的富余人員，專門成立“興達(dá)公司”，開展鋼材深加工、汽車維修、保安、餐飲等經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，僅此一家就安置下崗職工1800多人。全公司共成立20多個(gè)再就業(yè)中心，9年來共安排13925名

27、下崗工人再就業(yè)，1999年武鋼又提出，出再就業(yè)中心的要比進(jìn)中心的人多，減員分流一直處于平穩(wěn)有序的狀態(tài)。2、注意維護(hù)職工經(jīng)濟(jì)利益1993年，武鋼在推進(jìn)“主輔分離”改革時(shí)，對(duì)分離單位的職工實(shí)行“三保持”：武鋼“ 戶口”、檔案工資、退休后待遇。對(duì)分流到獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧單位的人員，當(dāng)年新增工資按人均800元由集團(tuán)公司給予補(bǔ)貼；分流到新建項(xiàng)目的人員，直接參與籌建工作的執(zhí)行在崗職工待遇；對(duì)從主體分流到專業(yè)化公司的人員，在3年內(nèi)工資待遇不變；凡辦理廠內(nèi)退休的，期間計(jì)算連續(xù)工齡，按本人差不多工資的110發(fā)給生活費(fèi)。3、保障職工的勞動(dòng)權(quán)益不受損害勞動(dòng)法頒布后，武鋼隨即建立了平等協(xié)商和集體合同制度，并健全了勞動(dòng)

28、爭(zhēng)議調(diào)解機(jī)構(gòu)，在勞動(dòng)用工、勞動(dòng)酬勞、工作時(shí)刻和休息休假、勞動(dòng)愛護(hù)和福利、勞動(dòng)安全衛(wèi)生等方面，切實(shí)保障職工的合法權(quán)益。 4、千方百計(jì)解決職工困難采取政策幫扶、就業(yè)幫扶、基金幫扶和救助幫扶等4項(xiàng)要緊措施，來解決職工的實(shí)際困難。武鋼先后建立了3000萬元的扶貧基金、2500萬元的職工互助補(bǔ)充保險(xiǎn)基金、1500萬元的殘疾人基金來關(guān)心弱勢(shì)群體，還為職工建立了6300萬元的補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和5億元的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，從而解除了職工的后顧之憂。他們建立了干部聯(lián)系職工生活困難戶制度，組織開展“一人幫、群體幫、接力幫”活動(dòng)，保證聯(lián)系對(duì)象的差不多生活，并積極制造條件，使其盡快擺脫貧困。如熱軋廠一名職工家在紅安縣農(nóng)村，父母

29、年老喪失勞動(dòng)力，妻子有病不能勞動(dòng)，兩個(gè)小孩讀書，一家6人的生活靠他一人的工資維持。廠黨委書記與其結(jié)對(duì)幫扶，關(guān)心籌資近萬元，并與當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門聯(lián)系，在縣城辦了一個(gè)攤位，讓其妻子賣服裝。通過幾年努力，使他家步入了小康生活。武鋼也深刻認(rèn)識(shí)到：只有把職工群眾的實(shí)際困難解決了，改革才能贏得職工群眾的積極支持和廣泛參與，才能減緩陣痛，始終在和諧穩(wěn)定的環(huán)境中推進(jìn)。編者點(diǎn)評(píng)：從2002年9月30日到2002年12月21日，不到3個(gè)月的時(shí)刻內(nèi)，中央各部委、國(guó)務(wù)院相繼印發(fā)了四項(xiàng)關(guān)于國(guó)有企業(yè)人員分流的政策，足以看出此項(xiàng)工作在國(guó)有企業(yè)改革中的重要地位，同時(shí)也反映出其難度。武鋼進(jìn)行人員分流是國(guó)企改革中的典型案例，從中我們

30、能夠總結(jié)以下經(jīng)驗(yàn)： 第一、科學(xué)的改革思想：首先武鋼改革之初就意識(shí)到要成功進(jìn)行改革，就必須保障各方面人員利益，如此能夠調(diào)動(dòng)改革積極性，使全員參與到改革中來。把職員推向社會(huì)、借改革之際損害相關(guān)人員利益這些方法都只能臨時(shí)緩解企業(yè)困境，不能取得改革成功，同時(shí)還增加了社會(huì)不穩(wěn)定因素。 第二、循序漸進(jìn)的改革步驟：一個(gè)特大型國(guó)有企業(yè)有著幾十年的進(jìn)展積存，改革必將是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，企圖在短時(shí)刻內(nèi)脫胎換骨是不切實(shí)際的。對(duì)此武鋼采納了十年的時(shí)刻，有打算有步驟的進(jìn)行實(shí)施，講明武鋼認(rèn)識(shí)到了工作的艱巨性，具有長(zhǎng)期作戰(zhàn)的思想和行動(dòng)預(yù)備。第三、高低結(jié)合的改革姿態(tài)：在改革過程中，企業(yè)所采取的姿態(tài)阻礙著職員能夠同意的程度。

31、為了安置分流人員，武鋼專門成立興達(dá)公司，建立再就業(yè)中心，顯示出企業(yè)高屋建瓴的“高姿態(tài)”；在與職員的交流中，車間、食堂、職員家中差不多上他們的改革辦公地點(diǎn)，廠委書記帶頭幫扶困難職員，這又顯示了企業(yè)治理層平易真誠(chéng)的“低姿態(tài)”。高姿態(tài)引導(dǎo)改革方向，低姿態(tài)使職員同意改革方法，從而有力的保障了改革的順利進(jìn)行。 HYPERLINK l aa 返回“玩具反斗城”一直在經(jīng)營(yíng)樂趣事業(yè)立即確實(shí)是兒童節(jié)了，你是否會(huì)想起玩具？以生產(chǎn)玩具為事業(yè)的玩具反斗城，通過50多年的進(jìn)展己成為一個(gè)110億美元的企業(yè)，為許多兒童帶來了歡樂，也經(jīng)歷了許多波折，但最終依舊成為了經(jīng)營(yíng)樂趣事業(yè)的贏家。玩具反斗城是如何成長(zhǎng)壯大的？又是如何在逆

32、境中力挽狂瀾？本文也許會(huì)給你一個(gè)答案。在全球有近1600間店鋪的玩具反斗城，其前身由年僅25歲的Charles Lazarus于1948年在美國(guó)首都華盛頓創(chuàng)立。Lazarus看準(zhǔn)二次世界大戰(zhàn)之后嬰兒出生高潮，故專門開展了切合兒童需要的事業(yè)。最初，他用了一筆積蓄，將父親的單車鋪改為一家兒童家具店，當(dāng)初并沒有料到能夠進(jìn)展成一個(gè)大企業(yè)。一、成立之初，設(shè)立玩具專門店“我的小孩需要一件玩具”，每當(dāng)顧客走到Lazarus那間出售嬰兒家具的店鋪時(shí)，他們總會(huì)如此講。因此，他也開始出售嬰兒玩具。隨后，顧客要為較年長(zhǎng)的小孩買玩具，他按顧客需要而兼售那些玩具。顧客要什么，他就盡量滿足，店鋪逐漸變成一家多姿多彩的玩具

33、商店。1957年，Lazarus開了第一家玩具超級(jí)市場(chǎng)，命名為Childrens Supermart。并以“專賣店”和“低價(jià)策略”為公司的定位。在其后10年他共開了3間店鋪，但在1966年以750萬美元將公司出讓了給Interstate Stores。1974年Interstate Stores宣布破產(chǎn)，Lazarus以治理層收購(gòu)方式再度取得控股權(quán)，于1978年將公司上市。二、重整旗鼓，繁衍多元業(yè)務(wù)重掌治理的Lazarus將公司改名為Toys“R”Us，他有意將“R”反轉(zhuǎn)來寫，以便引人注意。公司以低價(jià)、精選、貨品齊全作為招牌，“每天低價(jià)”的策略使原本在圣誕等大節(jié)日才購(gòu)買玩具的消費(fèi)適應(yīng)，轉(zhuǎn)為日常

34、的消費(fèi)行為。公司將業(yè)務(wù)拓展到新任父母群中，在1996年開設(shè)了首間Babiers“R”Us ，專門出售嬰兒用品，衣物、家具及被具、嬰兒車等一應(yīng)俱全；還設(shè)有嬰兒出生登記系統(tǒng)，讓初為人母者登記并建立互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。Babiers“R”Us無疑使這群父母隨著小孩的成長(zhǎng)而持續(xù)成為公司的顧客。早于1983年，公司己開設(shè)了首間Kids“R”Us店鋪，提供小孩生活物品，如清潔和護(hù)膚用品、家具設(shè)備、兒童服飾，是一站式的家庭購(gòu)買店。為了應(yīng)付兒童的成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)需要，公司于1999年購(gòu)入Imaginarium這家提供學(xué)習(xí)和教育游戲和產(chǎn)品的連鎖店。三、強(qiáng)敵出現(xiàn)，陷入治理危機(jī)截至1995年，玩具反斗城所出售的玩具，占美國(guó)玩具總

35、值的20%以上，成為全美最大的玩具零售商。但是隨著Wal-Mart和K-Mart等大型連鎖店加入競(jìng)爭(zhēng)，形勢(shì)變得不利。1998年，它被Wal-Mart奪去桂冠，屈居第二。另外，因網(wǎng)上購(gòu)物漸成風(fēng)氣，網(wǎng)上玩具商如E和T占據(jù)了喜愛在網(wǎng)上購(gòu)物的顧客群。為了應(yīng)付這種局面，玩具反斗城最近兩任的行政總裁都致力將公司轉(zhuǎn)型。在1998年上任的Bob Nakasone宣布在2000年之前要將庫(kù)存減少5億美元。巨大的重整行動(dòng)讓部分店鋪關(guān)閉，余下來的店鋪則有大動(dòng)作的重新設(shè)計(jì)，而一些專賣店也合并起來。網(wǎng)上業(yè)務(wù)方面，公司在1998年設(shè)立了T。原本是與Benchmark Capital共組新公司經(jīng)營(yíng)，可在1999年8月，Be

36、nchmark Capital退出，T在1999年的節(jié)日期間吸引了許多訂單，卻由于未能在送貨方面作出配合而被投訴，最終被罰款。四、使命可達(dá)，進(jìn)行深層改革Nakasone因未能為公司帶來轉(zhuǎn)機(jī)，于1999年8月辭職。公司總裁Grey Staley認(rèn)為公司需要作更深層的改革：不單是店鋪，還有企業(yè)文化的改善。因此展開了所謂“使命可達(dá)”（Mission Possible）打算，要緊改造在美國(guó)的704間店鋪和職員，因?yàn)樵诿绹?guó)本土的業(yè)務(wù)占整個(gè)集團(tuán)的80%。2000年4月，首批16間重整店鋪，成為購(gòu)物者利便的世界：設(shè)有更寬敞的購(gòu)物通道和便利的貨架，職員則由“以工作為本”的文化轉(zhuǎn)為“以人為本”的文化。這次改革所

37、涉及的職員層面，不單是店鋪營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)的直線治理層，也觸及公司更寬敞的基層，因?yàn)镾taley明白要改變50年的公司文化不易，而新的文化強(qiáng)調(diào)分享權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任。公司治理層認(rèn)同在新的愿景中結(jié)合樂趣和強(qiáng)烈的個(gè)人責(zé)任。大伙兒以樂觀的基礎(chǔ)，以老實(shí)、開放、富想像力、負(fù)責(zé)的文化，使公司成為更具競(jìng)爭(zhēng)力、顧客為中心、高效益的零售商店。這次改革由上而下發(fā)揮了阻礙力，形成了以人為本的文化，職員都顯示一種不計(jì)較的態(tài)度，在2001年初就取得較高的顧客中意度。Staley2003年1月因私人緣故離開公司，現(xiàn)任行政總裁John H. Eyler Jr.仍不遺余力去推動(dòng)“Mission Possible”打算。五、標(biāo)新立異，迎

38、接新氣象2001年11月17日，位于紐約時(shí)代廣場(chǎng)的玩具反斗城的國(guó)際旗艦店開幕。該店搜集大量不同款式的玩具，是一間11萬平方尺的多層商店，備有60尺轉(zhuǎn)風(fēng)輪、20尺高動(dòng)物化的侏羅紀(jì)T-Rex模型、樂高大廈等，給人耳目一新的感受。其目的確實(shí)是要Wal-Mart劃清界線，表明玩具反斗城是一間充滿樂趣的商店。能建筑這類形式的店鋪，反映了玩具反斗城正在轉(zhuǎn)變中。公司的2002年財(cái)政年度己反映了成績(jī)：總銷量達(dá)113億美元，較2001上升49億美元，純利為2.29億，提高了19%。Babies “R” Us和T更是制造了破紀(jì)錄的成績(jī)，T銷量高達(dá)3.4億美元。T是玩具反斗城旗下的網(wǎng)上零售分支。經(jīng)歷1999年的網(wǎng)上

39、不斷接收訂單，后勤送貨卻出現(xiàn)問題的情況，公司在2000年與A展開合作：由A處理網(wǎng)上訂購(gòu)和送貨，公司則將重心放在選擇貨品上。2001年，公司增設(shè)了 HYPERLINK 和 HYPERLINK 兩個(gè)網(wǎng)站，目前T己成為網(wǎng)上最大的玩具商。編者點(diǎn)評(píng)：玩具反斗城不僅僅是一個(gè)經(jīng)營(yíng)玩具的公司，更應(yīng)該講是一個(gè)經(jīng)營(yíng)樂趣的公司。它成功的把握住了客戶的需求，為客戶提供體貼入微的服務(wù)，這是公司成功的基礎(chǔ)所在。在公司經(jīng)營(yíng)處于不利狀態(tài)的時(shí)候，治理者能夠觸及50年的企業(yè)文化，及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，進(jìn)行深層次的改革，才能調(diào)動(dòng)職員的積極性，從而使得其產(chǎn)品在眾多的對(duì)手中獨(dú)樹一幟。玩具反斗城還能夠依據(jù)前車之鑒，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，在網(wǎng)絡(luò)銷售這塊失

40、地中采納更加專業(yè)的治理方式和銷售手段，并最終取得了勝利。 HYPERLINK l aa 返回【操作篇】?jī)和袌?chǎng)變化中挖掘潛力 問：我公司是一家兒童商品的生產(chǎn)廠家，每年的“六一”兒童節(jié)前后，生意最好。然而近幾年，兒童消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生了許多變化，許多傳統(tǒng)的兒童商品不再受小孩們的歡迎，應(yīng)當(dāng)如何看待這些變化，采取如何樣的應(yīng)對(duì)措施？ 答：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，中國(guó)每年出生人口為1700萬左右。可見兒童市場(chǎng)是一個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。隨著消費(fèi)水平的提高，加上打算生育政策使得兒童在家庭中的地位更加重要，父母在小孩身上加大投資的現(xiàn)象也異常明顯，兒童市場(chǎng)自然也大有潛力可挖。在兒童市場(chǎng)里占據(jù)重要地位的三大類商品是服飾及配

41、件、兒童書面出版物（童話名著和教材最多）、玩具，大約占據(jù)兒童市場(chǎng)的80%。除了這3大類商品外，兒童食品、新潮文具和幼教差不多用品、影視出版物、互動(dòng)教育出版品在兒童市場(chǎng)中也都占有一定的份額。近幾年，兒童市場(chǎng)確實(shí)發(fā)生著諸多的變化，從而引起了兒童商品消費(fèi)的一些波動(dòng)，兒童商品廠商只有及時(shí)準(zhǔn)確掌握了這些變化的緣故和規(guī)律，才能抓住小孩的需求。1、兒童年齡壓縮。由于現(xiàn)代兒童長(zhǎng)得快，3歲的小孩可能有原來10歲小孩的智力，因此傳統(tǒng)玩具現(xiàn)在頂多只能賣到十一、二歲。許多兒童差不多提早享受了那些聲光效果、角色扮演的多媒體新玩具，稍大的小孩轉(zhuǎn)為喜愛動(dòng)腦筋好玩的東西，如搜藏型玩偶、模型等，也難怪許多兒童玩具對(duì)成人而言都極

42、具吸引力。面對(duì)年齡壓縮危機(jī)，玩具廠商也只能適應(yīng)這一變化，加大創(chuàng)新力度，開法“智商更高”的玩具。2、市場(chǎng)普及率縮小。由于商品種類繁多，創(chuàng)新層出不窮，市場(chǎng)普及率自然縮小。比如許多小孩過了5歲就直接主動(dòng)去買零食，兒童奶粉的意義就顯得不大，奶粉廠商的市場(chǎng)普及率、飲用量都會(huì)減少。面對(duì)這種情況，廠商就只好開發(fā)多種產(chǎn)品，用多種類的產(chǎn)品彌補(bǔ)單一產(chǎn)品市場(chǎng)的縮減。3、注重體現(xiàn)個(gè)性。現(xiàn)代小孩有主見，會(huì)受流行左右，喜愛新奇帶點(diǎn)好玩甚至叛逆的東西，也讓銷售人員不得不頻繁翻新行銷手法。有的廠商將這群健康、獨(dú)立、有主張的小孩稱為Super Kids。經(jīng)驗(yàn)表明：跟年齡小的小孩溝通最快的方法確實(shí)是音樂和明星卡通，應(yīng)付自以為是的

43、大小孩，或者運(yùn)用幽默讓他們覺得好笑，或者體現(xiàn)出有個(gè)性、超炫來吸引他們。這種靠創(chuàng)意取勝的成本往往高，同時(shí)要抓住消費(fèi)行為模式。如玩具反斗城引進(jìn)得另類Bratz閃亮小天后娃娃，穿熱褲短裙腳踩高馬靴，流行中帶點(diǎn)叛逆，符合現(xiàn)代小孩的審美，就連芭比也將要順應(yīng)時(shí)代推出另類娃娃。4、通過媽媽把關(guān)。一個(gè)重要的溝通對(duì)象是購(gòu)買者兼把關(guān)者的媽媽，現(xiàn)代媽媽為了盡義務(wù)都會(huì)看廣告搜集購(gòu)買資訊，要想打動(dòng)?jì)寢?，要有一個(gè)專門充分的理由。尤其是食品銷售，比如營(yíng)養(yǎng)價(jià)值高、有助于小孩腦力體力成長(zhǎng)等方面，最好具有科學(xué)的依據(jù)，能夠讓她們心服口服。5、多條渠道建設(shè)。兒童市場(chǎng)蛋糕雖大，想吃到卻不容易。兒童市場(chǎng)相對(duì)較封閉，最能阻礙他們的確實(shí)是家

44、庭和學(xué)校，廠商除了打廣告、贊助活動(dòng)，順著媒體進(jìn)入家庭外，也要積極進(jìn)入校園行銷。全國(guó)幼兒園、小學(xué)眾多，但要依靠有效的方式才能取得效益，比如校園用品、教材、活動(dòng)器材的采購(gòu)確實(shí)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，要想成功進(jìn)入便需要企業(yè)具有多方面的渠道建設(shè)和銷售能力。 又一個(gè)兒童節(jié)立即到來，盡管由于SARS的阻礙，國(guó)家各部委要求不組織大型活動(dòng)，但兒童節(jié)每年只有一次，加上近期兒童的活動(dòng)受到一定限制，家長(zhǎng)現(xiàn)在為小孩購(gòu)買禮物將不可幸免。屆時(shí)兒童商品廠商會(huì)推出各種促銷手段來搶占市場(chǎng)，但只有把握了以上市場(chǎng)變化規(guī)律，依照需求推出更能吸引小孩們的商品才能夠在這次競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 HYPERLINK l aa 返回如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈治理提升作

45、業(yè)效率？問：依據(jù)專家對(duì)供應(yīng)鏈的定義，是指連接供應(yīng)商、制造商、零售商、客戶的各組織，連結(jié)成垂直整合的團(tuán)隊(duì)以完成配銷產(chǎn)品的體系，目的即是快速且有效地將產(chǎn)品從生產(chǎn)者送至顧客。在這多重合作組織體系，需要迅速提供需求之間的變動(dòng)資訊，在操作層面上是不容易的。請(qǐng)問要如何協(xié)調(diào)各組織間的作業(yè)流程，以求得共同的最佳效益？答：供應(yīng)鏈治理（Supplier Chain Management,簡(jiǎn)稱SCM）是企業(yè)治理領(lǐng)域內(nèi)的新課題之一，涵蓋企業(yè)各階層，并涉及企業(yè)外部的治理。一般所謂的供應(yīng)鏈治理，始于的設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購(gòu)、制造、行銷、銷售，最后配送到客戶手上為止。整個(gè)供應(yīng)鏈體系，結(jié)合物流、資金流、信息流，供應(yīng)鏈體系包含了供應(yīng)

46、商、企業(yè)、通路、顧客等四環(huán)，各自又有供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)商不僅提供產(chǎn)品，且能以多種方式阻礙企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。通路的供應(yīng)鏈則是將企業(yè)所制造之產(chǎn)品運(yùn)送到顧客手中，運(yùn)送時(shí)刻會(huì)阻礙顧客對(duì)企業(yè)的中意程度。為使供應(yīng)鏈成員的統(tǒng)合性努力有所成效，有必要對(duì)物流環(huán)境的變通有所了解。目前，物流環(huán)境改變的緣故，可分為下面3類：顧客服務(wù)的多元化：由于顧客擁有多種產(chǎn)品選擇權(quán)，因此企業(yè)必須提供額外顧客服務(wù)，以制造高附加價(jià)值，此點(diǎn)需要快速回應(yīng)的供應(yīng)鏈來達(dá)成。服務(wù)時(shí)刻壓縮：在產(chǎn)品生命周期縮短、消費(fèi)者與通路商需要及時(shí)交貨、替代品高等因素的壓力下，企業(yè)必須整合與協(xié)調(diào)其研發(fā)、制造、行銷等過程，使其產(chǎn)品能在最短的時(shí)刻內(nèi)，送至消費(fèi)者手中。產(chǎn)業(yè)全

47、球化：在全球貿(mào)易越來越盛行的時(shí)代，產(chǎn)品獲利與損失的差不往往來自全球化運(yùn)籌最佳化的程度。企業(yè)必須依照不同的市場(chǎng)特性，進(jìn)展不同的制造與物流策略，來規(guī)劃完整的供應(yīng)鏈治理方式。結(jié)合成本領(lǐng)導(dǎo)與產(chǎn)品差異化策略，來獲得持久性長(zhǎng)期獲利能力，應(yīng)該是所有企業(yè)的最終目標(biāo)。因此企業(yè)需要與外部的供應(yīng)商與顧客作結(jié)合，確實(shí)是這種邏輯考慮的延伸，這也是供應(yīng)鏈治理的緣由。相對(duì)地，傳統(tǒng)通路在治理上所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，都在于產(chǎn)業(yè)上下流間，各個(gè)單一企業(yè)只顧達(dá)成個(gè)不的效率以及降低自身的經(jīng)營(yíng)成本；甚至于各企業(yè)視其上下游廠商為競(jìng)爭(zhēng)者，導(dǎo)致供應(yīng)鏈成員彼此的不信任與短視近利的合伙關(guān)系。供應(yīng)鏈運(yùn)作的挑戰(zhàn)在于成員之間的不確定性，要緊阻礙不確定性的因素，

48、包括預(yù)測(cè)、需求量、產(chǎn)品組合、不預(yù)期改變等。因此，需要藉由安全存量的政策，如存貨清單、安全庫(kù)存或安全前置期間等方法。高效率的供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)，必須仰賴于高服務(wù)水準(zhǔn)、快速反應(yīng)顧客需求、靈活的存貨治理等因素。因此，供應(yīng)鏈體系的成員，有必要將相關(guān)作業(yè)流程盡量標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)善用資訊科技來加速彼此之間訊息的流通，才容易達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。 HYPERLINK l aa 返回【點(diǎn)評(píng)篇】透視購(gòu)售式重組2003年初，一種稱為“購(gòu)售式重組”的國(guó)企債務(wù)重組方案被媒體廣泛報(bào)道，并稱將在全國(guó)推廣，而此后國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司的官員卻否定了此事?！百?gòu)售式重組”到底是一種什么樣的重組方式？是否確實(shí)是國(guó)企改革的科學(xué)模式呢？一、認(rèn)識(shí)購(gòu)售式重組

49、“購(gòu)售式重組”源自長(zhǎng)春的地點(diǎn)國(guó)企改革，其主題思想是：從陷入嚴(yán)峻債務(wù)困境的國(guó)有企業(yè)里，把具有盈利能力的有效資產(chǎn)剝離出來。具體的操作步驟也不盡相同，具有代表性的步驟如下： 1、一般首先由政府出資成立一家新公司，出資形式通常為現(xiàn)金，有時(shí)還包括土地使用權(quán)；新公司成立時(shí)，一般為國(guó)有獨(dú)資公司，在資產(chǎn)交易完成后，將逐步改變?yōu)橥顿Y主體多元化的企業(yè)。 2、由新公司收購(gòu)老企業(yè)的有效資產(chǎn)。代表性的交易方式是：新公司、老企業(yè)一起與要緊債權(quán)人（通常是持有老企業(yè)債權(quán)總額35以上的債權(quán)銀行）就老企業(yè)有效資產(chǎn)的估價(jià)和轉(zhuǎn)讓問題進(jìn)行協(xié)商，最后達(dá)成資產(chǎn)出售和債務(wù)清償?shù)摹耙粩堊訁f(xié)議”。 協(xié)議的要緊內(nèi)容包括，在有效資產(chǎn)的評(píng)估價(jià)格形成后

50、，銀行將向新公司提供相應(yīng)數(shù)額的貸款，用于購(gòu)買該資產(chǎn)。老企業(yè)則按照約定價(jià)格，將該資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給新公司。然后，新公司用該筆貸款向老企業(yè)支付購(gòu)買資產(chǎn)的價(jià)款，老企業(yè)則將出售資產(chǎn)的所得用于償還銀行貸款。 按照長(zhǎng)春市財(cái)政局企業(yè)治理處的講法，如此能夠使一部分國(guó)有資產(chǎn)逃生，否則大部分國(guó)有企業(yè)都將沉下去，目前長(zhǎng)春大概有將近一百家國(guó)有企業(yè)采納了這種方式。二、關(guān)鍵問題探討 按照購(gòu)售式重組方案，首先是政府出資設(shè)立新企業(yè)，政府哪來那么多鈔票設(shè)立新公司？ 長(zhǎng)春市財(cái)政局企業(yè)治理處認(rèn)為：事實(shí)上并沒有從政府的兜里拿鈔票，靠國(guó)資委、國(guó)資辦下面的經(jīng)營(yíng)公司資本運(yùn)作，政府只只是給了些政策，政府注入的鈔票可能量不大，實(shí)際上要緊是用銀行的鈔票

51、倒了一下。 長(zhǎng)春市企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整辦公室認(rèn)為，銀行貸款給新企業(yè)是重組以外的事，“購(gòu)售式重組”純粹是政府和企業(yè)的事，跟銀行無關(guān)。長(zhǎng)春市35家“購(gòu)售式重組”企業(yè)中，銀行并沒有參與重組，只是政府下面的資產(chǎn)公司注冊(cè)一個(gè)新企業(yè)，然后從老國(guó)企中剝離出優(yōu)良資產(chǎn)，剩下的不良資產(chǎn)掛賬，符合破產(chǎn)條件的依法破產(chǎn)，不符合破產(chǎn)條件的等新企業(yè)盈利了再搞一輪重組。更像是先分立，后破產(chǎn)，所謂的購(gòu)售是一種虛擬購(gòu)售，因?yàn)椴畈欢嗌嫌涃~。按照該辦公室的講法，重組之后銀行的利益在于老企業(yè)依法破產(chǎn)的償還率只有10%，而新企業(yè)償還老企業(yè)的期望是18.3%，因此銀行應(yīng)該專門快樂。同時(shí)，被剝離出的優(yōu)良資產(chǎn)部分等到有了效益，真正把優(yōu)良資產(chǎn)的作用發(fā)揮

52、出來后，還應(yīng)該再折價(jià)歸還老企業(yè)。而購(gòu)售式重組后的新企業(yè)效果差不多初顯，3.5萬職員中已安置了2.5萬人，去年還上交了財(cái)政6620萬元。 在購(gòu)售式重組中，除了新企業(yè)能夠擺脫沉重的包袱，獲得更寬敞的進(jìn)展空間以外，其他的經(jīng)濟(jì)主體的利益如何？我們?cè)诖俗骱?jiǎn)單分析： 1、政府。新企業(yè)在注冊(cè)時(shí)必須具有一定的資金，在購(gòu)售式重組中顯然是由政府以現(xiàn)金或其他形式進(jìn)行出資，同時(shí)給與一定的優(yōu)惠政策，實(shí)際上是政府加大了對(duì)重組企業(yè)的投入，因此政府扮演的是出資人的角色。 2、銀行。銀行在舊債未償?shù)那闆r下，又為政府的新企業(yè)注資，用來買老企業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)，之后再還給自己。銀行自己的鈔票轉(zhuǎn)了一圈之后，收回來的并未多于拿出去的數(shù)量，然而銀行為何還要參與重組？ 據(jù)了解，國(guó)家給吉林每年2個(gè)億的破產(chǎn)豁免額度，誰能享受那個(gè)福利由地點(diǎn)政府來決定，這成為操縱銀行就范的一張王牌。 另外，在企業(yè)重組中往往實(shí)行“參與者受益”的規(guī)則，即“誰出鈔票挽救，誰先受益”，銀行盡管是拿自己的鈔票貸款還給自己，然而作為重組的參與者將會(huì)首先收益，加上重組后新企業(yè)償還銀行債務(wù)的能力會(huì)提高，這便是吸引銀行的地點(diǎn)。 3、中小債權(quán)人。既然新企業(yè)償還銀行債務(wù)的能力會(huì)提高，毋庸置疑老企業(yè)的償還能力會(huì)更差，破產(chǎn)也許是最大的可能