部門日常管理主管人員學(xué)習(xí)資料大全

1、 HYPERLINK l 日常管理體系圖 日常管理體系圖 HYPERLINK l 管理項目例子 管理項目例子 HYPERLINK l 以TQM改善企業(yè)體質(zhì) 以TQM改善企業(yè)體質(zhì) HYPERLINK l 認識PDCA管理循環(huán) 認識PDCA管理循環(huán) HYPERLINK l 單位的任任務(wù)與職職務(wù)訂定定 單位位的任務(wù)務(wù)與職務(wù)務(wù)訂定 HYPERLINK l 管理項目目 管理項目 HYPERLINK l 重要管理理項目一一覽表 重要要管理項項目一覽表 HYPERLINK l 重要管理理項目 重要要管理項項目 HYPERLINK l 管理基準準與目標標 管理基準與目標標 HYPERLINK l 明確管理理方

2、法與與檢討相相關(guān)標準準 明確確管理方方法與檢討相相關(guān)標準 HYPERLINK l 何謂相關(guān)關(guān)標準？ 何謂謂相關(guān)標準 HYPERLINK l 二，如何何訂相關(guān)關(guān)標準？ 二，如何訂訂相關(guān)標標準？ HYPERLINK l 相關(guān)標準準內(nèi)容可可含點檢檢標準： 相關(guān)關(guān)標準內(nèi)內(nèi)容可含點檢標準 HYPERLINK l 管理方法法與相關(guān)關(guān)標準的的檢討計計劃 管理方方法與相關(guān)標標準的檢討計計劃 HYPERLINK l 檢討相關(guān)關(guān)表格 檢討討相關(guān)表表格 HYPERLINK l 異常分析析 異常常分析 HYPERLINK l 解決問題題的思考考重點 1-2解決決問題的思考重點 HYPERLINK l 異常分析析概念

3、二、異常分析析概念 HYPERLINK l 異常分析析的思考考步驟 三、異常分析的思考步步驟 HYPERLINK l 異常分析析應(yīng)注意意事項 四、異常分分析應(yīng)注意意事項 HYPERLINK l 異常分析析對策表表 異常分析對對策表 HYPERLINK l 異常處置置 異常常處置 HYPERLINK l 再發(fā)防止止的具體體作法 再發(fā)發(fā)防止的的具體作法 HYPERLINK l 異常問題題一覽表表 異常問題一一覽表 HYPERLINK l 實績報告告與自主主進行日日常管理理 實績績報告與與自主進行日日常管理理 HYPERLINK l 實績月報報表 實績月報表 HYPERLINK l 權(quán)限訂定定 權(quán)限

4、限訂定 HYPERLINK l 權(quán)限一覽覽表 權(quán)限一一覽表日常管理理體系圖圖真因日常點檢應(yīng)急措施修改，制定標準設(shè)定管理基準確定任務(wù)與職務(wù)展開管理項目選定重要管理項目與比基較準再發(fā)防止目標計劃應(yīng)急措施查檢過程以結(jié)果來診斷實施教育訓(xùn)練方法計劃 A P C D異常分析訂定管理方法明確相關(guān)標準收集數(shù)據(jù)教育訓(xùn)練實 績依標準實施確定權(quán)限檢討現(xiàn)狀正常不正常正常 管理理項目例例子 HYPERLINK l 日常常管理體體系圖11 返 回采購進料延誤誤，待料料損失工工時，特特采件數(shù)數(shù)，交貨貨量不符符率，進進料不合合格比率率，新開開發(fā)廠商商數(shù)生管交期延誤誤遲率，產(chǎn)量目目標達成成率，生生產(chǎn)計劃劃變更次次數(shù)，制制令錯誤

5、誤件數(shù)，外包交交期延誤誤率物管庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率，儲儲位錯誤誤率，庫庫存精度度，庫存存金額，呆料金金額制造產(chǎn)量達成成率，設(shè)設(shè)備稼動動率，制制程良品品率，報報廢金額額，改善善提案件件數(shù)，設(shè)設(shè)備總合合效率，設(shè)備故故障件數(shù)數(shù)品管顧客抱怨怨件數(shù)，退貨率率（金額額），成成品不合合格率，客訴平平均處理理時間，儀器校校正達成成率開發(fā)出圖準時時率，設(shè)設(shè)計變更更次數(shù)，開發(fā)案案中止件件數(shù)，開開發(fā)進度度達成率率，出圖圖錯誤件件數(shù)，設(shè)設(shè)計周期期營業(yè)營銷費用用，毛利利率，下下單錯誤誤件數(shù)，報價成成效率，營業(yè)額額達成率率，呆帳帳金額，訂單取取消件數(shù)數(shù)管理員工離職職率，教教育訓(xùn)練練時數(shù)，招募達達成率，出勤率率，工傷傷件數(shù)，員工滿

6、滿意度財務(wù)月結(jié)日數(shù)數(shù)，薪資資錯誤件件數(shù)，經(jīng)經(jīng)營分析析數(shù)字提提出日數(shù)數(shù)，單位位成本計計算延遲遲日數(shù) HYPERLINK l 管理項目目例子11 返回以TQMM改善企企業(yè)體質(zhì)質(zhì)近年來客客觀環(huán)境境對企業(yè)業(yè)的沖擊擊臺幣長升升值人工成本本的上升升勞工不足足保護主義義自由化勞工意識識的抬頭頭消費者及及環(huán)保意意識抬頭頭社會不安安定業(yè)應(yīng)有強強健的體體質(zhì) 即使低低成長時時代也能能生存發(fā)發(fā)展能守合理化化降低低損益平平衡點效率高、沒浪費費、不良良品少能攻不斷適適時推出出市場需需求的新新產(chǎn)品人和企業(yè)經(jīng)經(jīng)營方針針能集結(jié)結(jié)全員力力量，為為（一）、（二二）項的的基礎(chǔ)TQM是是強化企企業(yè)體質(zhì)質(zhì)的有效效工具調(diào)查日本本企業(yè)引引進

7、TQQM的目目的時，發(fā)現(xiàn)以以強化企企業(yè)體質(zhì)質(zhì)為第一一目的者者最多戴明獎實實施獲獎獎公司引引進TQQM之目目的，如如次頁TQM可可促使下下列體質(zhì)質(zhì)改善發(fā)掘問題題重視計劃劃重視過程程重點指向向重視事實實全員有體體系（ssysttem）指向推動TQQM須強強化部門門管理能能力NO企業(yè)名稱稱引進TQQM之目目的1鹿島建設(shè)設(shè)培養(yǎng)出能能保證永永遠繁榮榮的健全全體質(zhì)2山形日本本電氣引進TQQM改善善企業(yè)體體質(zhì)。3橫河、HHP確立品質(zhì)質(zhì)之體制制改善企業(yè)業(yè)體質(zhì)與HP公公司積極極協(xié)力合合作4韻律鐘表表全員參加加改善體體質(zhì)，使使產(chǎn)品流流通世界界5清水建設(shè)設(shè)重視品質(zhì)質(zhì)經(jīng)營意識改革革6日本制鋼鋼所實施企業(yè)業(yè)體質(zhì)改改革，

8、使使經(jīng)得起起環(huán)境變變化取得顧客客信賴與與滿足 HYPERLINK l 管理項目目例子11 返 回認識PDDCA管管理循環(huán)環(huán)對管理的的誤解將管理當當成理論論性，抽抽象性，精神性性將管理當當成管制制，限制制，箝制制將管理當當成高階階層或某某些階層層的事沒有重視視管理目目的或目目標之明明確將管理局局限于愛愛拼才會會贏不重重視方法法完全用KKKD不不重視事事實管理理將管理鄭鄭重于人人治何謂管理理設(shè)定計劃劃，并為為達到此此計劃之之一切活活動的全全體，-Dr.Jurran管理循環(huán)環(huán)一整個個管理活活動可以以PDCCA循環(huán)環(huán)表示，如下圖圖教育、訓(xùn)練決定目的目標檢查要因決定達成目標的方法工作實施再發(fā)防止應(yīng) 急

9、措 施 A PC D處置計 劃劃調(diào)實施查（三）管管理活動動分類管理活動動維持持、改善善維持是遵遵照標準準從事工工作并針針對結(jié)果果的異常常狀態(tài)，采取措措施使其其恢復(fù)正正常（安安定）狀狀態(tài)，使使實力能能穩(wěn)定地地發(fā)揮出出來，此此為管理理活動的的基本，若是異異?，F(xiàn)象象不斷地地發(fā)生，干部整整天忙著著處理，是不太太可能有有什么改改善的。改善是打打破現(xiàn)狀狀、創(chuàng)造造變化、提高實實力、將將目標放放在較現(xiàn)現(xiàn)在水準準高的地地方，擬擬定達成成計劃并并確實執(zhí)執(zhí)行，當當然要隨隨時掌握握實施結(jié)結(jié)果，若若有反效效果或無無法達成成目標情情形，則則須再深深入檢討討，采取取處理措措施。不管是維維持活動動或改善善活動，皆須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)動PD

10、DCA管管理循環(huán)環(huán)，而且且能自主主性地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)動PDDCA從從穩(wěn)定中中求發(fā)展展，如此此單位的的PQCCDSMM的實力力能不斷斷地提高高，個人人的管理理能力也也能不斷斷地進步步A PC DA PC D改維持善改善維持 HYPERLINK l 管理項目目例子11 返回單位的任任務(wù)與職職務(wù)訂定定現(xiàn)狀檢討討 管管理由現(xiàn)現(xiàn)狀 發(fā)發(fā)，為了了有效地地進行單單位的日日常管理理，須就就現(xiàn)狀分分析，以以明確單單位 （應(yīng)該做做什么）一 即即任務(wù)與與職務(wù) 。何謂任務(wù)務(wù)與職務(wù)務(wù)任務(wù)即各單位位組織系系統(tǒng)中所所應(yīng)發(fā)揮揮的作用用，目的的或功能能。通常常可包含P。QQ。C。D。SS。等功功能。職務(wù)各單位為為完成其其任務(wù)所所應(yīng)擔負負

11、的事項項或范圍圍。如何訂定定職務(wù)列出單位位 目前前的業(yè)務(wù)務(wù)或工作作，并逐逐 項檢檢討其目目的，對對于目的的不明確確或沒有有意義的的項目以以及與他他單位劃劃分不清清楚的項項目皆標標示記號號。為了使后后工程滿滿 足須須向后工工程請教教應(yīng)做的的項目 ，并列列記之，對于雙雙方有不不同意見見的項目目標記號號。由單位 任務(wù)展展開手段段。將1。22。3。所列項項目加以以整理，對于有有標示記記號之部部分進行行溝通，并呈上上級審核核。如何訂定定任務(wù)從目前本本單位所所負責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)的目目的思考考須發(fā)揮揮的功能能。 由組織系系統(tǒng)思考考本單位位應(yīng)發(fā)揮揮的功能能 。從滿足 后工程程的需求求思考須須發(fā)揮的的功能。 將1。22

12、。3。綜合歸歸納成一一段或二二段完整整的詞句句，并便便其內(nèi)容容包含PP。Q。C。DD。S。M（非非全部）之功能能，然后后呈上級級審核 HYPERLINK l 管理項目目例子11 返回任 務(wù)務(wù) 與與 職職 務(wù)務(wù) 表表單位項目內(nèi) 容1任務(wù)務(wù)2職務(wù)務(wù)主管 填表管理項目目（一）何何謂管理理項目？ 為具具體評價價單位職職務(wù)執(zhí)行行的結(jié)果果是否達達成目的的，所須須掌握的的項目，叫做管管理項目目。（二）如如何決定定管理項項目？分別從QQ。C。D。的的角度，就職務(wù)務(wù)逐項思思考“以什么么項目來來 量職職務(wù) 結(jié)結(jié)果的好好壞”， 并并列記之之。將重復(fù)或或沒有意意義 的的項目刪刪除，合合并。 量使單單位的管管理項目目能

13、含有有P，QQ，C，D，MM，S等等功能之之項目。明確各管管理項目目的定義義及計算算方式。整理后呈呈上級審審核。P生產(chǎn)產(chǎn)性。 Q品質(zhì) CC成本 DD交期G安全全 MM士氣 HYPERLINK l 管理項目目1 返 回重要管理理項目一一覽表單位管理項目目定義或計計劃處方方式評 價價 角角 度度優(yōu)先順序序重要管理理項目管理基準準目標上司關(guān)心心后工程要要求現(xiàn)況不穩(wěn)穩(wěn)與任務(wù)關(guān)關(guān)連主管 填表 HYPERLINK l 管理項目目1 返回重要管理理項目何謂重要要管理項項目？ 由由單位的的管理項項目中，經(jīng)適當當評價后后，認為為目前 較重要要的項目目。如何決定定重要管管理項目目？分別從（上司關(guān)關(guān)心），（后工工程

14、要求求），（現(xiàn)況不不穩(wěn)），（與任任務(wù)關(guān)連連）四個個角度 來思考考各管理理項目的的重要性性 。以3段或或多或55段評價價來衡量量。整理后依依優(yōu)先順順位，確確定46項項為重要要性管理理項目。呈上級審審核。重要管理理項目應(yīng)應(yīng)定期檢檢討，并并依結(jié)果果作適當當調(diào)整，增訂，修正。 HYPERLINK l 管理理項目11 返返回管理基準準與目標標何謂管理理基準？ 本本單位 現(xiàn)有相相關(guān)條件件在管制制狀態(tài)下下，能夠夠充分發(fā)發(fā)揮實力力的水準準值。如何決定定管理基基準？依過去數(shù)數(shù)據(jù)，880%以以上可達達成的水水準為管管理基準準，但須須去除異異常值。若無過去去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)經(jīng)驗 上上有把握握的水準準為暫定定管理基基準。

15、依季節(jié)性性，分別別設(shè)定管管理基準準。管理基準準 實力力，管理理基準 平均值值，管理理基準 目標 。管理基準準為一實實力水準準值，在在單位 的管理理項目中中，通常常不須如如管制圖圖考慮上上、下限限。初期尚未未能掌握握實力，勿斤斤斤計較基基準。值值的多少少，經(jīng)PPDCAA運行后后，自能能明確實實力。何謂目標標？ 配配合公司司年度方方針，本本單位期期望接受受挑戰(zhàn)的的水準值值。目標標 須是將將來可能能達成者者。若現(xiàn)現(xiàn)狀與目目標差距距很大時時，考慮慮分段完完成。 HYPERLINK l 管理項項目1 返 回明確管理理方法與與檢討相相關(guān)標準準何謂管理理方法？ 為為掌握管管理項目目執(zhí)行結(jié)結(jié)果是否否超出基基準

16、，所所采行的的方式，其內(nèi)容容包含：過期一查查核執(zhí)執(zhí)執(zhí)行結(jié)果果的頻率率。通常課長長為月或或周； 股長長為周或或日； 領(lǐng) 為日，小時，初品； 作業(yè)業(yè)員為1100%自主檢檢查。管理圖指使使用何種種圖表顯顯示實際際是否超超出基準準。 通常用用：目標推移圖月份管理界限達成率三個月累績目標推移移動累積積推移圖圖 HYPERLINK l 管理項目目1 返回一、何謂謂相關(guān)標標準？將達成管管理項目目之管理理基準的的相關(guān)工工作方法法定為標標準，如如從業(yè)員員住宿管管理辦法法，考勤勤辦法。二，如何何訂相關(guān)關(guān)標準？1已有有方法官官現(xiàn)狀整整理法：明確與管管理項目目有關(guān)的的工作范范圍。檢討目前前如何做做。檢討是否否須標準準

17、化全部？部分？是否標標準化原原則。整理并作作適當修修改（目目前做得得到）。2沒有有方法重重點整理理法：究明因果果關(guān)系。掌握影響響度大的的要因（KKKD）針對重要要要因下下對策。方法整理理成標準準。 HYPERLINK l 二，如如何訂相相關(guān)標準準？ 返回2.相關(guān)關(guān)標準內(nèi)內(nèi)容可含含點檢標標準：何謂點檢檢標準？ 為達達成管理理項目的的管理基基準，在在重要過過程，須須明確點點檢項目目及其點點檢方法法，并定定為標準準，如消消防設(shè)施施點檢標標準，鍋鍋爐自我我點檢標標準。如何定點點檢標準準？究明因果果關(guān)系掌握影響響度大的的要因針對大要要因設(shè)定定點檢項項目，由由擔當選選定檢討點檢檢方法圖表表，抽樣樣，測定定

18、，實務(wù)務(wù)擔當，對策擔擔當。初期可依依K。KK。D。暫定點點檢項目目，待有有數(shù)據(jù)再再解析，將影響響度小者者剔除。例： 點點檢標準準點檢項目目圖 表抽樣測測定實務(wù)擔當當對策擔當當1液體體濃度查檢表1回/日日，濃度度分析2液體體比重查檢表1回/330分，比重計計測定 HYPERLINK l 管理項目目例子11 返回管理方法法與相關(guān)關(guān)標準的的檢討計計劃單位重要管理理項目管理基準準目標管理方法法相關(guān)標準準制訂或確確認相關(guān)關(guān)標準預(yù)預(yù)定表檢查表名名稱周期管理圖名稱編號 HYPERLINK l 管理項目目1 返 回檢討相關(guān)關(guān)表格（一）目目的為正確，迅速，簡易地地收集各各管理項項目的結(jié)結(jié)果數(shù)據(jù)據(jù)與過程程數(shù)據(jù)，須

19、確認認“是否有有表格？”，“表格適適當否？”，“表格例例行化否否？”（二）如如何設(shè)計計適當?shù)牡谋砀褚?W11H方式式檢討WHYY目的的為何WHAAT收集什什么數(shù)據(jù)據(jù)WHEEN期間，時間，周期WHEERE地點點WHOO收集集人，統(tǒng)統(tǒng)計人HOWW如何何抽樣，測定等等根據(jù)上面面的檢討討，設(shè)計計表格考慮層層別考慮使使多項管管理項目目的數(shù)據(jù)據(jù)含于同同一表格格內(nèi)。 HYPERLINK l 管管理項目目1 返 回異常分析析一、問題題的意義義1-1何何謂問題題要求與現(xiàn)現(xiàn)狀的偏偏差，就就是問題題。進一一步探討討，我們們可將問問題分成成兩個層層次：異常問題題應(yīng)該做到到（得到到、達到到）或尚尚未做到到（得到到、達到

20、到）或不不應(yīng)該發(fā)發(fā)生者，表示現(xiàn)現(xiàn)狀比基基準不好好，而實實力沒有有發(fā)揮出出來。改善問題題 希希望做到到（得到到、達到到）而目目前尚未未做到（得到、達到）者，表表示現(xiàn)狀狀與等有有差距，而希望望提升實實力。8%8%異常8%改善4%不良率異常問題題 正正常 改善問問題 HYPERLINK l 二，如何何訂相關(guān)關(guān)標準？ 返 回1-2解解決問題題的思考考重點水準的提提升（改改善）水準的問題內(nèi)容水準的提提高 生生產(chǎn)量不不良率希望提高高產(chǎn)量希希望減少少不良變異的縮縮小加工尺寸寸 扭力力希望縮小小變異 希希望更安安定異常的維維持索賠件數(shù)數(shù) 濕度度清除突發(fā)發(fā)性不良良 使使異常復(fù)復(fù)原原因追求之重點如 何 變 化 呢

21、 ？其 中 影 響 最 大 的 是 什 么？變異大是由于什么不安引起水準低是因為什么因素影響發(fā)生異常前有什么發(fā)生變化對策之重重點確 實 再 現(xiàn) 性？明確定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持續(xù)下去希 望 今 后 不 再 變 化防 止 再 發(fā) HYPERLINK l 二，如何何訂相關(guān)關(guān)標準？ 返回二、異常常分析概概念2-1 過 程 結(jié)結(jié) 果果 說 明X正常過過程下應(yīng)應(yīng)有的 實實績（結(jié)結(jié)果）即即基Y 準準實際發(fā)發(fā)生 某某種預(yù)料料之外的的變化異常分析析即在找找偏離正正常過程程之變化化的真因因。2-2異異常真因因最多22-3個個、通常常為1個個。2-3不5%基基準5%基準良率改善目目標為 未

22、成交件高什 抱怨率高么 達成率高為 未成交交件什 抱 怨怨 率 異常常么 達 成成 率分析原因因少 分分析原因因多三、異常常分析的的思考步步驟 HYPERLINK l 二，如何訂訂相關(guān)標標準？ 返 回3-1 此步驟驟與警察察辦案或或醫(yī)生診診斷的推推理方式式相同。3-2說說明：11。以層層別想法法多角度度說明異異常現(xiàn)象象性 例：異常常是什什么人、廠家、什么機機器什么產(chǎn)品、項目、部位什么單位位、地區(qū)區(qū)、什么么時間、觀察：三三觀KKKD層別別想法推移圖、管制圖直方圖、拍拉圖統(tǒng)計方法法：層別別 2、由11的資料料推演異異常過程程的范圍圍3、調(diào)查查異常過過程有何何新變化化4、推演演并調(diào)查查發(fā)生變變化的原

23、原因5、查證證。 以以所收集集的資料料來證明明原因是是否合乎乎推理6、異常常分析正正確的態(tài)態(tài)度 66-1 分析析者應(yīng)有有的態(tài)度度客觀地自自我檢討討才分進進步。找原因、非找籍籍口、理理由。根據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)、事實實，而非非猜測、假設(shè)。鍥而不舍舍，追根根究底55-WHHY分析析。不可為分分析而分分析統(tǒng)計手法法主要用用于界定定異常真真象?？赡茉蛞虻耐蒲菅輨t須配配合專業(yè)業(yè)知識。 6-2 上司對對異常應(yīng)應(yīng)有的態(tài)態(tài)度異常解決決重于責(zé)責(zé)任追究究若部屬于于日常業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生生異常時時能于過過程徹底底分析，并作再再發(fā)防止止；且屬屬于善意意實施下下的異常常，最好好不要太太計較責(zé)責(zé)任的追追究。若部屬未未進行上上項活動動，而發(fā)

24、發(fā)生同樣樣異常，則要嚴嚴格追究究責(zé)任。 HYPERLINK l 二，如如何訂相相關(guān)標準準？ 返 回 （22）訓(xùn)練練部屬以以邏輯思思考步驟驟報告異異常處理理過程。四、異常常分析應(yīng)應(yīng)注意事事項無論個別別事件或或周期為為月的異異常皆可可應(yīng)用上上述的步步驟進行行分析。周期為月月的異常常系針對對該月份份所發(fā)生生的所有有個別事事件的異異常，再再深入分分析比較較，不可可將異常常的分析析直接抄抄入月異異常分析析報告就就認為完完案了。 HYPERLINK l 二，如何何訂相關(guān)關(guān)標準？ 返 回實 績績 管管 理理 表表單位重要管理項目基準線：目標線：時間（年/月）實績管理基準準周期 主主管 填表異常分析析對策表表

25、單位 年 月重要管理項目把握真因因處理對策再發(fā)防止基準周期反省 主管管 擔當當異常處置置何謂異常常處置？正常否執(zhí)行結(jié)果異常處理 顯在化化 NOOYES穩(wěn)定發(fā)揮實力處置方式式分為：應(yīng)急措施施 消除除異?，F(xiàn)現(xiàn)象，緊緊急應(yīng)變變、調(diào)整整、為臨臨時性、治標的的措施。此措施施須重視視時效，通常在在原因分分析以前前就須進進行再發(fā)防止止 消消除異常常真因，使不重重復(fù)發(fā)生生，為治治本的措措施。應(yīng)急措施施的具體體作法明確發(fā)生生異常時時的群體體。將異?，F(xiàn)現(xiàn)象迅速速通知有有關(guān)單位位，并要要求其參參與處理理。對過程采采取處置置措施，使異常?，F(xiàn)象暫暫時控制制而不再再惡化。將異常群群體選別別，并對對不良品品修理，調(diào)整。處置

26、內(nèi)容容記入異異常反應(yīng)應(yīng)處理單單。再發(fā)防止止的具體體作法 針對對異常真真因進行行下列動動作；檢討相關(guān)關(guān)標準標準有有否？標標準明確確否？答答案若是是否定，則增訂訂標準。標準遵遵守否？若遵守守標準而而結(jié)果又又不好，則修改改標準。標準了了解否？若不了了解則須須教育標標準。對策愚巧巧化 若牽牽涉到要要小心、注意、加強等等因素，則盡量量考慮愚愚巧法。再發(fā)防止止防患未未然橫向作作水平展展開縱向作作源流管管理使同樣樣原因的的問題不不但不會會在原發(fā)發(fā)生單位位重復(fù)發(fā)發(fā)生，而而且，整整個企業(yè)業(yè)皆不會會重復(fù)發(fā)發(fā)生：甚甚至，將將最源頭頭因素消消除。反省針對此此次異常常，主管管再就下下列幾項項深入檢檢討是否否不適當當或值

27、得得肯定。 一人員員的想法法二本的的相法、方向等等適當與與否，并并進一步步明確未未來須強強化部分分。單位主主管的反反省 可可促使其其上層主主管的反反省。反省并并不一定定能在體體制上有有所回應(yīng)應(yīng)。異常問題題一覽表表日期異常項目目原因如何處置置效果確認認 主主管 填表表實績報告告與自主主進行日日常管理理： 1、實實績報告告之目的的： 定期掌掌握本單單位整體體之營運運管理狀狀態(tài)，以以進行自自我之檢檢討、自自我診斷斷為主。 總合協(xié)協(xié)力管理理體制的的整合。 授授權(quán)回饋饋以收情情報之互互換、活活用。 對對策水平平展開源源流管理理之整合合體制 透透過溝通通使能建建立共識識，易于于協(xié)調(diào)配配合。2、實績績報告之

28、之作法：自我經(jīng)經(jīng)營之活活動空間間之尊重重： 心態(tài)態(tài)：自我我反省、策勵將將來，勇勇于讓問問題在化化平心靜靜氣、尋尋求原因因、對策策，以顧顧客為出出發(fā)點，用對方方立場發(fā)發(fā)現(xiàn)考量量問題看看結(jié)果也也看過程程。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、解決決問題重重于責(zé)任任追究。 作法上上：會議上上有一定定之記錄錄，報告告格式并并編號歸歸檔。會議問問題點列列表追蹤蹤至執(zhí)行行完成，如記入入?yún)R總的的異常管管理表或或異常再再發(fā)防止止追蹤確確認一覽覽表。依事實實標準討討論及報報告。 大體系系、制度度為著眼眼、從大大方向著著眼（整整體營運運上體質(zhì)質(zhì)上）避避免討論論枝微末末節(jié)，使使能預(yù)防防發(fā)現(xiàn)、解決責(zé)任追追究，達達到見樹樹見林之之實效。定期會議議（CAAPD），及正正式之會會議體制制。實績月報報會議程程序如：上情下達達。各擔當單單位報告告：日常管管理實績績報告。（*11）上次決決議事項項及異常常解決確確認報告告。 （*2）相關(guān)活活動進行行狀況報報告（如如5S、提案、品管圈圈）。上月重重點工作作實施狀狀況及下下月重點點工作計計劃。部門（單單位）標標準書增增修訂之之宣導(dǎo)或或?qū)嵤顮顩r報告告。協(xié)調(diào)溝通通事項。