企業(yè)利潤中心入門指引與規(guī)章制度

1、65/65 TOC o 1-3 h z u 利潤中心入門指引1利潤中心的實施背景2利潤中心的運作機制3綜合性公司的利潤中心制度4對企業(yè)中利潤中心地位的一點考慮6什么類型的公司適合利潤中心制度8信息中心變成“利潤中心”9利潤中心的實施類型12利潤中心與功能性組織優(yōu)缺點之比較13案例:惠普公司的利潤中心組織16治理部門變利潤中心19利潤中心如何分攤費用20門市銷售的利潤中心制度21利潤中心書籍推舉23利潤中心入門指引概念 指既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費用，因此利潤中心實際上是對利潤負責的責任中心。這類責任中心往往處于企業(yè)中較高的層次，一般指有產

2、品或勞務生產經營決策權的部門，能通過生產經營決策，對本單位的盈利施加阻礙，為企業(yè)增加經濟效益，如分廠、分公司益既有獨立經營權的各部門等。利潤中心的權利和責任都大于成本中心。 責任對象 利潤中心的利潤是按照利潤中心所能阻礙和操縱的可控收入和成本來計算決定的，那些在其經營活動范圍內發(fā)生或取得但不直接有關或不可控的收入和成本，則排除于利潤中心的利潤計算之外。 類型 利潤中心能夠是自然的，也能夠是人為的。 自然的利潤中心是指在外界市場上銷售產品或提供勞務取得實際收入、給企業(yè)帶來利潤的利潤中心。這類利潤中心一般是企業(yè)內部獨立單位，具有材料采購權、生產決策權、價格制定權、產品銷售權，有專門大的獨立性，如分

3、公司、分廠等。它能夠直接與外部市場發(fā)生業(yè)務上的聯系，銷售其最終產品和半成品或提供勞務，既有收入，又有成本，能夠計算利潤，將其完成的利潤和責任預算中的可能利潤對比，評價和考核其工作業(yè)績。 人為的利潤中心指在企業(yè)內部按照內部結算價格將產品或勞務提供給本企業(yè)其他責任中心取得收入，實現內部利潤的責任中心。這類利潤中心的產品要緊在本企業(yè)內轉移，一般不與外部市場發(fā)生業(yè)務上聯系，它們只有少量對外銷售，或者全部對外銷售均由企業(yè)專設的銷售機構完成，如各生產車間、運輸隊等。由于人為的利潤中心能夠為成本中心相互提供產品或勞務規(guī)定一個適當的內部轉移價格，使得這些成本中心能夠“取得”收入進而評價其收益，因此，大多數成本

4、中心總能轉化為人為的利潤中心。 人為的利潤中心本來應是成本中心，為了發(fā)揮利潤中心的激勵機制，人為地按規(guī)定的內部結算價格，與發(fā)生業(yè)務關系的內部單位進行半成品和勞務的結算，并以結算收入減去成本算得利潤，與責任預算中確定的可能利潤進行對比，進而對差異形成的緣故和責任進行剖析，據以對其工作業(yè)績進行考核和評價。對人為利潤中心，內部結算價格制訂得是否合理，是能否正確考核和評價其工作業(yè)績的關鍵。 條件 要使利潤中心發(fā)揮應有的作用，利潤中心一般應具有如下三個條件： (1)利潤中心主管人員的決策，能夠阻礙該中心的利潤； (2)利潤中心的生產經營活動有相對的獨立性； (3)利潤中心利潤的增加，能提高企業(yè)的經濟效益

5、。利潤中心的實施背景利潤中心的涵義 利潤中心（ProfitCenter）也稱為事業(yè)部（BusinessDivision），或策略性事業(yè)單位，通常是指一企業(yè)內部存在兩個以上能夠獨立計算盈虧的單位或事業(yè)部門。事業(yè)部的負責人掌管那個“自給自足的公司”，包括產品開發(fā)、制造、銷售及財務、人事等各項活動。換言之，事業(yè)部形同“大公司”里的“小公司”，負責人必須對營運的結果盈或虧，其經營者尚必須對盈虧負責。因此，利潤中心亦可稱為“責任中心”。因此，利潤中心具備了兩項差不多特性： 1、獨立性利潤中心對外雖無法人資格，但對內卻是獨立的經營個體，在產品售價、采購來源、人員治理及設備投資等，均享有高度的自主性。 2、

6、獲利性每一個利潤中心都會有一張獨立的損益表，并以其盈虧金額來評估其經營績效。因此每一個利潤中心有一定收入與支出。非屬對外的營業(yè)部門，就需要設定內部交易和服務的收入，以便計算其利潤。 實施利潤中心的背景 近年來，企業(yè)實施利潤中心的情形愈見普遍，推究其緣故如下： 1、產品多樣化：基于企業(yè)的永續(xù)經營，許多勞力密集的傳統工業(yè)，譬如紡織業(yè)、制鞋業(yè)及硬件業(yè)，轉向非相關性產品進展。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制鞋工廠則增加電子產品的生產線，建筑公司則投資金融業(yè)，造成公司內部有兩個性質完全不同的產品部門。因此，有分不計算其經營績效的必要。 2、企業(yè)國際化：由于經濟條件的惡化基層勞力不足、地價高漲、治

7、安惡化、政治動蕩等因素，會造成產業(yè)外移。然而除總公司依舊存在，還在世界各地設立分支機構。為了了解各分支機構的經營成果以便劣態(tài)存優(yōu)，就必須個不核算以利判不。 3、市場區(qū)隔化：有些企業(yè)為了提高市場占有率，或加強對各階層消費者的服務，開發(fā)許多相關性產品，譬如成衣公司可擴大產品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司除了制造硬件外，也販售軟件，并提供維修服務。所謂“親兄弟明算帳”，必須分不計算這些性質相近的產品或服務的盈虧，以決定擴充、緊縮或刪減產品線或項目。 4、銷售連鎖化：現在商品的販售采取連鎖店的經營方式，已蔚然成風，舉凡便利品（譬如711、全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘表、電腦。每一家分店必須

8、分不結算其營業(yè)結果，作為決定存廢更張的依據。 5、權責明確化：在還沒有實施利潤中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經理為此結果負責，職員普遍存在“吃大鍋飯”的心態(tài)，權責不清，遇事推托。實施利潤中心后，為了個不計算盈虧，此中心擁有一定的權利或責任，譬如每一個警察局或派出所有一定的轄區(qū)，任何發(fā)生在轄區(qū)的事件必須負責處理或偵破，幸免發(fā)生避重就輕的情況。 6、獎懲合理化：許多企業(yè)為了獎賞職員，經常采取“人工平等，通通有獎”的方式，以致喪失激勵的作用。依照利潤中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績效獎金”的來源及擢升比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎勵職員。利潤中心的運作機制企業(yè)為追求以后的進展與營運績效

9、，現行的功能性組織已無法適應。利潤中心制度之推行，在于變革組織結構以達成公司的策略規(guī)劃。 利潤中心與目標治理 企業(yè)采納利潤中心，事實上確實是實施分權的制度。但為求適當的操縱，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方通過咨商訂立各中心的目標，同時負于執(zhí)行的權利，并對最后的成果負責。在目標執(zhí)行過程中，設置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但能夠促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據。 因此，利潤中心的推行，必須結合目標治理制度，才不致空有組織構架，缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的治理方式。 利潤中心與預算制度 為使總

10、公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，同時能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標的設定必須量化。此等數量化的績效目標，大致上可分為財務性及非財務性。凡屬財務性指標，如營業(yè)收入、資產酬勞率、人均獲利能力等，均能由預算制度所產生的資料與數字作為目標設定的參考與依據。換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供財務及會計的資訊。 實際上，預算只是績效標準而非目標。若能依照預算建立目標，通過預算的操縱協助目標達成，將使預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設定的“下限值”。如此，利潤中心的績效指標將更具有挑戰(zhàn)性。 利潤中心與人事考核 在利潤中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經營成果，以了解

11、差異緣故，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進。然而執(zhí)行每月的績效評估，投入的人力物力必定許多，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，阻礙企業(yè)長期目標的達成。 因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績并與目標值比較，然后講明差異緣故，必要時采取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供治理當局參酌；上半年結束后進行試評，并酌發(fā)獎金，必要時得申請修改目標；年度結束后，依據累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發(fā)金額后補發(fā)差額。 利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也確實是“考事”；這與傳統上以職員的工作態(tài)度

12、、能力與知識作為考核內容，也確實是“考人”的方法有專門大的不同。綜合性公司的利潤中心制度總則 第一條本方法制定利潤中心有關的差不多精神、組織原則、治理方式、次產劃分及酬金分配等差不多事項。 第二條本公司推行利潤中心制度，旨在激勵職員發(fā)揮自動自發(fā)精神，工作更加勤奮，俾使全體股東獲得更多的投資酬勞，出力職員獲得合理的酬金，借以提高敬業(yè)的精神，從而加速公司的成長與進展。 第三條利潤中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達成的年度盈利目標，施以分層負責，從而最大限度地發(fā)揮各級人員個人的潛力，以收個不經營之效，更須注重整體治理，如此就能發(fā)揮以公司為主體的團隊精神。 第四條凡本公司所屬單位人員，均依本準

13、則制定的各項業(yè)務執(zhí)行標準。 組織原則 第五條本公司所屬單位依營業(yè)(或產品)類不分成若干部，以部為單獨盈利的利潤中心，依據董事會的決策，總經理的指示及董事會分配的盈利目標，經營該中心所屬資材，執(zhí)行營利活動。 第六條各部設經理負責該部投資的經營及業(yè)務的經營。 第七條部以下視業(yè)務需要設科，各設科長，承經理之命，執(zhí)行各項業(yè)務活動。 第八條總公司設秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務部、會計部、財務部、支援各利潤中心的經營。 (一)秘書室統籌治理全公司文書收發(fā)及資料治理。 (二)稽核室專司分析各部的經營治理狀況，研究更新的經營治理方式，協助各部提高其生產力，并協助推行年度經營打算，公司章則制度，各部室辦

14、事細則，及新產品開發(fā)投資打算的審核。 (三)人事室統一掌管全公司有關人事資料、考勤、招聘并支援協助各部的人力。 (四)電腦室掌理統計分析各部有關的經營統計資料。 (五)總務部統籌治理與規(guī)劃全公司共通性的庶務工作。 (六)會計部除統籌掌管與記載全公司的各類帳務外，并按月分不提供各中心的資產負債及盈余損益等經營分析所必需的各項資料。 (七)財務部除掌管公司金鈔票、證券等統收統支外，并協助各部的財務調度。 第九條本公司設下列各利潤中心： (一)超級市場部利潤中心：負責各連銷超級市場及連銷商店貨品的批發(fā)業(yè)務。 (二)服飾沙龍利潤中心：負責國際服飾沙龍國內外各式男女服飾銷售治理業(yè)務 (三)西點面包利潤中

15、心：負責各式西點、中點面包的加工及銷售業(yè)務。 (四)貿易利潤中心：負責本公司或代理他公司進出口業(yè)務。 (五)業(yè)務利潤中心：負責本公司各種加工制品的銷售，促銷及機動販賣。 (六)奶品利潤中心：負責奶品類食品的生產。 (七)調味食品利潤中心：負責加工調制各類肉類加工品速凍食品生產。 (八)罐頭食品利潤中心：負責各類食品罐頭生產。 治理方式 第十條總經理秉承董事長之命，執(zhí)行董事會決議的公司年度投資酬勞率目標。 第十一條各部(中心)經理秉承總經理之命，指揮各該利潤中心，負責執(zhí)行各該部的年度盈利目標，并負責該部財務的經營。如不能達到所訂盈利目標，應自請讓賢或另調他職。 第十二條以部(中心)為盈利單位，以

16、其資產負債計算其損益。 第十三條利潤中心相互間物質的收交、人力的支援，均視為內部交易，以內部往來憑證行之。甲中心的索價高于外購價格時，乙中心得請求甲中心以外購價格讓渡或外購之。 第十四條各部(中心)為經營所需資金，可經總經理的批準后向財務部貸款。對企業(yè)中利潤中心地位的一點考慮一、目前企業(yè)中利潤中心的地位及形成緣故 現代市場經濟下,許多企業(yè)為了加強治理,提高效益,都采取了分權治理的方式,其中重要舉措確實是實行責任會計,在企業(yè)內部建立責任中心,給予責任中心應有的經濟責任,并對其業(yè)績進行記錄、考核和評價。責任中心一般可分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心只對成負責,利潤中心既對成本負責,又對收

17、入、利潤負責,投資中心則對成本、利潤和投資都負責。 目前,業(yè)中成本中心較為普及,推廣范圍較廣,投資中心近來也頗受青睞,而利潤中心卻遠遠沒有被重視,其積極作用被忽視,許多企業(yè)沒有利潤中心,即使有也相當薄弱。究其緣故,筆者認為有以下幾點: 1.成本中心能得到推廣和普及,一方面在于成本中心易于劃分,成本考核指標易于得到,也易于用來進行考核評價,而且有標準成本制度那樣成熟的規(guī)范加以指導。另一方面由于歷史的緣故,長期以來,在打算經濟體制下企業(yè)只注重成本計算,不重視收益計量。因此在企業(yè)內也只重視劃分成本中心,不重視劃分利潤中心。同時,在長期的實踐過程中,也確實形成了一些較科學、較成熟的成本中心劃分方法。

18、2.投資中心之因此受到青睞,一定程度上是受到西方國家跨國公司有成本的投資中心的阻礙。加之國內集團化呼聲高漲,在企業(yè)集團中投資中心往往被看作為一個小企業(yè),一個子公司,在市場經濟中有“船小好調頭”的優(yōu)勢。同時,成功的投資中心有利于企業(yè)擴大生產規(guī)模,進展規(guī)模經濟。 3.利潤中心又緣何被冷落呢?首先,由于利潤中心劃分上有一定的模糊性,有自然的利潤中心,也有人為的利潤中心,它們具體應包含哪些環(huán)節(jié),哪些部門,確定起來絕非易事,尤其是人為的利潤中心更不易界定。其次,利潤中心之間的關系處理起來較為困難,要緊表現在內部轉移價格的確定上,不象成本中心之間那樣,用標準成本結轉便專門好。目前,在利潤中心之間內部轉移價

19、格的選用上有多種方案,誰優(yōu)誰劣,眾講不一。再有,對利潤中心的考核評價也缺乏具體而有效的標準和措施,制約著利潤中心的形成和進展。最后,企業(yè)的產權關系還不夠明晰,其微觀主體地位還不夠明確,收益計量在企業(yè)中還未得到足夠重視,對利潤的考核評價被忽視。 二、樹立利潤中心的核心、主體地位的客觀必定性 在競爭激烈的市場經濟條件下,利潤中心得不到重視的情況應得到解決了。筆者認為,企業(yè)在劃分責任中心時,應當以利潤中心為核心,以主體為重點,圍繞利潤中心,再劃分一定的成本中心和投資中心。如此做的緣故是: 第一,以利潤中心為主體,有利于企業(yè)既重視成本的操縱,又重視產品的銷售。以收益計量獵取利潤為核心,這是與企業(yè)作為一

20、個自主經營,自負盈虧,自我約束,自我進展的市場經濟實體相適應的,有利于促進企業(yè)實現經濟增長方式的轉變。以利潤中心為主體,企業(yè)隨同其內部各個責任中心會共同重視價值指標,共同實現利潤最大化,共同承擔市場風險,如此有利于企業(yè)整體目標的實現和風險的分解。 第二,對原有的成本中心,有的能夠保留,更多的能夠劃分為人為的利潤中心。進行這種劃分以后,由于利潤中心包含著更明確的利益關系,利潤中心業(yè)績通過與利潤中心工作人員的經濟利益直接相關的利潤指標來考核評價,更有利于明確責任和加強治理。以利潤中心為主體,并不能忽視成本操縱,不能排除成本中心。在一定條件下,單個的成本中心仍存在,而且?guī)讉€成本中心能夠合并為一個利潤

21、中心。在利潤中心內部,它們仍保持原有的特征,同時受到利潤中心的調控,成本操縱會由過去的“被動”型,轉變?yōu)椤爸鲃印毙?。關于投資中心,目前我國暫不宜擴大規(guī)模。這是因為國內大多數企業(yè)還沒有足夠的實力來建立眾多的投資中心,也沒有足夠的資金供投資中心靈活投資。加之,市場體制不完善,市場機制不健全,投資風險大,投資中心往往不能獨自承擔這些風險。因此,在目前情況下,利潤中心應加大份額,樹立主體地位。 第三,以利潤中心為主體,更利于企業(yè)內部實行分級治理,更利于企業(yè)獲得各方面市場信息并及時作出反映。以利潤中心為主體,適當地劃分成本中心和投資中心,有利于內部競爭機制的形成。關于成績卓著的利潤中心可將其升級為投資中

22、心,關于成績不佳的利潤中心可令其降級為成本中心,如此可充分調動職工與治理者的積極性。 三、樹立利潤中心主體地位應注意的問題 1.利潤中心的劃分問題。 劃分時,對有緊密相連的產、供、銷環(huán)節(jié)的責任單位可將其劃分為利潤中心,對一些不相互提供產品的成本中心可合并為一個利潤中心,對一些規(guī)模較大、在企業(yè)中地位較重的成本中心,可單獨將其劃為利潤中心。劃分時,要注意劃清責任區(qū)域,使經濟責任落實。利潤中心一旦劃分,就應給予它們與其經濟責任相當的治理決策權,以提高企業(yè)的市場應變能力和盈利能力。關于利潤中心中包含的成本中心,應保持其特征并給予其應有的經濟責任與權力,這因此應在利潤中心的調控之下。同樣,關于投資中心中

23、包含的利潤中心也應發(fā)揮其應有的作用。 總之,筆者認為劃分利潤中心的一個差不多原則是:縱向劃分,橫向合并,責大權大。劃分之后形成的格局是:以成本中心為基礎,以利潤中心為主體,以投資中心為籠頭。 2.業(yè)績考核評價問題。 利潤中心的業(yè)績考核評價是否合理,關于提高各利潤中心的積極性,提高治理者和職工的工作效率都有重要意義。這要求進行業(yè)績考核評價時應當有公正的標準和有效的措施。 首先,對利潤中心進行考核評價的依據是利潤表上的利潤指標。但為了幸免各利潤中心盲目追求利潤指標,通過高估資產虛增利潤來顯示業(yè)績,最終導致企業(yè)蒙受損失,應將責任會計與財務會計聯系起來,實行“單軌制”,將各利潤中心看成是“相對獨立的經

24、濟實體”,要求其自負盈虧。在財務會計上以資本保全為基礎,收益計量為核心,遵循慎重性原則;在責任會計上,對利潤中心進行考核評價時選擇:可控邊際貢獻=收入-變動成本-可控固定成本,以此作為衡量指標。具體執(zhí)行時,企業(yè)首先依照各利潤中心的不同情況下達可控邊際貢獻的目標任務指標(那個指標應隨不同利潤中心的邊際貢獻的增長而有所增長),各利潤中心在完成那個指標后,以各利潤中心的可控邊際貢獻的增長率作為考評標準。如此,一方面能夠保證各利潤中心做到資本保全,不至于虛增利潤,另一方面也可從各利潤中心長遠的整體實力的進展上對其功績進行考評。 其次,要采取適當的激勵、約束措施。一是讓各個利潤中心在企業(yè)的“宏觀調控”下

25、進展,企業(yè)給各利潤中心下達一些任務指標,從全局整體去規(guī)劃各個利潤中心。二是實行利潤中心的升降級制度。在保持利潤中心主體地位的前提下,經營差的利潤中心應降級為成本中心,好的利潤中心應升級為投資中心。開展企業(yè)內部的“兼并組合”,將競爭機制引到企業(yè)內部。三是人事上的升降級制度。在利潤中心升降級時其人事要隨之調整,即使利潤中心沒有發(fā)生等級的調整,人事上的調整尤其是治理者的升降級也不可少。如此做,可鍛煉一大批有專長的年輕骨干,使之有用武之地,同時也可為企業(yè)的高級治理層提供后備力量,這對治理者積極性、主動性、制造性的發(fā)揮有極大的激勵作用。 3.內部轉移價格問題。 在劃分利潤中心之后,一個較為棘手的問題便是

26、內部轉移價格的制定問題。假如內部轉移價格制定不行,不僅不利于內部競爭機制的形成,不利于提高效率,而且會損害整個企業(yè)的利益。為了加強競爭,提高積極性,制定內部轉移價格時應以市場為導向。但這并不意味著我們在任何時候都要以市場價格作為內部轉移價格,必要時也能夠協商價格作為內部轉移價格。 在采納協商價格時,應同時規(guī)定交易量以買方的標準用量為限,另有買賣要求的,再用市場價格在企業(yè)內(現在扣除銷售費用)或企業(yè)外解決。如此做可不能抑制內部交易各方的積極性,認為市場價格對自己有利的一方仍可擴大生產,利用市場價格進行交易來獲利。關于協商價與市場價的差不給一方帶來損失的,可依據慎重性原則將損失計入當期損益。那么,

27、何時采納市場價格何時采納協商價格呢?一般地,在市場價格介于買方最高買價與賣方最低賣價之間時,可用市場價格作為內部轉移價格,否則用協商價格。什么類型的公司適合利潤中心制度近年來，許多企業(yè)甚至政府機構，為了提升經營成果或改善治理績效，多嘗試實施利潤中心制度。只是，一個企業(yè)是否適合實施利潤中心，應由下來條件來檢視： 一、多個事業(yè)部 一般而言，利潤中心是指一個公司依據其產品、顧客、地區(qū)或銷售渠道來建立至少兩個以上的事業(yè)部。換言之，一個企業(yè)若只有一項產品、一個銷售區(qū)域、一類顧客、一種通路，那么就不可能建立產品不、地區(qū)不、顧客不或通路不的利潤中心。 多產品、多區(qū)域、多顧客、多通路是建立利潤中心的先決條件，

28、然而并非如此的企業(yè)就必須設置多個事業(yè)部。以多產品而言，假如產品之間的制造技術、服務的對象、通路和市場的差異性專門小，一個部門即可提供產銷活動的多種需求，并做好治理工作，就無建立多事業(yè)部的必要。例如紡織公司由各種不同的布（棉紗、CVC紗、TC紗、TR紗等），但由于制造技術及銷售對象并未因產品而有顯著的差異，即無分設事業(yè)布的必要。若是牽強分不設立為利潤中心，不但造成資源的分散與白費，還會增加人員、技術交流的困難。 二、人力資源與高層支持 在利潤中內心，經理必須縱覽產品開發(fā)、生產、行銷、財務、人事等決策。然而大多數人基于教育背景及工作經歷，多扮演“專才”的角色。一旦在一紙人事命令下，冒然上任利潤中心

29、的主管，通常會力不從心、倉皇失措。導致許多重大決策仍需向最高主管請示，造成利潤中心徒有虛名。 因此，在利潤中心實施之前，必須有職員的論調打算配合，以培養(yǎng)能獨當一面的治理人才。否則，在轉任事業(yè)部經理前加以數月的職前訓練就最起碼的要求了。 另一方面，利潤中心的實施必須獲得最高主管的支持，并樂于授權，使事業(yè)部經理權責一致，對事業(yè)布的經營成果負責。最高主管自己要破除不愿授權的障礙，幸免事必躬親和過高的權利欲望，給予新上任的經理信任。 三、獨立計算盈虧 利潤中心以盈虧作為衡量績效的指標，因此事業(yè)部是否能正確地計算其收支與損益，也實施使得必要條件。而公司必須按期評核各利潤中心實施經營的績效，作為獎懲依據的

30、參考。故必須能以權責劃分原則，設計一套能獨立衡量各利潤中心盈虧的會計處理方法，方可實施。換言之，會計人力的量與質也是實施利潤中心特不重要的條件。 此一衡量利潤中心績效的方法，必須具備符合下列條件： 1、必須促使利潤中心所追求的績效標準與公司的長期利益一致； 2、必須能夠激勵利潤中心的經理采取對公司有利的行動； 3、必須使利潤中心的經理覺得衡量的方法是公平的。 假如一個企業(yè)尚不滿足以上的條件，有專門想了解各部門的績效。不妨暫且實施目標治理或責任中心，即視業(yè)務部為收入中心，生產部門為成本中心，其他部門為費用中心，并為這些部門或中心設定績效指標。最后以全公司損益計算后的盈虧，依照各部門或中心的績效評

31、分發(fā)放獎金，亦可達到論功行賞的激勵效果。特不是中小企業(yè)會計熱你不足的情形，此等做法以可幸免轉撥價格的設定、共同費用的分攤及事業(yè)部損益的計算等造成的障礙和困擾。信息中心變成“利潤中心”A集團對下屬公司的經營層，實行了關鍵績效指標（KPI）與中期述職制度相結合的考核模式。考核內容要緊有四個財務指標：銷售額、利潤、應收賬款周轉天數和凈資產收益率，同時與下屬公司經理層的薪酬和獎金掛鉤。 信息中心在A集團內部被看做是“成本中心”而非“利潤中心”，因此信息中心路主任“肩”上倒是沒有這些“硬指標”，但卻有一些“軟”指標，比如：網絡設備完好率、信息系統故障率等。只是，今年試運行了半年的集團公司呼叫中心（CTI

32、），讓路主任下決心向董事會提出“信息中心也是利潤中心”的設想和具體的方案。 對利潤中心的誤解 “不誤會我的意思”，路主任一開始就趕忙聲明，“我并不是講信息中心要賺鈔票去”。因為過去一提起“利潤中心”，大伙兒的感受確實是信息中心想辦“電腦公司”。路主任為此沒有少費口舌。 在大伙兒認為信息中心是“成本中心”的時候，無非是講信息中心確實是“花鈔票的部門”。每年上報計算機設備采購、更新打算，或者應用系統開發(fā)打算的時候，確實是一大筆投入，專門多人對此有看法。這些看法歸結起來確實是，搞信息化“是開銷大，見效少”的情況。 自從年初公司開通CTI之后，短短3個月的時刻，從集團公司董事會到下屬公司經理層，對信息

33、系統的價值有了直觀的感受：客戶服務的響應時刻，從過去的12天縮短為4個小時，而且差不多達到無地域限制、無時刻限制的水平；權威機構監(jiān)測的客戶服務中意度足足提高了15個百分點！ 在大伙兒對呼叫中心的赫赫戰(zhàn)果刮目相看的時候，路主任提出“信息中心是利潤中心”的講法，就有了前面講的一些誤解，以為信息中心想“創(chuàng)收”了。 拿什么考核信息中心？ 呼叫中心的職員都有成就感，因為公司的客戶服務品質通過呼叫中心的工作得到了極大的改善。但不管呼叫中心取得多大成績，大概與信息中心的運營維護只存在間接關系。信息中心做好數據庫維護、路由器維護和服務器維護的工作，對呼叫中心而言只是“本職工作”。 “這么講并不錯，但如何準確衡

34、量信息中心對利潤的貢獻？這并不是無所謂的問題”，路主任不怕不人講他在“爭功請賞”，他認為這是正確估價信息中心對公司利潤貢獻的必要前提。 路主任的看法是，“假如僅僅作為確信工作成績，對信息中心職員付出的努力給予表揚，容易掩蓋信息中心作為公司資產使用部門的屬性”。 信息中心維護著集團上下數千臺（套）計算機設備、幾十個規(guī)模不同的網絡系統、十多套應用系統，總價值在數千萬元。 “這還不算每年投入的設備更新、系統升級、職員培訓和系統開發(fā)費用”，路主任如此解釋自己的觀點，“如此大量的資產投入到信息系統上來，實際上占用了公司寶貴的資本資源?！?這些資本占用是否發(fā)揮了足夠的效力？是否為公司制造了可觀僅是從工作量

35、、工作效率和質量上考核。 衡量資產使用率 衡量信息系統的資產使用率，是路主任認為體現“信息中心也是利潤中心”的初步方法?！袄麧欀行牡慕蟹赡懿皇菍ｉT恰當”，路主任也這么覺得，“然而這事實上是換個角度看信息化的價值的大問題?！?“信息中心的工作為相關部門帶來了多少價值，應該是能夠衡量的”，路主任是方法是，“把衡量績效的指標，定在服務質量、安全水平、系統利用率和內部客戶中意度上，能夠有效地評價信息中心制造的價值，這事實上確實是信息中心對公司利潤的貢獻?！?隨著公司信息化程度的不斷提高，信息系統差不多與業(yè)務系統密不可分，如此現狀對信息中心的職能提出了新的挑戰(zhàn)：衡量信息中心的績效，實際上確實是衡量企業(yè)

36、業(yè)務的績效，確實是衡量企業(yè)在信息化領域的投資回報，最終是衡量信息化的投資價值。 “這種方法的目的，還不簡單是為了衡量信息中心的價值貢獻，而是為了更好地評價信息系統的投資方向”，在那個問題上，路主任專門有自己的一番見解，“扭轉公司股東和董事會對IT投資在看法上的某些偏見，最好的方法莫過于用量化的方法，計算出信息系統對資本的有效利用及其價值。” EVA：評價資產利用效果的新觀點 利潤和成本是傳統企業(yè)經理關注的兩個核心指標，用最低的成本獲得最大的利潤，是傳統公司經理實現股東價值的正確選擇。 假如有一天，有人告訴經理們如此考慮“成本”和“利潤”的關系并不完整時，可能有人會感到驚詫。這正是EVA（Eco

37、nomicValue-Added，經濟增加值）試圖探討的現代公司治理新理念。 EVA，比較簡單的定義是指在扣除產生利潤而投資的資本成本之后所剩下的利潤。也確實是被經濟學家長期稱之為“剩余收入”或者“經濟利潤”的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經濟學獎獲得者，美國經濟學家默頓米勒和弗蘭科莫迪利亞尼在1958年至1961年關于公司價值的經濟模型的一系列論文。 與傳統計算公司利潤的財務方法不同的是，EVA方法考慮的是“全部資本的成本”不僅僅是可見的直接成本與間接成本。歐洲工商治理學院研究生院教授SDavidYoung和美國股東價值顧問公司總裁StephenFOByrne，在2001年出版的著作EVA

38、與價值治理：有用指南（EVAandValue-BasedManagement：APracticalGuideToImplementation）指出，“公司經理們必須牢記的要緊教訓是：資本具有高度的流淌性”，由于資本的這種流淌性，作為權益資本的使用成本，必須作為衡量股東價值回報的重要因素。 如此考慮問題有三個方面的好處：其一是，EVA是股東衡量利潤的正確方法。任何投資包括信息化投資都要使用資本；在公司使用資本的時候，假如不計較資本的成本，將使公司經營者認為資本是“免費”使用的；如此一來，直接的后果確實是在投資行為上，不能正確估價投資的有效性。 其二，EVA使經理層的決策與股東財寶相一致。EVA的

39、可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。EVA的當前的絕對水平并不真起決定性作用，重要的是EVA的增長，正是EVA的增長為股東財寶帶來連續(xù)增長。 其三，EVA治理的核心是與薪酬掛鉤，它給予治理者與股東一樣的關于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報股東那樣去回報治理人，EVA獎勵打算使治理人具有同股東一樣的思維與動力。 EVA的觀點，讓企業(yè)衡量其價值的時候，除了關注傳統的財務指標之外，還關注一些非財務的指標。如此一來，“利潤”一詞就顯得較為偏狹。在美國財寶雜志評選最受尊敬的公司所使用的8項指標中，只有3項指標是財務指標，另外的5項是：創(chuàng)新；治理質量；社會與環(huán)境的責任心；吸引、開發(fā)和留用人才的能力；產

40、品和服務的質量。利潤中心的實施類型企業(yè)依照產品、地區(qū)、顧客、及通路建立利潤中心時，因為對利潤中心的認知不同，而產生下面四種類型： 一、“產銷合一”型 美國通用汽車事業(yè)部組織，是典型的利潤中心“產銷合一”的形式。依照年月日美國通用汽車的組織表，它的雪佛萊事業(yè)部只包含生產及銷售兩種專業(yè)功能，可能是最簡單、最差不多的利潤中心類型。財務、研究實驗、工程、采購、設計、行銷及人事等幕僚功能設置于事業(yè)部之外。 “產銷合一”型的利潤中心只維持最差不多的利潤中心形態(tài)，即僅包含生產部門和銷售部門。幕僚部門如會計、技術、治理等在事業(yè)部之外成立。他們提供事業(yè)部所需的各種專業(yè)服務，因此而產生的費用由每一事業(yè)部共同來分攤

41、。換言之，“產銷合一”型的利潤中心是“毛”利潤中心。 二、“產銷分離”型 有些企業(yè)在實施利潤中心時并未建立“產銷合一”的形態(tài)，依舊維持功能性的組織，然而經營者想明白生產部到底績效如何，因此將工廠生產的各種產品設定了轉撥價格，“賣”給銷售部。譬如某電線電纜公司的生產部將制造出的產品賣給營業(yè)部，生產部的績效以毛利評估，營業(yè)部則以賣給顧客的市價扣減轉撥價格得到的銷售毛里來衡量績效。 但假如經營者的目的只是想了解生產部的績效，是否一定要把它變成利潤中心不可呢？事實上在功能性組織下，每個部門都有專業(yè)性的功能與任務，只要在年初依據這些部門的職責設定目標，然后定期評估目標的達成率即可掌握各部門的績效水準。也

42、確實是講，企業(yè)在無法將功能性的組織改變?yōu)楫a銷合一的利潤中心時，只要實施目標治理一樣能夠達到評估績效的目的。 三、“子公司”型 有些企業(yè)集團是將營業(yè)項目不同或散布國內外的各公司作為利潤中心。如在震旦集團組織系統中，由震旦行（母公司）轉投資的分公司與子公司，都可視為利潤中心，并以其經營成果的良莠來決定是否擴大或緊縮業(yè)務活動。只是震旦行在其企業(yè)內部又以產品或通路為基礎，建立不同的事業(yè)部，并將各地的分公司當作利潤中心來治理。 四、“各部門”型 有些企業(yè)的經營者不但希望能夠了解生產部或銷售部的績效，把產銷以外的所有幕僚或服務部門皆當作利潤中心，分不計算它們的損益。事實上這些部門只提供咨詢或支援性工作，它

43、們所“交易”的對象差不多上“內部顧客”。 實施這一類型的利潤中心，設計轉撥價格是關鍵，應盡量幸免引起各部門的紛爭。而并非每一部門轉為利潤中心后都能發(fā)揮利潤中心的功效，應結合實際情況給部門定位。利潤中心與功能性組織優(yōu)缺點之比較一、功能性組織的形成 許多企業(yè)在實施利潤中心制度之前，差不多上采取功能性組織。簡單地講，功能性組織是制按照企業(yè)功能，包括生產、行銷、財務、人事、研發(fā)等來建立部門，這是被企業(yè)界廣泛采納的組織方式。只是“企業(yè)功能”隨行業(yè)的不同而異。例如銀行的企業(yè)包括放款、存款、匯兌、出納、稽核等；醫(yī)院則包括醫(yī)療、護理、藥劑、鐳射等。 盡管存在行業(yè)差不，功能性組織有著最大的共同點立即企業(yè)或機構的

44、營業(yè)或服務收入功能劃歸營業(yè)部或業(yè)務部，將要緊的支出或成本劃歸生產部或采購部。換言之，功能性組織最大的特色，除了依照企業(yè)的差不多活動劃分為許多專業(yè)的部門外，要緊的收入部門和支出部門絕對是分開的，各有不同的主管掌理。也確實是講，全公司只有一張“損益表”，只有總經理才能對營運結果負責盈或虧負責，其他部門主管通常只能單獨對“支出”或對“收入”一項負責。 二、功能性組織的優(yōu)點 由于功能性組織是按產業(yè)功能來建立部門，業(yè)務范圍較為單純。只有一種產品，或營業(yè)區(qū)域較小的企業(yè)，特不適合采納此種組織方式，因為它具備了下列的各項優(yōu)點： 、各部門專業(yè)化，工作效率高 各部門均按照企業(yè)功能來建立，因此分工的結果是每一部門的

45、工作相當專業(yè)化，人員的配置也比較能夠符合其專長或技能，而且每天從事的工作性質相仿，亦能發(fā)揮熟能生巧、觸類旁通的作用。 、人員訓練簡單，內部溝通良好 由于各部門的人員執(zhí)行同質性專門高的工作，因此，只需要單一的專業(yè)知識或能力培養(yǎng)訓練，加以部門內使用“共同語言”，對建立共同的工作理念與行為規(guī)范，亦比較容易形成共識，有助凝聚團隊精神。 、組織分工明確，可不能重復白費 功能性組織因為各部門分工明確，可不能發(fā)生疊床架屋的情形，組織比較簡單單純，而且專業(yè)人員集中在一個部門，彼此能夠取長補短，各部門人員編制比較可不能重復，人力能夠統合運用，全公司的人事費比較可不能白費。 、高階主管容易操縱各部門 在功能性組織

46、的形態(tài)下，各部門主管只就其部門內的事務來做決定，即所謂“井水不犯河水”；然而牽涉到跨部門的情況就無能為力，必須由最高主管出面協調斡旋。換言之，各部門主管只要是跨部門的問題，只有遵從最高主管的意見，因此，最高主管對各部門的阻礙力相當大，對各部門的操縱程度也比較深入。 三、功能性組織的缺點 所謂“陽光的背后必有陰影”，功能性組織盡管有前述的各項優(yōu)點，但隨之而來的缺點也無可幸免： 、最高主管單獨承擔盈虧責任 由于功能性組織的部門主管，只能對“收入”或“支出”負責，沒有任何部門一方面有收入同時又有指出，也就無法編制其損益表，并對盈虧負責，造成大伙兒得過且過、渾水摸魚的心態(tài)，缺乏積極做事的心理氣候，難以

47、發(fā)揮激勵作用。 、最高主管日常工作繁重 由于企業(yè)內跨部門之間的紛爭相當多，譬如產銷協調的問題，生產部門希望量大樣少，而銷售部門企求樣多量少，此類問題均賴最高主管來處理和解決。造成最高主管花專門多時刻來排除日常工作的疑難，對企業(yè)的以后進展和經營策略反而無法投入專門多精力，以致“人無遠慮必有近憂”的后遺癥一一出現。這也是各國的大企業(yè)缺乏“百年老店”的緣故之一。 、無法實施差異化治理 功能性組織通常強調一致性原則，換言之，公司只同意一套人事、行銷或財務政策。當一個公司規(guī)模專門小，營業(yè)范圍有限時，治理上的問題不大；然而，當產品的種類繁多，顧客的需求有專門大差不，或市場區(qū)域寬闊，各地市場有顯著的差異，一

48、致性就難以維持下去。 、只能培養(yǎng)“專才”，不能造就“通才” 在功能性組織的熏陶下，職員專門容易被培養(yǎng)成“專才”，但對本部門以外的事務就一知半解，不但于其他部門溝通不良，甚至阻礙造就“通才”，使公司的接班人后繼乏力。一些專才如銷售、技術人員，由于在專業(yè)領域的出色表現，提升到治理層后仍然只關注自己的業(yè)務，不去理解和執(zhí)行公司的治理方針，以致出現領導個人業(yè)績出色而部門績效低下的現象。 由以上的優(yōu)缺點來看，功能性組織比較適合產品固定、效率優(yōu)先的企業(yè)，如鋼鐵、水泥等制造企業(yè)。一旦企業(yè)走向多元化經營，注重市場或顧客的反應速度，則企業(yè)的組織形態(tài)就必須轉向利潤中心的模式。 四、利潤中心的優(yōu)點 一個若能依據產品、

49、地區(qū)、顧客及行銷通路為基礎構建利潤中心制度，設置許多的事業(yè)部，并能獨立計算盈虧，將可獲得下列效益： 、容易衡量個事業(yè)部的績效 盈虧盡管不是衡量績效的唯一指標，然而最重要的指標。因為盈虧的數字能夠協助經營者來推斷那個部門或子公司是否對公司有利潤貢獻或殘余利益。前者是指總收入扣除總變動成本后的余額，有利于總固定成本的收回及凈利的產生。后者是指總收入扣除總支出，尚需減去資金成本后的利益。換言之，衡量一個利潤中心的績效，必須以投資回報率來評估。因此，那個事業(yè)部已由利潤中心升至投資中心的層次。 由于用盈虧或投資回報率來評量績效，能直接反映各單位的經營成果，因此利潤中心的實施頗能符合業(yè)主的期望，不惜重構組

50、織形態(tài)。 、減輕總經理負擔，專注于企業(yè)戰(zhàn)略 利潤中心是分權式的組織，則事業(yè)部主管有相當的權責，特不是關于產銷部門之間的沖突有排解及決定的責任和權力，共同的利害關系也能促使各部相互協調，因此能夠免除總經理的牽涉與干預，而專注于企業(yè)的經營方向與進展戰(zhàn)略，以圖長治久安。 、培養(yǎng)總經理人才 在功能性組織之下，若無完善的輪調制度，只能培養(yǎng)出專業(yè)人才，缺乏能都權衡全局的通才。利潤中心制度有利于造就具有跨功能性部門治理能力的人才，為總經理候選人的培養(yǎng)及任用考核提供了通路。以通用汽車的理想型利潤中心而言，事業(yè)部的經理不但能夠指揮產銷部門，甚至能夠管轄工程、財務及人事等部門，扮演如同“小公司”總經理的角色。 、

51、提高企業(yè)整體競爭力和工作效率 成立利潤中心后，各部門有明確的職責，工作稍有差池立即反映出成本或費用增加、收入減少，阻礙當期損益表的盈虧，直接阻礙利潤中心的獎懲特不是獎金的分配。相關人員責無旁貸，工作效率大為提升。過去無法衡量績效的部門，無法在這種制度下接著混水摸魚，取消功能性結構反而使各功能體全力以赴，公司整體競爭力得到極大提高。 五、利潤中心的缺點 、歷史包袱難以卸除 利潤中心經常以自身制造出來的盈虧作為獎懲的依據。但利潤中心的盈虧可能是“前人種樹后人乘涼”，也可能是往常留下的爛攤子，專門難劃分前后任的責任歸屬。除非利潤中心的績效評估能從短期的損益多寡，改變?yōu)檩^長期的投資酬勞增減，否則對利潤

52、中心的獎懲并不完全符合當前真正的表現。 、組織疊床架屋 利潤中心是相對獨立的結構，因此各利潤中心均出現性質相同的專業(yè)部門。同性質的部門太多，人事費用增加，工作有時也會劃分不清，且各利潤中心的人少有交流或相輔相成的機會。對外部顧客而言，有時也不直到究竟哪一個利潤中心的部門才是他該接洽的窗口。 、轉撥計價難訂，共同費用分攤困難 利潤中心不管是以哪一種擠出來建立，經常會發(fā)生產品或服務在不同的利潤中心之間轉移，轉撥價格的問題隨之而來。轉出的部門總是希望轉撥價格越高越好，反之，轉入的部門無不設法爭取較低的價格。要訂出一個公平合理、雙方皆大歡喜的價格誠屬不易。因為不管依據成本或市價來設定轉撥價格，這種資料

53、的取得有時相當不易，而正確性也受到懷疑。 不是所有的利潤中心都能完全自給自足，為許多利潤中心提供的行政或技術的服務于咨詢，由此引來的共同費用分攤問題也難以幸免。案例:惠普公司的利潤中心組織原來的組織 惠普科技時1939年由DavePackard&BillHewlett所創(chuàng)立。到2000年為止，總職員數達88，500名，年收入由488億美元，在財寶500強中排名第13位。其產品包括電腦相關產品、電子測試儀、醫(yī)學儀器、化學分析儀器及電子零件，并設立電腦設備及測量儀器組織（事業(yè)群）來管轄所屬產品（事業(yè)部）的產銷事宜。 參見下表1： 惠普組織（改組前）(表一) 新的組織 惠普為了達成“營業(yè)收入超過40

54、0億后，人能維持每年10%以上的成長速度，且轉型為服務導向的公司，以顧客需求推出市場需要的產品和服務”的目標，制定了“提升分權后的組織工作效率且貫徹以顧客中意度為導向；并運用原惠普的市場占有率，推動全新eservices產品與服務”策略。為了更進一步推動“組織重整”與“設立電子商務事業(yè)部”，惠普于1999年11月正式分家，成立一家新公司gilentTechnologies（安捷倫科技）。換言之，改組后的惠普組織專責電腦相關產品的產銷。參見下表： 惠普組織（改組后）(表二) 由此表可知，改組后的惠普公司是再依“產品不”成立各事業(yè)部，分不負責銷售、制造與eservices等，形成“產銷分離”形式的

55、利潤中心。 安捷倫組織 安捷倫科技是從原惠普中的測量儀器組織（事業(yè)群）中獨立出來的子公司。本身亦依“產品不”的部門設計，各部門自負盈虧，可視為“產銷合一”型的利潤中心組織。 新惠普 2002年5月惠普科技與康柏完成合并，稱為“新惠普”。就產品與服務而言，從企業(yè)機關用的存儲系統、工作站、電腦服務器，乃至個人用的筆記本電腦，PDA、打印機等一應俱全。HP在全球各地的公司仍由四個核心事業(yè)群組成，包括企業(yè)系統事業(yè)群、服務事業(yè)群，阻礙列印事業(yè)群及個人系統事業(yè)群。治理部門變利潤中心治理部門是營業(yè)部門的后勤單位，因此銷貨承擔后勤支持成本是理所因此的，但為了幸免治理部門難以克制，營業(yè)部門無正確成本觀念，將治理

56、部門變成利潤中心，應是簡單有效的方法。 在某一次企業(yè)內研討活動中，大伙兒討論公司虧損的緣故，一位營業(yè)部門主管站起來講：“我們營業(yè)部門給公司賺了專門多鈔票，然而治理部門花費太大，因此公司虧損了。”此言一出，立即引起了治理部門的不滿情緒，董事長甚感困擾，請我發(fā)表意見。 我認為，“治理”這一名詞，在企業(yè)內常被誤解為“內部操縱”，大概對利潤沒有正面的功能，但若深入每一個治理部門的作業(yè)，則會發(fā)覺這些部門差不多上完成企業(yè)營業(yè)活動必要的環(huán)結。因此將營業(yè)部門以外的部門統稱“治理部門”，實在是相當不恰當的。以往因此有這種不當的稱呼，實是導因于在早期會計制度中，適應將所有的費用分為成本、銷售費用、治理費用之故，現

57、今不僅已改為成本、變動費用、固定費用三類，而且在固定費用項目下，也依部門不顯示費用總金額，以利與部門預算之比較，這些部門則統稱為“支持部門”，以彰顯其后勤作業(yè)的功能，不再以治理部門相稱。因此治理人員（以下改稱間接人員）絕非是企業(yè)的負擔，而是營業(yè)活動不可或缺的一環(huán)。 降低固定成本有賴雙方合作 該營業(yè)主管聽完后同意支持部門的存在是必要的，但他提出另一個問題：“支持部門花費整個企業(yè)總成本的15%是合理的嗎？”那個問題能夠用薪資水準及人數兩個層面來解釋。 在薪費水準方面，由于支持部門所須處理的工作，常有較多的變化性，故需要較多的知識與經驗方可因應，因此，較高的薪資水準通常有其必要性。然而需要多少間接人

58、員來支持直接人員完成工作呢？除了間接人員的效率因素之外，業(yè)務的性質更是決定性的因素。例如郵購公司，其每一筆交易的金額皆有限，但銷貨手續(xù)較多，經常發(fā)生退貨、換貨或客戶抱怨，因此會使支持部門成本比重增加。因此營業(yè)部門在抱怨間接人員太多之余，實應先自我檢討有無每一筆交易營業(yè)額太小、作業(yè)手續(xù)苦惱、異常狀況太多、交易循環(huán)太久等情形，才是釜底抽薪之策。因此支持部門也應該自我檢討有無效率低落、無效作業(yè)太多的情況，以期共同努力降低固定成本，使公司轉虧為盈。 用利潤中心功能引導有效運作 以上的解釋，原則上大伙兒都能同意，但具體要如何做呢？我建議讓支持部門變成利潤中心，用利潤中心的功能，引導企業(yè)更有效率的運作。這

59、些功能有： 一、支持部門變成利潤中心以后，為了提高利潤，自己會設法提高效率降低成本。 二、由于每一筆營業(yè)收入，差不多上依據預定的公式承擔支持部門成本，營業(yè)人員就能正確評估每一筆生意的可能利潤，從而減少專門多小額且苦惱的生意，使間接部門負擔減輕。 三、采納利潤中心以后，營業(yè)部門只須依照預定的標準負擔支持部門成本，不必在意間接人員效率問題。 四、營業(yè)活動在計入支持部門成本后，會使營業(yè)人員有較正確的成本觀念，減少自大的心態(tài)。 從損益表反應費用真實性 該公司在通過利潤中心的規(guī)劃以后，便能夠產出一件利潤中心的損益表。這時損益表的設計有以下幾個特點： 一、每一個利潤中心有獨立的損益表，由于內部交易與轉撥的

60、關系，其損益可能是被扭曲的，但合并以后，卻應該是正確的。 二、為了使合并后的損益表是正確的，所有內部虛設的內部交易及轉撥金額必須在合并后相互沖銷。 三、為顯示費用的真實性，所有的費用都應忠實地全額顯示，如需由其它部門分攤，應另用費用轉撥科目處理，不將整體的費用直接分割。 總之，治理部門是營業(yè)部門的后勤單位，因此，每一筆銷貨必須承擔后勤支持成本是理所因此的，但為了幸免治理部門難以克制，營業(yè)部門無正確成本觀念，將治理部門變成利潤中心，應是簡單有效的方法。利潤中心如何分攤費用分攤對象 凡單獨使用于利潤中心的支出，均直接歸屬該中心來擔當因此毫無疑問，但如何將非直接歸屬的項目由各利潤中心來分攤呢？是否每