-自上而下管理-

1、自上而下管理什么是自上而下管理 自上而下與自下而上是組織工作的兩種思維方式。一般來說， 組織工作主要包括資源、決策權(quán)在組織內(nèi)部各部門的配置、自主性以 及部門之間協(xié)調(diào)機智的選擇。自上而下是指大部分決策權(quán)掌握在組織的最高層部門，由他們 負責配置資源，當部門之間發(fā)生矛盾時，主要是由他們進行協(xié)調(diào)。自下而上正好相反，在自下而上的組織中，大部分決策權(quán)下放 給中下層，最高層只負責組織的長遠戰(zhàn)略和與組織長遠利益有關的重 大事情，當部門之間發(fā)生爭執(zhí)時，主要由他們自己協(xié)調(diào)解決。除了自下而上、自上而下兩種模式外，英國知識創(chuàng)新研究者戴 布拉艾米頓(Debra M Amidon )和加拿大帝國商業(yè)銀行的赫伯特圣 昂吉又

2、提出了“由中而上而下”的模式。艾米頓在智慧的覺醒的書 中說：“創(chuàng)新過程必須是按照由中而上而下的模式設計。然而，自上 而下的領導人員將繼續(xù)作業(yè)管理的基本部分，因為傳統(tǒng)的等級制度體 系不可能一夜之間消失?；鶎踊顒拥木W(wǎng)絡化有利于加強對變革的洞察 力，而這些變革又可由那些最接近銷售目標的人們來實現(xiàn)。然而在很 多情況下，那些最接近交貨服務的人并不是在組織中握有實權(quán)的人。加拿大帝國商業(yè)銀行（CIBC ）圣赫伯特對昂吉將由中而上而下的策 略描述為一種平衡與集成兩種方法的精華”。古典組織結(jié)構(gòu)自上而下的權(quán)力和自下而上的報告，應該演變?yōu)?現(xiàn)代組織自上而下的目標和自下而上的能動。自上而下與自下而上管理的優(yōu)缺點對比推

3、行自上而下制定計劃的經(jīng)理人實行的是 強迫式的工作方 式，竭力促成事情的發(fā)生；而推行自下而上制定計劃的經(jīng)理人實行的 則是誘導式的工作方式，盡力去發(fā)現(xiàn)真空地帶。推行自上而下管理方式的經(jīng)理人聚焦于現(xiàn)有市場，而推行自下 而上管理方式的經(jīng)理人尋求新的市場機會。推行自上而下管理方式的經(jīng)理人以內(nèi)部為導向，而推行自下而上管理方式的經(jīng)理人以外部為導向。推行自上而下管理方式的經(jīng)理人認為要想獲得長遠的成功，近期的失利必不可少；而推行自下而上管理方式的經(jīng)理人則認為取得近期和長遠的成功都是有可能的。豐田公司董事長奧田碩考察國內(nèi)一家頗有名氣的家電企業(yè)時， 曾經(jīng)說了一段耐人尋味的話：“貴公司的管理給我感覺很好，已經(jīng)有 了自

4、上而下的執(zhí)行體系，而且細膩、到位、有特色?！闭f到這里，他 話鋒一轉(zhuǎn)：“但從知識時代的發(fā)展趨勢來看，應該嘗試自下而上的管 理理念、方法和模式。”的確，員工不僅是“思想”的使用者，而且是創(chuàng)造者；不僅是“指 令”的執(zhí)行者，還是問題提出和解決的主動者。員工應該由螺絲釘和 齒輪的角色變?yōu)榘l(fā)動機，“自上而下”的習慣管理模式理應改變。西門 子的理念是“把員工納入到整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中來”，而豐田的管理特 色之一，就是把員工看成是本職崗位的最終負責人。在實施自主管理 班組的過程中，讓班組成員對庫存計劃、材料規(guī)劃、人事安排、生產(chǎn) 目標，以及產(chǎn)品質(zhì)量全面負責。這樣 , 組織內(nèi)部呈現(xiàn)出“上下循環(huán)、 交融運行”的新格局， 賦予組織以新的活力。聯(lián)想的柳傳志說： “我剛剛建立公司時，采用的是 由上而下 的方法領導管理團隊，也就是我們稱為指令式的方法；進入 90 年代， 公司來了一些高素質(zhì)的年輕人，我就把指令式的方法改為所謂 指導 式的方法；1995 年以后，我就把工作