開心的一天2011級acca

1、The research of MNC FinanCenterl Shared ServiceIllustrated by the case of Degussa CompanyMajor: Accounting(ACCA)Student: Chen HemingSupervisor: Xiang RuiAbstractWith the accelerating pros of economic globalization, sustained developmentandimprovementofthe multinationals active in theize the use of r

2、esourinformationtechnologyindustry,moreandmoreworlds economic stage. In order to reduce, major companies have established a Financosts andl Shared e moreService Center, to make an decentralizedanizational megrated, and to reduce the waste of repetitive labor and resourin improving theefficiencyoffin

3、ancompetitiveness.loperationsatthesametime,enhancetheirownAmong these, the famous multinational Degussa established a Finanl SharedService Center in 2003, whose major initiative is to re-egrate resour, unifyproents,and save labor costs, which has supported the company to play a leadingrise in the ch

4、emical industry. This pr aims to expound the theory ofknowledge-sharing servi, and use Degussa as a detailedysis of the operatingmechanism of the Finanmendations.l Shared Service Center and make optimizationKey words: MNCFinanl Shared Service CentersOperation mechanism目錄1導論1選題目的及意義1選題背景1研究目的2研究意義2研究

5、的主要內(nèi)容和論證方法2文獻綜述3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀3財務(wù)共享中心的理論基礎(chǔ)3財務(wù)共享理論概述3財務(wù)共享中心的基本特征4集中化的核算中心422.2.2.2.2.3.的業(yè)務(wù)中心4化的信息中心4財務(wù)共享中心的理論基礎(chǔ)4規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)（Scale Economy Effect).4資源配置理論（Resource Allocation Theory）5虛擬團隊理論5扁平化理論5財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)的對比6財務(wù)共享中心的建立62.5.1.評估階段7設(shè)計階段8實施階段8完善階段9德固賽財務(wù)共享中心現(xiàn)狀及問題分析10財務(wù)共享中心現(xiàn)狀介紹10財務(wù)共享中心現(xiàn)狀1033.1.2 財務(wù)共享中心的實施目的和. 103.1.

6、3 共享中心的服務(wù)內(nèi)容及模式113.1.4 共享中心的組織結(jié)構(gòu)和工作流程113.2 德固賽公司財務(wù)共享中心的. 123.2.1 組織管理12知識管理13績效管理13客戶管理14業(yè)務(wù)團隊建設(shè)14電子化、自動化技術(shù)應(yīng)用153.2.7 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（） . 16完善德固賽財務(wù)共享中心的建議19組織管理19建立專業(yè)的業(yè)務(wù)團隊19建立績效評估體系19客戶管理19建立客戶服務(wù)代表194.2.2管理204.3 企業(yè)文化204.3.1 消除組織內(nèi). 204.3.2 重視每一個員工的價值204.4 技術(shù)應(yīng)用214.4.14.4.2 對技術(shù)與自動化的應(yīng)用21系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)從財務(wù)報表出發(fā)214.4.3 現(xiàn)金池22

7、5.總結(jié)22參考文獻23致謝24導論選題目的及意義選題背景自上世紀 90 年代以來，世界經(jīng)濟發(fā)生了巨大的變化。經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，的迅猛發(fā)展，公司貿(mào)易全球化，結(jié)構(gòu)整合來迎合市場的變化。同時，由于化，使得跨公司本身，產(chǎn)生了很多國公司朝著全球化的方向不斷的規(guī)模較大，產(chǎn)品的種類多樣，貿(mào)易全球化程度較高等一系列諸如部門機構(gòu)復(fù)雜、管理難度大、業(yè)務(wù)流程冗余。與此同時，很多平時被，比如財務(wù)，HR，IT 等凸顯出越來越多企業(yè)所忽視的著競爭的日益激烈，這些。隨企業(yè)只有壓縮成本，以相對低的成本來支持業(yè)務(wù)的開展，才有可能戰(zhàn)勝對手，贏得的市場1共享服務(wù)是一種和傳統(tǒng)意義上的組織概念不同的一種新的管理模式于上世紀的

8、。簡單的說，共享服務(wù)就是把原本應(yīng)在不同地區(qū)的具有相同職能的非部門集中于一個地點，并提供標準化的服務(wù)。它有很多的優(yōu)點如：1.極大地節(jié)省了成本。德勤和國際數(shù)據(jù)公司通過對 50 家全球 500 強企顯示，財務(wù)共享服務(wù)項目的員工人數(shù)平均減少 26%，投資回報率(ROI)業(yè)的接近 27%2。管理會計師的一項研究對 100 家500 強中關(guān)于是否實施財務(wù)共享中心對成本的影響，研究結(jié)果顯示，選擇的六項共享功能的企業(yè)成本平均下降 83%。32.增強控制，減少舞弊。財務(wù)共享中心的出現(xiàn)，使得分子公司財務(wù)和業(yè)，而是面務(wù)的被切斷。子公司業(yè)務(wù)不再面對某一個特定的財務(wù)對財務(wù)共享服務(wù)中心，這大大降低了由于熟悉導致的舞弊風險

9、。另外，為了財務(wù)的業(yè)務(wù)水平，中心一般會采用輪崗制，因此共享中心與分子公司之間舞弊的概率也大大降低。3.將節(jié)省下的資源的放入業(yè)務(wù)。Donna 認為，通過財務(wù)共享服務(wù)可以將管理從日常事物中脫離出來，把精力投入性的業(yè)務(wù)。財務(wù)共享中心的出現(xiàn)使得重復(fù)、繁瑣的會計業(yè)務(wù)得到妥當處理，這樣各個業(yè)務(wù)部門能夠有將的精力和時間來投入業(yè)務(wù)部分。41安得魯，2005，馬丁服務(wù)共享新競爭系列M翻譯.：大學2Tim R. Tech report: shared servi-share whereJ. CFO, 2000,16(10) ，101-1063Denburgh E V, Denis C.ng more with l

10、ess J Electrics，2000,25 (1) : 44 -554Martin J F, Mark D. Shared service centers-theirishexperience J. Accountancy Ireland,，1999,31(4) :7 -9財務(wù)共享中心的需要借助一個可以支持其全球化服務(wù)器的 IT，同時需要一套標準化的業(yè)務(wù)流程來規(guī)范每一步的工作，并且將其業(yè)務(wù)集中到一個地點進行獨立的操作，使子公司的財務(wù)集中管理。這種模式的出現(xiàn)，簡化了對財務(wù)的技術(shù)要求，他們只需要掌握自己所負責的一個或者幾個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而不需要對賬務(wù)進行處理。這不但節(jié)約了人力成本，還確保賬務(wù)的處

11、理變得更加精確和可靠。明確的分工，也使得績效的考核變得更加方便。英國會計師的統(tǒng)計結(jié)果表明，世界五百強企業(yè)中的大多數(shù)企業(yè)都建立了財務(wù)共享中心來規(guī)范其財務(wù)流程，并且財務(wù)共享中心對管理的優(yōu)化作用，使得企業(yè)的人力成本得到了很大程度上的降低。51.1.2 研究目的隨著公司的不斷發(fā)展，分子公司的不斷增加。企業(yè)原有的財務(wù)模式素質(zhì)已經(jīng)無法與企業(yè)日益需求的工作效率增長所匹配。由于企業(yè)的財務(wù)不同，使得分子公司的財務(wù)情況差異較大。并且，由于財務(wù)數(shù)據(jù)處理的方式和角度各不相同，導致各公司數(shù)據(jù)不的情況經(jīng)常出現(xiàn)。要從上解決這些問題，公司必須要將各分子公司的財務(wù)部門整合到一個財務(wù)共享中心，并且依據(jù)6。業(yè)務(wù)的種類制定一套的方法

12、和處理程序，用一個標準化的方法來這不僅加強了財務(wù)處理的規(guī)范性，保證了財務(wù)工作有效并且高效的進行，更充分的體現(xiàn)出財務(wù)職能的作用，滿足了不同分子公司對于財務(wù)數(shù)據(jù)和信息的需求。1.1.3 研究意義本文的意義在于：對財務(wù)共享中心的模式進行了深入的研究，并且能很好的理解如何構(gòu)建和運行共享服務(wù)中心，同時分析了傳統(tǒng)會計工作效率低下的原因，系統(tǒng)地解釋了財務(wù)共享中心所應(yīng)具備的基本特征和要素。對于以后想要實施財務(wù)共享中心的大型企業(yè)有一定的參考價值。1.2 研究的主要內(nèi)容和論證方法本文通過理論介紹和案例分析結(jié)合的方式，闡述了財務(wù)共享中心的產(chǎn)生背景，基本特征與優(yōu)勢、建立過程和未來所的等內(nèi)容。通過圖表研究的方法，分析案

13、例中公司的運營模式。5ACCA: Finanl shared servicenters: Opportunities and challenges for the accountingProfes6美.London，2002C爾(Daniel C Melchior Jr) 著.，2009，英譯：服務(wù)共享管理者之旅.大連文獻綜述國內(nèi)外研究現(xiàn)狀Qulnn 在 公司的金礦共享式服務(wù)（1998）一書中曾經(jīng)提到， “共享服務(wù)是一種商業(yè)行為，目的是為顧客提供服務(wù),并且以客戶的基本要求為準，制定對應(yīng)的計劃來為客戶服務(wù)。它是以顧客為需求導向的，同時根據(jù)顧客的財務(wù)狀況，通過運用自己的共享領(lǐng)域的專業(yè)性為顧客提供財

14、務(wù)服務(wù)。哈佛大學的 Bryan Bergeron 教授 在共享服務(wù)精要 （2003）中了多個的財務(wù)共享中心的實例，在了解的財務(wù)共享中心之后，總結(jié)出財務(wù)共享中心的基本概念，即財務(wù)共享中心是將分子公司的財務(wù)部門集中到一起，形成一個共享小組，由中管理。直接。共享中心與子公司保持緊密的聯(lián)系并進行中心集在他 2004 年度的共享服務(wù)的決策、實施與評價研究中寫到，共享服務(wù)對于財務(wù)職能的靈活性有著很大的作用。企業(yè)剝離了運營的財務(wù)職能，使得企業(yè)的財務(wù)上升到所需要的財務(wù)職能上面。建立財務(wù)共享中心整合了企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)，完善了企業(yè)的財務(wù)處理方法，提高效率和節(jié)約成本。（2005）在其淺論構(gòu)建新的企業(yè)財務(wù)制度體系的意義

15、中認為，財務(wù)共享中心整合了大類的財務(wù)功能，然后按照部門進行業(yè)務(wù)的操作。并且每個業(yè)務(wù)部門同時保持了與的溝通與協(xié)作。財務(wù)共享中心的理論基礎(chǔ)財務(wù)共享理論概述財務(wù)共享服務(wù)中心（Finanl Shared Service Center, 簡稱 FSSC）于上個世紀九十年代，是公司內(nèi)興起和流行的一種全新的管理模式。它是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最前沿應(yīng)用，將一個的分子公司的會計數(shù)據(jù)集中于一個財務(wù)部門來進行標準化、化的財務(wù)處理，其目的在于借助一種集中高效率的運行模式來提高企業(yè)管理的效率和降低職能建設(shè)中不必7，要的投入。同時，財務(wù)共享服務(wù)還使得企業(yè)的風險控制能力得到了很大的了財務(wù)信息和反映的準確度以及規(guī)

16、范性，并且在分子公司不需要再設(shè)立單獨的財務(wù)部門，一定程度上節(jié)約了人力成本。實施財務(wù)共享的主要財務(wù)業(yè)務(wù)有：滿書君.財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)的實施運用J.時代金融，2011(09).7表 1: 財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)類型財務(wù)共享中心的基本特征集中化的核算中心財務(wù)共享服務(wù)中心將分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)收集在一起，便于管理，并一同進行核算。實行財務(wù)共享中心以后，企業(yè)經(jīng)營的大部分業(yè)務(wù)都需要集中在共享中心集中進行核算，并且入賬。2.2.2.的業(yè)務(wù)中心財務(wù)共享中心可以涵蓋幾乎所有分子公司的業(yè)務(wù)。其業(yè)務(wù)流程相比于傳統(tǒng)財務(wù)更加的，分子公司的業(yè)務(wù)可以同時進行核算。例如：公司月初的付款業(yè)務(wù)，除去個別情況，一般在一個月內(nèi)都會有明確的

17、付款期限。一個時間段的付款業(yè)務(wù)，財務(wù)共享中心的系統(tǒng)會按照標準化的流程就行付款。同理，公司的轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)與付款業(yè)務(wù)十分類似，在月底的時候，大部分子公司選擇將自己的賬面余額轉(zhuǎn)入母公司的賬戶，財務(wù)共享中心的出現(xiàn)，使得轉(zhuǎn)賬這一流程更加方便的通過進行快速的操作。2.2.3.化的信息中心一個完善的信息管理企業(yè)財務(wù)核算的是和財務(wù)共享中心相輔相成的，它能夠充分的實現(xiàn)化和同步化，并且使數(shù)據(jù)錄入標準化程度得到改善。信息技術(shù)也在一定程度上改變了企業(yè)的生產(chǎn)模式，管理模式、以及業(yè)務(wù)形式。同時，隨著應(yīng)用，資源的配置的有效性和合理化得到了支持。財務(wù)共享中心的理論基礎(chǔ)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)（Scale Economy Effect)規(guī)模效

18、應(yīng)于微觀經(jīng)濟學，它指的規(guī)模的不斷擴大會給予公司更大的經(jīng)濟利益和成本優(yōu)勢，即產(chǎn)出不斷增加的同時，企業(yè)的平均的固定成本不斷下降。財務(wù)共享中心整合了分子公司的財務(wù)部門形成了一個新的機構(gòu)，這在一定程度上擴大了規(guī)模并增加了產(chǎn)出。通過規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，他會有以下幾個方面的優(yōu)點：降低了多余的組織建設(shè)所需花費的成本實現(xiàn)了協(xié)同增效，企業(yè)的容易能力得到了加強3.業(yè)務(wù)處理更加標準化，規(guī)?；?，業(yè)務(wù)成本得到了顯著的降低。業(yè)務(wù)名稱應(yīng)收賬款總賬業(yè)務(wù)固定資產(chǎn)應(yīng)收賬款薪資支付財務(wù)報銷所占比例83%65%57%56%55%58%50%財務(wù)共享中心的出現(xiàn)，從很大程度上促進了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，它的發(fā)展使得在投入比之前更少的情況下，產(chǎn)出與之前

19、相同甚至。2.3.2.資源配置理論（Resource Allocation Theory）資源配置理論要求公司將有限的資源在其進行合理的分配來發(fā)揮資源最大的效用，使的經(jīng)濟利益流入企業(yè)。而財務(wù)共享中心的主要特征是資源的高度集中和資源的充分共享，它可以有效的實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置，在理論層面上高度符合了資源配置的要求，并且其建立目的和實施的方式均與該理論契合。例如：1.財務(wù)共享中心的出現(xiàn)，徹底的改變了原來財務(wù)部門的狀態(tài)。實現(xiàn)了從資源分散到資源資享、重復(fù)配置到最優(yōu)配置的飛躍。2.對于整個企業(yè)來說，財務(wù)共享中心的建立有助于企業(yè)資源和管理精力的精力投入到業(yè)務(wù)8。將那些重復(fù)性的，不需要過的，使得他們將多創(chuàng)

20、新的會計業(yè)務(wù)整合起來，更有利于提高企業(yè)的中的地位。競爭力和企業(yè)在行業(yè)2.3.3 虛擬團隊理論隨著的不斷發(fā)展，虛擬團隊這種新型的團隊管理模式正在被的企業(yè)所使用。它由來自不同地區(qū)和組織的，依靠現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)在通訊技術(shù)，給企業(yè)提供了一個跨區(qū)域快速解決問題的途徑。虛擬團隊的出現(xiàn)，為財務(wù)的集中管理提供了良好的契機，使它相對于傳統(tǒng)的財務(wù)團隊有了更大的優(yōu)勢：虛擬團隊的組織結(jié)構(gòu)更加簡潔，有效的整合和利用了人力資源。虛擬團隊的應(yīng)變能力更強、靈活度更高，出現(xiàn)突發(fā)狀況時處理更加迅速。虛擬團隊的出現(xiàn)，使企業(yè)的管理水平達到一個新的高度。虛擬團隊依靠網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，可以極大地減少差旅成本。2.3.4 扁平化理論財務(wù)共享中心實

21、現(xiàn)了財務(wù)部門的集中管理，減少了企業(yè)中不必要管理層的設(shè)置，使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，有利于任務(wù)下達，并減少了信息傳遞的時間，提高了企業(yè)決策和管理執(zhí)行的效率，同時使得企業(yè)變得更加靈活，敏捷9。現(xiàn)如今的大環(huán)境下，企業(yè)必須要不斷的改變和發(fā)展自身，來應(yīng)對瞬息萬變的市場89Donna K，Hirschfield R. The benefits of sharing J. HR Focus, 1996 : 15-16,，.企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵研究.會計研究,2010和不斷更新的技術(shù)。扁平化的結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)成員快速持續(xù)的改變自身，避免了等級制組織所帶來的遲緩反映。況且，在市場經(jīng)濟的背景下，競爭比

22、原來更加的激烈，組織也無時無刻不著提高收入和降低成本的壓力。這是，財務(wù)共享中心的建立也有利于企業(yè)組織扁平化的實施。上述這些理論說明了財務(wù)共享中心的建立使必要的，它是經(jīng)濟然產(chǎn)物。來的必2.4 財務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財務(wù)的對比相比于傳統(tǒng)財務(wù)，財務(wù)共享中心由于所具有的規(guī)模效應(yīng)使其成本大大降低，并且通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)，更加合理的資源配置，使得企業(yè)的管理水平和競爭力不斷，具體表現(xiàn)在以下方面：1：財務(wù)信息處理更加標準化、規(guī)范化10。傳統(tǒng)財務(wù)中，由于數(shù)據(jù)采用了不同的方式，使會計核算變得十分復(fù)雜，從一定程度上提高了企業(yè)的管理成本。而財務(wù)管理中心擁有分子的財務(wù)數(shù)據(jù)并采用的標準的會計方式，使得需要核算和分析的數(shù)據(jù)更

23、加的規(guī)范，有利于于會計的核算，降低了不必要的成本。標準和規(guī)范化的流程，使得工作變得更加迅速和有序，不增值的環(huán)節(jié)將被最大化的減少，并且一定程度上也降低了錯誤和紕漏產(chǎn)生的幾率。2.成本更低。在開設(shè)分子公司的時候，傳統(tǒng)財務(wù)必須要組建新的財務(wù)團隊，而財務(wù)共享中心的出現(xiàn)，不論分子公司開到哪里，都由現(xiàn)有的會計從事核算業(yè)務(wù)，這樣做降低了運營成本。并且共享中心的出現(xiàn)減少了會計從業(yè)的，實現(xiàn)了人力成本的降低。并且，如果共享中心可以單獨建立在比較偏僻的地區(qū)，那么人力成本可以有更大程度的降低。3.企業(yè)的競爭力得到提高。由于財務(wù)共享中心的出現(xiàn)，企業(yè)的財務(wù)部門重新整合，財務(wù)從業(yè)擁有更多的精力參與公司的業(yè)務(wù)，并成為管理層和

24、治理層的合作伙伴，而不需要將大量的精力放在基礎(chǔ)核算等非領(lǐng)域。實現(xiàn)了從基礎(chǔ)核算為主導到以企業(yè)管理為主導的轉(zhuǎn)變，增強了財務(wù)對于企業(yè)的推動效應(yīng)，增強了企業(yè)的競爭力。2.5 財務(wù)共享中心的建立建立財務(wù)共享中心和開發(fā)新項目一樣，會經(jīng)歷評估、設(shè)計、實施和完善這幾個步驟，并且在這些工程中，一定要伴隨著必要的項目管理、風險管理和過渡期10，著：財務(wù)共享服務(wù).中國財政經(jīng)濟，2009 年管理等措施。112.5.1.評估階段評估階段是整個項目啟動的標志。在評估之前，先要對于目標有一個清醒的認識。隨后，應(yīng)當籌建一個專門的評估小組，制定好時間和工作計劃，該小組應(yīng)當從企業(yè)文化和人事、業(yè)務(wù)規(guī)等幾個方面對企業(yè)進行評價。流程、

25、系統(tǒng)和技術(shù)、投資回報期、稅務(wù)及法1.公司的人事和文化。隨著財務(wù)共享中心的建立，子公司的財務(wù)組織也會被重新的整合起來，一部分員工可能會被遣散的風險，同時對于財務(wù)主管的權(quán)力也會有一定的影響。這對于項目的進行來實是一個很大的。財務(wù)共享服務(wù)有效得開展，很大程度上取決于分子公司管理層和員工的配合程度。在評估階段，對于這些問題，一定要重點考慮。同時，評估小組也應(yīng)當分析是否文化的差異會對公司建立財務(wù)共享中心帶來一定的影響。2.業(yè)務(wù)流程。評估小組收集分子公司適合開展共享服務(wù)業(yè)務(wù)的基本流程，并加以分析和評估。此外，還對于未來的客戶對于共享服務(wù)的支持程度，與供應(yīng)商的關(guān)系、應(yīng)用新的操作流程的風險以及企業(yè)應(yīng)對風險的能

26、力、革新業(yè)務(wù)流發(fā)生的成本做了新的評估并量化。3.系統(tǒng)和技術(shù)。在革新技術(shù)時，評估小組應(yīng)當評估公司先存的技術(shù)時候滿足開發(fā)的需求。同時，按照流程框架來評估現(xiàn)有的企業(yè)資源計劃()系統(tǒng)是否可以應(yīng)對共享服務(wù)中心的需求，即從系統(tǒng)和技術(shù)的層面制定實施財務(wù)共享中心的計劃。4.投資回報期。必須有龐大的支持，財務(wù)共享中心的建立才能有保障。評估小組必須對這些投資成本的回收期進行評估，做出比較成成本收益分析，從投資回收的角度來評價實施財務(wù)共享中心的可行性和必要性。并將結(jié)果整理后提交給公司管理層，做進一步的決策參考。5.稅務(wù)和。由于是公司所建立的財務(wù)共享中心，所以要考慮它所在的各個國家的稅務(wù)和，評估小組應(yīng)當對分子公司所在

27、國家的問題做一個充分詳細的了解，并且研究如何避免并且處理可能遇到對于建立財務(wù)共享中心的影響。，降低稅務(wù)和2.5.2 設(shè)計階段11，峰，.企業(yè)過程中的組織創(chuàng)新服務(wù)共享中心的建立和管理.世界經(jīng)濟研究，2003:85-88第二階段需要設(shè)計的是財務(wù)共享中心的商業(yè)模式、運營架構(gòu)和程序、績效考評、定價機制、并且設(shè)法獲得其他所需的支持。在設(shè)計階段進行時，評估小組應(yīng)當積極和公司的管理層溝通，同時配合運營的要求，建立起財務(wù)共享中心的未來藍圖，以及詳細的管理規(guī)劃12。針對以下列出的幾個方面，做好務(wù)的安排：1.業(yè)務(wù)流程設(shè)計。評估小組應(yīng)當對于業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，并且在設(shè)計后應(yīng)當多與管理層溝通。在聽取了管理層的意見后

28、，聯(lián)系實際，不斷的完善這些流程。要保證革新后的流程可以滿足業(yè)務(wù)流程的順利進行，同時在原有的基礎(chǔ)上提、時間、任高工作的效率并逐步2.組織結(jié)構(gòu)和客戶對于企業(yè)的滿意程度。財務(wù)共享中心的建立對于公司的組織結(jié)構(gòu)來說是一次重大的，它會給公司帶來很多的。它改變了原來的業(yè)務(wù)流程以及合作關(guān)系，老員工對于新的流程可能會有抵觸情緒，分子公司原來的財務(wù)主管也擔心失去對于財務(wù)的控制權(quán)，部分被遣散的員工士氣低落，這一切都對財務(wù)共享中心的建立起到了阻抗作用。所以，評估小組應(yīng)當考慮到這些，多與轉(zhuǎn)換崗位的員工，對于被遣散的員工，積極進行經(jīng)濟補償。3.系統(tǒng)和技術(shù)應(yīng)用。財務(wù)共享服務(wù)的實施取決于技術(shù)是否有一定的保障。在建立財務(wù)共享中

29、心時，IT 部門起到了的作用，因此，在評估階段，每次設(shè)計的流程都應(yīng)交給 IT 部門，并且積極聽取他們對于項目的可行性意見和專業(yè)性判斷。4.稅務(wù)和，找出各國。評估小組在設(shè)計階段應(yīng)當研究共享服務(wù)所涉及的地區(qū)的稅務(wù)之間的差異。根據(jù)這些差異，制定出針對各個國家不同的和流程。5.辦公地點。財務(wù)共享中心的選址也是公司總部需要斟酌之一。在設(shè)質(zhì)量，人計階段，評估小組應(yīng)當對備選地點的成本，政策，當?shù)氐牧Φ墓蛡虺杀?、交通的發(fā)達程度都應(yīng)做一個細致的評估。6.定價模型。一個企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量水平?jīng)Q定了他的定價。對于新的定價模型，應(yīng)當用保持高的，合理的反映出實際的成本，讓客戶感到滿意。2.5.3 實施階段前期的評估和設(shè)計階

30、段，如果進行順利的話，后面的實施階段也可以有序的進行下去了。公司在實施階段先以子公司的服務(wù)內(nèi)容為，并且一步步的實現(xiàn)財務(wù)共享。并不斷的積累實踐經(jīng)驗，不斷的完善和改進流程。1.團隊建設(shè)。通常以發(fā)生業(yè)務(wù)量來成立對應(yīng)的項目小組，組長相當于項目經(jīng).企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建與運用J. 中國總會計師, 2010,(8).12理的角色，一定要安排有豐富管理經(jīng)驗的人擔任，副組長應(yīng)當精通具體的操作，一般也是團隊的重要角色。對于剛建立的財務(wù)共享中心，還應(yīng)當組織學習，熟悉主要的客戶和供應(yīng)商，為今后開展業(yè)務(wù)打下堅實的基礎(chǔ)。2.業(yè)務(wù)流程整合。在流程方面，項目小組應(yīng)當根據(jù)設(shè)計階段設(shè)計出的流程，結(jié)合客戶或者當?shù)氐奶厥庖螅?/p>

31、重新完善，形成新的業(yè)務(wù)流程，并且及時與客戶和供應(yīng)商溝通，告知他們的建立財務(wù)共享中心后的改變。項目小組應(yīng)當結(jié)合自身情況制定培訓計劃，保證每個財務(wù)共享中心的員工，可以有足夠的知識和技能勝任工作。系統(tǒng)和技術(shù)層面，IT 部門應(yīng)當積極配合，開發(fā)一些新的系統(tǒng)和技術(shù)，來滿足新的財務(wù)共享中心的要求。3.績效指標評價（KPI）。正式運營以后，應(yīng)對財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)的效果進行考核。一般從定量或者定性的兩個角度進行考核，對于整個中心的各個崗位，包括中心管理層、結(jié)算、核算等各個業(yè)務(wù)進行考核。13同時，也可以要求 IT 部門進行積極參與，設(shè)計出本公司對財務(wù)共享中心的打分，或者描述其存在特有的打分系統(tǒng)，比如分子公司和對未

32、來的期望。財務(wù)共享中心的管理層可以就這些問題和分子公司質(zhì)量。，并不斷改進財務(wù)共享中心提供服務(wù)的完善階段財務(wù)共享中心的建立是一個長期的過程，在項目進行的每一個階段，都需要有一定的措施來保證項目的順利進行，以確保財務(wù)共享中心達到預(yù)期的效果。項目管理由于財務(wù)共享中心的建立需要在財務(wù)和其他部門間合作，并且存在文化、地域和業(yè)務(wù)流程上的差異，所以它的涉及面很廣，難度很高。需要再實施過程中，運用一定的技能和技術(shù)來滿足客戶對項目的要求和期望。一般挑選管理經(jīng)驗豐富并且對于熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程的人擔任項目小組的，來保證財務(wù)共享中心順利的2.風險管理。在建立財務(wù)共享中心（FSSC）的過程當中，會承擔很多的風險，例如：員

33、工對于離職的不滿、對于原有體制和企業(yè)文化的沖擊。在實施的進程中，項目小組應(yīng)當多和員工溝通，來獲得他們的支持和諒解，并且階段性的向公司的管理層和員工匯報 的實施進度。IT 部門也采取一定的方法措施，來應(yīng)對可能出現(xiàn)的數(shù)據(jù)丟失或者數(shù)據(jù)3.過渡期管理等風險。.論共享服務(wù)中心及其運用，200213由于共享中心建立所需要的時間很長，并且在剛建立的初期，會出現(xiàn)新老程序一同使用的現(xiàn)象，如果過渡期處理的不當，可能之前的努力都了。所以過渡期的管理是十分重要和必要的，常見的管理方式有如下幾種：1.安排能力較強的項目經(jīng)理，其良好的溝通能力和管理能力，會幫助企業(yè)在建立財務(wù)共享中心的初期克服來自人事關(guān)系的阻力，使項目可以

34、順利的進行 2.管理層應(yīng)當給予共享中心高度的重視，定期關(guān)注項目的進展情況，同時對該項目進行指導和幫助 3.對項目小組的成員充滿信心，建立初期問題頻發(fā)，員工很容易對項目產(chǎn)生抵觸態(tài)度，管理層應(yīng)當多鼓勵和支持小組成員，這樣才能保證項目的有效進行。德固賽財務(wù)共享中心現(xiàn)狀及問題分析財務(wù)共享中心現(xiàn)狀介紹財務(wù)共享中心現(xiàn)狀德固賽公司在 2003 年建立的財務(wù)共享中心，最大的財務(wù)共享中心之的作用。中心以完全面向內(nèi)一。它對德固賽快速發(fā)展業(yè)務(wù)起到了部的服務(wù)模式存在，自建立以來，已經(jīng)有 10 多年的時間。并且隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴張，財務(wù)共享中心的財務(wù)從最早 8 人發(fā)展到現(xiàn)在的 40 人，面向 5 家實體和 10 家關(guān)

35、聯(lián)公司。財務(wù)共享中心主要主要負責處理 5 家法人實體所有的會計賬務(wù)。由于各地區(qū)間的管理狀況不同，財務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計參差不齊，所以仍有公司在保留財務(wù)部門，沒有將其合并至財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心對這些子公司會提供支持與幫助，主要包括：培訓、報表、審計、顧問、以及實地支持。在運營過程中，德固賽公司員工效率低下客戶滿意度較低員工士氣低落了很多，比如：4.用偏高財務(wù)共享中心的實施目的和德固賽公司建立財務(wù)共享中心的目的，主要有以下幾點：降低公司的人力成本、運營成本2.整合公司的資源，為業(yè)務(wù)提供支持對信息系統(tǒng)的推廣和應(yīng)用有推進作用更好的使新的并購對象融入公司中心可以概括為以下三點：1.低成本高效率2.優(yōu)先業(yè)務(wù)

36、3.提供卓越的財務(wù)服務(wù)3.1.3 共享中心的服務(wù)內(nèi)容及模式德固賽服務(wù)共享中心的服務(wù)內(nèi)容主要包括，員工費用、應(yīng)收賬款管理、報銷差旅費、資產(chǎn)及成本管理、等一系列高標準化程度的業(yè)務(wù)。財務(wù)共享中心已經(jīng)不僅僅作為一個成本中心，而可以通過提供財務(wù)服務(wù)來獲得收入。在德固賽公司，提供服務(wù)的主要類型有兩種:第一種依據(jù)處理業(yè)務(wù)的數(shù)目為花費的小時數(shù)目為計算標準；一類依據(jù)按數(shù)目計費的單價一般是由中心通過計算共享中心的運營成本來設(shè)置，來確保共享中心達到收支平衡這個最低標準。按業(yè)務(wù)數(shù)目計費的標準如下：1.應(yīng)收賬款組：開具的數(shù)量財務(wù)報表組：財務(wù)報表中應(yīng)付賬款組：記賬的交易量的數(shù)量4.成本管理組：成本中心量3.1.4 共享中

37、心的組織結(jié)構(gòu)和工作流程德固賽財務(wù)共享中心是依據(jù)財務(wù)業(yè)務(wù)功能來設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)的，主要分為以下的四大類：應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、資產(chǎn)/成本、總賬。圖 1 德固賽公司財務(wù)共享中心組織結(jié)構(gòu)圖具體的職責分工如下:圖 2財務(wù)共享中心分工職責3.2 德固賽公司財務(wù)共享中心的本章節(jié)從管理和技術(shù)兩個方面來德固賽財務(wù)共享中心的具體細節(jié)，并且針對細節(jié)中的提出一定的優(yōu)化意見。3.2.1 組織管理1.分工德固賽財務(wù)共享中心主要服務(wù)對象是內(nèi)的公司，并且每個子公司都有各自的業(yè)務(wù)單元。子公司和業(yè)務(wù)單元間存在著矩陣式的結(jié)構(gòu)關(guān)系。表 2組織矩陣結(jié)構(gòu)關(guān)系對于業(yè)務(wù)單元或公司做出的不同選擇，將會影響到工作效率。共享中心創(chuàng)辦的初期，費用單據(jù)

38、是依據(jù)業(yè)務(wù)單元來進行錄入的，每個員工負責 23 個業(yè)務(wù)單元。具體處理方法是：有特殊的員工分揀并整理出來自不同業(yè)務(wù)部門的單據(jù)交給負責的員工進行錄入，然后再按照公司為上方法進行業(yè)務(wù)分工，弊端主要體現(xiàn)在：進行管理。依據(jù)以(1)分揀過程比較，容易造成單據(jù)丟失費用分配上可能涉及到多個業(yè)務(wù)單元，容易產(chǎn)生灰色地帶月末結(jié)賬速度和質(zhì)量降低結(jié)賬一般按照公司為進行，月末結(jié)賬時，結(jié)賬組的員工必須多次與同事溝通來了解賬務(wù)處理的情況，并且每個記賬部門的員工進度差別較大，這使得必須所有員工都完成他們份內(nèi)的工作后，整個進賬組的工作才能做完。業(yè)務(wù)部門 1業(yè)務(wù)部門 2業(yè)務(wù)部門 3業(yè)務(wù)部門 N子公司 1子公司 2子公司 3子公司(

39、4)由于業(yè)務(wù)量的增多，共享中心內(nèi)員工交流不順暢，造成了2.組織文化多。在德固賽公司的，業(yè)務(wù)部門有著十分強的優(yōu)越感，由于他們對共享服務(wù)認識的短淺，所以與財務(wù)共享中心的溝通中表現(xiàn)的十分嚴苛。業(yè)務(wù)部門經(jīng)常直接或者間接地和抱怨財務(wù)共享中心的員工。共享中心經(jīng)常會遭到來自總部或者其他業(yè)務(wù)單元的。這時公司的組織文化就顯得更加重要，一個開明的組織文化，可以幫助管理更公平和恰當?shù)奶幚韱栴}，減輕員工的壓力。而一個嚴苛的組織文化，反而會加大基層員工的壓力，出現(xiàn)推諉責任，明哲等問題。德固賽的管理風格偏向于責令型，使得中心內(nèi)員工的壓力較大，組織關(guān)系十分緊張。并且業(yè)務(wù)單元在企業(yè)被縱容，使得財務(wù)共享中心變得更加怯懦。另外，

40、因為公司的總部對于業(yè)務(wù)部門不斷的給予縱容和鼓勵，逐漸在德固賽公司形成了一種頑強的企業(yè)氛圍，使得財務(wù)共享中心變得越發(fā)怯懦。而這種組織性格使得財務(wù)共享中心的角色從管理者和決策者變成了一個服務(wù)者。3.2.2 知識管理德固賽公司的財務(wù)共享中心已經(jīng)建立了 10 年之久，但迄今為止，沒有一套完備的操作流程規(guī)則和員工手冊。這種松散的知識管理模式剛?cè)肼毜膯T工需要很長時間適應(yīng)，通常要半年左右員工的操作欠缺規(guī)范性了很多：3.向客戶提供服務(wù)的時候，缺乏一致性、專業(yè)性4.處理業(yè)務(wù)的時候錯誤率高，編制報表的質(zhì)量低以上惡性循環(huán)。導致了財務(wù)共享中心員工的士氣低落、工作效率問題，形成3.2.3 績效管理在建立中心的前幾年，由

41、于人數(shù)較少，所以并沒有建立起一套完整的績效管理機制，針對個人、組別進行正式的績效評估。德固賽公司現(xiàn)有的績效，在年終時，主管根據(jù)個人工作的完成情況做出績效評估，并沒有具體的指標，而是取決于主管的意愿，或者根據(jù)職位的高低，給予一個平均的評價。這使得一部分工作完成較好的員工缺乏鼓勵，員工的積極性大打折扣。自從 2010 年起，中心逐漸開始了對員工績效的評估，如建立 KPI 評估、記錄員工錯誤以及每個月完成業(yè)務(wù)的情況。隨著績效評估的體系的建立，主管可以更好的了解工作中出現(xiàn)的異常情況等信息、快速進行調(diào)整。但是在開展之前沒有進行良好的推廣和宣傳，導致很多員工不愿意提供附加信息，使得這項工作沒有順利的開展下

42、去，收集的信息要么流于形式，要么完整性低，違背了初衷。3.2.4 客戶管理1.德固賽財務(wù)共享中心缺乏對于客戶的管理，還使用“亡羊補牢”式的方法。接到后，財務(wù)總是性的產(chǎn)生焦慮，的進行補救。因此客戶的現(xiàn)象也時有發(fā)生。對于公司的滿意度一直較低，對于相同的內(nèi)容多次2.客戶關(guān)系2010 起，公司每個月份都安排相關(guān)召開會議，了解客戶的需求，解答客戶的疑問，促使公司更加有針對性的開展服務(wù)。中心同時應(yīng)當及時了解客戶需求的變化，并及時的召開例會，與業(yè)務(wù)單元的。同時，也可以安客戶的信息，以便于排相應(yīng)的對每個重要的客戶建立一個全面的，更好的了解和服務(wù)客戶。3.2.5 業(yè)務(wù)團隊建設(shè)一個業(yè)務(wù)團隊是否合格，不僅僅取決于每

43、個團員的專業(yè)知識，更是由團員之間的合作程度決定的，而這種合作關(guān)系是源于團隊成員間親密的關(guān)系和不斷地磨合。管理者的不同風格，使得員工的感受千差萬別，比如中心的兩任財務(wù)總監(jiān)。第一任的總監(jiān)十分關(guān)注業(yè)務(wù)團隊的建設(shè)，一直在為建立一個和諧的團隊而努力，并開展了很多活動，如：1.為每個中心的員工慶祝生日，并親持。熟悉每個員工的專業(yè)知識水平，為每個員工量身定制培訓計劃。為了感謝員工的辛勤工作，在月末的時候總監(jiān)會向總公司申請員工的活動經(jīng)費。雖然財務(wù)共享中心的工作很辛苦，但是員工的積極性和士氣很高漲。相比于第一任，現(xiàn)任的總監(jiān)更加關(guān)注成本和費用，在沒有和任何人溝通的情況下，取消了所有員工的福利。財務(wù)中心的費用很快降

44、低，財務(wù)總監(jiān)也得到了總部的肯定，但是員工的熱情相比于上一任一落千丈，普遍有不受尊重的感覺，仿佛自己和機器沒區(qū)別，導致了離職率相比于之前年度超乎尋常的高。所以，管理者應(yīng)當在工作中注意自己帶領(lǐng)的團隊的建設(shè)，過度的關(guān)注成本和費用只會適得其反。3.2.6 電子化、自動化技術(shù)應(yīng)用1.E-workplace 員工自助服務(wù)系統(tǒng)財務(wù)部門和 IT 部門合作建立了 E-workplace，只要接入了公司的內(nèi)網(wǎng)，不論員工在哪個地方，都可以隨時進行報銷申請。部門主管也可以在迅速的在網(wǎng)上進行，通過后的回復(fù)會及時的發(fā)送至小組成員的郵箱。如果沒有通過審核，小組成員可以通過追加留言的方式說明理由。這樣對于溝通更加有效和高效，

45、并且便于員工實時查詢自己報銷的處理和狀態(tài)。網(wǎng)上報銷的性也更強，從一定程度上減少了和不愉快的情況。E-workplace 系統(tǒng)的出現(xiàn)，使得共享中心的工作效率得到了極大地且處理的正確率得到了極大地保障。該系統(tǒng)的優(yōu)越性主要有以下幾點：(1)單據(jù)集中收集，減少了單據(jù)的遺漏數(shù)量.，并(2)對于單據(jù)的具體信息一目了然，不需要的.(3)代替了之前的錄入工作，減少了因為工作量巨大帶來的錯誤.然而，財務(wù)中心并沒有滿足于現(xiàn)狀，而是對該系統(tǒng)進行了再開發(fā)。真正實現(xiàn)了報銷單上的信息與會計科目、成本等信息的匹配。在主管部門審核完費用報銷之后，E-workplace 能夠自動生成與該報銷對應(yīng)的記賬憑證。記賬組可以從E-wo

46、rkplace上收集完備的憑證信息并將他們上傳至企業(yè)的SAP 系統(tǒng)。這樣，費用報銷實現(xiàn)了自動化，在一定程度上減少了人工成本，并且提高了服務(wù)的質(zhì)量。相比于傳統(tǒng)報銷，該技術(shù)的功能在于：無間斷的報銷、通過的即時提醒、與其他系統(tǒng)的緊密連接。這些功能顯著地速度和信息收集的便利程度。了財務(wù)共享中心處理的2 電子支付系統(tǒng) E-bing支付解決方案是財務(wù)共享中心應(yīng)用最基本的服務(wù)，應(yīng)用十分廣泛。德固賽公司財務(wù)共享中心銀聯(lián)的電子支付系統(tǒng)，通過對文檔進行相應(yīng)的自動化處理，并且在錄結(jié)清。電子支付系統(tǒng)的出現(xiàn)使得企業(yè)和系統(tǒng)將文檔直接提交給。接受到付款之后，將應(yīng)付賬款記間的合作關(guān)系被大大改變。由之前的合作模式，轉(zhuǎn)向了企業(yè)支

47、付的效率。具體的交易流程如下圖：支付，即時處理并反饋結(jié)果，提高了圖 3 費用報銷電子化流程圖同時，電子支付系統(tǒng)還有很多優(yōu)越性：(1)系統(tǒng)使用了獨特的加密技術(shù)，使得交易更加安全。(2)出現(xiàn)與或者客戶的糾紛時，電子支付系統(tǒng)使得交易有據(jù)可查。(3)相比于傳統(tǒng)支付，操作更加簡便快捷。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（系統(tǒng)選擇）自從德固賽公司建立至今，中心使用了 3 套系統(tǒng)2003 年 1 月至 2005 年 10 月2005 年 11 月至 2008 年 6 月2008 年 7 月至今ExactSAP P51 系統(tǒng)SAP R11 系統(tǒng)在僅僅 3 年內(nèi)，德固賽公司更換了兩次系統(tǒng)。第一次更換時因為公司總部想在公司內(nèi)逐步推

48、廣、應(yīng)用的 SAP 系統(tǒng)，雖然上線的過程十分艱難，但是最終受到了公司員工的一致歡迎。原因是當初所用的 Exact 系統(tǒng)版本過于陳舊，導致了數(shù)據(jù)和報表的錯誤很多，使得每個月的月結(jié)出現(xiàn)差錯。但是，第二次由 SAP P51 系統(tǒng)至 SAP R11 系統(tǒng)的轉(zhuǎn)換并沒有很充分的理由，因為公司的R11 的應(yīng)用率與 R51 相差甚遠。并且 R11 的會計科目設(shè)置與之前相比不夠規(guī)范和嚴謹，報表的邏輯與格式不如 P51 優(yōu)秀。公司在 2009 年末不得不啟用會計科目改造計劃，來減小 R11 的影響。第二次的更換系統(tǒng)有很多弊端，比如：浪費了人力資源成本。財務(wù)共享中心的員工被迫接受新的系統(tǒng)，影響了其工作效率。 (3)

49、員工對于公司總部的決策能力提出了質(zhì)疑。(4)更換系統(tǒng)所在年度的報表需要從兩個系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，使得工作難度加大。2.會計科目隨著總部不斷的在公司推廣項目，不同的業(yè)務(wù)部門的加入，使得現(xiàn)有的會計部門產(chǎn)生了很多的局限，比如：編碼不規(guī)律、會計科目名稱不規(guī)范、不利于補充。正因如此，一項會計科目的改造計劃被迫啟動，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：對管理方法、文本解釋、編碼邏輯、和科目結(jié)構(gòu)進行了重新設(shè)計。設(shè)置科目對照表，表明新舊科目的對應(yīng)關(guān)系。(3)在系統(tǒng)中加入新的科目進試。(4)與審計公司，聽取其專業(yè)意見。這個項目開始于 2009 年年末，在 2010 年 7 月結(jié)束，改造計劃時間長達 9個月，占用了相當多的人

50、力和物力。最初的會計科目有如下弊端：(1)財務(wù)對于會計科目的設(shè)計并沒有充分的表達意見，對于工作的不便利也只停留在初級的抱怨階段，而沒有和管理層進行積極有效的溝通(2)對于會計科目的設(shè)計不符合科學性和規(guī)范性，并且缺少3.報表設(shè)計前瞻性。財務(wù)共享中心的認為，由系統(tǒng)開發(fā)的報表出現(xiàn)了界面不友好、會計明細不完整、邏輯不清晰等問題。比如，賬齡分析表由于格式，導致了需要人為加工后才可達到閱讀的需求。這主要是因為負責的技術(shù)所應(yīng)用的開發(fā)工具是單純的技術(shù)工具而不是的報表工具，導致了格式上的不規(guī)范。所以在開發(fā)的時候，應(yīng)當考慮會計的使用體驗，同時，會計也應(yīng)當與技術(shù)進行溝低效率通和商議，以便更加快速的解決問題，而不是在

51、抱怨中默默的適應(yīng)和的工作。4.財務(wù)數(shù)據(jù)的可追溯性企業(yè)一般按照兩種方式對費用進行分類：按類別分（或者按性質(zhì)分（折舊費、工資費用、差旅費用等）用、銷售費用等）而德固賽公司主要按照功能范圍來確定費用的類別，其具體的類別規(guī)定為：(1)絕大部分的費用科目沒有類別屬性，是中性的。 (2)全部的成本中心都被分配到了功能范圍(3)如果涉及到少數(shù)具有功能范圍的科目。在費用的確定方面，功能范圍的優(yōu)先級要高于成本中心。對于費用分配的規(guī)則似乎很簡單，但是分配過后，費用性質(zhì)的組成部分就很難被追溯，這了審計工作的難度和獲取信息的準確度。主要原因如下：(1)制定規(guī)則的多重性(2)分配較復(fù)雜帶來了復(fù)雜的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)方式所以，公司

52、在設(shè)計規(guī)則和流程的時候應(yīng)當更加人性化，便于理解和實際操作。在滿足業(yè)務(wù)部門的分配需求的同時，應(yīng)當保證其規(guī)范性。并且對分配路徑進行不斷的優(yōu)化，避免盲目設(shè)計。5.對外外方報表上傳作為德固賽財務(wù)共享中心最重要的業(yè)務(wù)，對信息的詳細程度有很嚴格的要求：應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款分為合并公司與其他公司兩個類別，合并公司對應(yīng)的應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款要求表明對方公司的業(yè)務(wù)線及代碼等信息。銷售收入與應(yīng)收、應(yīng)付的分類方式相同，并同樣要求該公司披露業(yè)務(wù)線、公司代碼、銷往國家等信息。德固賽公司一個季度的外方信息的數(shù)量反映在表格中可以達到數(shù)千行的數(shù)據(jù)量。雖然公司的 SAP 系統(tǒng)自帶生成外方的功能，但是每次都要花將近兩周左右的時間準備

53、外方。并且其于時間有很嚴格的要求，組必須在5 個工作日內(nèi)上傳作順利完成。雖然系統(tǒng)可以自動生成主要原因如下：。每個員工必須每天保持很高的工作強度，才能將工，但德固賽公司卻依舊花了很多時間在準備上，(1)自動生成的會計數(shù)據(jù)缺失嚴重（比如對方信息、業(yè)務(wù)線信息、移動類型等）這其中既有人為進行操作時導致信息丟失 (2)檢測系統(tǒng)對于外方終于，在 2009 年底，“，也有系統(tǒng)：錄入時不完整、系統(tǒng)在的審核十分嚴格提速”項目不得不開展起來，該項目合理降低了的要求。這其中，變動最大的是，合并公司的應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款項目由之前的業(yè)務(wù)線為，改成了現(xiàn)在的以公司為，進行。經(jīng)過這次，使得報表的信息量相比于之前有了明顯的降低

54、，周期縮短了近兩個工作日。對于系統(tǒng)小結(jié)：優(yōu)點：1.通過界面的交互技術(shù)，實現(xiàn)了自動化2.結(jié)賬進度表，結(jié)賬效率：1.設(shè)計報表時沒有考慮到財務(wù)部門的需求2.3.開發(fā)規(guī)則復(fù)雜，數(shù)據(jù)缺乏課追溯性系統(tǒng)環(huán)境時缺乏一定的靈活度完善德固賽財務(wù)共享中心的建議組織管理建立專業(yè)的業(yè)務(wù)團隊對于財務(wù)共享中心來說，最重要的就是提供專業(yè)的服務(wù)，主要包括兩個方面：業(yè)務(wù)專業(yè)財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)方面的專業(yè)性要求：（1）從業(yè)應(yīng)當熟悉本土和國際會計準則（2）過硬的英語能力并掌握會計電算化所需知識（3）業(yè)務(wù)時表達觀點流利清晰2.服務(wù)專業(yè)財務(wù)共享中心在提供服務(wù)前，首先應(yīng)當樹立起服務(wù)意識，并且堅持以客戶為，將專業(yè)化、規(guī)范化的服務(wù)提供給客戶。并

55、對員工進行專業(yè)的服務(wù)培訓，防止員工將個人情感帶入工作中去。建立績效評估體系像財務(wù)共享中心這類服務(wù)型的組織，必須建立評價機制，這樣才能有不斷的改進和提高服務(wù)水平。德固賽公司應(yīng)當建立的評價指標來對服務(wù)進行評價：財務(wù)業(yè)務(wù)方面（1）處理單次交易的成本（2）評價和實際發(fā)生成本的偏離程度2.客戶滿意度和頻率的評價3.評價培訓學習時間和檢驗培訓結(jié)果客戶管理建立客戶服務(wù)代表建立起客戶代表對于公司來說，有利于提供更加有效的服務(wù)，并且可以及時服務(wù)的詳細情況。更好的幫助管理客戶服務(wù)代表主要有以下的職責：體查客戶的需求。1.對客戶的請求進行全程的和在能力范圍內(nèi)，盡量直接解決客戶的需求定期對客戶進行回訪，及時關(guān)注客戶的

56、滿意度知識背景全面，可以在一次與客戶的溝通交流中盡量的完成客戶的需求建立起客戶代表對于公司來說，有利于提供更加有個性化的服務(wù)，并且可以及時服務(wù)的詳細情況，協(xié)助管理體查客戶的需求。4.2.2客戶的管理在某種意義上來說是促使中心不斷成長的，它幫助中心對于客戶不斷變化的需求更加的敏銳，對于自身的更加的了解。所以，公司應(yīng)當分派專門的管理客戶的。從接到客戶的開始整個過程的細節(jié)，并且定期的組織中心成員進行學習并提出日后對于類似問題的解決方案。優(yōu)化客戶管理，應(yīng)當變?yōu)橹鲃樱@樣才能客戶的滿意程度。企業(yè)文化消除組織內(nèi)企業(yè)各組織部門間的有效協(xié)作，鑄就了企業(yè)的成功。對建立財務(wù)共享中心的企業(yè)來說，可能組織關(guān)心不緊密的

57、狀況，這導致了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)松散，不利于企業(yè)達成其目標。14并且，在德固賽公司務(wù)部門的優(yōu)越感很強，造成了一種凌駕于所有部門之上的現(xiàn)象，對其他部門的要求十分嚴苛，在一定程度上會造成其他部門的不滿，從而影響到包括財務(wù)共享中心在內(nèi)的服務(wù)部門的工作熱情程度，不利于服務(wù)的開展。一個積極的組織文化，對如今的德固賽公司發(fā)展是十分重要的。組織文化的發(fā)展與管理者的宣傳改善企業(yè)文化：關(guān)。作為企業(yè)的管理者，可以從以下幾個方面來著手創(chuàng)造各個部門間的溝通機會，增進部門間的了解，如年會等在解決糾紛時，不要一味的偏袒強勢部門3.在公司的面前，認可財務(wù)共享中心對企業(yè)和的重要作用4.3.2 重視每一個員工的價值高素質(zhì)的員工是企業(yè)

58、成功的基石，是企業(yè)的重要資源。但是，他們卻不同于企業(yè)所擁有的其他類型資源，他們的情感更加豐富，具有更強的創(chuàng)造性和能動性。當被忽視的時候，他們無法專注和高效率的完成工作。所以，重視每一個員工的價值，應(yīng)當作為企業(yè)文化的重要組成部分。他的主要內(nèi)容如下：1.一切都應(yīng)當以員工的利益為通過鼓勵，調(diào)動員工的對于每個員工給予充分的能動性和創(chuàng)造力和寬容，讓員工成為企業(yè)大家庭中的一部分14美S，P著.博意門公司譯.組織協(xié)同運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力.商務(wù)印書館，2006技術(shù)應(yīng)用自動化技術(shù)的應(yīng)用數(shù)據(jù)庫間交互技術(shù)的廣泛應(yīng)用實現(xiàn)了財務(wù)共享中心工作的自動化，例如費用審核報銷的自動化、財務(wù)報表的自動化。公司員工的工作量隨著自動化水平的升高而降低，同時高自動化水平也減少了產(chǎn)生錯誤的幾率，提高了業(yè)務(wù)處理質(zhì)量。技術(shù)的應(yīng)用使得共享中心可以為更加廣泛的客戶提供服務(wù)。德固賽公司財務(wù)共享中心可以通過提高自動化水平來進行業(yè)務(wù)