項(xiàng)目人力資源管理講義

1、第七章 項(xiàng)目人力資源管理71人力資源管理的意義711人力力資源是是項(xiàng)目桶桶底在所有項(xiàng)項(xiàng)目的資資源中間間，人力力資源居居于核心心地位，其特殊殊性體現(xiàn)現(xiàn)在以下下特點(diǎn)中中：人力資資源具有有能動(dòng)性性這是唯唯一能夠夠自我判判斷、主主動(dòng)創(chuàng)新新的生產(chǎn)產(chǎn)要素。即使在在步入發(fā)發(fā)達(dá)信息息社會(huì)的的今天，仍舊沒沒有任何何智能設(shè)設(shè)備能夠夠完全替替代人腦腦。人力資資源具有有再生性性人的體體能和智智力是可可以恢復(fù)復(fù)的，取取之不盡盡、用之之不竭，是世界界上儲(chǔ)量量最豐富富的資源源。人力資資源具有有智能性性人最寶寶貴的素素質(zhì)是學(xué)學(xué)習(xí)能力力，智力力不是簡簡單的恢恢復(fù)，而而是可以以螺旋進(jìn)進(jìn)步。專專家研究究證明，目前人人腦已被被開發(fā)的

2、的智力僅僅為人類類智能潛潛力的33，這這說明人人是增值值潛力最最大的資資源。人力資資源具有有社會(huì)性性 需需要在溝溝通合作作的基礎(chǔ)礎(chǔ)上才能能發(fā)揮作作用，不不但有物物質(zhì)需求求，也有有精神和和感情需需求，因因此對人人的管理理是所有有要素管管理中最最復(fù)雜的的。一個(gè)項(xiàng)目目，有了了合格的的團(tuán)隊(duì)，不一定定成功，但是沒沒有合格格的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，一定定不成功功。我們們在項(xiàng)目目集成管管理的章章節(jié)已經(jīng)經(jīng)論述過過了，而而人力資資源在項(xiàng)項(xiàng)目的資資源集成成中不是是桶板，而是桶桶底。沒沒有桶底底根本就就箍不成成桶，桶桶底是漏漏的，板板再長也也裝不住住一滴水水。就好好像用世世界上最最先進(jìn)的的武器去去裝備一一個(gè)智障障者，最最多只能能

3、是展銷銷會(huì)上的的擺設(shè)。712人是是項(xiàng)目實(shí)實(shí)施的動(dòng)動(dòng)力項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施階段段，是耗耗費(fèi)時(shí)間間和資源源最多的的階段。從圖117的項(xiàng)項(xiàng)目管理理知識(shí)體體系中我我們可以以看出，項(xiàng)目實(shí)實(shí)施階段段的管理理活動(dòng)基基本上集集中在五五個(gè)領(lǐng)域域：組織織授權(quán)、獎(jiǎng)懲激激勵(lì)、協(xié)協(xié)調(diào)溝通通、保證證質(zhì)量、保證供供給。其其中前兩兩項(xiàng)涉及及人力資資源管理理，后兩兩項(xiàng)涉及及質(zhì)量管管理和采采購供應(yīng)應(yīng)管理，而中間間的協(xié)調(diào)調(diào)溝通涉涉及的是是溝通管管理和集集成管理理。若把把項(xiàng)目管管理比作作駕駛汽汽車，實(shí)實(shí)施階段段的主要要管理內(nèi)內(nèi)容就是是踩油門門保持動(dòng)動(dòng)力。項(xiàng)項(xiàng)目的動(dòng)動(dòng)力主要要來自對對團(tuán)隊(duì)成成員的授授權(quán)和激激勵(lì)，因因此項(xiàng)目目實(shí)施管管理將圍圍繞著

4、人人力資源源為中心心進(jìn)行。713管人人是藝術(shù)術(shù)不是科科學(xué)如果把所所有學(xué)科科按照其其規(guī)律性性從左至至右進(jìn)行行排列，我們將將會(huì)看到到圖7一一l所列列出的光光譜。光光譜中藍(lán)藍(lán)色代表表理科，紅色代代表文科科。藍(lán)色色越深代代表規(guī)律律性越強(qiáng)強(qiáng)，共性性越強(qiáng)；紅色越越深代表表非規(guī)律律性越強(qiáng)強(qiáng)，個(gè)性性越強(qiáng)。我們可可以看到到，共性性最強(qiáng)的的學(xué)科是是數(shù)學(xué)，依次排排列為物物理、化化學(xué)、醫(yī)醫(yī)學(xué)等，而個(gè)性性最強(qiáng)的的學(xué)科是是藝術(shù)，依次排排列為文文學(xué)、歷歷史、管管理等，處在文文理兩科科分界線線上的是是心理學(xué)學(xué)。這個(gè)光譜譜表明，離人越越遠(yuǎn)的事事物，規(guī)規(guī)律性就就越強(qiáng)，科學(xué)色色彩越強(qiáng)強(qiáng)；離人人越近的的事物，非規(guī)律律性就越越強(qiáng)，藝藝

5、術(shù)色彩彩越強(qiáng)。醫(yī)學(xué)和和心理學(xué)學(xué)是理科科中涉及及人的因因素最多多的，因因此它們們離文科科最近。隨著西西方管理理學(xué)的科科學(xué)色彩彩越來越越強(qiáng)，管管理學(xué)在在不斷地地向左移移動(dòng)。但但是，無無論它怎怎樣接近近科學(xué)，始終不不可能跨跨出文科科的邊界界，因?yàn)闉樗鼩w根根結(jié)底還還是一門門人文學(xué)學(xué)科。只只要涉及及人，就就不可能能完全有有規(guī)律性性，就需需要藝術(shù)術(shù)的理念念?？茖W(xué)追求求共性和和規(guī)律性性，藝術(shù)術(shù)追求個(gè)個(gè)性和靈靈活性，關(guān)于管管理科學(xué)學(xué)的特點(diǎn)點(diǎn)，我們們已經(jīng)在在集成管管理的章章節(jié)中充充分論述述過了，科學(xué)理理論的最最大好處處是便于于溝通，易于學(xué)學(xué)習(xí)，因因此我們們在本章章節(jié)也會(huì)會(huì)使用大大量科學(xué)學(xué)的概念念和方法法，但需需

6、要再一一次提醒醒讀者注注意的是是，在人人力資源源管理中中，千萬萬不能教教條地使使用科學(xué)學(xué)手段，在這個(gè)個(gè)最人性性化的管管理領(lǐng)域域里，藝藝術(shù)理念念不是科科學(xué)手段段的補(bǔ)充充，而是是它的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。麻麻煩的是是，藝術(shù)術(shù)理念不不像科學(xué)學(xué)理念那那樣易于于表述，它歸根根結(jié)底凝凝結(jié)為一一句話：具體問問題，具具體分析析。72組組織架構(gòu)構(gòu)與工作流程程721組織織的分工工合作模模式人的社會(huì)會(huì)性具體體表現(xiàn)在在合作比比單干能能產(chǎn)生更更大的效效益，這這就是組組織存在在的理由由。按照照柳傳志志的說法法：組織織的功能能就是瘸瘸子背瞎瞎子，讓讓1+112。也就是是說，一一個(gè)好的的組織應(yīng)應(yīng)該具備備屏蔽個(gè)個(gè)人缺點(diǎn)點(diǎn)、發(fā)揮揮個(gè)人優(yōu)優(yōu)點(diǎn)的

7、功功能。如如果1+12，那那么我們們不如單單干好了了，何必必組織起起來呢?要知道道維持組組織本身身的成本本也是一一項(xiàng)負(fù)擔(dān)擔(dān)。組織形態(tài)態(tài)的核心心問題是是分工、授權(quán)、合作的的形式。組織的的部門化化模式，就是基基于不同同的分工工授權(quán)形形式。常常見的組組織部門門化模式式有：職能部部門化以專業(yè)業(yè)分工為為基礎(chǔ)的的組織授授權(quán)地地區(qū)部部門化以空間間布局為為基礎(chǔ)的的組織授授權(quán)過程部部門化以流程程階段為為基礎(chǔ)的的組織授授權(quán)產(chǎn)品部部門化以以產(chǎn)出成成果為基基礎(chǔ)的組組織授權(quán)權(quán)客戶部部門化以以服務(wù)對對象為基基礎(chǔ)的組組織授權(quán)權(quán)人類最早早的組織織形態(tài)，來源于于軍事組組織和行行政組織織，前兩兩類部門門化的模模式就是是典型的的軍

8、隊(duì)和和政府模模式。過過程和產(chǎn)產(chǎn)品部門門化的模模式則來來源于工工業(yè)企業(yè)業(yè)。而項(xiàng)項(xiàng)目組織織的形態(tài)態(tài)，則基基于后兩兩類組織織授權(quán)模模式，最最后一種種尤為典典型。組織的分分工導(dǎo)致致合作的的需求。從合作作模式的的角度考考察組織織部門的的功能，如圖77-2所所示，一一個(gè)組織織架構(gòu)可可以分為為三個(gè)層層次：一線部部門一線線部門是是直接實(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)值值或面對對目標(biāo)的的部門。例如，企業(yè)中中直接面面對客戶戶的銷售售部門或或生產(chǎn)部部部門；軍軍隊(duì)中直直接面對對敵人的的步兵、裝甲兵兵、航空空兵。二線部部門二線線部門是是一線部部門的直直接支持持系統(tǒng)，專為一一線部門門服務(wù)。例如銷銷售部門門背后的的市場企企劃部門門，生產(chǎn)產(chǎn)部門身身

9、后的技技術(shù)部門門；支持持步兵的的工兵和和情報(bào)部部門，支支持飛行行員的地地勤系統(tǒng)統(tǒng)。三線部部門三線線部門是是組織的的一般性性支持系系統(tǒng)，其其功能不不但要支支持一線線部門，同時(shí)還還負(fù)有維維持組織織自身運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)的功功能。例例如企業(yè)業(yè)中的行行政、財(cái)財(cái)務(wù)、人人事部門門，軍隊(duì)隊(duì)中的政政工、后后勤、醫(yī)醫(yī)院等系系統(tǒng)。無論任何何組織，一線部部門都應(yīng)應(yīng)是核心心部門，因?yàn)樗w現(xiàn)了了組織存存在的理理由。因因此，一一個(gè)高效效能組織織應(yīng)該是是一線部部門導(dǎo)向向型組織織，即一一線部門門領(lǐng)導(dǎo)后后面的支支持部門門。然而而，隨著著組織的的異化，很多組組織本身身生存的的需求掩掩蓋了其其功能目目的，致致使三線線部門日日益成為為凌駕于于

10、一線部部門之上上的主導(dǎo)導(dǎo)部門。結(jié)果是是一線部部門處處處受到掣掣肘，往往往需要要耗費(fèi)大大量多余余精力周周旋于身身后的支支持部門門，大大大降低了了組織的的功效。項(xiàng)目型組組織的特特點(diǎn)，是是以價(jià)值值和目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)為為中心，是典型型的一線線導(dǎo)向型型組織。它的誕誕生逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了上述述異化趨趨勢，體體現(xiàn)了組組織原始始功能的的回歸。仍以人人類最典典型的組組織軍隊(duì)隊(duì)為例，近代軍軍隊(duì)編制制的變革革，典型型地說明明了項(xiàng)目目組織的的生命力力。按傳傳統(tǒng)軍隊(duì)隊(duì)編制，步兵、炮兵、工兵、裝甲兵兵、航空空兵、偵偵察兵都都是基于于專業(yè)分分工的職職能部門門，而現(xiàn)現(xiàn)代戰(zhàn)爭爭中的機(jī)機(jī)動(dòng)師或或混編旅旅可以集集成配備備上述所所有的兵兵種，直直接

11、面對對打擊目目標(biāo)。這這就是典典型的項(xiàng)項(xiàng)目型組組織，編編制高度度機(jī)動(dòng)靈靈活，具具有充分分的主動(dòng)動(dòng)權(quán)，一一切以實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)為原則則。組織的形形態(tài)不但但取決于于資源組組合模式式，更重重要的是是取決于于信息傳傳遞模式式。根據(jù)據(jù)不同的的信息傳傳導(dǎo)模式式，組織織又可以以分為三三種基本本類型：垂直式式組織架架構(gòu)，網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)式組組織架構(gòu)構(gòu)，矩陣陣式組織織架構(gòu)。722垂直直式組織織管理架架構(gòu)如圖73所示示，垂直直式組織織結(jié)構(gòu)呈呈現(xiàn)為一一個(gè)金字字塔式的的結(jié)構(gòu)，它起源源于軍隊(duì)隊(duì)，得益益于專業(yè)業(yè)化分工工，至今今仍處于于人類組組織形態(tài)態(tài)的主流流地位。雖然在今今天的管管理體制制改革中中，金字字塔式的的組織架架構(gòu)已經(jīng)經(jīng)顯示出出

12、了種種種弊端，但是不不可否認(rèn)認(rèn)，一個(gè)個(gè)具有如如此生命命力的組組織架構(gòu)構(gòu)必有它它的突出出優(yōu)點(diǎn)。它的責(zé)責(zé)權(quán)清晰晰，分工工明確，縱向信信息溝通通比較順順暢，易易于分層層授權(quán)，便于統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮，尤其其適合于于大型項(xiàng)項(xiàng)目和大大型組織織的管理理。全世世界最龐龐大的中中華民族族，歷經(jīng)經(jīng)20000多年年仍能保保持統(tǒng)一一的國家家，不能能不歸功功于這個(gè)個(gè)金字塔塔式的官官僚組織織架構(gòu)。然而，垂垂直式組組織架構(gòu)構(gòu)從誕生生的第一一天起就就帶著不不可避免免的弊端端：由于過過于強(qiáng)化化縱向信信息溝通通的效率率，導(dǎo)致致橫向信信息溝通通不靈。從圖773的示示意中我我們可以以看到，右端的的工作人人員若需需要與左左端的工工作人員員溝

13、通，需要先先將信息息逐級(jí)上上報(bào)至最最高層的的首腦；然后由由最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)逐級(jí)級(jí)下達(dá)給給信息的的最終接接受者。在這個(gè)個(gè)過程中中，傳達(dá)達(dá)信息的的箭頭由由粗變細(xì)細(xì)，讓人人不難想想象信息息的傳輸輸損耗。幸好中中國人擅擅長搞關(guān)關(guān)系，關(guān)關(guān)系造成成大量信信息傳輸輸渠道的的橫向短短路，否否則都按按照正常常渠道辦辦事，誰誰都無法法忍受。分層授授權(quán)和專專業(yè)分工工所形成成的部門門，釀成成了本位位主義的的頑疾。各部門門搶奪資資源，與與鄰為壑壑，欺上上瞞下，爭功諉諉過，已已經(jīng)成為為官場上上人盡皆皆知的潛潛規(guī)則。這套潛潛規(guī)則沒沒有留下下過任何何文字記記載，但但是干百百年來運(yùn)運(yùn)行自如如。與這這套潛規(guī)規(guī)則鼎的的老板，無不落落得個(gè)

14、堂堂吉訶德德挑戰(zhàn)風(fēng)風(fēng)車的結(jié)結(jié)局，屢屢戰(zhàn)屢敗敗。高度集集權(quán)的指指揮系統(tǒng)統(tǒng)，形成成巨大的的決策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。在在任何一一個(gè)組織織中，只只有塔尖尖的最高高首腦掌掌握最后后決策權(quán)權(quán)。這要要求處在在這個(gè)位位置上的的領(lǐng)導(dǎo)人人既是能能人又是是圣人，否則他他的錯(cuò)誤誤決定將將造成全全局性的的危害，而且沒沒有任何何制衡的的的斗爭爭，從這這個(gè)金字字塔架構(gòu)構(gòu)誕生之之日起就就從未停停止過，但是從從口含天天憲的皇皇帝，到到一言九九鼎的老老板，無無不落得得個(gè)堂吉吉訶德挑挑戰(zhàn)風(fēng)車車的結(jié)局局，屢戰(zhàn)戰(zhàn)屢敗。i。高高度集權(quán)權(quán)的指揮揮系統(tǒng)，形成巨巨大的決決策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。在任任何一個(gè)個(gè)組織中中，只有有塔尖的的最高首首腦掌握握最后決決策權(quán)。這要求

15、求處在這這個(gè)位置置上的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人既既是能人人又是圣圣人，否否則他的的錯(cuò)誤決決定將造造成全局局性的危危害，而而且沒有有任何制制衡的力力量可以以逆轉(zhuǎn)。專業(yè)化化分工組組織的本本意在于于節(jié)約短短缺資源源，例如如，軍隊(duì)隊(duì)設(shè)立炮炮兵部隊(duì)隊(duì)，是為為了更有有效地集集中使用用或機(jī)動(dòng)動(dòng)配置短短缺的大大炮；公公司設(shè)立立汽車隊(duì)隊(duì)，是為為了更有有效地提提高有限限車輛的的利用率率。但是是，節(jié)約約固定資資產(chǎn)投資資成本換換來的后后果是運(yùn)運(yùn)營成本本的浪費(fèi)費(fèi)，責(zé)權(quán)權(quán)清晰的的優(yōu)點(diǎn)為為人力資資源的橫橫向調(diào)配配造成了了障礙，以致各各部門之之間忙閑閑不均的的現(xiàn)象司司空見慣慣，造成成人力資資源的 利用率率大大降降低。也許在交交通和通通信不發(fā)

16、發(fā)達(dá)的傳傳統(tǒng)社會(huì)會(huì)，信息息分層傳傳遞、權(quán)權(quán)力分層層控制的的模式，有它不不容置辯辯的存在在理由。而上述述種種弊弊端，則則是這個(gè)個(gè)理由所所必須付付出的代代價(jià)?？煽墒窃谛判畔⑸鐣?huì)會(huì)和過剩剩經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代降臨臨之際，當(dāng)電話話、電視視、電腦腦網(wǎng)絡(luò)可可以輕易易地跨越越時(shí)空傳傳遞信息息的時(shí)候候，當(dāng)我我們不需需要集中中使用設(shè)設(shè)備，而而可以讓讓每個(gè)人人都全副副武裝的的時(shí)候，當(dāng)人力力資源的的成本超超過設(shè)備備投資成成本的時(shí)時(shí)候，這這個(gè)組織織架構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)便便喪失殆殆盡了，而它的的缺點(diǎn)則則變得越越來越突突出，以以致讓整整個(gè)社會(huì)會(huì)都再也也無法容容忍了。723網(wǎng)絡(luò)絡(luò)式組織織管理架架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組組織形態(tài)態(tài)有兩種種模式，一種如如圖7

17、4所示示，表現(xiàn)現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)絡(luò)式項(xiàng)目目組織；一種如如圖75所示示，表現(xiàn)現(xiàn)為價(jià)值值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)網(wǎng)絡(luò)組織織。從圖74中，我們不不難看出出網(wǎng)絡(luò)式式項(xiàng)目組組織的特特點(diǎn)，每每個(gè)組織織成員都都可以是是某個(gè)子子項(xiàng)目的的負(fù)責(zé)人人，但同同時(shí)又是是其他子子項(xiàng)目的的助手。相對于于金字塔塔式組織織，這個(gè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)式式項(xiàng)目組組織的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)是不不言而喻喻的：橫向信信息溝通通流暢。整個(gè)組組織呈扁扁平狀，團(tuán)隊(duì)成成員之間間沒有級(jí)級(jí)別，相相對平等等，相互互溝通沒沒有障礙礙。沒有本本位利益益，可以以最大限限度地靈靈活調(diào)配配人力資資源，有有效地節(jié)節(jié)約運(yùn)營營成本。決策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)大大大降低。由于權(quán)權(quán)力相對對分散，任何一一個(gè)局部部決策的的失誤都都不至于于影響全

18、全局，而而且都不不是不可可制約或或不可逆逆轉(zhuǎn)的。上述網(wǎng)絡(luò)絡(luò)式項(xiàng)目目組織的的缺陷也也是顯而而易見的的：對管理理者的素素質(zhì)要求求很高，若管理理大項(xiàng)目目或多重重項(xiàng)目很很容易造造成項(xiàng)目目主管兼兼顧不及及，分身身無術(shù)，形成混混亂局面面。因此此比較適適合于小小型項(xiàng)目目組織。對團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的素質(zhì)要要求也很很高，要要求每一一個(gè)人都都是全能能的多面面手，綜綜合素質(zhì)質(zhì)提高帶帶來的后后果可能能是專業(yè)業(yè)化程度度降低，缺乏縱縱深的技技術(shù)開發(fā)發(fā)潛力。對設(shè)備備配置水水平的要要求也很很高，例例如沒有有單獨(dú)的的技術(shù)支支持部門門統(tǒng)一管管理電腦腦設(shè)備，就得每每人都配配備電腦腦，自己己管理，這會(huì)造造成固定定資產(chǎn)一一次性投投資增加加，

19、設(shè)備備重復(fù)購購置，公公共資源源利用率率降低。不過，價(jià)價(jià)值鏈?zhǔn)绞骄W(wǎng)絡(luò)組組織在一一定程度度上可以以兼顧金金字塔式式組織和和網(wǎng)絡(luò)式式項(xiàng)目組組織的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)，并并同時(shí)屏屏蔽兩者者的缺點(diǎn)點(diǎn)。從圖圖75中我我們不難難看出價(jià)價(jià)值鏈?zhǔn)绞骄W(wǎng)絡(luò)組組織的特特點(diǎn)，它它的主體體只保留留了具有有核心競競爭力的的項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)，其其余的分分工合作作一律采采取外包包式方法法，用契契約銜接接價(jià)值鏈鏈，再用用價(jià)值鏈鏈整合社社會(huì)資源源。相對于金金字塔式式的組織織，這種種價(jià)值鏈鏈?zhǔn)浇M織織形態(tài)保保留了網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)式組組織所有有的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：沒有本本位主義義，原各各部門之之間的合合作關(guān)系系異化為為供應(yīng)商商和客戶戶之間的的契約關(guān)關(guān)系。沒有決決策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，價(jià)值

20、值鏈條上上的每一一個(gè)組織織都獨(dú)立立承擔(dān)決決策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)被分散散了。沒有溝溝通障礙礙，阻礙礙溝通的的行政級(jí)級(jí)別不存存在了，所有信信息溝通通都受到到利益驅(qū)驅(qū)使。節(jié)約投投資成本本，每個(gè)個(gè)組織都都只保留留自己最最必要的的人力資資源投資資和固定定資產(chǎn)投投資。相對于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)式項(xiàng)項(xiàng)目組織織，這種種價(jià)值鏈鏈組織形形態(tài)又保保留了金金字塔式式組織的的所有優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化化程度強(qiáng)強(qiáng)，價(jià)值值鏈上的的每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)都都在從事事自己的的核心優(yōu)優(yōu)勢業(yè)務(wù)務(wù)。責(zé)權(quán)清清晰，價(jià)價(jià)值鏈各各組織間間的責(zé)權(quán)權(quán)是法律律合約，比行政政授權(quán)更更加明確確。適合于于大項(xiàng)目目，上帝帝的無形形之手通通過利益益性契約約可以整整合全社社會(huì)資源源。若從體制制

21、改革的的角度出出發(fā)，價(jià)價(jià)值鏈?zhǔn)绞浇M織只只是做了了一個(gè)機(jī)機(jī)制變革革。等于于將一個(gè)個(gè)建筑在在專業(yè)化化分工基基礎(chǔ)上的的大而全全金字塔塔組織，分解為為若干個(gè)個(gè)獨(dú)立的的經(jīng)濟(jì)實(shí)實(shí)體，把把原來的的行政授授權(quán)式分分工合作作，變成成契約式式分工合合作，讓讓前線部部門依次次變成了了后續(xù)支支持部門門的客戶戶。規(guī)模模效益和和分工合合作模式式并沒有有改變，但是產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系系轉(zhuǎn)變了了，組織織的功效效就發(fā)生生了極大大的變化化。724矩陣陣式組織織管理架架構(gòu)從圖7-6中可可以看出出，矩陣陣式組織織是垂直直式組織織與網(wǎng)絡(luò)絡(luò)式組織織嫁接產(chǎn)產(chǎn)生的一一種新型型的組織織形態(tài)。它的好好處在于于，在保保存專業(yè)業(yè)化分工工的基礎(chǔ)礎(chǔ)上引進(jìn)進(jìn)了項(xiàng)目

22、目組織的的管理模模式，使使兩者的的優(yōu)勢都都可以得得到發(fā)揮揮。在金字塔塔組織架架構(gòu)中，沒有專專業(yè)職能能部門對對一個(gè)完完整的價(jià)價(jià)值實(shí)現(xiàn)現(xiàn)程序負(fù)負(fù)責(zé)，因因而就沒沒有完整整的方法法去測評評這一過過程。而而項(xiàng)目組組織則可可以克服服這一弱弱點(diǎn)，在在追求目目標(biāo)的過過程中建建立完整整的測評評指標(biāo)。在典型型的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)式項(xiàng)目目組織中中，組織織成員的的角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換頻繁繁，綜合合素質(zhì)要要求高，因而專專業(yè)化程程度降低低，而矩矩陣式組組織中保保留的職職能部門門可以彌彌補(bǔ)這個(gè)個(gè)弱點(diǎn)，在保持持專業(yè)化化分工的的基礎(chǔ)上上突破專專業(yè)壁壘壘，追求求資源配配置的機(jī)機(jī)動(dòng)性和和靈活性性。矩陣式組組織又可可以嚴(yán)格格分為兩兩種類型型：弱矩陣陣架構(gòu)

23、 以職能能部門的的垂直式式管理架架構(gòu)為主主，以項(xiàng)項(xiàng)目組織織為輔。職能部部門是常常設(shè)穩(wěn)定定的，而而項(xiàng)目組組織則根根據(jù)項(xiàng)目目特點(diǎn)從從職能部部門抽調(diào)調(diào)人員臨臨時(shí)組建建。指揮揮序列和和資源配配置也仍仍舊以職職能部門門為主，項(xiàng)目組組織在項(xiàng)項(xiàng)目完成成之后就就解散。強(qiáng)矩陣陣架構(gòu) 以項(xiàng)目目組織的的扁平化化管理架架構(gòu)為主主體，職職能部門門只扮演演二三線線的支持持角色。項(xiàng)目組組織成為為常設(shè)組組織形態(tài)態(tài)，指揮揮序列和和資源配配置都以以項(xiàng)目為為中心。若以動(dòng)態(tài)態(tài)的眼光光考察問問題，我我們不難難看出，在對金金字塔式式組織的的體制改改革過程程中，矩矩陣式組組織實(shí)際際上將扮扮演一個(gè)個(gè)過渡的的角色。第一步步，先過過渡到弱弱矩陣

24、架架構(gòu)；第第二步，再過渡渡到強(qiáng)矩矩陣架構(gòu)構(gòu)；最后后，過渡渡到網(wǎng)絡(luò)絡(luò)式組織織形態(tài)，項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)將獨(dú)獨(dú)立成為為核心項(xiàng)項(xiàng)目公司司，一些些職能部部門將獨(dú)獨(dú)立成為為價(jià)值鏈鏈條上的的專業(yè)項(xiàng)項(xiàng)目公司司。不過，在在上述進(jìn)進(jìn)程中存存在著巨巨大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。矩矩陣式組組織若過過渡得好好，可以以兼得兩兩者優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，若過過渡得不不好，則則兼收兩兩者弱點(diǎn)點(diǎn)。信息息在橫向向和縱向向流通中中會(huì)產(chǎn)生生沖突，那時(shí)最最難當(dāng)?shù)牡哪^于于項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，雙雙重匯報(bào)報(bào)關(guān)系讓讓他成了了鉆進(jìn)風(fēng)風(fēng)箱的老老鼠，夾夾在客戶戶和職能能部門中中間兩頭頭受氣。中國有有很多組組織的機(jī)機(jī)構(gòu)改革革，因?yàn)闉闊o法突突破職能能部門的的本位瓶瓶頸而陷陷入了這這種窘境境，最后后

25、不得不不復(fù)辟，退回到到金字塔塔式的組組織架構(gòu)構(gòu)中去。725項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)的的工作流流程 組織管管理架構(gòu)構(gòu)取決于于信息流流通的模模式，而而信息流流通模式式則在很很大程度度上取決決于工作作流程。如圖777所示示，項(xiàng)目目的工作作流程可可以分為為四大類類： 圖77項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)的的工作流流程匯集型型流程 由并并聯(lián)崗位位組成，崗位之之間依賴賴關(guān)系很很弱，員員工基本本上單獨(dú)獨(dú)完成任任務(wù)，合合作溝通通可以降降到最低低限，團(tuán)團(tuán)體的整整體績效效僅基于于個(gè)體績績效的簡簡單累加加。這種種工作流流程最典典型的例例子是保保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)紀(jì)人。接力型型流程 由串串聯(lián)崗位位組成，崗位之之間有很很強(qiáng)的依依賴關(guān)系系，任何何一個(gè)員員工都不不可能

26、單單獨(dú)完成成使命。團(tuán)隊(duì)的的績效依依賴于集集體的努努力，并并受制于于績效最最差的短短板員工工。這種種工作流流程最典典型的例例子是產(chǎn)產(chǎn)品的加加工生產(chǎn)產(chǎn)線?；?dòng)型型流程 崗位位之間存存在很強(qiáng)強(qiáng)的互動(dòng)動(dòng)關(guān)系，員工之之間需要密密切溝通通反饋，共享信信息，是是典型的的學(xué)習(xí)型型組織。團(tuán)隊(duì)的的績效依依賴于組組織的溝溝通效率率和學(xué)習(xí)習(xí)效率。這種工工作流程程最典型型的例子子是研發(fā)發(fā)部門。聚焦型型流程，崗位之之間有主主次之分分，核心心崗位直直接面對對客戶，是價(jià)值值實(shí)現(xiàn)單單位，并并對支持持性崗位位存在單單向依賴賴關(guān)系，團(tuán)隊(duì)的的績效取取決于每每個(gè)人的的角色定定位和合合作協(xié)調(diào)調(diào)。這種種工作流流程最典典型的例例子是外外科手

27、術(shù)術(shù)醫(yī)師和和組裝車車間。工作流程程是根據(jù)據(jù)項(xiàng)目的的特點(diǎn)設(shè)設(shè)定的，但是它它一旦設(shè)設(shè)定，就就會(huì)反過過來決定定項(xiàng)目的的組織架架構(gòu)和管管理模式式。也許許我們在在后面的的章節(jié)中中會(huì)介紹紹很多管管理理念念和管理理模式，但世界界沒有任任何一種種管理模模式是放放之四海海而皆準(zhǔn)準(zhǔn)的。每每一種不不同的工工作流程程，都會(huì)會(huì)有適合合自己的的管理模模式。放放之四海海而皆準(zhǔn)準(zhǔn)的只有有一個(gè)原原則：具具體問題題具體分分析。73人人才的獲獲得與評評估731獲得得人才的的五種途途徑既然人力力資源是是項(xiàng)目實(shí)實(shí)施的核核心資源源，那么么正如寶寶潔公司司的CEEO雷富富禮所說說：組織織內(nèi)部沒沒有比招招聘員工工更重要要的工作作了。如如果核

28、心心資源的的選拔犯犯了錯(cuò)誤誤，組織織將為此此付出巨巨大代價(jià)價(jià)，包括括浪費(fèi)的的工資、培訓(xùn)費(fèi)費(fèi)、工作作損失、溝通成成本、辭辭退補(bǔ)償償成本，以及獲獲得一個(gè)個(gè)合格員員工的機(jī)機(jī)會(huì)成本本。圖788顯示了了選拔人人才常用用的三種種方法，以及獲獲得人才才的五個(gè)個(gè)途徑。其中招招聘和舉舉薦是開開放式選選聘。內(nèi)內(nèi)部培訓(xùn)訓(xùn)選拔或或從其他他組織挖挖人，屬屬于定向向式選聘聘。租賃賃是一種種特殊形形式的定定向選聘聘，指的的是借用用外腦，就像租租用設(shè)備備一樣租租借人才才。這種種方法比比較靈活活，有了了問題招招之即來來，解決決了問題題揮之即即去，對對于那些些專業(yè)性性很強(qiáng)、價(jià)格很很高的人人才，不不失為一一種性價(jià)價(jià)比較高高而風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)

29、較低的的聘用模模式。面試、筆筆試、試試用，是是選拔人人才的三三道例行行門檻。對開放放式選聘聘者，因因?yàn)椴淮_確定因素素較多，三道門門檻都要要篩選，尤其是是試用期期不能省省略，為為雙方都都保留后后悔的機(jī)機(jī)會(huì)；通通過內(nèi)部部培訓(xùn)選選聘者，由于比比較了解解，試用用期可免免，只需需要面試試和筆試試了解培培訓(xùn)需求求并測試試培訓(xùn)效效果；至至于外部部定向聘聘用或租租用者，在選定定目標(biāo)之之前已經(jīng)經(jīng)進(jìn)行過過業(yè)績調(diào)調(diào)查，等等于其他他的企業(yè)業(yè)或項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)代代為試用用過了，因此只只要面晤晤洽談條條件，其其他門檻檻可免。人是世間間最復(fù)雜雜的資源源，因此此識(shí)人就就是世間間最復(fù)雜雜的工作作。所謂謂識(shí)人善善任，其其實(shí)難在在識(shí)人，

30、易在善善任。了了解了一一個(gè)人之之后，怎怎么使用用他就變變成一件件很容易易的事情情。盡管管我們設(shè)設(shè)計(jì)了很很多科學(xué)學(xué)的方法法用于識(shí)識(shí)別人才才，但人人力資源源管理始始終是個(gè)個(gè)732人才才評估的的基本原原則人才的評評估盡管管很難使使用硬性性指標(biāo)，但是這這并不意意味著沒沒有基本本原則。至少以以下六個(gè)個(gè)原則可可以供大大家參考考：人才的的標(biāo)準(zhǔn)是是主觀的的而不是是客觀的的 一一個(gè)組織織挑選人人才和男男人挑選選媳婦沒沒什么兩兩樣，一一切以適適合自己己的主觀觀標(biāo)準(zhǔn)為為原則。公認(rèn)漂漂亮賢惠惠的女人人，未必必適合給給你當(dāng)媳媳婦。輿輿論一致致追捧的的人才，未必適適合本組組織。寧寧要一個(gè)個(gè)適用的的庸才，也不要要一個(gè)不不適

31、用的的天才。與其用用非凡之之人，不不如用凡凡人人之之長 每個(gè)普普通人都都會(huì)有自自己的過過人之處處，能夠夠識(shí)別并并發(fā)揮普普通人的的優(yōu)勢，乃用人人之最高高境界。非凡之之人往往往心高氣氣傲價(jià)格格高，用用凡人之之長的性性價(jià)比，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過用用非凡之之人。重質(zhì)量量不重?cái)?shù)數(shù)量在今今天這個(gè)個(gè)高度專專業(yè)化分分工的社社會(huì)里，三個(gè)臭臭皮匠頂頂個(gè)諸葛葛亮的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該該改寫了了，如今今3000個(gè)濫竽竽充數(shù)的的臭皮匠匠也頂不不上一個(gè)個(gè)能解決決問題的的專家。因此，找不到到合適的的諸葛亮亮，寧愿愿虛位以以待，也也不拿臭臭皮匠湊湊數(shù)。堅(jiān)堅(jiān)持寧缺缺勿濫的的原則，否則請請神容易易送神難難。人才無無法儲(chǔ)備備，何時(shí)時(shí)需要何何時(shí)招，用

32、多少少招多少少 儲(chǔ)儲(chǔ)備超過過組織需需求的人人才并且且束之高高閣，是是人力資資源管理理的大忌忌。人的的能力用用進(jìn)廢退退，武功功不練就就廢了，浪費(fèi)了了人才不不說，還還會(huì)積怨怨于人。積怨一一旦爆發(fā)發(fā)，儲(chǔ)存存的就不不是人才才而是定定時(shí)炸彈彈了。在實(shí)踐踐中識(shí)別別好嗎 真正正的人才才不是在在履歷表表和試卷卷中可以以識(shí)別的的，必須須在實(shí)踐踐和競爭爭中才能能顯露出出來，需需要有參參照物才才能分辨辨出高低低。不能以以考試成成績多少少作為赫赫連人才才的主要要標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)考試試的人術(shù)術(shù)必會(huì)處處理實(shí)際際問題 尤其在中中國這樣樣應(yīng)試教教育環(huán)境境中培養(yǎng)養(yǎng)出來的的人，很很多都是是考試機(jī)機(jī)器。誰誰要是在在中國過過于相信信考試成成

33、績，一一定會(huì)飽飽嘗播下下龍種，收獲跳跳蚤的感感受。733人才才的綜合合評估指指標(biāo)人才的評評估涉及及兩個(gè)問問題，一一是確定定指標(biāo)，二是選選擇方法法。人才的評評價(jià)有多多重指標(biāo)標(biāo)，例如如人才的的價(jià)值取取向標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，性價(jià)價(jià)比標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，功能能取向標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)結(jié)構(gòu)取向向標(biāo)準(zhǔn)，境遇階階段取向向標(biāo)準(zhǔn)等等。人才才的評價(jià)價(jià)也有多多種方法法，其中中圖2-9介紹紹的雙指指標(biāo)評估估法是簡簡單而常常用的一一種。人才價(jià)價(jià)值取向向評估 圖779演示示了用雙雙指標(biāo)評評估法進(jìn)進(jìn)行人才才價(jià)值取取向的評評估。確確定的兩兩個(gè)指標(biāo)標(biāo)是工作作態(tài)度和和工作能能力。工工作態(tài)度度的定義義：是否否認(rèn)同組組織的共共同目標(biāo)標(biāo)，是否否具備團(tuán)團(tuán)隊(duì)的合合作精神神

34、；工作作能力包包括知識(shí)識(shí)技能，工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和效效率、判判斷能力力、表達(dá)達(dá)能力和和學(xué)習(xí)能能力。用用這兩項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)建建立一個(gè)個(gè)坐標(biāo)體體系，所所有的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員將會(huì)被被劃分為為四類人人：第一象象限：態(tài)態(tài)度好，能力強(qiáng)強(qiáng)第二象象限：態(tài)態(tài)度好，能力弱弱第三象象限：態(tài)態(tài)度差，能力強(qiáng)強(qiáng)第四象象限：態(tài)態(tài)度差，能力差差按圖2-9的模模式，將將橫坐標(biāo)標(biāo)與縱坐坐標(biāo)分別別量化為為10分分，每個(gè)個(gè)人經(jīng)過過雙指標(biāo)標(biāo)評分后后都會(huì)有有一個(gè)屬屬于自己己的落點(diǎn)點(diǎn)，倒三三角的選選擇框就就是人才才價(jià)值取取向的篩篩選框。選取原原則依次次是：AA重用，B可用用，C慎慎用，DD不用。人才性性價(jià)比取取向評估估 圖圖710演演示了另另外一個(gè)個(gè)角度的

35、的人才價(jià)價(jià)值取向向的評估估。以組組織的目目標(biāo)為圓圓心，設(shè)設(shè)定兩項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)：橫坐標(biāo)標(biāo)是需求求指標(biāo)，縱坐標(biāo)標(biāo)是供給給指標(biāo)，前者表表示該類類人才對對組織的的貢獻(xiàn)價(jià)價(jià)值，后后者表示示該類人人才的稀稀缺程度度。這樣樣我們就就有了四四個(gè)象限限的人才才，并且且分別有有了針對對這四種種人才的的使用原原則：第一象象限屬于于價(jià)值高高但是很很難得到到的稀缺缺人才，他們掌掌握著組組織關(guān)鍵鍵技術(shù)，與重要要客戶有有特殊關(guān)關(guān)系，或或者具有有特殊的的公眾形形象等，他們的的貢獻(xiàn)能能夠決定定組織的的命運(yùn)和和項(xiàng)目的的成敗。這種人人屬于組組織的核核心人才才，應(yīng)該該從內(nèi)部部篩選，鎖定重重用。需需要用高高薪甚至至股權(quán)把把他們與與組織綁綁在

36、一起起，盡最最大可能能防止他他們的流流失。第二象象限屬于于價(jià)值高高但是比比較容易易獲得的的通才，具備較較好的職職業(yè)道德德，較高高的管理理能力或或技術(shù)水水平，不不過這類類通用的的素質(zhì)和和能力在在社會(huì)中中并不稀稀缺，資資源比較較豐富。這種人人才屬于于組織的的骨干人人才，最最好從內(nèi)內(nèi)部提拔拔，重點(diǎn)點(diǎn)培養(yǎng)，給予較較高的待待遇，盡盡量減少少其流動(dòng)動(dòng)性，保保持組織織穩(wěn)定。第三象象限屬于于對組織織價(jià)值不不大的獨(dú)獨(dú)特人才才，他們們同樣掌掌握稀缺缺的技術(shù)術(shù)或資源源，但這這些技術(shù)術(shù)或資源源對于組組織并非非不可或或缺，或或者只是是在某些些特定的的時(shí)候組組織才需需要，而而一般情情況下可可有可無無。這種種人才對對組織有

37、有一定意意義，不不過意義義在于錦錦上添花花而非雪雪中送炭炭。因此此沒有必必要保持持固定的的雇用關(guān)關(guān)系，最最好等需需要的時(shí)時(shí)候再從從外部聘聘請，在在具體的的項(xiàng)目上上進(jìn)行短短期合作作，利益益分配一一次一結(jié)結(jié)。第四象象限屬于于對組織織價(jià)值不不高的普普通人，其能力力或技術(shù)術(shù)處在平平均或平平均以下下的水平平，對組組織雖然然有用，但是可可替代性性很強(qiáng)，在社會(huì)會(huì)中供大大于求，很容易易獲得補(bǔ)補(bǔ)充。這這種人只只能歸于于輔助性性人才，他們通通常構(gòu)成成員工的的大多數(shù)數(shù)，一般般從外部部招聘，協(xié)議雇雇用或者者臨時(shí)雇雇用，必必要時(shí)可可以招之之即來，揮之即即去。人才功功能取向向評估 圖7711表表達(dá)的是是著名的的赫爾曼曼人

38、腦功功能四維維模型，也可以以看作是是一個(gè)擴(kuò)擴(kuò)展的人人才雙指指標(biāo)評估估模型。這個(gè)模模型試圖圖對人的的職業(yè)素素質(zhì)進(jìn)行行科學(xué)的的解釋，在對人人腦功能能半?yún)^(qū)分分析的基基礎(chǔ)之上上建立一一套人才才評估的的客觀指指標(biāo)體系系。在這這個(gè)模型型中，人人腦被分分成了四四個(gè)功能能區(qū)：右上象象限為探探索區(qū)，執(zhí)掌好好奇心、想象力力、冒險(xiǎn)險(xiǎn)精神等等心理功功能。左下象象限為謹(jǐn)謹(jǐn)慎區(qū)，執(zhí)掌防防御保守守、律己己循規(guī)、警覺等等心理功功能。左上象象限為理理性區(qū)，執(zhí)掌著著客觀觀觀察事物物，進(jìn)行行邏輯分分析的功功能。右下象象限為感感性區(qū)，執(zhí)掌著著處理人人際關(guān)系系，進(jìn)行行感情交交流的功功能。圖中的每每一個(gè)圓圓，都構(gòu)構(gòu)成一個(gè)個(gè)級(jí)別的的量化指

39、指標(biāo)，55個(gè)圓就就是5級(jí)級(jí)指標(biāo)，10個(gè)個(gè)圓就是是10級(jí)級(jí)指標(biāo)。每一個(gè)個(gè)人的個(gè)個(gè)性特點(diǎn)點(diǎn)都會(huì)在在這四項(xiàng)項(xiàng)功能區(qū)區(qū)中體現(xiàn)現(xiàn)出來。將四個(gè)個(gè)功能區(qū)區(qū)的得分分點(diǎn)用線線條相連連，就構(gòu)構(gòu)成了一一個(gè)人的的大腦功功能圖形形，這個(gè)個(gè)圖形可可以作為為職業(yè)選選擇的參參考。我們也可可以把這這個(gè)程序序反過來來，先將將一個(gè)職職業(yè)所需需的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)腦功能能圖形畫畫出來，然后再再用候選選人的圖圖形對照照標(biāo)準(zhǔn)圖圖形，判判斷候選選人是否否適合這這個(gè)職業(yè)業(yè)。例如如，圖77111中的NN圖形就就是護(hù)士士的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)圖圖形，而而s圖形形是電腦腦軟件工工程師的的標(biāo)準(zhǔn)職職業(yè)圖形形。我們們可以看看出，護(hù)護(hù)士的職職業(yè)要求求謹(jǐn)慎區(qū)區(qū)和感性性區(qū)得分分很

40、高，而理性性區(qū)和探探索區(qū)得得分低一一些沒關(guān)關(guān)系；相相反，電電腦軟件件工程師師的職業(yè)業(yè)要求理理性區(qū)和和探索區(qū)區(qū)得分很很高，而而謹(jǐn)慎區(qū)區(qū)和感性性區(qū)得分分低一些些無礙。如果一一個(gè)候選選人的腦腦功能圖圖形接近近N圖形形，說明明他絕對對不適合合當(dāng)電腦腦程序員員；如果果他的腦腦圖形非非常接近近s圖形形，說明明他天生生就是個(gè)個(gè)當(dāng)電腦腦程序員員的材料料。人才結(jié)結(jié)構(gòu)取向向評估 圖7712演演示了一一個(gè)人才才結(jié)構(gòu)取取向坐標(biāo)標(biāo)，這是是一個(gè)從從整體結(jié)結(jié)構(gòu)把握握人才評評估的模模型。在在一個(gè)執(zhí)執(zhí)行力和和決策力力雙指標(biāo)標(biāo)坐標(biāo)中中，一個(gè)個(gè)高效率率的組織織應(yīng)該由由不同層層次的階階梯人才才組成：第一個(gè)個(gè)層次的的人是帥帥才，決決定

41、做什什么，需需要具有有選擇項(xiàng)項(xiàng)目的戰(zhàn)戰(zhàn)略眼光光，并有有能力制制定出可可執(zhí)行的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。第二個(gè)個(gè)層次的的人是將將才，判判斷誰能能做，是是知人善善任的管管理者，有能力力帶領(lǐng)并并激勵(lì)工工作人員員實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)目的目目標(biāo)。第三個(gè)個(gè)層次的的人是謀謀士，策策劃怎樣樣做，善善于出主主意、想想辦法，把戰(zhàn)略略規(guī)劃落落實(shí)為具具體計(jì)劃劃和細(xì)化化的程序序方法。第四個(gè)個(gè)層次的的人是士士兵，按按計(jì)劃去去做，認(rèn)認(rèn)同組織織目標(biāo)并并具有執(zhí)執(zhí)行能力力，是項(xiàng)項(xiàng)目具體體工作的的操作者者和執(zhí)行行者。不同層次次的人才才，須在在一個(gè)合合理的比比例結(jié)構(gòu)構(gòu)中才能能夠發(fā)揮揮最大的的作用。如果這這個(gè)比例例結(jié)構(gòu)不不合理，即使這這四種人人才俱全全，組織

42、織非但會(huì)會(huì)缺乏效效率，甚甚至?xí)シ€(wěn)定定。決策策層的人人太多，則兩虎虎相爭必必有一傷傷；管理理層的人人太多，則將多多兵少，龍多不不治水；若動(dòng)腦腦的謀士士多于動(dòng)動(dòng)手的士士兵，則則辦事華華而不實(shí)實(shí)，雷聲聲大雨點(diǎn)點(diǎn)小。世世間很多多組織都都有盲目目追求高高素質(zhì)人人才的傾傾向，殊殊不知高高素質(zhì)人人才過于于密集，就會(huì)因因爭奪職職位形成成激烈內(nèi)內(nèi)耗，把把組織帶帶入震蕩蕩期。難難怪拿破破侖說：一只獅獅子帶領(lǐng)領(lǐng)一群綿綿羊，可可以戰(zhàn)勝勝一群獅獅子帶領(lǐng)領(lǐng)一只綿綿羊。人才境境遇階段段取向評評估 圖713提提出了一一個(gè)常常常被忽略略的人才才評估指指標(biāo)：人人才的境境遇階段段取向。人在事事業(yè)上很很難總是是一帆風(fēng)風(fēng)順，往往

43、往會(huì)有有順境或或逆境，組織在在一個(gè)人人的上坡坡路還是是下坡路路的哪個(gè)個(gè)階段得得到他，意義完完全不同同。很多組織織一提到到人才，總是把把眼光盯盯在成功功人士身身上。且且不說這這類人往往往都是是心高氣氣傲價(jià)格格高，即即使他們們的心態(tài)態(tài)良好，身后也也通常跟跟著一群群三顧茅茅廬的劉劉備，不不開出個(gè)個(gè)天價(jià)未未必能拔拔頭籌。就算好好不容易易搶到手手了，若若要激勵(lì)勵(lì)他再創(chuàng)創(chuàng)新功，恐怕還還要花更更大的成成本。終終有一天天到了無無祿可賞賞、無位位可封的的地步，后果不不是分道道揚(yáng)鑣，便是反反目為仇仇了。 相反，那些跌跌進(jìn)谷底底的失敗敗者隊(duì)伍伍常常被被人忽視視或輕視視，殊不不知這中中間蘊(yùn)藏藏著一個(gè)個(gè)巨大的的人才寶寶

44、藏。他他們期望望低、姿姿態(tài)低、條件低低，出于于恢復(fù)自自身價(jià)值值的動(dòng)力力，激勵(lì)勵(lì)他們所所需要的的成本微微乎其微微?；茧y難之交，可遇不不可求，可是交交之患難難，卻易易遇可求求。只要要在他們們中間認(rèn)認(rèn)真地挖挖掘一下下，說不不定你能能發(fā)現(xiàn)典典刀的楊楊志，賣賣馬的秦秦瓊，掉掉進(jìn)陷阱阱的虎，落進(jìn)雞雞群的鷹鷹。更重重要的是是，一個(gè)個(gè)曾經(jīng)被被絆倒過過的人通通常不會(huì)會(huì)被同一一塊石頭頭再絆倒倒一次，這種寶寶貴的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)需要要花巨大大代價(jià)才才能獲得得的，可可幸運(yùn)的的是別人人為你付付了學(xué)費(fèi)費(fèi)。MBA教教科書上上有一個(gè)個(gè)經(jīng)典的的故事：公司某某部門副副經(jīng)理在在一個(gè)交交易中因因失誤為為公司造造成了1100萬萬元的損損失。董董

45、事長提提議對他他罰薪一一個(gè)月，同時(shí)提提升他補(bǔ)補(bǔ)缺該部部門經(jīng)理理。其余余董事紛紛紛提出出異議：“給公司司造成這這樣損失失的人辭辭退也不不為過，怎么還還能夠提提升他呢呢?”可是董董事長道道：“我們剛剛剛為他他交了1100萬萬元的學(xué)學(xué)費(fèi)，辭辭退他豈豈不是浪浪費(fèi)了嗎嗎?” 過去的的“帝王學(xué)學(xué)”中有個(gè)個(gè)秘傳的的原則：使功不不如使過過，意思思是犯錯(cuò)錯(cuò)誤的人人比功臣臣好使。一個(gè)能能臣若做做到功高高蓋世的的地步，老皇帝帝就該給給他找點(diǎn)點(diǎn)莫須有有的罪名名了。投投到牢里里關(guān)幾年年，然后后由繼任任的兒皇皇帝解放放干部，把人從從牢里放放出來。那時(shí)候候，他什什么功勞勞和心態(tài)態(tài)都?xì)w零零了，但但是一身身的本事事還在，感恩戴

46、戴德地再再為小皇皇帝鞠躬躬盡瘁。 不過，在走麥麥城的隊(duì)隊(duì)伍里挖挖掘人才才會(huì)有巨巨大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，這這要求伯伯樂具有有慧眼識(shí)識(shí)珠的水水平。萬萬一走了了眼，挑挑了個(gè)下下坡路還還沒有走走到底的的人可就就祈福惹惹上禍了了。這種種人哪怕怕才高八八斗滿腹腹經(jīng)綸，也是絕絕對不能能用的，甚至連連暫時(shí)的的合作都都會(huì)給組組織帶來來災(zāi)難。他們最最大的特特點(diǎn)是眼眼高手低低，人已已經(jīng)落到到了地下下，可是是心仍舊舊停留在在天上，盲目沉沉醉于往往日的輝輝煌。人人在這種種心態(tài)下下，成事事不足，敗事有有余。獵獵頭的道道理與炒炒股票一一樣，逢逢高減磅磅，探底底建倉。最糟糕糕莫過于于買了一一支向下下滑，但但是還沒沒有滑到到底的股股票，

47、后后果如何何，不難難想象。一個(gè)何種種境遇的的人才適適合本組組織，并并沒有一一定之規(guī)規(guī)，只是是人生境境遇的指指標(biāo)不容容忽視。正在上上坡的人人才就像像一支正正在攀升升的股票票，人見見人愛，適合于于任何組組織。也也有一些些著名的的跨國公公司，如如麥肯錫錫，更青青睞那些些剛出爐爐的名牌牌大學(xué)畢畢業(yè)生，專門收收購剛剛剛起步的的潛力股股。按照照他們的的理論，經(jīng)驗(yàn)的的偏見比比無知離離真理更更遠(yuǎn)，畢畢竟在一一張白紙紙上繪圖圖要比在在一張舊舊畫上涂涂改要省省事得多多。734崗位位要素加加權(quán)評分分法要素加權(quán)權(quán)量化表表是項(xiàng)目目管理中中應(yīng)用最最普遍的的量化工工具之一一，在時(shí)時(shí)間管理理、成本本管理、質(zhì)量管管理、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管

48、理理、采購購供應(yīng)鏈鏈管理中中都可以以看到它它的身影影。圖7714演演示的崗崗位要素素加權(quán)評評分法，是它用用于人才才評估的的衍生工工具，基基本原理理大致相相同。將崗位位所需的的素質(zhì)列列在表格格左欄，圖中列列舉的是是電腦系系統(tǒng)工程程師職位位所需的的素質(zhì)。根據(jù)每每個(gè)素質(zhì)質(zhì)對于該該崗位的的重要性性設(shè)置權(quán)權(quán)重，例例如，知知識(shí)技能能和排難難解困這這兩項(xiàng)指指標(biāo)對于于電腦系系統(tǒng)工程程師的崗崗位最為為重要，分別給給予最高高的權(quán)重重，而人人際關(guān)系系和身強(qiáng)強(qiáng)力壯這這兩個(gè)指指標(biāo)對于于這個(gè)職職位意義義不大，因此給給予最低低的權(quán)重重。下一步步是對候候選人進(jìn)進(jìn)行評分分。分?jǐn)?shù)數(shù)的級(jí)差差可以任任意設(shè)定定，可以以設(shè)3級(jí)級(jí)，5級(jí)級(jí)

49、或100級(jí)，級(jí)級(jí)差越高高評估越越精確。圖中的的案例設(shè)設(shè)為5級(jí)級(jí)。然后，將每項(xiàng)項(xiàng)素質(zhì)的的權(quán)重乘乘上候選選人的評評估得分分，求出出候選人人的每一一項(xiàng)素質(zhì)質(zhì)的加權(quán)權(quán)得分。例如，知識(shí)技技能的要要素權(quán)重重為300，候候選人該該項(xiàng)評估估分?jǐn)?shù)為為4分，加權(quán)得得分為3304=11200最后，再將所所有要素素的加權(quán)權(quán)得分相相加，得得出要素素加權(quán)總總分。一一般情況況下，應(yīng)應(yīng)該事先先為該崗崗位設(shè)置置一個(gè)總總分底線線，如果果候選人人的要素素加權(quán)總總分高于于底線，就是合合格者，低于底底線就不不合格。例如，上例中中底線分分為30分，而候選選人的加加權(quán)總分分為32分，高于底底線分，為合格格者。前面我們們曾經(jīng)提提到過，世界上

50、上最難量量化的莫莫過于人人，而設(shè)設(shè)置一套套適用于于任何人人的通用用量化指指標(biāo)更是是難上加加難，更更不用說說在評估估過程難難免夾雜雜著評估估者的主主觀臆斷斷了。盡盡管如此此，我們們?nèi)耘f認(rèn)認(rèn)為量化化評估比比非量化化評估具具有更多多的優(yōu)越越性。量化指指標(biāo)可以以最大限限度避免免暈圈效效應(yīng)，評評估者必必須在115的分分?jǐn)?shù)中給給出一個(gè)個(gè)精確的的評估值值，就排排除了“一般”、“還行”、“不錯(cuò)”、“夠嗆”之類的的模糊評評價(jià)。量化指指標(biāo)具有有可比性性，即使使尺度不不夠精確確，但只只要標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是客觀觀一致的的，就不不難鑒別別判斷，就易于于達(dá)成共共識(shí)，就就讓人感感覺公平平合理。要素加加權(quán)評估估可以為為薪酬體體系奠定定

51、基礎(chǔ)。既然薪薪酬體系系是精確確量化的的，它就就不能建建立在一一個(gè)含糊糊不平的的地基上上。量化指指標(biāo)可以以在計(jì)算算機(jī)上運(yùn)運(yùn)行，有有利于提提高管理理的規(guī)范范化程度度和管理理效率，有利于于與其他他領(lǐng)域的的量化指指標(biāo)接軌軌。735崗位位設(shè)定與與職責(zé)定定義崗位設(shè)定定首先要要對該崗崗位的必必要性進(jìn)進(jìn)行評估估。一個(gè)個(gè)簡易的的方法，就是窮窮盡羅列列該崗位位所需要要從事的的工作，然后經(jīng)經(jīng)過綜合合梳理，做出兩兩個(gè)判斷斷：這些工工作是否否會(huì)與其其他崗位位的工作作發(fā)生重重合或沖沖突；這些工工作是否否能夠讓讓至少一一個(gè)工作作人員負(fù)負(fù)荷飽滿滿。如果果答案是是滿意的的，則這這個(gè)崗位位就是有有必要的的，如果果答案不不能令人人

52、滿意，則可以以找其他他人兼任任這些工工作，不不必單獨(dú)獨(dú)設(shè)立這這個(gè)崗位位。崗位設(shè)定定之后，下一步步需要對對崗位職職責(zé)進(jìn)行行定義。圖715演演示的就就是崗位位職位定定義的一一般程序序：設(shè)定工工作目標(biāo)標(biāo)，原則則是簡單單明確。工作目目標(biāo)基于于崗位使使命，具具體體現(xiàn)現(xiàn)為關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)。例例如，質(zhì)質(zhì)量經(jīng)理理的崗位位使命就就是確保保質(zhì)量管管理體系系正常運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績目標(biāo)就就是使產(chǎn)產(chǎn)品合格格率達(dá)到到或超過過4個(gè)西西格瑪。將達(dá)到到目標(biāo)的的所有工工作進(jìn)行行分解，具體到到基本單單元。例例如，質(zhì)質(zhì)量經(jīng)理理要制定定質(zhì)量檢檢驗(yàn)表，督察質(zhì)質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)，編制制質(zhì)量管管理報(bào)告告等。職位關(guān)關(guān)聯(lián)分析析，包括括該職位位由誰授授

53、權(quán)，向向誰匯報(bào)報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)哪些崗崗位，須須與哪些些崗位進(jìn)進(jìn)行銜接接、配合合、協(xié)作作等，劃劃清該崗崗位的職職責(zé)邊界界。對上崗崗人員提提出能力力要求，包括學(xué)學(xué)歷要求求、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)要求、素質(zhì)要要求等，必要時(shí)時(shí)可采用用上述要要素加權(quán)權(quán)評估法法，使量量化的指指標(biāo)具有有可測性性和可比比性。根據(jù)崗崗位職責(zé)責(zé)設(shè)定該該崗位的的薪酬待待遇。薪薪酬待遇遇一方面面要能體體現(xiàn)該崗崗位職責(zé)責(zé)的價(jià)值值，同時(shí)時(shí)也要兼兼顧與其其他崗位位待遇的的平衡。圖7116演示示了一家家國際著著名咨詢詢公司為為國內(nèi)IIT業(yè)某某公司產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理的崗位位定義及及職位說說明，供供讀者參參考。從宏觀的的角度看看，崗位位的職權(quán)權(quán)邊界，是通過過層層授授權(quán)劃定

54、定的。圖圖717展展示的就就是一個(gè)個(gè)職責(zé)授授權(quán)的縱縱切面，從中我我們可以以看到一一個(gè)管理理規(guī)范化化的組織織的授權(quán)權(quán)原則：在我們們的日常?；顒?dòng)中中，絕大大部分工工作都是是規(guī)范化化的重復(fù)復(fù)勞動(dòng)。可根據(jù)據(jù)提取公公約數(shù)的的原則將將這些重重復(fù)性工工作的規(guī)規(guī)律提煉煉出來，在量化化的基礎(chǔ)礎(chǔ)上制定定出規(guī)范范的程序序，采用用框架式式的表格格化管理理方法。這個(gè)層層面上的的決策，可設(shè)置置臨界點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行自自動(dòng)控制制，把例例行決策策簡化為為電腦都都可以勝勝任的簡簡單選擇擇。一線線員工的的職責(zé)，僅僅是是核實(shí)輸輸入表格格的數(shù)據(jù)據(jù)是否規(guī)規(guī)范或者者真實(shí)。在規(guī)范范化管理理比較好好的組織織，這部部分職權(quán)權(quán)范圍可可以占到到整個(gè)組組織工

55、作作量的770以以上。在現(xiàn)實(shí)實(shí)中，總總會(huì)有一一些常規(guī)規(guī)性的問問題超出出電腦程程序的硬硬性指標(biāo)標(biāo)可以判判斷的范范圍，這這時(shí)候就就需要一一線的員員工在自自己的授授權(quán)范圍圍內(nèi)進(jìn)行行獨(dú)立判判斷，做做出決定定。這部部分職權(quán)權(quán)大約可可以占整整個(gè)組織織工作量量的200。還會(huì)有有一些例例外或者者邊緣性性的非常常規(guī)問題題，超出出了自動(dòng)動(dòng)控制程程序的規(guī)規(guī)定范圍圍，也超超出了一一線員工工的決策策范圍，但是仍仍在整個(gè)個(gè)管理制制度的框框架之內(nèi)內(nèi)，可以以由現(xiàn)場場督察的的中層管管理人員員判斷決決策。這這部分職職權(quán)范圍圍一般控控制在88左右右，如果果超出了了這個(gè)比比例，就就說明控控制指標(biāo)標(biāo)設(shè)置得得不合理理了。如果某某些例外外

56、的事件件完全突突破了管管理制度度的框架架，并且且從中暴暴露出制制度性的的缺陷時(shí)時(shí)，才需需要報(bào)告告最高層層的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。最高高領(lǐng)導(dǎo)的的決策屬屬于制度度性的重重大管理理決策，應(yīng)針對對制度、程序、指標(biāo)等等規(guī)范的的調(diào)整或或改革。這個(gè)層層次的決決策一般般不應(yīng)超超過2的工作作量。如如果超出出了這個(gè)個(gè)比例，要么說說明高層層領(lǐng)導(dǎo)過過于集權(quán)權(quán)，要么么說明管管理制度度極不合合理。WTO立立法的基基本理念念是：原原則有例例外，例例外有原原則。這這個(gè)理念念從兩個(gè)個(gè)方面高高度概括括一切組組織的授授權(quán)原則則：任何制制度規(guī)定定都不可可能涵蓋蓋一切情情況，總總會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)例外，否則整整個(gè)組織織使命都都可以完完全交給給計(jì)算機(jī)機(jī)管理了了

57、。因此此，制度度要為例例外的情情況做出出靈活性性的規(guī)定定，給管管理人員員留下具具體情況況具體處處理的余余地。這這就叫：原則有有例外。但是，這并不不意味著著管理人人員可以以任意做做出決定定，如果果這種具具體情況況具體處處理的事事情失控控泛濫，整個(gè)管管理制度度就會(huì)土土崩瓦解解。因此此，制度度還要為為處理“例外”事件規(guī)規(guī)定原則則，如授授權(quán)的層層次、例例外的范范圍、豁豁免的期期限等。這就叫叫：例外外有原則則。實(shí)際上，我們在在成本管管理中介介紹過的的掙值管管理制度度與上述述授權(quán)原原則有異異曲同工工之妙：當(dāng)項(xiàng)目目實(shí)施基基本上按按照計(jì)劃劃執(zhí)行的的時(shí)候，臨界指指數(shù)在可可容忍范范圍之內(nèi)內(nèi)，就按按照電腦腦規(guī)定的的

58、程序執(zhí)執(zhí)行。如果臨臨界指數(shù)數(shù)的波動(dòng)動(dòng)擴(kuò)大到到需要給給予關(guān)注注的區(qū)域域，意味味著計(jì)劃劃執(zhí)行的的情況發(fā)發(fā)生異常常，需要要及時(shí)調(diào)調(diào)整工作作方法，由現(xiàn)場場一線人人員處理理。如果臨臨界指數(shù)數(shù)的波動(dòng)動(dòng)擴(kuò)大到到了需要要給予警警告的區(qū)區(qū)域，說說明項(xiàng)目目實(shí)施情情況已經(jīng)經(jīng)嚴(yán)重偏偏離計(jì)劃劃，需要要采取糾糾偏措施施讓執(zhí)行行回歸計(jì)計(jì)劃，由由現(xiàn)場督督察的中中層管理理人員處處理。直到臨臨界指數(shù)數(shù)的波動(dòng)動(dòng)突破了了警戒線線，說明明計(jì)劃已已經(jīng)嚴(yán)重重脫離現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，需需要重新新修訂計(jì)計(jì)劃的時(shí)時(shí)候，才才需要報(bào)報(bào)告最高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行決決策?，F(xiàn)在的家家具生產(chǎn)產(chǎn)，往往往都采取取前店后后廠式的的經(jīng)營方方式。一一般家具具工廠都都有若干干流行款款式

59、的定定型產(chǎn)品品，放在在家具商商城展銷銷?？蛻魬艨梢杂営嗁彾ㄐ托彤a(chǎn)品，也可以以按照定定型的樣樣式要求求做部分分改動(dòng)。如果客客戶訂購購的是規(guī)規(guī)格化的的定型產(chǎn)產(chǎn)品，就就按照既既定的圖圖紙、既既定的流流程，用用定型的的模具進(jìn)進(jìn)行批量量生產(chǎn)。這類訂訂貨占整整個(gè)產(chǎn)量量的700以上上。如果客客戶在定定型產(chǎn)品品的基礎(chǔ)礎(chǔ)上稍作作改動(dòng)，一線的的生產(chǎn)工工人有一一定的自自主權(quán)，可以根根據(jù)圖紙紙的技術(shù)術(shù)要求，選擇他他們認(rèn)為為合適的的板材，決定剪剪裁規(guī)格格、組裝裝方式，以及配配色方案案。這類類輕微修修改的案案子，約約占整個(gè)個(gè)產(chǎn)量的的20。如果客客戶的修修改要求求涉及到到不同質(zhì)質(zhì)量的替替代材料料，引起起成本變變更，則則需要

60、由由現(xiàn)場值值班的相相關(guān)管理理人員決決定。如果在在生產(chǎn)過過程中或或客戶使使用過程程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)設(shè)計(jì)不不合理，如結(jié)構(gòu)構(gòu)性設(shè)計(jì)計(jì)有嚴(yán)重重缺陷，或者涂涂料產(chǎn)生生的氣體體被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有害健健康，必必須重新新修改設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品品，進(jìn)行行產(chǎn)品更更新?lián)Q代代，則需需要上報(bào)報(bào)企業(yè)總總經(jīng)理親親自決策策了。73。7人力力資源配配置的工工具人力資源源配置是是項(xiàng)目管管理計(jì)劃劃中的重重要環(huán)節(jié)節(jié)，但它它比人力力資源評評估要簡簡單得多多。當(dāng)人人被抽掉掉了質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)，只剩下下單純的的數(shù)量的的時(shí)候，就比較較容易量量化處理理了。項(xiàng)項(xiàng)目管理理體系中中，有很很多工具具可以用用于人力力資源的的計(jì)劃，如人力力資源平平衡圖、工時(shí)矩矩陣表、線性責(zé)責(zé)任表等等