對(duì)決可口可樂(lè)首度失利

1、對(duì)決可口可樂(lè)首度失利（doc 9）對(duì)決可口可樂(lè)首度失利下鄉(xiāng)VS進(jìn)城近年來(lái)，隨著其他飲料品類的陸續(xù)崛起，茶飲料、果汁飲料、功 能飲料不斷推出新的產(chǎn)品，可樂(lè)這一碳酸飲料市場(chǎng)的總體份額正在受 到蠶食，市場(chǎng)占有率一路下滑；同時(shí)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)壟斷的城市 市場(chǎng)都出現(xiàn)了飽和的趨勢(shì)，銷量在短期內(nèi)難有大幅度的提升。雖然可 口可樂(lè)也曾經(jīng)試圖開拓碳酸飲料以外的市場(chǎng)，但除了果汁飲料外，其 他市場(chǎng)的表現(xiàn)并不理想。于是，在市場(chǎng)接近飽和的時(shí)刻，如何開拓市場(chǎng)便變得更為緊迫。 在這方面，可口可樂(lè)同百事可樂(lè)走了截然不同的道路?！翱煽诳蓸?lè)好 比正規(guī)軍，而百事可樂(lè)更像游擊隊(duì)。”某可口可樂(lè)員工笑稱?，F(xiàn)在百 事可樂(lè)的“集中優(yōu)勢(shì)兵力重

2、點(diǎn)突破”的游擊戰(zhàn)術(shù)，已經(jīng)讓可口可樂(lè)有 些喘不過(guò)氣來(lái)。上海、廣州、重慶等城市已被百事可樂(lè)“攻陷”，去 年可口可樂(lè)在重慶市場(chǎng)艱難地“收復(fù)失地，而在其他市場(chǎng)兩家的動(dòng) 作也是如影隨形，不久前可口可樂(lè)率先落子蘭州后，百事可樂(lè)馬上跟 進(jìn)。百事可樂(lè)的重點(diǎn)是將人力、財(cái)力和物力集中在幾個(gè)重點(diǎn)城市，大 肆進(jìn)行立體式廣告宣傳進(jìn)攻。百事可樂(lè)進(jìn)攻的核心是這些大城市中具 備一定消費(fèi)能力和具有培育價(jià)值的高校學(xué)生。百事可樂(lè)負(fù)責(zé)校園拓展的某位負(fù)責(zé)人稱，百事可樂(lè)在高校內(nèi)可能設(shè)立自動(dòng)售貨機(jī)，冠名足球、 籃球、音樂(lè)賽或者出資建立公共設(shè)施等?！斑@些縱深的營(yíng)銷渠道，費(fèi) 用投入也不算太多，但對(duì)手可口可樂(lè)往往顧不上了?！笔聦?shí)上，不是可口可樂(lè)

3、顧不上，而是它另有所圖。伴隨著越來(lái)越 發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)和隨之而來(lái)的都市生活文化的變遷，可口可樂(lè)早就遇到與 麥當(dāng)勞、肯德雞等企業(yè)同樣的“都市瓶頸”。比如，人們開始質(zhì)疑“快 餐文化”，于是，麥當(dāng)勞和肯德雞在中國(guó)經(jīng)營(yíng)狀況最好的店面很多都 處在城鄉(xiāng)結(jié)合部，而不是繁華都市的核心地帶。與之類似，在1999 年，可口可樂(lè)也認(rèn)識(shí)到，要在中國(guó)獲得進(jìn)一步發(fā)展，除了保住邊際收 益正在遞減的中心城市市場(chǎng)，進(jìn)軍城鎮(zhèn)、農(nóng)村市場(chǎng)勢(shì)在必行。何況近 年來(lái)中國(guó)中小城市和東部沿海地區(qū)的富裕城鎮(zhèn)的購(gòu)買力大幅度提升， 這些數(shù)字已經(jīng)足夠讓可口可樂(lè)感到興奮了?？煽诳蓸?lè)公司某高層說(shuō)：“可口可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)在于，我們擁有全世 界最強(qiáng)大、滲透力度最深的營(yíng)銷

4、和分銷體系?！苯裉煺谥袊?guó)城鄉(xiāng)結(jié) 合部甚至是農(nóng)村市場(chǎng)上出現(xiàn)的、采用可回收玻璃瓶包裝、只賣8毛錢 的可口可樂(lè)，似乎正在證明他說(shuō)的并不是大話。然而，任何一個(gè)新戰(zhàn)略的實(shí)施，都有可能成為雙刃劍?？煽诳蓸?lè) 的“鄉(xiāng)村”戰(zhàn)略也存在明顯的風(fēng)險(xiǎn)，農(nóng)村市場(chǎng)低價(jià)格策略能否支撐跨 國(guó)公司高昂的運(yùn)營(yíng)成本;中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)和城市市場(chǎng)的巨大反差有可能讓原來(lái)形成的品牌形象發(fā)生扭轉(zhuǎn),城市消費(fèi)者會(huì)不會(huì)因?yàn)榭煽诳蓸?lè)在 農(nóng)村銷售，日益增加的“鄉(xiāng)土特色”而降低了對(duì)可口可樂(lè)的忠誠(chéng)度, 別忘了還有一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一百事可樂(lè),要知道百事可樂(lè)正在 不斷增加自己品牌的時(shí)尚元素，吸引更多的年輕消費(fèi)者？業(yè)內(nèi)人士提 小說(shuō)。同時(shí)，可口可樂(lè)需要進(jìn)軍的小城

5、市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)很少有諸如超市、便利 店等城市里常見而又廉價(jià)、滲透力強(qiáng)的現(xiàn)代渠道，更多的是那些稀稀 疏疏地分布在城市各個(gè)角落的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和“蟄居”在村莊某個(gè)角落的 小雜貨鋪，他們能延續(xù)可口可樂(lè)原來(lái)的渠道管理模式嗎?如果“直接 管理終端”的模式套用到更大也更松散的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，可口可樂(lè)的渠道 管理成本將會(huì)急劇增加。同時(shí)，在中國(guó)的中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村，當(dāng)?shù)?的零售商和消費(fèi)者對(duì)土生土長(zhǎng)的娃哈哈有著比較高的接受度?！斑@不 僅僅是因?yàn)橥薰姆浅？蓸?lè)價(jià)格更為實(shí)惠，更多的是因?yàn)橥薰?行的多重批發(fā)商模式能夠以更低廉的成本滲透到城鎮(zhèn),特別是松散的 農(nóng)村市場(chǎng)。業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)。可以說(shuō)，可口可樂(lè)的下鄉(xiāng)既在一路凱歌的同時(shí)也危機(jī)四

6、伏，如何 化弊為利將很大程度上決定其在華市場(chǎng)能否甩開百事的關(guān)鍵點(diǎn)，這是 對(duì)可口可樂(lè)的一個(gè)重大考驗(yàn)。單一化VS多元化自去年開始至今，可口可樂(lè)公司授權(quán)在中國(guó)的上海、北京、廣州 等重點(diǎn)城市開設(shè)了 20家可口可樂(lè)專門店,并預(yù)計(jì)在今后23年內(nèi)建 立約400家連鎖零售店?？煽诳蓸?lè)何以選擇在中國(guó)市場(chǎng)大規(guī)模試水專 門店的零售模式？有業(yè)內(nèi)人士推測(cè)這或許是可口可樂(lè)在嘗試多元化 經(jīng)營(yíng)。如廣州天河城二樓僅50來(lái)平方米的可口可樂(lè)專門店陳列的物 品從家居用品，到服裝、文具、玩具、禮品和收藏品等可口可樂(lè)品牌 的衍生產(chǎn)品?！皩ｉT店是可口可樂(lè)公司將飲料文化延伸到生活?！蔽┮?獲可口可樂(lè)授權(quán)經(jīng)營(yíng)專門店的深圳可尚貿(mào)易公司零售部負(fù)責(zé)

7、人如是 透露。另?yè)?jù)香港可尚貿(mào)易有限公司總經(jīng)理施立文透露，明年將在全國(guó) 范圍內(nèi)開出120家可口可樂(lè)專門店,北京旗艦店將于今年3月開在中 關(guān)村。面對(duì)公眾推測(cè)其向多元化發(fā)展的看法，可口可樂(lè)（中國(guó)）華南公共 事務(wù)和傳訊部主任王妍鳳則否認(rèn)了公司要實(shí)行運(yùn)營(yíng)多元化，表示這只 是“可口可樂(lè)品牌推廣活動(dòng)中的一部分”，他們主要是運(yùn)作一級(jí)城市 的直營(yíng)店，從商品結(jié)構(gòu)等各方面來(lái)配合可口可樂(lè)公司的行銷策略。曾 任可口可樂(lè)產(chǎn)品經(jīng)理的譚長(zhǎng)春也表示，雖然可口可樂(lè)專門店里賣服 裝、家居用品等，但其不像百事生產(chǎn)鞋，娃哈哈生產(chǎn)服裝，可口可樂(lè) 專門店里的物品更多是一種品牌授權(quán)。即便如此，業(yè)內(nèi)人士還是從中看出了些端倪?！斑@肯定與百事可樂(lè)

8、有關(guān)。”某資深專業(yè)人士分析，目前可口可樂(lè)基本完成了全國(guó)裝瓶 廠的布局，“兩樂(lè)”的競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)入一個(gè)新的階段。運(yùn)作專門店是可口 可樂(lè)在嘗試一些新的東西，不排除走多元化道路的可能。反觀可口可樂(lè)在華的相對(duì)弱勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)歷程，業(yè)界將其受挫歸因于 其固守飲料業(yè)務(wù)，尤其是碳酸飲料。一直以來(lái)，專注碳酸飲料的可口 可樂(lè)，主業(yè)外的領(lǐng)域只選擇了當(dāng)一名投資者。非碳酸飲料業(yè)務(wù)交付給 與雀巢合作的公司，零食業(yè)務(wù)交付給與寶潔合作的公司，兒童營(yíng)養(yǎng)食 品業(yè)務(wù)則交付給與迪斯尼合作的公司?？煽诳蓸?lè)認(rèn)為這些合作伙伴比 自己有更專業(yè)的研發(fā)能力，然而可口可樂(lè)最有號(hào)召力的品牌效應(yīng)，在 這些產(chǎn)品中卻被弱化了。而百事可樂(lè)在緊握核心產(chǎn)品可樂(lè)市場(chǎng)外，不

9、遺余力地推廣其他業(yè) 務(wù)，現(xiàn)在它旗下年銷售額超過(guò)10億美元的國(guó)際知名品牌就有十多個(gè)， 百事可樂(lè)、激浪、七喜、奇多、美年達(dá)、樂(lè)事薯片、佳得樂(lè)運(yùn)動(dòng)飲料、 都樂(lè)果汁等?！芭c可口可樂(lè)不同，百事集團(tuán)是一家集食品與飲料于一 體的多元化集團(tuán)?！卑偈拢ㄖ袊?guó)）公共事務(wù)部總監(jiān)盧勁表示，2006年百 事可樂(lè)會(huì)在非碳酸飲料領(lǐng)域加快步伐，陸續(xù)推廣運(yùn)動(dòng)飲料、水、咖啡、 果汁、茶飲料等業(yè)務(wù)。百事可樂(lè)某負(fù)責(zé)超市客戶業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員就深刻 體會(huì)到品種多元化帶來(lái)的好處：“談價(jià)錢時(shí)可攻可守，假如我們給出的可樂(lè)價(jià)低了，在酷兒或佳得樂(lè)身上始終可以得到補(bǔ)償。”再加上百事可樂(lè)的另一利器它向商家贈(zèng)送的冷藏柜價(jià)值利用也更充分了?！胺凑@冷藏柜里只能

10、擺放百事可樂(lè)的產(chǎn)品，多幾個(gè)類別，陳 列出來(lái)會(huì)比可口可樂(lè)的冷柜更有吸引力，更能搶消費(fèi)者眼球。”鑒于百事多元化的成功，非碳酸飲料防線較弱的可口可樂(lè)，憑借 “酷兒”和“美汁源”雙品牌發(fā)動(dòng)攻勢(shì)，目前也漸入佳境?？煽诳蓸?lè) （中國(guó)）飲料有限公司中國(guó)業(yè)務(wù)總經(jīng)理施德輝稱,2005年公司果汁產(chǎn)品 有兩位數(shù)字增長(zhǎng)，攻陷了不少由其他巨頭把握的地盤。“由于仍有許 多城市尚未有果汁產(chǎn)品上市，明年全國(guó)市場(chǎng)全面啟動(dòng)后，收益肯定會(huì) 更明顯?！贝送?，施德輝透露可口可樂(lè)首個(gè)打造的中國(guó)茶產(chǎn)品一一“茶 研工坊”系列明年也將大規(guī)模上市，在幾路兵馬夾擊下，大力提升可 口可樂(lè)在非碳酸飲料上的市場(chǎng)地位。另一方面，被視作碳酸飲料生命 線的裝瓶

11、廠之爭(zhēng)，可口可樂(lè)也努力搶奪先機(jī)。如分管華北市場(chǎng)和南方 市場(chǎng)的中糧可口可樂(lè)，原是可口可樂(lè)三家合作伙伴中行事最謹(jǐn)慎的一 個(gè)，但近兩年也在急劇擴(kuò)張，吉林、蘭州和湛江是3家最新投資的裝 瓶廠，占目前中糧可口可樂(lè)控股裝瓶廠總數(shù)的50%面對(duì)“兩樂(lè)”爭(zhēng)霸的這一嚴(yán)峻局面，業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，2006 年，可口可樂(lè)會(huì)在非碳酸飲料等市場(chǎng)尋求更大的市場(chǎng)空間。在未來(lái)的 “兩樂(lè)”競(jìng)爭(zhēng)中，非碳酸飲料將成為至關(guān)重要的一塊。而對(duì)于中國(guó)市 場(chǎng)，“兩樂(lè)”誰(shuí)取得了領(lǐng)先，誰(shuí)將把握發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，他們?nèi)缡钦f(shuō)?？煽诳蓸?lè)又能否搶到呢？人們拭目以待。營(yíng)銷單調(diào)VS包裝生動(dòng)在營(yíng)銷策略上，百事可樂(lè)公司的決策者清醒地認(rèn)識(shí)到：只有善 于采用“避實(shí)擊虛”的

12、妙法，才能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)不斷壯大自己。因此，百 事可樂(lè)沒(méi)有在產(chǎn)品質(zhì)量方面與可口可樂(lè)去硬碰硬地比高低，而是在產(chǎn) 品包裝營(yíng)銷方面與可口可樂(lè)斗智斗勇。數(shù)年來(lái)，百事可樂(lè)不遺余力地推行“產(chǎn)品生動(dòng)化”策略，它是銷售業(yè)務(wù)代表在零售點(diǎn)內(nèi)為使百事產(chǎn)品讓消費(fèi)者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力所做的一切。百事經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)在全世界內(nèi)百事產(chǎn) 品的50%以上都是因消費(fèi)者沖動(dòng)而購(gòu)買。許多消費(fèi)者走進(jìn)零售點(diǎn)時(shí) 可能并不打算購(gòu)買碳酸飲料，但是當(dāng)消費(fèi)者看見了百事產(chǎn)品，從而提!了他們要購(gòu)買的原因，所以消費(fèi)者進(jìn)行了未經(jīng)思考購(gòu)買。由于這種 未經(jīng)計(jì)劃性購(gòu)買的重要性，所以百事公司的銷售業(yè)務(wù)代表就會(huì)在生動(dòng) 化方面作出最大的努力，確保消費(fèi)者能看到

13、、得到他們所陳列的百事 產(chǎn)品，從而使百事產(chǎn)品以方便而富有吸引力的方式提供給消費(fèi)者?！鞍偈履Ｊ健钡漠a(chǎn)品生動(dòng)化擁有自己的10項(xiàng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，從產(chǎn)品 的陳列地點(diǎn)、陳列方式、標(biāo)價(jià)方式和輪換清潔方式等方面詳細(xì)規(guī)定了百事可樂(lè)在零售賣場(chǎng)的陳列規(guī)則，對(duì)銷售業(yè)務(wù)代表在實(shí)際執(zhí)行中起著 明確的指引作用。在這個(gè)策略之下，百事有力的彌補(bǔ)了其產(chǎn)品質(zhì)量與可口可樂(lè)的差 距，面對(duì)這個(gè)百年宿敵近年來(lái)的優(yōu)異表現(xiàn)，曾經(jīng)墨守成規(guī)的可口可樂(lè) 也不得不開始反思營(yíng)銷策略和與消費(fèi)者的溝通問(wèn)題。在外人看來(lái)，可 口可樂(lè)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)“品牌”的公司，但是不論他們?nèi)绾卧趶V告和包裝 上創(chuàng)新，不斷引人新鮮的概念來(lái)豐富產(chǎn)品內(nèi)涵，但是，他們賣的終究 只是一罐飲料，如果他們沒(méi)有辦法讓自己的價(jià)位達(dá)到目標(biāo)消費(fèi)者的承 受能力，激發(fā)人們對(duì)可口可樂(lè)的渴望和新鮮感，他們就沒(méi)有辦法讓可 樂(lè)持續(xù)存在和擴(kuò)張。一位可口可樂(lè)的老員工稱從企業(yè)的宣傳口號(hào)就可以看到這個(gè)變 化的痕跡：“1993年時(shí)，我們還是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，口號(hào)是永遠(yuǎn)是可 口可樂(lè)，而到了 2005年，已經(jīng)變成要爽由自己”。通過(guò)個(gè)性化的 口號(hào)，體現(xiàn)的是可口可樂(lè)力圖