豐田管理讀后感

1、豐田管理讀后感篇一：豐田管理心得 (一) 因能源危機(jī)而覺(jué)醒的心得及感想 1. 能源危機(jī)導(dǎo)致消費(fèi)力下降、能源成本提高、經(jīng)濟(jì)不景氣、省能源產(chǎn)品需求提升.等，導(dǎo)致以生產(chǎn)為導(dǎo)向的方式產(chǎn)生大量的庫(kù)存，企業(yè)的循環(huán)周轉(zhuǎn)也不順暢，日本汽車才能因省能源而進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。 2. TPS是從困境中發(fā)展的。 3. 困境令人愿意改變自己，鍛煉自己，但如果能向豐田汽車在困境發(fā)生之前就不斷的發(fā)展理想狀態(tài)，就沒(méi)有所謂的困境。 (二) 低成長(zhǎng) 是可怕的心得及感想 1. TPS強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持原點(diǎn)，不隨波逐流，不因外在因素而放棄。 2. TPS堅(jiān)持的原點(diǎn)：依據(jù)銷售的速度一個(gè)一個(gè)生產(chǎn)。 3. 要慢一點(diǎn)、簡(jiǎn)單一點(diǎn)、依據(jù)市場(chǎng)需要生產(chǎn)。 4. 豐

2、田公司思考未來(lái)產(chǎn)品方向：要與自然環(huán)境共生。 (三) 追上美國(guó) 心得與感想 1. 因有成為世界第一的格局，而有此定位與氣魄。 2. 我們也要有自己的定位與格局，超越現(xiàn)有的標(biāo)竿者。 讀書(shū)心得-第一章46節(jié) (一) 豐田生產(chǎn)方式第一章四至六節(jié)：二大支柱剛好及時(shí)生產(chǎn)、人自旁自動(dòng)化/超脫常識(shí)/將人類的智慧賦予機(jī)器心得及感想。 1. 一般人的觀念愈早得到情報(bào)愈好，但較早的情報(bào)往往有較多的預(yù)測(cè)，而須修正，造成生產(chǎn)的混亂。剛好及時(shí)可以提高情報(bào)確定性，減少異常情形，但須培養(yǎng)應(yīng)付一切情況之能力。 2. 異常即停止，有突顯問(wèn)題的目的，只要弄清楚問(wèn)題，改善也就差不多完成。 3. 有正確的觀念，在源頭解決問(wèn)題，可避免問(wèn)

3、題復(fù)雜化后，需要專家才能解決，有小異常即反應(yīng)，則問(wèn)題很容易解決，不需要復(fù)雜的分析。 4. 有問(wèn)題即停止，對(duì)高固定投資的，追求大量生產(chǎn)的生廠工廠較難接受，因此類工廠往往以效率為第一考慮，而導(dǎo)致忽視小問(wèn)題的解決。 5. 多樣小量的生產(chǎn)模式，以最小資源生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，自動(dòng)化程度較低，混線生產(chǎn)情形多，但彈性高。相對(duì)于歐美注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)模式截然不同。 6. TPS的推動(dòng)無(wú)固定步驟，視廠商的能力狀況而定。 7. 一個(gè)流的意義在于流動(dòng)中生產(chǎn)，著重工程連結(jié)觀念的應(yīng)用消除停滯，而非以輸送帶方式生產(chǎn)。 溝通的重要性：人與人之間，一切價(jià)值產(chǎn)生的源頭，營(yíng)銷透過(guò)溝通，讓消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生價(jià)值感，生產(chǎn)透過(guò)溝通，得以產(chǎn)出高

4、質(zhì)量低成本的產(chǎn)品，人與人之間透過(guò)溝通達(dá)到培育人才的目的。讀書(shū)心得-第一章79節(jié) (一) 豐田生產(chǎn)方式第一章七至九節(jié)：個(gè)人技能和團(tuán)隊(duì)合作的相乘效果、以降低成本為目的、日本企業(yè)的錯(cuò)覺(jué)心得及感想。 1. 最近在日本很多電子業(yè)導(dǎo)入Cell Line，其道理就如同夜市中的攤販，靈活有彈性，客人要多少立刻生產(chǎn)多少；相對(duì)于目前企業(yè)本身與其供應(yīng)鏈保有過(guò)多的庫(kù)存，導(dǎo)致銷售與生產(chǎn)脫節(jié)，對(duì)應(yīng)客戶需求的能力因此降低。 2. 以棒球隊(duì)來(lái)形容生產(chǎn)線場(chǎng)相當(dāng)貼切，團(tuán)隊(duì)中個(gè)人技能較弱者與以個(gè)別訓(xùn)練，再把焦點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)合作的默契上，以達(dá)到JIT。 3. 讓線場(chǎng)不會(huì)松懈下來(lái)的方法：以后工程作為前工程的客戶，由后工程依需要向前工程領(lǐng)取

5、，前工程所生產(chǎn)的不良品馬上就會(huì)反應(yīng)回來(lái)，周轉(zhuǎn)率越高，越能保持戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的態(tài)度，現(xiàn)場(chǎng)因此不會(huì)松懈下來(lái)。 4. JIT與自T動(dòng)化導(dǎo)入之順序：應(yīng)視工廠的狀況而定，以棒球?qū)槔?，如果球?duì)基本動(dòng)作能力不足，則重點(diǎn)先訓(xùn)練基本動(dòng)作(自T動(dòng)化)，如基本動(dòng)作已合乎要求，則訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)默契(JIT)。 5. TPS本身不需要復(fù)雜的理論，往往是透過(guò)觀察事務(wù)運(yùn)作，加以運(yùn)用；如超市(后補(bǔ)充生產(chǎn))、棒球隊(duì)運(yùn)作(個(gè)人能力與團(tuán)隊(duì)合作)、家庭主婦的炒菜鍋(快速換模換線)。 6. 太多資源造成以容易方便的方式去處理，短期而言很方便，長(zhǎng)期卻造成了偏差；企業(yè)過(guò)度追求短期利潤(rùn)，以大量低成本(常識(shí))的模式經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但大量低成本是很自然的事，并

6、不能建構(gòu)核心能力，因此企業(yè)沒(méi)有獨(dú)特能力，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也加大了。 7. 日本一流的工廠已開(kāi)始思考專線、慢速(配合市場(chǎng)需要)的生產(chǎn)線，建構(gòu)簡(jiǎn)單化、高彈性的生產(chǎn)線。 (一) 豐田生產(chǎn)方式第一章十至十三節(jié)：做成流動(dòng)中生產(chǎn)、受不了出關(guān)所生產(chǎn)、需要為先、不可缺少意識(shí)革命讀后心得與感想。 1. 流動(dòng)中生產(chǎn)是因?yàn)榱私馑幁h(huán)境差異，所孕育出適合環(huán)境的方法。適合多種少量產(chǎn)品的生產(chǎn)，也是理想型態(tài)的生產(chǎn)方式。 2. 流動(dòng)式生產(chǎn)構(gòu)筑的神經(jīng)線很敏感，因制程間沒(méi)有多余的在庫(kù)，因此只要異常發(fā)生，即會(huì)造成停線損失，因此會(huì)行成高張度的現(xiàn)場(chǎng)。 3. 以追求效率出發(fā)的思維所建構(gòu)的現(xiàn)場(chǎng)是大量生產(chǎn)導(dǎo)向的現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)于作成流動(dòng)中生產(chǎn)需要較大的調(diào)整

7、，因此會(huì)有階段性的調(diào)整方式。 4. 集中于月底趕工出貨的原因：下單的不平準(zhǔn)、供應(yīng)的制程能力等問(wèn)題累積至月底在月業(yè)績(jī)壓力下以較高資源投入出貨。 5. 不可缺少意識(shí)革命：從農(nóng)耕時(shí)代到打獵民族，因環(huán)境不同需改變意識(shí)，訓(xùn)練因應(yīng)環(huán)境的能力，TPS強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)具備自主能力的現(xiàn)場(chǎng)，能自己解決或反應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題。6. 思考回歸原點(diǎn)的B2B新解：BACK TO BASIC。 豐田生產(chǎn)方式第二章一至三節(jié)：會(huì)重復(fù)問(wèn)五次為什么嗎? 徹底分析浪費(fèi)我的現(xiàn)場(chǎng)主義讀后心得感想。 1. 最少問(wèn)五次為什么，以了解真因。 2. 一般人碰到問(wèn)題往往以過(guò)去經(jīng)驗(yàn)立刻判斷處理，解決現(xiàn)況問(wèn)題，因此往往僅止于治標(biāo)。 3. FMEA主要在評(píng)估失效原因

8、對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響。 4. 5W是很簡(jiǎn)單的問(wèn)體解析手法，很適合現(xiàn)場(chǎng)，可以幫忙了解問(wèn)題真相，以解決問(wèn)題。 5. 七大浪費(fèi)中最不容易被察覺(jué)的是制造過(guò)多的浪費(fèi)，因此要透過(guò)方法將他轉(zhuǎn)成易于觀察的方式，如轉(zhuǎn)成等待的浪費(fèi)。也就是塑造成容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以不斷改善的環(huán)境。 6. 現(xiàn)場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)TPS理想的地方，豐田的社長(zhǎng)以現(xiàn)場(chǎng)為主，以直接獲得第一手的經(jīng)營(yíng)情報(bào)。 第二章46節(jié) 1.處理事情有其優(yōu)先級(jí)，大致可分成重要且急、不重要但很急、重要但不急、不重要也不急，TPS就是如何將不重要但很急(如生管的催料)的事轉(zhuǎn)換為重要但不急(建構(gòu)一套有系統(tǒng)的運(yùn)作模式)。 2.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)一般工廠都是由IE人員制訂，所以與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員常有爭(zhēng)議，

9、所以TPS是建議由現(xiàn)場(chǎng)主管來(lái)制訂并教導(dǎo)所屬，一來(lái)現(xiàn)場(chǎng)人員能力可提升，二來(lái)由于標(biāo)準(zhǔn)是自己制訂所以會(huì)較樂(lè)于遵守。 3.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)3要素：T/T、作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)手持量 其中T/T需視客戶的需求量而定，所以其每月都會(huì)變動(dòng)，C/T與T/T要做比較，當(dāng)C/T與T/T不相等時(shí)就表示有差異存在，就必須研究分析問(wèn)題進(jìn)而改善問(wèn)題。 4.工程與工程間為了使生產(chǎn)能更加順暢所以都會(huì)設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)手持量，而手持量的多寡與工程順序有關(guān)。 5.要做好交接棒，應(yīng)先做好工程連結(jié)，才有辦法規(guī)劃出交接區(qū)。 型線彈性很高，可因應(yīng)不同產(chǎn)品的變化。 7.個(gè)人能力強(qiáng)不代表團(tuán)隊(duì)能力就強(qiáng)，一流的人才集合在一起未必就能組成一流的團(tuán)隊(duì)，主要是大家要有團(tuán)隊(duì)合

10、作的精神。 8.工程間存在著是真能力與假能力問(wèn)題，如有3個(gè)工程(工程1工程3)其T/T為100個(gè)/日,當(dāng)工程2提升為120個(gè)/日，則在工程3會(huì)有20個(gè)的庫(kù)存，而工程1會(huì)因要供給工程2每日120個(gè)故其要加班，所以若僅改善工程2提升為120個(gè)/日,而其T/T仍是100個(gè)/日，則就是假能力，此改善非但沒(méi)有使生產(chǎn)力提升反而造成更大的問(wèn)題(加班、庫(kù)存、提早購(gòu)料)，若工程2能將100個(gè)/日5個(gè)人做，改善為100個(gè)/日由4個(gè)人做,如此才算是真能力，所以要畫(huà)物與情報(bào)流的用意是從整個(gè)系統(tǒng)去看，而非只從自己的工程去看問(wèn)題。 在各自的工廠應(yīng)有其演進(jìn)的過(guò)程，若一味的COPY別人的方式，將無(wú)法完全符合每一工廠的特性，也

11、就無(wú)法將TPS充分發(fā)揮，所以導(dǎo)入TPS主要是強(qiáng)化公司體質(zhì)，提升員工的能力，如此才能不斷的改善找出最符合自己工廠運(yùn)作的模式。 豐田生產(chǎn)方式第二章七至九節(jié)：從超級(jí)市場(chǎng)獲得的啟示、廣告牌究竟是什么、誤用會(huì)招致反效果 心得與感想。 1. 超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式想法的來(lái)源 由傳統(tǒng)雜貨店如何多樣化滿足客戶、又能減少庫(kù)存以保持貨品新鮮及減少空間浪費(fèi)、如何對(duì)應(yīng)市場(chǎng)不確定的種類、數(shù)量需求 超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式。 2. 要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)很難，因此會(huì)有變異風(fēng)險(xiǎn)，如何鍛煉因應(yīng)不確定的能力反而可行。市場(chǎng)只要有新產(chǎn)品投入，就會(huì)影響產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)，因此影響預(yù)測(cè)的變量很多，不確定性很高，要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)有時(shí)成本過(guò)高或不可行。建構(gòu)因應(yīng)變化的系統(tǒng)是可

12、行的方式。 3. 將超市的模式導(dǎo)入生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí)，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)彈性往往不能如超市般可快速大量的供應(yīng)，因此需要加以平準(zhǔn)化。 4. 平準(zhǔn)化后對(duì)應(yīng)客戶需求的能力最強(qiáng)，系統(tǒng)安定性高，對(duì)設(shè)備資源也可以最小投入達(dá)到最大效果。 5. 剛好及時(shí)化生產(chǎn)，”剛好” 是有意義的，及時(shí)化還是免不了浪費(fèi)。 6. 廣告牌的目的在于情報(bào)聯(lián)系，會(huì)因需求而改變廣告牌型態(tài)。 豐田生產(chǎn)方式第二章十至十二節(jié)：將反常識(shí)加以常識(shí)化的才氣和膽識(shí)、做成流動(dòng)中生產(chǎn)是基礎(chǔ)條件、活用權(quán)限來(lái)激勵(lì) 心得與感想。 1. 將反常識(shí)加以常識(shí)化的才氣和膽識(shí)，膽識(shí)很重要，因?yàn)橐朔F(xiàn)場(chǎng)人員對(duì)于反常識(shí)的反抗心理很不容易。因此需要膽識(shí)。 2. 豐田式管理的核心是對(duì)理

13、想的堅(jiān)持，形成了企業(yè)文化。 3. 目前大部分工廠的生產(chǎn)方式都是以大量生產(chǎn)的觀念來(lái)規(guī)劃，因此處處可見(jiàn)大型的高速機(jī)器。相對(duì)于TPS以必要量為原點(diǎn)來(lái)規(guī)劃生產(chǎn)方式差異很大，因此轉(zhuǎn)換的過(guò)程一定會(huì)有觀念上與實(shí)物上調(diào)整期。 4. TPS的理念是在減少不必要的庫(kù)存，而非不要有庫(kù)存，庫(kù)存則盡量保持在原物料狀態(tài)，需要時(shí)再加工。 5. 廣告牌的原始目的在于用簡(jiǎn)單的方式傳遞情報(bào)，把握住目的，廣告牌就變得簡(jiǎn)單易懂，而且可依需要增加其功能。 豐田生產(chǎn)方式第二章十三至十五節(jié)：向平準(zhǔn)化挑戰(zhàn) 心得與感想。 1. 大批量訂單生產(chǎn)的平準(zhǔn)化，一般工廠的接受度相當(dāng)?shù)?，主要在于觀念差異及現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)能力配合不足。 2. 平準(zhǔn)化的目的在于生產(chǎn)

14、線安定化，以最小的資源進(jìn)行生產(chǎn)。 3. 日產(chǎn)量的平均化以降低人力浪費(fèi)較平準(zhǔn)化易被接受。 4. 平準(zhǔn)化安排產(chǎn)品生產(chǎn)順序時(shí)，會(huì)以工時(shí)平衡為考慮，將工時(shí)高之產(chǎn)品錯(cuò)開(kāi)。5. 平準(zhǔn)化需要更熟練的員工，更快的換模換線能力，質(zhì)量防呆的措施，因此需要時(shí)間進(jìn)化。 6. 快速換模來(lái)自觀念執(zhí)行后的需要。 7. 對(duì)原物料的漲跌預(yù)測(cè)所建立的庫(kù)存，對(duì)TPS而言是不必要的，因?yàn)槿绻A(yù)測(cè)能準(zhǔn)確的話，市場(chǎng)也應(yīng)該能立刻反應(yīng)價(jià)格。 8. 平準(zhǔn)化的實(shí)施對(duì)于差異采微調(diào)整方式，小批量生產(chǎn)。 9. 專用機(jī)與泛用機(jī)生產(chǎn)線的特性比較： 專用機(jī)生產(chǎn)線 投資金額大，彈性低，對(duì)象產(chǎn)品生產(chǎn)效率高。如果對(duì)象產(chǎn)品的需求可以很高，就有機(jī)會(huì)賺大錢(qián)。但實(shí)際上只

15、要產(chǎn)品暢銷，競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品很快就出現(xiàn)，影響需求。 泛用機(jī)生產(chǎn)線 投資金額小，彈性高，對(duì)象產(chǎn)品生產(chǎn)效率視技術(shù)能力而定。 理想做法 如果能有低成本的專用線，配合需要再擴(kuò)充生產(chǎn)線較佳。 豐田生產(chǎn)方式第二章十六至十八節(jié)：促進(jìn)改善的廣告牌 心得與感想。 1. 廣告牌的第六規(guī)則要減少?gòu)V告牌的數(shù)量，也就是在減少在庫(kù)及盡量將工程流程化。 2. 廣告牌枚數(shù)在改善開(kāi)始會(huì)較多，隨著工程能力與實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)熟悉后會(huì)逐漸減少。 3. 豐田生產(chǎn)方式讓做出不良產(chǎn)品的工程感到痛苦，讓人不得不去改善。 4. 小批量生產(chǎn)發(fā)生異常時(shí)容易追查原因，大批量生產(chǎn)發(fā)生異常時(shí)，不易追查真因。 5. 推行廣告牌之前現(xiàn)場(chǎng)的穩(wěn)定度、順暢性是前提，一般會(huì)先從

16、縮短前置時(shí)間開(kāi)始較容易進(jìn)行。 6. 工廠中的混亂往往是由于假情報(bào)過(guò)多，假情報(bào)的來(lái)源為過(guò)早給情報(bào)、預(yù)測(cè)的情報(bào)、工程變異大都會(huì)導(dǎo)致情報(bào)不準(zhǔn)確。 豐田生產(chǎn)方式第二章十九至二十一節(jié) 心得與感想。 1. 一般企業(yè)缺乏建立自律神經(jīng)的觀念，因此普遍無(wú)自主反應(yīng)的能力。 2. 自律神經(jīng)的建立要培養(yǎng)可委任的下屬，而非認(rèn)為屬下無(wú)此能力，或漠視下屬所提意見(jiàn)。 3. 必要時(shí)刻傳送必要的信息，可減少信息變更的數(shù)量，避免現(xiàn)場(chǎng)的混亂。 4. 防呆與防誤內(nèi)容定義上是有差別的 有關(guān) Error Proofing and Poka Yoke Techniques 的介紹網(wǎng)頁(yè), 可參考 Error_Proofing/ 一般名詞的定義

17、: 防誤: error/mistake proofing 防呆:Poka Yoke, fool proofing 5. 自主神經(jīng)的現(xiàn)場(chǎng)要建立問(wèn)題發(fā)生時(shí)可以立刻發(fā)現(xiàn)，找出原因。如犯案時(shí)能立即抓到犯人，則破案、定罪的處理成本就可以很低。 6. 一般企業(yè)多朝向以ERP系統(tǒng)進(jìn)行管理上的掌握，但豐田思維偏向于到每一個(gè)廠進(jìn)行問(wèn)題發(fā)生源的掌握。篇二：豐田生產(chǎn)方式讀后感 豐田生產(chǎn)方式讀后感豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。 麻省理工學(xué)院 讀完大野耐一先生的豐田生產(chǎn)方式一文, 收益良多, 能學(xué)習(xí)并且應(yīng)用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產(chǎn)方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的

18、運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進(jìn)而采用平板化、看板式等管理方法最后獲得良好效果的過(guò)程。 全面系統(tǒng)的了解了這一先進(jìn)生產(chǎn)方式的基本理念及具體實(shí)施辦法，這套生產(chǎn)方式是作者大野耐一先生經(jīng)過(guò)在豐田公司多年的實(shí)踐和創(chuàng)新總結(jié)出來(lái)的。而且，它已經(jīng)被證實(shí)是一套先進(jìn)的、高效的生產(chǎn)方式。 第一，豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)杜絕浪費(fèi) 豐田公司的生產(chǎn)方式最突出的特點(diǎn)是消除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以提高企業(yè)的盈利能力，徹底杜絕浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率，降低成本。技術(shù)革新，提高了勞動(dòng)效率，減少了勞動(dòng)成本，比如方便快捷的設(shè)計(jì)軟件，更加智能的工具，性能更加穩(wěn)定的設(shè)備等等。 經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)力發(fā)展到今天，消費(fèi)者幾乎對(duì)任何一

19、種商品都有很多的選擇，好比書(shū)中所說(shuō)的：作為企業(yè)，成本+利潤(rùn)=價(jià)格的定價(jià)方式早已不能適用。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要想在同行內(nèi)獲得訂單、提高競(jìng)爭(zhēng)力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是杜絕浪費(fèi)。 浪費(fèi)的危害書(shū)中都已經(jīng)提到，輕則利潤(rùn)減少，重則企業(yè)虧損甚至倒閉。 在我們公司，浪費(fèi)也大量的存在：大量的庫(kù)存積壓、累積每天幾個(gè)小時(shí)的物料等待時(shí)間、大量的成品返修、大量的質(zhì)量事故、大量的員工流失、設(shè)備的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說(shuō)明浪費(fèi)是在公司存在的。往小的地方說(shuō)，如生產(chǎn)線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報(bào)廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報(bào)廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費(fèi)；各生產(chǎn)線體

20、和崗位上的線平衡損失、生產(chǎn)直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費(fèi)，這些都存在于生產(chǎn)的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產(chǎn)效率可能提高幾倍。 只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的基本思想。 第二，豐田生產(chǎn)方式的兩大基礎(chǔ)準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化。 準(zhǔn)時(shí)化就是以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。是在以拉動(dòng)式生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件下進(jìn)行的。 自動(dòng)化是指在生產(chǎn)過(guò)程中，充分利用人員與設(shè)備的有機(jī)配合，達(dá)到簡(jiǎn)化生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的目的。 利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一

21、輛汽車的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。 第三，豐田生產(chǎn)方式的體系 根據(jù)本國(guó)的國(guó)情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生

22、是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對(duì)于美國(guó)的汽車制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無(wú)法適應(yīng)的，因?yàn)闆](méi)有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國(guó)的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來(lái)的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來(lái)，日本人對(duì)沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價(jià)廉的汽車。只制造有價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是能制造汽車，但是要制造價(jià)格便宜的汽車，而不能不管市場(chǎng)而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒(méi)有了消費(fèi)市場(chǎng)了。因此，豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在深思熟慮的同時(shí)，當(dāng)時(shí)的日本政府也為了發(fā)展汽車工業(yè)，頒布了汽車制

23、造事業(yè)法著手和扶植日本汽車工業(yè)。這就很好的促進(jìn)了國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)的發(fā)展，從而為豐田研究更加便宜，質(zhì)量更加優(yōu)質(zhì)的汽車提供了緩沖期。我認(rèn)為，在政府的大力支持下，豐田人仍在考慮要制造有價(jià)值的汽車，這就體現(xiàn)了杜絕浪費(fèi)的精神。他們不會(huì)為了效益而一味的亂造汽車。 第四，福特方式的本質(zhì)。 豐田生產(chǎn)方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業(yè)。把同一品種和型號(hào)的零部件湊在一起進(jìn)行大批量的生產(chǎn)作法?，F(xiàn)在仍是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)。福特方式大批量體系的關(guān)鍵就在這點(diǎn)上。豐田方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優(yōu)點(diǎn)，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來(lái)的豐田生產(chǎn)方式，“小

24、批量多品種”的特點(diǎn)更加適合低經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)代。 第五，低增長(zhǎng)中求生存 從1956年到1965年的后半期起，日本進(jìn)入了高速增長(zhǎng)時(shí)代。日本大多數(shù)企業(yè)接受了數(shù)量和速度上的經(jīng)濟(jì)，讓大批量生產(chǎn)方式在許多企業(yè)中扎下了效益根來(lái)。引進(jìn)高性能的大型機(jī)器，進(jìn)行大量的生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，經(jīng)濟(jì)確實(shí)受到了很大的推動(dòng)，許多企業(yè)獲得了相當(dāng)好的效益。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進(jìn)入低增長(zhǎng)期，這些所謂的“大批量”生產(chǎn)企業(yè)就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機(jī)。而豐田公司，一貫堅(jiān)持徹底杜絕浪費(fèi)的基本思想，把“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”固化成企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創(chuàng)造出“均衡化”

25、的生產(chǎn)方式，來(lái)進(jìn)行“多品種少批量”的生產(chǎn)。這時(shí)日本企業(yè)追求日式發(fā)展的一個(gè)例子。根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)的實(shí)際發(fā)展能力，尋找出最優(yōu)的發(fā)展方式豐田生產(chǎn)方式。 第六，反復(fù)自問(wèn) 豐田公司反復(fù)甚至一直在問(wèn)自己，公司到底需要向哪方面進(jìn)步？目前的障礙在哪個(gè)環(huán)節(jié)？如何克服這個(gè)障礙？再總結(jié)再思考,經(jīng)驗(yàn)成型保持，進(jìn)而向全公司推廣。 例如：豐田公司反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么” 你對(duì)于一種現(xiàn)象連續(xù)問(wèn)五個(gè)“為什么”了嗎？這樣做，說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)就難了！比如，一臺(tái)機(jī)器不轉(zhuǎn)動(dòng)了，你就要問(wèn)： (1) “為什么機(jī)器停了？”“因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲斷了?！?(2) “為什么超負(fù)荷了呢？” “因?yàn)檩S承部分的潤(rùn)滑不夠?！?(3) “為什么潤(rùn)滑不夠？”

26、 “因?yàn)闈?rùn)滑泵吸不上油來(lái)。” (4) “為什么吸不上油來(lái)呢？” “因?yàn)橛捅幂S磨損，松動(dòng)了?！?(5) “為什么磨損了呢？” “因?yàn)闆](méi)有安裝過(guò)濾器，混進(jìn)了鐵屑?！?反復(fù)追問(wèn)上述5個(gè)“為什么”就會(huì)發(fā)現(xiàn)需要安裝過(guò)濾器。 如果“為什么”沒(méi)有問(wèn)到底，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的故障。說(shuō)實(shí)在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說(shuō)是豐田人反復(fù)問(wèn)5個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才創(chuàng)造出來(lái)的。 通過(guò)閱讀豐田生產(chǎn)方式使我受益匪淺，學(xué)到了很多具有實(shí)際意義的東西，相信這些東西會(huì)照亮我今后的道路。篇三：豐田傳讀后感 豐田傳讀后感 豐田汽車公司成立于1937年，到1949年陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)，

27、到1978年確立無(wú)貸款經(jīng)營(yíng)，再到2023年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)突破1萬(wàn)億日元，總結(jié)豐田成功的秘訣，也許只有一句話：保持遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并配合精密的預(yù)算。 我們說(shuō)豐田公司是日本第一流的企業(yè)，大多數(shù)人都不會(huì)有異議吧!與世界級(jí)的汽車生產(chǎn)商相比，豐田公司汽車的銷售量雖不及GM、福特和戴姆勒克萊斯勒，但就營(yíng)業(yè)利潤(rùn)來(lái)講，它卻是當(dāng)之無(wú)愧的冠軍。 有不少經(jīng)濟(jì)雜志的專欄和出版物從不同的角度解釋了豐田是如何一步步強(qiáng)大起來(lái)的，其強(qiáng)大的根源究竟在哪里。雖然各種說(shuō)法都有一定的道理，但透徹完整地剖析豐田公司的成功之謎，卻并非易事。 這本書(shū)將焦點(diǎn)放在很少有人提及的金融、財(cái)務(wù)以及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略之上，試圖揭示豐田強(qiáng)大的真正原因。 有沒(méi)有企業(yè)能夠

28、實(shí)現(xiàn)無(wú)借貸經(jīng)營(yíng)？特別是大企業(yè)，世界知名的大企業(yè)？幾乎沒(méi)有。但豐田做到了。 如果豐田是世界一流的企業(yè)，恐怕沒(méi)有人會(huì)反對(duì)。其實(shí)一流的企業(yè)，其內(nèi)部的各環(huán)節(jié)無(wú)疑都是一流的。本書(shū)把視角放在很少有人提到的金融、財(cái)務(wù)及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略上，試圖從一個(gè)側(cè)面來(lái)揭示豐田成功的原因。 豐田生產(chǎn)方式（TPS）就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系 統(tǒng)。 第一豐田生產(chǎn)方式的誕生 自1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長(zhǎng)時(shí)期。許多企業(yè)都一籌莫展，唯獨(dú)只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長(zhǎng)。因此社會(huì)上開(kāi)始密切關(guān)注豐田生產(chǎn)方式，開(kāi)始了對(duì)TPS的研究。 只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍，這種想法正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式

29、的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”。在當(dāng)時(shí)的日本汽車工業(yè)發(fā)展上，許多企業(yè)按照美國(guó)“大批量”生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)，這在經(jīng)濟(jì)低增長(zhǎng)時(shí)期是不能適應(yīng)的。而豐田公司為了讓企業(yè)發(fā)展三年內(nèi)趕上美國(guó)，就從浪費(fèi)著手，杜絕浪費(fèi)提高生產(chǎn)效率。利用“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)化”兩大支柱來(lái)強(qiáng)有力的杜絕浪費(fèi)，其作用體現(xiàn)了在生產(chǎn)方式的效率的提高。準(zhǔn)時(shí)化：在通過(guò)流水作業(yè)裝配一輛汽車的過(guò)程中，所需要的零部件在需要的時(shí)刻，以需要的數(shù)量，不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊。而“看板”就成了實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的手段。在這方面上可以減少庫(kù)存“上的浪費(fèi)?！白詣?dòng)化”，不是單純的機(jī)械自動(dòng)化，而是包括人的因素的自動(dòng)化，是把人的智慧賦予機(jī)器

30、，即當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常情況就會(huì)停止運(yùn)做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動(dòng)機(jī)器。在這過(guò)程中發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)中存在的弱點(diǎn)，要進(jìn)一步對(duì)設(shè)備進(jìn)行徹底維修或保養(yǎng)。“目視化管理”是通過(guò)“自動(dòng)化”就能實(shí)施了。這就杜絕了現(xiàn)場(chǎng)中過(guò)量制造的無(wú)效勞動(dòng)，防止生產(chǎn)不合格品的產(chǎn)生，也讓企業(yè)更好的解決生產(chǎn)中的難題。 第二豐田生產(chǎn)方式的開(kāi)展。 根據(jù)TPS杜絕浪費(fèi)的基本思想，就開(kāi)始了對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”與“自動(dòng)化”兩大支柱的實(shí)施。首先，對(duì)于工作的問(wèn)題要時(shí)常問(wèn)自己5個(gè)為什么？它有助于我們查明事情因果關(guān)系或者隱藏在背后的“真正原因”。根據(jù)對(duì)“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動(dòng)化”的研究就能夠引導(dǎo)出“均衡化”生產(chǎn)和“目視化管理”的生產(chǎn)手段。然后，徹底分析浪費(fèi)。提

31、高效率只有和降低成本結(jié)合起來(lái)才有意義。為此，就要以最少的人員（少人化）生產(chǎn)所需要的數(shù)量的產(chǎn)品為生產(chǎn)重心，再把每個(gè)操作以及相關(guān)組織聯(lián)系起來(lái)，以工廠為整體進(jìn)行提高。例如，在一條生產(chǎn)線上，10個(gè)人1天制造100個(gè)產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來(lái)考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是1天100個(gè)，每個(gè)人的生產(chǎn)率是1天10個(gè)。但是，如果仔細(xì)觀察生產(chǎn)線和操作人員的動(dòng)作，就可以發(fā)現(xiàn)，有生產(chǎn)過(guò)量的，有停工待料的。從時(shí)間和日期看，他們之間的生產(chǎn)效率非常不同。假設(shè)對(duì)此加以改進(jìn)可以減少2個(gè)人，結(jié)果，8個(gè)人能生產(chǎn)100件；如果不減少這2個(gè)人，1天就可能生產(chǎn)125件。看來(lái)，這25件就是生產(chǎn)能力的增加部分。實(shí)際上，在此以前每天就有生產(chǎn)12

32、5件的能力，只是由于不必要的作業(yè)和過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)把生產(chǎn)25件的生產(chǎn)能力浪費(fèi)掉了。這里就很好的發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)的源頭，以便減少閑置的人員，降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本。團(tuán)隊(duì)合作的重要性。TPS生產(chǎn)是按編組進(jìn)行的。10個(gè)人或者15個(gè)人做一項(xiàng)工作，是需要每個(gè)人都發(fā)揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業(yè)來(lái)說(shuō)，從原材料直到制成一件產(chǎn)品，也是每個(gè)角色通過(guò)分工合作才可以完成的。這時(shí)，團(tuán)體協(xié)作就更顯重要了。彼此協(xié)作共同完成了幾件產(chǎn)品，比起一個(gè)人在這一流水作業(yè)中完成幾道工序或鉆幾個(gè)孔重要得多。 第三豐田生產(chǎn)方式的體系 根據(jù)本國(guó)的國(guó)情，追求日式的制造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的制造方法。對(duì)于美國(guó)的汽車制造方式在當(dāng)時(shí)的日本是無(wú)法適應(yīng)的，因?yàn)闆](méi)有合適的生產(chǎn)設(shè)備。比如，美國(guó)的汽車車身的制造都是利用機(jī)器進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而日本卻用手工敲打出來(lái)的。這兩者相比，區(qū)別相差甚遠(yuǎn)。后來(lái)，日本人對(duì)沖壓床進(jìn)行的了細(xì)致的研究，從汽車車身的質(zhì)量與制造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批量的生產(chǎn)設(shè)備和手段，為以后制造出許多物美價(jià)廉的汽車。只制造有價(jià)值的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況是能制造汽車，但是要制造價(jià)格便宜的汽車，而不能不管市場(chǎng)而生產(chǎn)昂貴的汽車。這樣的話就沒(méi)有了消費(fèi)市場(chǎng)了。