元宇宙體驗公司薪酬管理分析

1、泓域/元宇宙體驗公司薪酬管理分析元宇宙體驗公司薪酬管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113280293 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113280293 h 2 HYPERLINK l _Toc113280294 二、 元宇宙發(fā)展推動算力、光網絡等技術升級，打開ICT需求新空間 PAGEREF _Toc113280294 h 3 HYPERLINK l _Toc113280295 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113280295 h 4 HYPERLINK l _Toc113280296 四、 項目基本情況 PAGEREF

2、_Toc113280296 h 5 HYPERLINK l _Toc113280297 五、 標桿管理的分類 PAGEREF _Toc113280297 h 7 HYPERLINK l _Toc113280298 六、 標桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc113280298 h 10 HYPERLINK l _Toc113280299 七、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc113280299 h 12 HYPERLINK l _Toc113280300 八、 平衡計分卡的提出 PAGEREF _Toc113280300 h 16 HYPERLINK l _Toc

3、113280301 九、 確定績效目標應注意的問題 PAGEREF _Toc113280301 h 18 HYPERLINK l _Toc113280302 十、 目標的制定 PAGEREF _Toc113280302 h 19 HYPERLINK l _Toc113280303 十一、 績效評價指標權重的確定 PAGEREF _Toc113280303 h 21 HYPERLINK l _Toc113280304 十二、 績效評價指標體系的設計步驟 PAGEREF _Toc113280304 h 24 HYPERLINK l _Toc113280305 十三、 績效評價周期及其類型 PAGE

4、REF _Toc113280305 h 25 HYPERLINK l _Toc113280306 十四、 績效評價周期的劃分依據 PAGEREF _Toc113280306 h 26 HYPERLINK l _Toc113280307 十五、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc113280307 h 29 HYPERLINK l _Toc113280308 十六、 績效信息收集應注意的事項 PAGEREF _Toc113280308 h 30 HYPERLINK l _Toc113280309 十七、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc113280309 h 31 HYP

5、ERLINK l _Toc113280310 十八、 績效溝通的原則 PAGEREF _Toc113280310 h 35 HYPERLINK l _Toc113280311 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113280311 h 37 HYPERLINK l _Toc113280312 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113280312 h 45 HYPERLINK l _Toc113280313 二十一、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc113280313 h 52 HYPERLINK l _Toc113280314 勞動定員一覽表 PAGERE

6、F _Toc113280314 h 52 HYPERLINK l _Toc113280315 二十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113280315 h 54 HYPERLINK l _Toc113280316 二十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113280316 h 57 HYPERLINK l _Toc113280317 二十四、 法人治理結構 PAGEREF _Toc113280317 h 59產業(yè)環(huán)境分析全年地區(qū)生產總值增長xx%；一般公共預算收入增長xx%（剔除減稅降費等因素，可比口徑實際增長xx%以上）；城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%；城鎮(zhèn)登

7、記失業(yè)率控制在xx%，城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人，超額完成年度目標任務。xx年，是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年。面臨的國內外形勢復雜嚴峻，區(qū)域經濟發(fā)展處于深度調整期、瓶頸突破期、動能轉換膠著期，“兩難、三難、多難”問題更加凸顯，“既要、又要、還要”任務更加繁重。越是考驗如火，越能淬煉真金。區(qū)域仍處在重要戰(zhàn)略機遇期的總體判斷沒有改變，經濟穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有改變，轉型蝶變、浴火重生的強大勢能蓄力待發(fā)，支撐高質量發(fā)展的紅利效應加速釋放。多重紅利交匯疊加，機遇就在腳下。完全有條件、有能力、有信心，應對前進道路上的各種風險挑戰(zhàn)，奮力趟出一條高質量發(fā)展路子來。xx年區(qū)域經濟社會發(fā)展主要

8、預期目標為：地區(qū)生產總值增長xx%以上；城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人，工作中努力實現(xiàn)不低于去年實際完成數，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內，城鎮(zhèn)調查失業(yè)率xx%左右；居民消費價格漲幅控制在xx%左右；一般公共預算收入增長xx%以上（可比口徑增長xx%以上）；固定資產投資增長xx%左右；社會消費品零售總額增長xx%以上；外貿進出口穩(wěn)中提質，吸引外資保持穩(wěn)定，增幅均高于全國平均水平；居民人均可支配收入增長xx%左右，其中城鎮(zhèn)和農村分別增長xx%左右和xx%以上；全面完成脫貧攻堅任務；全面完成國家下達的節(jié)能減排降碳約束性指標和環(huán)境質量改善目標。元宇宙發(fā)展推動算力、光網絡等技術升級，打開ICT需求新空間元宇宙對

9、沉浸式體驗要求高帶寬低時延，全方位多角度用戶交互沉浸式體驗需要速度達到Tbps量級，因此需要通過算力網絡與光通信網絡的協(xié)同融合，對通信技術提出更高要求，通信設施基石將是未來元宇宙相關投資的重點方向之一。同時，全球數據總量2025年有望增長至175ZB，數據流量需求大增將促進算力網絡迭代升級，網絡設備市場規(guī)模持續(xù)擴大，元宇宙中的算力網絡發(fā)展也是重點。元宇宙算力網絡發(fā)展依賴光網絡傳輸，光纖光纜、光模塊、交換機服務器市場前景廣闊。疊加在我國十四五數字經濟規(guī)劃促進千兆寬帶覆蓋推進，東數西算不斷推進，光網絡不斷技術升級變革將為我國元宇宙行業(yè)發(fā)展提供基礎設施保障，有望打開ICT市場新空間。內容端虛擬人To

10、B/C端應用全面發(fā)展，NFT作為通證連接不斷賦能。我國虛擬數字人行業(yè)整體市場規(guī)模不斷增大，下游場景有望持續(xù)擴展，ToB端方案不斷完善，ToC端利用元宇宙互動社交屬性滲透賦能各行業(yè)；上海市政府支持龍頭企業(yè)探索NFT交易平臺建設，互聯(lián)網公司紛紛入局，有望迎來發(fā)展新機遇。在元宇宙政策利好的大環(huán)境下，元宇宙的場景落地需要產業(yè)鏈中各個環(huán)節(jié)的協(xié)作，有望將新技術運用于文化旅游、醫(yī)療健康、金融科技等多個領域，實現(xiàn)產業(yè)數字化升級。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保

11、持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目基本情況（一）項

12、目投資人xxx有限責任公司（二）項目地點項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目實施進度項目建設期限規(guī)劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資21689.27萬元，其中：建設投資17920.83萬元，占項目總投資的82.63%；建設期利息515.93萬元，占項目總投資的2.38%；流動資金3252.51萬元，占項目總投資的15.00%。（五）資金籌措項目總投資21689.27萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）11160.01萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10529.26萬

13、元。（六）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：36300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：30186.53萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4457.56萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：14.48%。5、全部投資回收期（Pt）：6.70年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：16060.14萬元（產值）。（七）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元21689.271.1建設投資萬元17920.831.1.1工程費用萬元15074.831.1.2其他費用萬元2477.601.1.3預備費萬元368.401.2建設期利息萬元515

14、.931.3流動資金萬元3252.512資金籌措萬元21689.272.1自籌資金萬元11160.012.2銀行貸款萬元10529.263營業(yè)收入萬元36300.00正常運營年份4總成本費用萬元30186.535利潤總額萬元5943.426凈利潤萬元4457.567所得稅萬元1485.868增值稅萬元1417.139稅金及附加萬元170.0510納稅總額萬元3073.0411盈虧平衡點萬元16060.14產值12回收期年6.7013內部收益率14.48%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元2984.00所得稅后標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內在的結構方式上可以劃分為內部標桿管理、競爭標桿管

15、理、職能標桿管理、操作性標桿管理、戰(zhàn)略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標桿對象和標桿目標，1、內部標桿管理內部標桿管理是以組織內部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內部標桿管理通過辨識內部績效標桿的標準，確立內部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內信息共享；另一方面，可以辨識組織內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難

16、，原因在于除了公共領域的信息容易獲得外，有關競爭企業(yè)的信息，特別是一些內部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內部的競爭性標桿管理和行業(yè)外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業(yè)領先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容

17、上可分為流程標桿管理和業(yè)務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業(yè)績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業(yè)務標桿管理是通過比較產品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務的各要素組成部分，從而形成業(yè)務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策

18、略和市場定位，采取有重點的業(yè)務標桿管理目標和方法。5、戰(zhàn)略性標桿管理戰(zhàn)略性標桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉變。戰(zhàn)略性標桿管理主要是依據組織的產品和服務市場來進行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具

19、備可成長空間產品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標桿管理依據其要素特征可以分為產品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結構戰(zhàn)略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數據的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。標桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標桿管理活動時都應清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導

20、致我們推行的標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產業(yè)內尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數情況下，理想的比較目標應是完全不同產業(yè)的組織，因為同一產業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產業(yè)內容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應當尋找產業(yè)外的組織作為比較對象，通?？梢缘玫礁?、更實用的信息。（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經營管理實踐的活動。在鎖定標桿時，一個

21、不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構甚至組織文化中，組織應重視這些因素的作用和影響，采取相應的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結合。只有這樣，實施標桿管理才可能取得成功。（3）標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應包括實際操作的人員，即業(yè)務流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務流程需要改進的地方。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領導到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且

22、需要花費幾個月的時間制定一整套關于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質，把標桿管理簡單地當成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標桿管理，必須抓住學習創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)，以適應組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織

23、，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。平衡計分卡在應用過程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企

24、業(yè)的正常運轉產生消極影響。面對企業(yè)界的質疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內部流程的不科學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學。卡普蘭教授總結了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，

25、將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用。基于在應用過程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應用平衡計分卡應注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點。現(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復雜的外部環(huán)境中，當組織內外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應用基礎就會發(fā)生改變。作為管理者應當適時地調整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡

26、的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結果要與企業(yè)激勵制度相結合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促

27、使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業(yè)內部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質量的要求。績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關鍵一步，但恰恰這一步是不少

28、企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。績效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會嚴重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應用的積極性?？傊胶庥嫹挚ㄊ菍鹘y(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導向向塑造企業(yè)核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平

29、衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經銷管理系統(tǒng)成功經驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅動績效的衡量體系”

30、一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務指標和非財務指標的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經從作為績效考核的理念和工具轉化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產的開發(fā)與利用能力已經成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素。卡普蘭和諾頓總結了無形資產與有形資產的區(qū)別：無形資產的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產的價值是

31、潛在的。無形資產與戰(zhàn)略環(huán)境有關，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調程度。資產是相互配套的。無形資產與有形資產及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產如何轉化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產將如何影響內部業(yè)務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統(tǒng)考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅動因素相結合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據組織戰(zhàn)略從財務、客戶、內部

32、流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。確定績效目標應注意的問題績效指標是用來評價和衡量員工績效的標準或期

33、望值。在確定績效目標時，應同時確定評價績效的指標和標準。各級主管必須清晰地認識到這一點，只要確定一個目標，就必須有衡量目標的指標和標準，否則就無法對目標進行控制。除此之外，在確定部門的績效目標時，還應該注意以下幾個方面（1）重結果還是重過程。部門負責人除了帶領部門員工圓滿實現(xiàn)部門目標之外，績效評價的過程也應該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經是世界500強企業(yè)，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個原因就是公司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報表結果的好壞，而忽略對過程的監(jiān)控，使得公司經營管理者和員工行為短期化，最終導致公司的破產。從

34、績效管理來講，只看結果有時候是很危險的，要注意整個過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進行績效評價時也要注意過程中的正當性，而不能只注重結果（2）重員工認同還是重管理者認同。要讓員工對他的績效目標有很強烈的認同感，要讓員工深深地認識到績效的設定是他可以達成的，這是部門管理者要做的激勵工作。員工要達到目標，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當地給予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會把目標達到與加薪聯(lián)系起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工

35、承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結果受到什么樣的獎勵、獎勵程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團隊精神還是重個人表現(xiàn)。部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現(xiàn)，所以注重團隊精神的培養(yǎng)，不一定需要超級明星，而是希望有超級團隊。在做績效規(guī)劃的時候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個或少數幾個非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達到組織規(guī)定的目標，這樣的結果是沒有意義的。所以對于部門負責人而言，績效評價的重心就應該放在部門績效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效，組織發(fā)展了，然后才會有調薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是相輔相成

36、的，彼此是相互離不開的。目標的制定每年年初，員工都要和經理一起制定這一年的目標，經理和更高層經理制定自己的目標。這個目標包括員工的業(yè)務目標、行為目標和發(fā)展目標，在業(yè)務目標里，一個員工要描述未來一年里的職責是什么，具體要干些什么；如果該員工是主管職位的（supervisor），還要制定對下屬的指導（coaching）目標。在發(fā)展目標里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓。當然并不是自己想學什么就能得到什么培訓，這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標的制定，都是在主管的參與下進行的。主管會根據下屬的業(yè)績目標、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實的發(fā)展參考意見，因為主管在

37、工作中與下屬有最親密的聯(lián)系。1、業(yè)務目標制定。員工在制定自己的業(yè)務目標時，他必須知道誰是自己企業(yè)內部和企業(yè)外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。如果是主管，還應知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務目標盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標緊密結合。員工要在目標中明確定義自己的關鍵目標。一個主管還要制訂指導員工和發(fā)展員工的計劃，建立和強化團隊的責任感。2、GROWS目標制定。每個員工通過制定GROWS行為目標，來強化對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。3、發(fā)展目標制定。從員工的職責描述、員工的業(yè)務目標和主管那里來定義員工必須擁有的技能和知識，評估員工當前具備的技能和知識。參考

38、以前的業(yè)績評估結果，通過多種途徑的反饋和主管對員工的參考意見，能夠幫助員工全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀，這個評估結果對員工自身的發(fā)展非常重要。績效評價指標權重的確定績效評價指標權重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過程。對于既定的績效評價指標體系，當權重體系不同時其評價的結果也往往不同。對決策者來說，權重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？冃гu價指標權重確定的準確與否，直接決定了評價結果的信度和效度。權重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標體系的權重確定中，考慮到指標的數量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結合的方法，即首先由專

39、家根據自己的知識、經驗、智慧、信息和價值觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結果進行定量處理，將重要性量化為具體的權重值.使之能直接應用于指標值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，最終的指標權重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，從權重設定的引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。這種方法基本上是個人經驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專

40、家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關的其他人員。根據不同的評價對象和目的，為保證權重的科學性，專家構成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產生從眾心理、盲從權威等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務素質、語言引導技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復。然后通過中間人或協(xié)調員，把第一輪預測過程

41、中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關考績專家或有經驗的現(xiàn)場管理人員構成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關鍵內容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點

42、和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根據投票結果，贊成人數最多的備選方案即為所要的結果。5、三維確定法三維確定法認為決定一個指標權重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標的可實現(xiàn)程度、該指標的重要程度、該指標的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權重系數，其操作步驟如下：（1）指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數；（3）指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數在總綜合分數中所占的比例?？冃гu價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效

43、評價指標。組織首先要根據組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當地提取各個層面的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰(zhàn)略

44、目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂

45、和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調查法，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據績效評價及其結果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內工作表現(xiàn)進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一

46、個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發(fā)展以及財務統(tǒng)計方法和途徑的進步，績效評價的周期會

47、逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端?？冃гu價周期的劃分依據對于績效評價周期的劃分有多種依據，常用的劃分依據主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，其相應的績效反應周期就越長；反之，職務層次低，

48、工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優(yōu)點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統(tǒng)一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋

49、挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)

50、績反映期的長短劃分。根據組織的實際情況，也可以設定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現(xiàn)組織階段性目標的周期作為評價周期，根據實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那

51、就不一定非要進行改變與調整，這也是考慮到實際操作和成本問題。績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業(yè)務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工

52、作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而

53、不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經不是問題。績效信息收集應注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工

54、比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應該把主要精力放在收集第一手資料和事實數據上，而不是對事實的估計和推測，因

55、為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數據都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經過計劃和安排，按照一定的預定程序進行的溝通，它是由組織內部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報

56、等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據關鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應說明預期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者

57、和員工進行深入的思想交流，談論一些不宜公開的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關系，管理者在面談中可以根據員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關系為基礎，與組織內部明確的規(guī)章制度無關的溝通方式。在績效溝通中，恰當地使用非正式溝通方式，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的

58、距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式

59、已被絕大多數組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團隊中出

60、現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補充，我們應學會根據不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據，不負責任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務。績效溝通的原則在績效溝通過程中，需要重點把